财务一体化管理篇(1)

关键词:财务业务一体化;财务管理;职能转型

1引言

社会经济的发展促使市场竞争越来越激烈，在这种市场背景下，企业传统的经营模式，即财务与业务独立进行的模式，已经无法展示出其市场竞争优势。因此，很多企业都希望改变这种经营模式，转变财务管理职能，以推动财务管理和业务经营之间的有机统一，提升企业管理的效率，以期在市场竞争中保持优势地位。

2关于企业财务业务一体化

企业财务业务一体化即企业在运行过程中，通过应用一定的技术，使财务管理和业务工作之间信息共享，通过信息的匹配和共享，实现财务业务工作的有效融合，促进企业的经营管理。企业的业务包含内部业务和外部业务，这两方面的业务都会涉及财务相关事项，因此，在财务业务一体化过程中，内部业务和外部业务都应该受到重视。一方面，企业的日常业务会涉及资金的流动，有资金的流出，也有资金的流入，资金的流动就会产生财务数据，需要通过财务系统处理这些数据，经过数据处理，将结果反馈给业务系统，实现财务业务一体化发展;另一方面，企业经营中不可避免地涉及外部业务，例如银行结算业务、账款催收业务等，这些业务也都会涉及财务管理工作，因此，需要实现外部业务与财务工作的一体化。企业经营中外部业务涉及财务事宜，可以将相关数据或者信息传输给财务系统，经过财务系统处理之后，将结果反馈给相应的业务系统，实现财务业务一体化。

3企业财务业务一体化建设中存在的问题

3.1财务系统与业务系统编码不同

财务系统和业务系统编码的不同会影响到企业财务业务一体化的建设。当前，很多企业的业务管理系统会有一套编码，而财务管理系统也会有编码，但两者的编码不同。两种系统编码的不同，导致业务活动中产生的信息难以有效传输到财务系统之中，使财务系统的信息处理结果与实际不匹配，阻碍企业的高效运转。

3.2业务系统和财务系统编写规则不同

企业业务系统和财务系统在编写流程的时候侧重点不同，所以会产生不同的运行规则。企业财务系统和业务系统运行规则的不同，导致两种系统之间难以实现有效的融合，进而阻碍财务业务一体化发展。企业在编写业务系统的时候，通常会以业务流程为主要考量，所编写的业务流程大都便于业务操作，能够顺畅运行并及时得到业务经营的结果。在这种条件下，要实现财务业务一体化并不容易，在业务系统中反写财务计算结果，这是部分企业会采取的一种方法，这种方法具有很强的局限性，其几乎没有减轻工作量，反而会威胁到业务系统的平衡。这种操作也会给审核和对账带来麻烦，影响财务人员的正常工作。

3.3财务和业务系统不同步

企业经营的过程中会出现财务和业务系统不同步的问题，阻碍财务业务一体化的发展。企业的业务系统主要是跟进企业的经营，了解企业的经营情况，并及时反映企业的经营效果。企业的财务系统则需要核对企业的业务数据，计算业务数据，并通过计算的结果反映企业的经营结果。由企业经营过程中的业务系统和财务系统的作用可以看出，为了企业更好的运转，应该实现企业财务与业务的一体化，让两者之间互通，及时实现数据的处理和反馈。但是当前部分企业的财务和业务系统还存在不同步的现象，财务系统需要对企业的经营业务进行核算，如果两者不同步，财务核算中出现问题并将问题反馈给业务系统的时候，业务系统可能已经完成了那部分的工作，难以再对工作中存在的失误进行调整。这种财务核算落后于业务运行的工作程序，无法及时反馈企业的经营状况，阻碍企业对业务的管控。

4实现企业财务业务一体化的有力措施

4.1科学融合财务和业务管理工作

企业经营过程中，财务系统和业务系统存在一定的矛盾，阻碍了财务业务一体化的发展。为了有效解决这一矛盾，需要采取措施，科学融合企业的财务和业务管理工作。首先，可以保持原有的管理方式不变，应用原有的财务核算程序，在这个基础之上，将企业经营的内部业务元素进行分类处理。实现业务元素分类处理之后，可以分析财务核算和业务管理中这些业务元素的影响程度，据此进行科目分类。其次，科学融合财务和业务管理工作的时候，如果完善业务管理流程难以实现，就可以通过核算项目的维护来完成。

4.2加强部门信息共享，促进财务业务一体化

企业部门之间的信息共享难以实现，就会影响到企业财务系统和业务系统的一体化运转，阻碍企业财务业务一体化的进程。为此，企业应该完善两个系统之间的信息共享，促进一体化的发展。首先，实现信息共享，需要企业业务工作人员加强与财务工作人员之间的交流，以便于业务发生变化，可以及时将信息传递给财务部门，使财务系统采取相应的措施。其次，可以实现财务和业务系统的有效融合，集中处理数据。企业可以统一财务系统和业务系统的编码，建立通用的编码结构，让财务和业务可以在一个平台上维护基础信息，从而实现信息的共享。这种信息共享模式的形成，能够有效提升信息传输的效率，减少问题的产生。

4.3重组业务流程，完善财务信息

企业在经营的过程中，如果业务流程与财务流程不匹配，就会出现信息不对等的问题，这种问题会导致财务核算的结果与业务经营不相符，无法反映企业真实的运行状况。为了完善企业的管理，保证信息传输的有效性，应该重组业务流程，使业务流程中产生的信息能够有效传递给财务核算流程，实现业务经营和财务运算的一致性，促进企业的合理运行。企业经营中还存在财务事后核算的问题，这个问题会导致业务出现的问题无法得到及时有效的反馈，影响企业对其真实运营状况的掌握，因而，要实现企业经营中财务和业务的一体化发展，就需要改变这种核算方式，避免财务核算流程落后于业务流程而产生信息不对等的现象。

5企业财务管理职能转型的有效策略

5.1健全企业财务业务一体化建设

要促进企业管理职能转型，就需要促进企业财务业务一体化，健全一体化的建设。首先，企业要健全财务业务一体化的建设，就需要掌握生产经营状况，同时还应该了解财务管理状况，寻找两者一体化中存在的问题。找出财务管理工作和业务经营工作之间一体化中存在的问题之后，应该分析这些问题，寻找问题产生的原因，根据问题的不同情况，寻找问题的解决方法，并分析这些解决办法能否实现。之后，根据分析结果制定促进一体化建设的详细设计和规划，设计规划需要包含阻碍一体化建设的问题以及产生的原因、当前一体化建设的成果以及在此基础上如何进行下一步的措施，一体化的建设中还会应用到很多硬件设施和软件设备，也会耗费一定的资金，因而设计规划中也应该注明健全一体化建设所需要耗费的资金、软硬件设备等。其次，企业做好财务业务一体化建设的规划设计之后，需要采取措施实施规划方案。为了有效推进设计规划的实施，企业可以设置部门监督管理财务业务一体化的建设，及时发现一体化建设中存在的问题，及时解决问题，进而推动一体化的有序进行。企业也可以加强财务部门和业务部门之间的联系，提升两部门之间的熟悉程度，进而促进一体化的建设。

5.2强化风险控制

要实现企业财务管理职能的转型，需要强化风险控制工作，财务风险控制是企业财务管理工作中重要的一部分，合理控制财务风险能够提升企业的经营效果，减少企业的经营损失。强化风险控制工作需要从两个方面来完成:一方面，企业需要进一步加强财务风险的管理，在财务业务一体化的基础上，应用大数据相关技术，健全企业内部风险控制体系，风险管理体系中可以使用预警系统，对财务风险做出预警，提出解决措施。针对财务管理中存在的风险，做出风险报告，进而避免财务风险;另一方面，企业应该推动财务管理职能的转变，在原有的控制财务风险的基础之上，还应该重视价值的创造，使财务工作可以创造价值。此外，还应该合理调整财务部门的职能，之前财务部门需要对业务部门的业务进行核算，实现对业务经营的管理。调整改善之后的财务部门在原有职能的基础之上还可以服务于业务。在业务实施之前，财务部门可以针对业务的实际情况，对业务所能带来的价值进行合理的测算，并将测算结果反馈给相关部门，给其业务的实施提供一定的参考。

5.3提升财务管理人员的专业能力

财务管理工作人员在一定程度上决定企业财务管理工作的效果，因而企业要实现财务管理职能的转型，就应该提升财务管理人员的专业能力。随着信息技术的发展，财务管理工作的信息化程度越来越高，部分工作人员的信息化技能还存在不足，影响财务管理工作的开展。对此，企业应该对财务管理工作人员进行专业的信息化培训，使工作人员都能够准确操作财务管理的信息化系统。因为技术会不断更迭，所以企业应该定期对工作人员进行新技术的培训。企业还可以健全财务工作人员的管理体制，针对不同工作人员的需求进行不同的培训，促进财务工作人员的专业能力的提升。

6结论

总体而言，企业经营中实现财务管理和业务经营的一体化，能够提升企业的经营效率，使企业在市场竞争中处于优势地位。虽然当前企业财务管理和业务经营中存在一些问题，阻碍了一体化的发展，但是企业可以采取适当的措施，有效解决这一问题，实现财务管理职能转型，推动财务和业务的一体化发展。技术还在更新，市场仍在发展，企业应该不断探索，完善财务业务的一体化建设。

参考文献:

［1］宋开慧.浅析业务财务一体化与财务管理职能转型［J］．财会学习，2019(25):19，51.

［2］李立成，金翠霞，徐明一，等.基于XBRL的财务业务一体化模式构建［J］．会计之友，2019(15):34－38.

财务一体化管理篇(2)

关键词：企业；财务业务一体化；财务管理职能转型

现阶段，我国各领域都开始进入深化改革时期，要想实现持续、健康发展，企业也应遵循当前市场整体发展趋势，进行内部改革，并尤为注重财务管理体系的完善，构建财务业务一体化模式，推进企业内部财务信息的共享，提升财务人员的工作效率及工作质量，并有效避免因财务人员主观意识而造成的数据不完整、信息不准确等情况，实现高效的财务管理工作。

一、企业财务业务一体化概述

我国企业传统财务管理中，财务与业务系统相分离，产生了加工后数据无法运用等问题[1]。财务业务一体化是基于现代化管理思想和方法，借助计算机网络技术优势的一种财务管理模式，能够更加直观的反映企业实际经营情况，通过对信息管理平台的运用，实现财务信息的传递和共享，将会计信息与会计实务充分融合，从而为企业管理人员提供更具有效性、更加具体的财务分析信息。再当前市场经济条件下，企业需要面对极为激烈的竞争局面，必须要尽快实现财务业务一体化，并结合当前市场经济角度，开展企业财务管理职能转型工作，从而实现企业财务管理工作的进一步优化，使其市场竞争力得以进一步增强。

二、企业财务业务一体化与财务管理职能转型面临的困境

（一）缺乏财务管理创新意识

当前一些企业缺乏财务管理创新意识，忽视财务管理信息化建设，认为应将更多的精力放在先进生产技术的研究和改善上，从而获取更好的经济效益。这便使企业对财务业务一体化与财务管理职能转型工作的重视度大大降低，无法意识到这一工作能够为企业带来的长期效益，从而导致企业财务管理水平始终难以得到有效提升，且一旦财务信息管理出现问题，则会给企业带来严重的损失。

（二）财务业务一体化融合不充分

企业在落实财务业务一体化的过程中，也出现了二者融合不充分的情况。财务管理与业务之间的有效融合，是实现一体化的重要条件[2]。企业需要建立一体化信息系统，将所有业务信息输入到系统中，并运用计算机网络将信息传递给财务管理部门，从而获得业务授权，并予以执行，使企业财务管理工作能够与业务活动同步执行。但是一些企业在二者融合过程中，存在信息系统兼容性不足等问题，导致融合不充分，企业各环节信息无法实现统一和同步，信息难以得到及时的传递和共享，无法充分发挥其利用价值，导致企业整体运营效果不佳，甚至给企业造成了一定的经济损失。

（三）缺乏合理的组织体系

当前很多企业都存在组织体系不合理的情况，多强调等级制度。并在企业中运用三层金字塔体系，将整体组织分为决策层、管理层和执行层[3]。同时，在信息沟通方面，各个层次的信息交流只在上下级之间，信息传递方式为垂直传递，需要逐级层层呈报，一定程度上限制了信息传递的速度，影响了信息的时效性，出现的问题难以得到及时有效的解决，阻碍了企业财务业务一体化进程。

（四）财务管理人员适应性较差

在企业财务业务一体化与财务管理职能转型过程中，很多财务管理人员难以适应新的工作流程、工作要求，仍在工作中运用原本的工作方式，导致一体化模式无法得到有效执行。同时，在实现一体化和职能转型后，部分财务管理人员也无法适应随之变化的岗位要求，专业水平、业务素养、判断能力、问题解决能力等，都存在严重的不足，无法确保执行力度与执行有效，导致企业财务业务一体化流于形式。

三、企业财务业务一体化与财务管理职能转型推进策略

（一）引入现代化新型管理理念

企业在管理工作中，企业管理者应积极引入现代化新型管理理念以及科学的会计理念、方法[3]。并充分认识到企业财务业务一体化与财务管理职能转型的重要意义，在财务管理中融入集约化、精细化管理理念，加强财务管理的信息化建设，以实现对其财务管理水平的进一步提升。

例如某企业在其财务管理工作中，积极引入新会计准则及方法，在其凭证打印功能中，添加了利润中心字段，并推动移动两票业务发展，实现了对其库存统计分析报表等财务资料的进一步优化，为企业管理者在物资采购方面的决策，提供了更加科学的参考依据。

（二）优化融合与转型准备工作

企业财务业务一体化与财务管理职能转型，是企业发展中的一项长期工作，因而，为避免融合不充分或是转型不成功等问题的发生，企业还需在该项工作的正式开展前，做好相应的准备工作。首先，在财务业务一体化方面，企业应先结合企业实际需求、现存问题等，制定明确的融合方案，并对方案进行可行性分析，充分满足财务业务一体化需求。方案内容中应包含企业当前实际情况、财务业务一体化目标、任务开展的投资预算等，并请专业人员对方案进行分析，确保方案能够有效实施。同时，企业应建立专门的财务业务一体化工作效率，组内成员由经验丰富的财务管理人员、高素质信息技术人员等共同组成，从而确保二者的顺利融合。其次，在财务管理职能转型方面，企业应先树立足够的信心，做好思想准备。注重将传统财务管理模式种的财务考核、记账等方面职责融入到业务管理中，避免这些职能的独立存在，并提前组建适应财务管理职能转型的人才队伍，从而确保财务管理职能的转型任务的顺利完成。

（三）构建合理的组织体系

企业应对当前的组织体系进行调整，构建适应财务业务一体化与财务管理职能转型的组织体系。首先，应适当减少组织结构层次，缩减管理人员数量，实现组织架构扁平化发展[4]。从而对原有的财务业务工作流程进行进化，避免因过长工作流程而造成的时间浪费，提升工作效率。同时，这一流程的简化，也能够加快信息传递速度，充分保证信息的时效性，使管理者的决策更加具备针对性，对市场变化进行及时反应。其次，将财务业务权力下放，减轻管理人员工作负担，使其只需对关键决策进行处理即可，在提高工作效率的同时，提升事务处理准确性，实现企业的高效运行。

（四）增强财务管理人员适应能力

要想保证企业财务业务一体化以及财务管理职能转型工作的有效执行，企业还应增强财务管理人员的适应能力。首先，企业应加强宣传力度，使财务管理人员意识到这一工作的重要性，正确认识且主动参与该项工作。其次，企业应构建有效的人员培训机制，对培训方式及内容进行优化，着重培养工作人员的信息处理能力、问题解决能力，提升工作人员的整体能力素养，使其能够尽快适应优化后的业务流程，提升企业运行效率。最后，应对财务管理人员的信息技术水平进行重点提升。财务业务一体化的实现，是建立在相关信息软件基础上的[5]。因而，财务管理人员必须具备良好的计算机操作水平，企业应要求财务管理人员在日常工作中运用信息系统软件完成工作，提升工作效率，并在应用中发现当前软件的不足之处，及时反映，以便推动企业系统软件维护工作的进一步完善，确保企业财务业务一体化的有效落实。

四、结论

企业财务业务一体化与财务管理职能转型，是当前我国企业发展的必然趋势和重要任务。在这一过程中，还存在着众多的问题，需要企业积极引入现代化新型管理理念，优化融合与转型准备工作，构建合理的组织体系，并增强财务管理人员适应能力，从而实现企业财务管理水平进一步提升，促使企业管理工作精细化发展。

参考文献：

[1]刘岳华，魏蓉，杨仁良，张根红，李圣，肖力.企业财务业务一体化与财务管理职能转型――基于江苏省电力公司的调研分析[J].会计研究，2013，10（10）：51-58.

[2]彭贵华.浅谈财务业务一体化与财务管理职能转型――基于企业信息化环境下[J].中国商贸，2015，1（1）：56-57.

[3]贾铮.陕西省电力企业财务业务一体化与财务管理职能转换问题分析[J].陕西教育（高教），2014，7（7）：66-74.

[4]余笑冰，罗红华，王亮.基于云管理的企业财务业务一体化信息系统实施方案研究[J].商业会计，2014，8（16）：125-127.

财务一体化管理篇(3)

关键词：医疗企业财务一体化 信息平台 财务管理

近年来，随着经济的不断发展，广大患者及家属对医疗卫生的质量以及效率均有了更高的要求，由此可见促进医疗企业财务一体化管理，实现医疗财务管理的改革是医疗企业发展的必然趋势。本文便针对医疗财务的一体化管理推进进行分析探究，从而提出相应的解决对策。

一、医疗财务一体化管理主要策略

（一）强化领导重视，促进部门关系协调

推动医疗财务的一体化管理首先便需要领导方面的足够重视，有关领导在医疗财务的一体化改进中发挥出其指挥大局、协调全体的作用从而为财务一体化的改革推进奠定良好的基础。除此之外，医疗财务的一体化管理涉及到财务部门以及临床科室以及药剂科和人力资源处等众多的部门，为此推进医疗财务一体化进程势必要将各个相关部门协调统筹起来，发挥集体的力量推动改革的快速实现。

（二）放眼长远全局，服务整体

所谓的财务一体化管理便要求针对医疗企业全局做到全面而细节化的管理服务，为此便需要在综合考虑当前发展需要的同时还需要针对未来长远的发展展开协调调整。财务一体化管理不仅需要方便医疗财务管理，还需要通过一体化的管理模式促进整个医疗企业的整体发展建设。

（三）重塑财务流程，建设动态维护机制

财务的一体化管理有必要按照医疗财务的核算机制对其各个业务元素进行分类研究，对于财务中有关的会计科目进行分类管理，从而便于相关方面的账务查询，具体包括账目明细以及总账凭证盒原始的单据等方面账务的查询。除此之外，还可以根据多层级辅助核算的方式对各类财务账单进行动态实时的监控。

二、医疗财务一体化管理的原则

（一）遵守相关法律法规，研发新型平台产品

根据财务部和卫生部在2010年联合颁布的《医院财务制度》和《医院会计制度》的说明中发现，对于医疗卫生企业的财务管理相关部门发展财务一体化的管理需要符合新的财务管理制度，合乎新的会计制度的标准规范。不仅如此，对于医疗企业的财务管理一体化发展的推进还要求院方结合一系列的管理措施展开较为完善的发展管理。具体落实到实处可以引入高标准实力强的IT企业管理，通过学习企业先进的财务管理思想研发出一个融合化的具有医疗特色的行业财务管理平台，使其兼具包括成本以及项目和合同在内的各项信息化管理的发展模式。

（二）促进财务精细化管理，研发科室使用模块

财务一体化的管理加以精细化核算，最为主要的一点便是给予其收入和支出方面的管理规划，针对成本核算以及后期的报表数据分析对其进行精细化发展。落实到实处便是针对临床等各个科室以及后勤等众多相关部门的财务情况进行细节化的计算管控。在此基础上引入计算机信息化系统，将医疗体系中各个部门的财务收支状况进行系统化的核算处理记录，最终实现对财务系统的整体成本数据分析以及效益计算等多个财务报表，从而实现医疗企业内部的财务状况一目了然的效果。在医疗企业内部进行各个科室之间使用终端模块的发展同样亟需推进研发进程，从而推动医疗企业财务报审等程序的网络化进程。这样一来，医疗企业的员工便可以对企业的财务使用情况进行监督并对个人的工资情况进行查询。

（三）全面加强预算管理，强化成本控制管理

医疗企业内部的财务一体化管理有必要进行全面化的预算方案管理，特别是对财务的预算管理编制以及财务审批等考核制度的推行。根据国家对相关方面提出的预算编制规定对企业内部的财务管理状况进行全面的预算审计，根据企业的财务活动情况对预算的支出进行审计预算。

三、医疗财务一体化信息平台的构建

（一）全面整合医疗资源，搭建完整的信息平台

医疗企业内部的管理体系运营中，对于财务系统的管理以及相关方面数据的统一最为重要和关键，必要时可以针对财务部门的具体状态进行相应的调整，将企业业务部门以及财务部门的资源加以整合起来进行应用，有利于促进医疗企业的卫生系统实现实时的信息管理。特别是对企业内部的会计凭证以及各个部门的绩效考核和预算数据参考等进行自动化的成本数据生成，从而促进数据采集系统将各个部门间的财务信息及时准确的上传到企业内部的财务一体化平台管理中，这样的信息财务管理模式将原本一个个独立的个体数据集中到一个界面之中，实现信息的系统化整合化管理。

（二）搭建决策分析平台，建立全程监督机制

一体化的财务管理信息系统平台的发展建立在实现了对医疗企业的财务管理领导职能的同时也为企业内部的领导层对财务方面的数据掌控管理提供了便利的渠道，从而有利于相关方面的领导对企业的财务运营状况进行多角度全方位的管理，最终提高医疗企业的财务决策能力以及持续稳健发展的能力。在医疗企业的财务一体化管理模式中，通过引入计算机网络信息化的管理模式实现了对财务的收支情况进行全程有效地监督，在现行的财务管理框架之下进一步发展全面预算的管理模式，从而实现对企业内部财务的事前预先控制。对于各个科室间的财务经营状况，则需要发挥成本控制以及绩效管理的激励作用，实现对财务请款的事后管控。

参考文献：

[1]薛杰远.浅议医院固定资产管理[J].合作经济与科技.2011，27（15）：47-49

[2]荣素芳.对我国医院财务管理中存在问题的探讨[J].企业导报.2011，12（06）：52-53

财务一体化管理篇(4)

一、财务一体化管理的重要性

在两院区一体化管理之初，财务管理存在着一系列的难题与困境。首先，由于两院区分别为省级与市级医院，采用着不同的收费系统、物资管理系统与ERP系统，因此两院区财务信息无法兼容共通，对数据采集、数据统计与监督管理造成了极大的不便。其次，两院区的合同管理与工程管理采用了省级与市级两套不同的标准与流程，造成了财务监督的困难与资源的浪费。另外，滨江院区没有配备财务负责人，在职财务人员均为新入职的市级编制人员，缺乏工作经验，无法单独胜任滨江院区的财务工作。为了解决一体化管理进程下的财务管理难题，A院采取了一系列对策来加强财务管理与财务监督。

二、财务一体化管理的具体做法

在财务一体化的管理模式下，A院采取了资金集中管理，流程统一规范，核算有分有合，人员轮岗互通等一系列措施，并在以下几个重要方面做了规范管理。

（一）合同管理

加强合同管理，推进两院区合同管理的一体化能更有效地规避风险，维护医院合法权益并实现资源合理配置。针对像医疗器械维保合同、医用气体采购合同、医疗废物处置费合同与医院办公用品合同等两院区均有需求的支出，A院采用两个院区，一份合同的管理办法，以集团化优势压低招标价格，节约成本开支。同时，在合同内分别框定解放路院区与滨江院区各自所占的数量与金额，并将折让部分金额按比例分摊至两个院区。此外，在合同中列明，滨江院区的发票需单独开具，以便财务根据发票入库、统计分析与监督管理。

为了避免两院区间重复付款与超合同金额付款，A院在OA系统内完善了信息化合同管理系统，将每份合同的编号、名称、内容以及总金额导入平台，由临工部或后勤中心经办人将每次的付款金额录入到相关合同下，若超出合同金额，系统将禁止录入。财务人员在平台上审核确认本次付款金额的同时，还能根据往期付款记录统计出解放路与滨江院区分别的累计付款额，有效地避免了重复付款，防止了两院区的超额付款。在合同管理系统的基础上，财务人员还对一事一议的后勤零星付款合同设计了付款审核表，以医用混合气体采购合同为例，滨江院区的付款审批表如表1所示，其中明确了两院区的合同总金额与合同时间，登记了滨江院区每次付款的时间、金额与累计付款金额，在备注栏中，财务人员根据合同管理系统统计出解放路院区累计付款额。这样一来，既能一目了然地统计两院区分别已使用的合同额度，又能很好地控制合同总额，规避超额超合同期付款的风险。

（二）材料物资管理（以药库管理为例）

实现两院区材料与物资管理一体化是提升两院区医疗服务质量的重要组成部分。以药库为例，A院为了解决一体化管理初期两院区不同库房管理软件无法兼容与对接的难题，停用了滨江院区的老系统，统一使用解放路院区药品管理系统。对两院区的药品统一采购、统一入库、药品字典统一维护，并由解放路药品保管员将滨江院区的药品出?熘帘踅?药房。在此基础上，财务人员在医院IT中心的支持下，对药库管理系统软件进行了优化，新增财务总账模块，将原解放路院区药库设为母药库，滨江院区设为子药库，对母子药库进行合并管理，实现对各类财务数据合并统计，统一财务管理。

通过对两院区药库的一体化管理，A院实现了两院区数据库的互连互通，对药品流通中的信息进行全程控制，使药库管理系统可提供个性化的数据查询与统计功能，财务总账实现药品各项数据的综合统计功能。由此，财务人员既确保了药库会计核算的及时性、准确性与完整性，又避免了一体化前繁琐的数据统计，提高了工作效率，为医院的管理决策提供了准确的财务依据。

（三）会计核算管理

为了加强两院区会计核算一体化管理，A院首先对信息化系统与平台进行了合并，两院区共用一套HIS系统、库房系统与ERP系统，并在每个系统下单独设立滨江院区模块，从原始数据的采集开始就做到数据共通，可分可合。

除了对原始凭证的要求进行规范外，A院还在用友ERP系统资产类科目相关二级科目下，增设“滨江院区”子科目，用于单独核算滨江院区的资产，例如，“固定资产”科目下，增设“滨江院区”，并在“滨江院区”下再设一般设备、专用设备等明细科目。对于收入与费用，则在摘要与类别中将两院区区分开来。

在此基础上，财务人员可以及时、有效地编制两院区各自的财务报表与合并报表。

（四）成本核算管理

通过有效的会计核算管理，卫生材料费、药品费、固定资产折旧费、无形资产摊销费、提取医疗风险基金与其他费用这六类成本已经实现了两院区数据可分可合。但是，一体化管理模式下，A院相当一部分临床科室对两院区人员打通管理，定期对两院区人员排班进行调整，绩效实行大科合并管理，并对本科室人员绩效统筹分配。这样一来，财务人员统计到的某科室绩效便为该科两院区的总额，虽然在合并财务报表中，并不会对医疗成本造成影响，但在两院区单独的财务报表中，会造成收入与成本不匹配的现象。为了提高会计信息质量，财务人员通过人事科、客服中心统计了每月的科室排班，并按照每月科室人员在两院区的排班对绩效工资进行重新分摊，确保了两院区人员经费的准确性。

（五）财务人员管理

财务科在一体化、同质化管理下对两院区人员实行统一管理、统一调配。将原有市级编制财务人员安排至解放路院区轮岗，加强对两院区财务人员的沟通与培训。同时，在滨江院区设立会计与出纳岗位，受解放路院区统一管理，负责滨江院区日常财务工作。另外在滨江院区委派一名副科长，负责对滨江院区财务管理工作的监管。

三、取得的成效

（一）提高会计信息质量

财务一体化管理可以促进财务人员的经验交流，加强财务人员的能力培训，在提高财务人员综合素质的同时，规范了财务管理要求，统一了财务管控标准，加强了内部控制的力度，从而提高会计信息质量。

A院一体化财务管理模式下，既做到了财务人员集中管理，又做到了财务信息可分可合，为医院的战略决策提供了真实、可靠的的数据支持。

财务一体化管理篇(5)

会计是一个经济信息系统，企业会计是会计的主体。财务会计与管理会计是企业会计的两个重要分支。财务会计与管理会计是现代会计两大基本内容，管理会计与财务会计源于同一母体，共同构成了现代企业会计系统的有机整体。两者相互依存、相互制约、相互补充。管理会计与财务会计所处的工作环境相同，共同为实现企业的企业管理目标和经营目标服务；管理会计所需的许多资料来源于财务会计系统，其主要工作http://内容是对财务会计信息进行深加工和再利用，因而受到财务会计工作质量的约束。同时管理会计信息有时也使用一些与财务会计并不相同的方法来记录、分析和预测企业的经营状况；财务会计的改革有助于管理会计的发展。财务会计主要通过企业定期的财务报表，如资产负债表、损益表和现金流量表等，为外部与企业有经济利害关系的投资人、债权人和政府有关部门提供企业服务。相对财务会计，管理会计侧重于企业内部的经营管理和决策时对技术与方法的“应用”，以提高经济效益为目的，为企业内部管理者提供经营管理决策的科学依据为目标而进行的经济管理活动。虽然管理会计为了满足企业内部管理决策，从传统的会计系统中分离出来，成为与财务会计并列的独立领域，但是在会计行业不断的发展过程中，我们无处不感受到“管理”与“会计”的融合。

1 管理会计与财务会计一体化的原因

1.1 内容侧重点的互补使企业内外兼顾

财务会计的侧重点在于根据日常的业务记录，登记账簿，定期编制有关的财务报表；管理会计的侧重点在于针对企业经营管理遇到的特定问题进行分析研究，为企业管理人员提供预测、决策和控制考核所需要的信息。日常工作中管理会计并没有重复财务会计的工作过程，而是将财务会计提供的数据资料做了进一步的分析与扩展。所以可以将二者的关系概括为基础与建筑的关系，管理会计离不开财务会计提供的日常基础性的资料数据，财务会计也是依赖管理会计对基础数据的整合与加工才能更好地为企业的经营管理增添色彩，而不是只起到记录的作用。所以二者的一体化可以更好地完善企业的经营管理，实现利润最大化的目标。

1.2 时间范畴紧密相连

我们可以简单地将财务会计时间范畴概括为过去和现在，将管理会计归纳为过去、现在和未来。财务会计记录实际工作完成的情况，对企业生产经营活动做历史性的描述。而管理会计主要是对未来的分析预测，依据所掌握的信息和计划，对尚未发生的事项进行指导和处理。财务会计与管理会计的时间范畴紧密相连涵盖了企业概括总结过去、记录分析现在、预测指导将来的整体时间范围。在时间上的环环相扣加强了企业对时间的控制力度，提高工作效率，促进工作流程的完善，更好地创造效益，提高企业的综合素质。

1.3 服务对象殊途同归

财务会计的服务对象主要是企业外界有经济利害关系的团体和个人；管理会计服务对象主要为企业内部经营管理人员。二者的服务对象可以共同概括为企业整体。存在意义都是为了改善经营管理，实现最优管理决策，提高经济效益服务，二者殊途同归，所以管理会计与财务会计的一体化趋势也是它们自身性质所决定的。财务会计与管理会计的融合将形成一个集事前预测决策、事中控制、事后分析评价在内的全面核算与全程管理有机结合的管理核算型会计系统，二者不仅在逻辑上紧密联合，若能在实务中共同协作，

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便可以充分发挥会计在企业管理信息系统中的核心子系统作用，更好地为企业运行服务。

2 促进财务会计与管理会计一体化的对策

2.1 从事前预测入手促进一体化

在对会计信息整理过程中，会计凭证是所有会计工作及管理会计运用的基础信息来源，也是最基础的数据库管理的信息来源，更是财务会计与管理会计联系、融合的媒介。现行的以货币为单位，仅有财务会计借、贷方记录的会计凭证显然很难满足上述需要，因此必须对会计凭证的记录形式和输入方式进行重新设计。会计凭证记录形式的变化可以主要表现在两个方面：一是在原有财务会计科目的基础上，增加统计信息代码，以求在基础上为管理及会计工作做好准备，避免以后在运用中的重复筛选；二是增加备用信息栏，以记录管理会计所需的非货币信息，使会计信息更加完善，整体提升会计部门的工作效率，为财务会计与管理会计的一体化形成打下良好基础。

2.2 从事中决策入手促进一体化

财务会计的工作过程中，采集基础数据的收集填写过程可以概括为会计确认和计量以及填制会计凭证的过程，财务会计的分类账、总账和会计报表都可以看作是模型运算的结果。而对管理会计而言，基础数据的采集过程就是对财务会计循环中的原始信息挑选的过程，然后进行计算、对比、差异分析，并产生相应的报告，http://为事后分析评价做好准备。由此，财务会计和管理会计的基础数据可以通过将原始信息源合并的方法达到一致兼容。基础数据的统一确定，为财务会计与管理会计事中决策的统一提供便利，使二者的一体化更进一步。

2.3 从事后分析评价入手促进一体化

财务一体化管理篇(6)

预算是企业内部控制的有效手段,强有力的预算管理能较好地控制企业成本及财务风险,确保企业的资金链能顺利运转.当前,在企业的实际预算管理中,预算管理大多较为弱化,使预算工作往往流于形式,无法有效地为实现企业的目标和战略服务.因此,建立以预算为核心的财务管理一体化信息系统,对预算管理进行动态监控,实时分析,实现对财务管理程序化、标准化、透明化,以避免在预算执行过程中出现超预算等现象.从预算管理定义出发,分析了企业财务预算管理存在的问题、财务管理信息系统一体化解决方案、预算管控下的财务管理一体化建设内容等,以期为企业的预算管理相关工作提供一定的指导性意见.

关键词:

预算;财务;一体化;信息;建设

1预算管理定义概述

预算管理是指对企业的业务预算、资本性支出预算、筹资预算及财务预算等进行管理.业务预算是指企业基本业务活动的预算,它因不同业务类型而异.资本预算是对企业的长期投资业务及其他筹资业务进行费用预估的工作,具体包括资本支出预算和一次性专门业务预算等.筹资预算是对企业生产经营所需资金来源进行预测和规划,具体包括长短期借款、应收款和股票和债权发行等;财务预算则综合反映了各项业务对企业现金流量和经营成果的影响,从而有效地规划企业的现金流量和经营成果.预算管理的环节主要包括:

(1)预算编制,是以预算目标为依据,对预算总目标的具体的量化处理;

(2)预算审批,即根据企业的具体业务流程,将预算申请提交给具有审批权限的工作人员进行审核和批准;

(3)预算执行,是各级预算负责人发挥主观能动性,并通过各项调控和人的主动性努力完成预算目标,是预算的具体实施和预算控制的核心环节;

(4)预算调控,是预算执行过程中的日常控制职能;

(5)预算评价,对预算结果进行评估等.

2企业财务预算管理存在问题分析

2．1预算管理系统较为独立,未与其他系统相协调

当前,大多数企业已经开始实施了企业资源计划,在企业各个部门开始实施ERP系统管理.但ERP系统是一项较为复杂的工程,企业在运用ERP系统对企业内部的人力资源系统、财务系统、生产系统、销售系统等进行关联与整合时,却缺少了与预算管理系统的有效结合,使得预算管理系统没有有效发挥其作为企业目标计划和战略实施及内部控制的重要管理作用.

2．2预算管理系统缺乏信息化技术支持

预算业务的控制分布于预算编制、审批、执行与评价等各个阶段,企业在执行预算业务的过程中,往往缺乏相关的信息化技术支持,使得预算管理在整个流程中明显存在短板.主要表现在:

(1)预算编制缺乏科学性分析.企业的主要做法往往是综合过往的预算数据及当月的预支出情况,而未进行科学的模型计算.

(2)审批过程过于主观.企业对预算的审批主要是根据业务流程给予相应的负责人进行审批,缺乏相应的技术审核,即对不符合要求的审批内容通过信息系统予以指正与驳回等.

(3)评价控制能力弱化.预算的评价控制主要集中在经济活动发生之后,这样易导致经济活动事项与预算执行环节中状态的信息不对称,致使预算的约束能力弱化,无法有效地发挥预算控制成本、防范财务风险等相关作用.

2．3预算管理未覆盖企业全部运营经济活动

目前,大部分企业的财务预算控制主要集中在企业的收支预算中,而没有覆盖企业全部的经济活动.企业要提高预算控制成本和防范财务风险等能力,必须将企业的所有经济活动纳入全面预算管理.但在实际的企业管理中,存在一些不确定性项目,使得其支出与收入数据也存在一定的变动性,在进行年度预算编制时,无法进行准确预测,故这类领域的数据预测往往变成预算控制的盲区.如纵向的科研经费、在建工程、新研制产品的销售收入、捐赠收入等,均是企业内部控制的风险高发区.

3财务管理信息系统一体化解决方案

3．1整合对接办公自动化,与其他系统相协调

要构建财务管理信息系统一体化,必须以预算管理为核心,以ERP信息系统为基础,通过ERP专业技术人员对相关部门工作人员进行技术培训,将企业财务系统、人力资源系统、预算管理系统、科研管理系统、销售系统、生产系统等协同平台系统进行相互关联,同时对采购、基建、科研、捐赠、费用报销等业务的审批权进行严格规定.让财务部门在进行预算审核时,能够通过相互关联的其他部门的相关信息,来准确判断预算的有效性与科学性,进而使预算能够真正起到实现企业目标计划和战略实施及内部控制的重要作用.

3．2加强预算管理信息化建设

加强预算管理信息化建设,除了对预算管理从有纸化办公转变为无纸化办公外,还需精细化预算管理的信息化建设.首先,详细分析企业所需参与预算的全部经济活动,根据不同的经济活动,利用计算机信息系统及科学的理论知识设计相关预算模型,再利用相关预算模型进行不同经济活动的收支预测,确保预算数据的科学性及有效性.其次,利用信息技术建立预算审批系统.即根据相关联的部门信息,确定相关预算金额的最大化数据,再根据业务流程确定相关负责人的审批权限,对不符合标准的预算申请,审批系统在审核后予以驳回并要求相关人员进行再次修改,直至达到相关标准后,审批权限才予以开通,确保预算审批的权威性及严格性.最后,科学设计预算评价系统,整个预算管理的评价功能需贯穿预算执行的各个环节,及时堵住预算执行过程中所存在的漏洞,避免超预算行为,对违反预算管理相关制度的行为进行严格的责任追究,进而强化预算管理的约束能力.

3．3将预算管理覆盖企业全部经济活动

企业的任何一项经济活动都有可能产生财务风险.而预算管理的重要目的是控制企业成本、防范财务风险,确保企业的目标和战略顺利实现.在企业的实际经营管理中,如果需要将预算管理覆盖企业的全部经济活动,则需要考虑一些难以准确进行收支预测的项目.对于这种项目,企业的财务管理部门应积极建立风险防控系统,建立健全内部控制体系和岗位管理职责以及全面质量管理体系等,通过建立全面的风险防控体系,来降低预算管理难以控制的领域.

4预算管控下的财务管理一体化建设内容

4．1预算维度设计

企业预算管理相关工作人员应根据企业的实际情况并结合预算管理制度,设计合理的预算管理维度.维度内容包括:预算管理岗位职责、预算管理制度、基于信息系统的预算管理流程;预算管理工具;业务表单和管理方案.并将此维度贯穿在预算的编制、审批、执行、评价、调整等全过程,做到预算动态化管理,及时控制在预算执行过程中出现的超预算及其他违反制度等行为.

4．2建立费用控制平台

以预算管理为核心,以资金管控为主线,利用计算机信息技术建立费用控制平台,并将此平台与员工日常办公系统相连接,让员工在日常工作中能够轻松便捷地用日常办公系统登录密码进行登录.同时,对预算申请流程及审批权限进行统一,确保预算全过程能在内部控制环境下严格执行.

4．3实现预算动态监控预算监控系统

能够实现对费用申请及执行过程的实时监控,实时分析,对在预算执行过程中所遇到的预算超支情况及已超支但必须进行费用支出情况,系统一方面可以进行实时提醒及相应地干预费用的支出,另一方面能够科学地判断已超支预算是否有权限能够继续进行费用支出及及时对相应预算进行调整,并在系统中保持调整痕迹,以便预算的评价工作有据可依.

5结束语

综上所述,预算管理是企业控制成本、防范财务风险的有效手段,但当前存在诸多企业在预算管理方面控制不严,预算约束力弱化等现象.这使得预算管理常常流于形式,对超预算行为无法进行有效地控制.只有将预算管理系统与其他相关系统相互关联,将预算管理透明公开,采用科学分析和信息技术对预算的编制、审批、执行、评价等过程进行实时、动态和严格的控制,对不符合预算标准的行为不予相应审批权限及执行权限,才能切实保障预算管理的有效性.

参考文献：

[1]吴丹枫,王琪．以预算为核心的财务管理一体化信息建设[J]．中国卫生经济,2016,(03):89G90．

[2]李开军．我国企业全面预算管理应用研究—现状、问题及对策[D]．武汉:武汉大学,2005．

[3]王化成．全面预算管理[M]．北京:中国人民大学出版社,2003．

财务一体化管理篇(7)

摘 要：财务管理工作标准化建设是财务领域一个新兴课题，业界对其有不同的认识和理解，借鉴企业标准化管理的基本理论和方法，对财务管理工作标准化的概念、内容、作用进行梳理，旨在对财务管理工作标准化建设的基本理论达成共识提供参考。

关键词：财务管理工作；标准化；概念

1 财务管理工作标准化的概念

1.1 财务管理工作的内涵

（1）财务管理工作的概念。

“财务管理”一词，在我国业界及学术界一般指代两个方面的含义。一是指对企业的资产进行配置的过程，主要包括筹资、投资和运营资本的管理，目的是最优化配置企业财务资源。国外文献习惯表达为“公司理财”（Corporation Finance）；二是指对企业的财务工作进行管理，强调的是职能管理，内容有资金管理，成本费用管理、资产管理、税务管理等。很多企业的财务科，其全称本应为财务管理科，也是对“财务管理”后一种理解的表现。严格意义上来讲，两种指代，含义差别很大，本应各自有更准确的定义，不过习惯上大都根据实际工作对象理解其内涵，对此本文不展开进一步讨论，本文所指财务管理工作，是指对财务活动的日常业务管理，为避免理解歧义，定义其为“财务管理工作”。

（2）财务管理工作的范围。

财务管理工作，是强调企业的资金运动过程，即能够以货币计量的经济活动。当企业发生能够以货币计量的经济活动时，正确核算与处理财务工作的相关管理活动，均属于财务管理工作的范畴。从工作内容来看，主要包括部门管理、业务管理、风险管理三个部分；从涉及部门来看，只要有能以货币计量的经济业务发生，则该业务部门应纳入财务管理工作标准化的范围。

实务中，业务部门（非财务部门）的财务管理工作往往被忽视。在企业里，如果出现报销不畅、货款回笼不及时、采购价格偏高、成本消耗居高不下、费用超支等现象，往往会被认为是财务部门工作没有做好，没有控制好，这是错误的概念。正因为存在这样的错误概念，使得许多企业的财务管理现状未能得到及时、有效地改善。

1.2 标准化的概念

国内外关于标准化有不同角度的定义，本文主要引用了2002年国家质量监督检验检疫总局对“标准化”的界定。在GB／T 20000．1―2002《标准化工作指南第1部分：标准化和相关活动的通用词汇》中，标准化（standardization）被定义为：为了在一定范围内获得最佳秩序，对现实问题或潜在问题制定共同使用和重复使用的条款的活动。鉴于财务管理工作本身的特点，其标准化过程应该包括管理工作标准化和作业标准化两个部分。

1.3 财务管理工作标准化

基于标准化理论的基本观点及财务管理工作标准化的研究现状及习惯，本文认为，财务管理工作标准化是指以优化财务环境、提高管理效率为管理目标，以行业会计准则和会计制度为准绳，制定、贯彻、实施和管理维护财务工作标准的有组织的活动。在符合会计规范的前提下，对企业各部门涉及财务活动的部门管理、业务流程、风险管理及内部控制进行分析，形成标准化的财务工作管理系统。使各级领导及员工能够清晰地了解本部门的经营业务活动与财务流程，准确把握本部门的关键控制点与控制环节，做到心中有数，手续透明，职责明确，权利适当。关于该概念，我们可以明确理解以下要点：

（1）财务管理工作标准化活动是制定、和实施标准的系统过程，是对财务工作的结果规定的共同的重复使用的规则、导则或特性的文件；

（2）财务管理工作标准化文件的产生应与相关方协商―致，对标淮涉及的实质问题，各相关方基本同意，没有坚持反对意见，经过征求、考虑所有相关方的意见并协调任何关键异议的过程；另外，财务管理工作标准必须经企业法定代表人或其授权的管理者批准签发；

（3）财务管理工作标准化是―个相对动态的概念。财务管理工作的内容是随着企业业务流程、内部控制制度等内部环境的变动而向更深层次和广度变化发展。标准本身没有最终成果，动态特征是标准化的自然属性。

2 财务管理工作标准化的内容

2.1 部门管理

部门管理主要描述职能范围、应负责任、拥有的职权等，财务管理工作的部门涉及财务部门和非财务部门。就财务部门而言，主要围绕财务内部的工作流程设计，包括岗位职责、内部管理制度、基础业务规范、绩效管理等，专业特点更为明显；而非财务部门，涉及财务活动的制度规范可能只是其工作职责的一个部分，但是如前文所述，非财务部门的业务内容直接影响到财务结果，如定价、收款、税票、退货、采购、报销、返利、付款等。所以，各部门的财务事项产生，同样属于财务管理工作标准化的对象。企业在部门管理制度标准化建设过程中，需要注意几个方面：（1）财务部门。对于财务部门内部业务中涉及的所有岗位应制定切实可行、操作性较强的行为规范；（2）非财务部门，明确资金活动发生时，即纳入财务活动规范范围；（3）制定规范时，财务部门要切实的参与到非财务部门的制度设计中去，如此，才能实现非财务部门财务活动制度上的规范性及整体的协调性。

2.2 业务管理

业务管理是财务管理工作标准化体系建设中最为重要的一个部分。业务管理标准的制定强调同一业务发生时不同人员、不同岗位都应采用同一的业务行为规范。财务管理工作涉及范围广，管理要求高。不同部门业务的发生，都应该规范处理动作，防范风险发生，符合效率要求。比如预算编制，预算编制本身是企业全面预算管理的基础环节，但是，目前多数企业主要采取固定预算，即以预算期某一固定业务量水平为基础编制的预算，这样往往出现偏离实际的情况，更可能导致上下级对抗。因此，应该结合实际情况，确定适合各部门业务特点的预算编制方法；又如应收账款管理，在调查信用资料环节，可以规范调查途径须为通过信用等级评估机构获取评估报告，或者通过查阅银行对赊购企业的信用评价资料等，以此加强应收账款的事前控制。业务管理的标准化建设，强调确定业务处理动作及内容，包括业务响应时间，处理动作，单据规范，披露规范等内容，需要财务部门及业务部门，包括内部审计部门共同参与、结合具体岗位及业务内容进行设计。

2.3 风险管理

风险管理关乎到企业持续、健康、稳定的发展，也是财务部门负责人普遍关注的问题之一。习惯上，财务部门的风险管理主要侧重于财务风险的管控，即“偿还财务结构不合理、融资不当使公司可能丧失偿债能力而导致投资者预期收益下降的风险”。实际上，非财务部门的业务发生可能产生风险的频率更高，更会影响企业财务状况。比如销售价格的变动，可以直接影响企业边际利润，需要财务部门及时反映变动信息的影响结果以辅助决策；同时，财务部门也可以提供相关数据支持业务工作的开展。财务管理工作标准化体系中的风险管理，主要侧重于业务处理风险的管控。

（1）非财务部门的业务处理风险。2006年国务院国有资产监督管理委员会出台了“中央企业全面风险管理指引”。企业在梳理业务处理风险时，可以此为参照。非财务部门的业务处理风险，是指业务发生时的处理动作不当导致的企业发生损失的可能性。如赊销政策的制定，为了维护客户关系，保证市场占有率和生产经营效率，很多企业的账期主要由营销部门根据市场供求、客户资金状况确定，财务部门没有充分参与。短期看，似乎客户得到稳定，但是在较长的经营期，如果再有其他宏观风险，可能导致企业没有充分的现金流保证物料供应，反过来又会影响生产计划和产品按时交付，进而丢失客户和市场，还可能产生更严重的后果。

（2）财务部门的业务风险。包括财务审批风险、错账风险、税务风险、授权风险等。财务部门的业务风险管理主要侧重于财务手续的合法合理性，账务处理的正确性和税务政策执行的准确性。财务内部业务流程也需要仔细梳理评价，如履约保函，很多企业事前控制做得很好，履约保函审核较细，但是收到履约保函后管理制度就没有跟上。一般情况下，履约保函由出纳管理，而出纳对履约保函事项又不了解，一旦出现保函事项过期或者超过保证金额的情况，风险无从控制。

梳理业务风险，评价风险程度，制定切实有效的内控措施，同样是财务部门的主要职能，财务部门要充分参与到非财务部门的业务梳理和风险评估中去，建立业务风险影响模型，从而及时把握企业财务状况，保证企业的顺利运转。另外，在财务管理标准化体系建立过程中，以上三个部分并不严格区分，其表现形式可能是相互交叉融合。如业务动作的规范，需要考虑以风险管理为出发点，并且会体现在部门管理的规章制度中。

3 财务管理工作标准化的作用

财务管理工作标准化是企业标准化的一个重要组成部分，是为以货币计量的经济活动获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题指定共同的和重复使用的规则的活动。在企业的生产、经营、管理活动中具有十分重要的作用，是企业现代化管理的重要组成部分和技术基础。

（1）财务管理工作标准化是企业标准化管理的重要组成部分。

企业的根本任务就是提高经济效益，为获得最大利益满足相关方的需求和期望。因此，企业必须把各种资源要素，尤其是以货币表现的经营要素加以系统、科学的管理，以达到增加效益的目的。在企业生产、技术、经营活动中，财务管理工作标准化是一项重要的基础工作。首先，财务管理工作标准化直接为企业的生产经营活动提供了共同遵循和重复使用的准则，其次，企业进行科学管理，必须通过制定、贯彻和实施标准，建立起系统的符合客观经济规律和行为科学的最佳秩序。

（2）财务管理工作标准化是联系财务部门和非财务部门的纽带。

传统的劳动分工理论按照管理职能将企业管理人为的划分为一个个职能部门，这些职能部门按照级别高低组成塔式的结构，即所谓的“层级制”管理。这种管理体制对原本是一个整体的业务流程进行人为的、强制的分割，在企业发展到一定阶段后，可能导致各部门以自我为中心，部门间横向沟通困难、信息交流受阻。表现在财务部门与非财务部门之间，轻者是彼此业务规范不清，导致会计核算不准确，如固定资产管理；重者会导致重要经营信息被遗漏。财务管理工作标准化建设，首先强调体系建设的主体是财务部门和业务部门的合作参与，能够最大程度的避免彼此业务不清带来的浪费和低效率的情况。

（3）财务管理工作标准化是提高企业管理水平的重要措施。

企业财务管理效率不高，风险管理漏洞较多，处理方法各行其道，其原因是多方面的，其中重要的一项，是财务管理工作没有标准化处理。只有把财务管理工作标准化水平搞上去，企业的各种业务处理，各类人员才能有标准可循，才能使企业的效益得到很快的提高，从而从传统的管理水平提高到现代化的管理水平，为企业的发展打下坚实的基础。