公司合同管理流程篇(1)

0引言

上海梅山有限公司（以下简称：梅山公司）是一大型钢铁服务性企业，主要从事铁矿石生产、钢铁生产协力服务、物流、资源综合利用等业务，现年收入均超50亿元。由于公司的主营业务相对多元，生产经营跨度较大，因此，有重点、分区域、全方位地进行生产经营管理难度非常大，而实施生产经营管理信息化是解决这一难题的良好途径。梅山公司经营管理信息化应充分利用现代信息技术建立业务信息系统，集成和整合企业的工作流、资金流、物流、信息流，实现资源的优化配置，进而提高企业竞争能力与经济效益。现已建立14个各类管理与业务信息系统。由于相对独立的各信息系统资源没有整合，形成了信息孤岛，未能激发管理合力，尤其是信息化对企业的销售与成本管理支撑明显不够。因此，急需全面统筹建立经营管理信息化体系，重点建立成本与销售两个核心管理系统，通过集成已有相关数据，畅通全公司跨核心业务的数据接口和流程，满足企业高层对企业运行关键生产经营指标的综合分析与辅助决策功能，实现各专业管理人员从综合指标到明晰数据的穿透查询和对具体生产经营业务数据流的追溯，实现梅山公司经营管理业务信息透明和业务流程规范。

1.公司概况与实施管理信息化的必要性

1.1.公司概况梅山公司是1969年上海在南京建立的一家国有炼铁企业。1998年，梅山与宝钢联合后，成为年产300万吨钢，集采矿、烧结、炼铁、炼钢、热轧为一体的宝钢旗下的全资子公司。2005年，其钢铁主业被宝钢股份收购后，成为新的梅山公司。2009年提出六年发展战略目标：建成国内一流的钢铁生产服务和资源综合开发利用型企业。战略定位是：以服务主业为己任，提高生产协力专业化水平，成为梅钢最佳伙伴；突出“有效投入、集成优化、运营改善”三条路径；发展“矿业、钢铁协力、物流、资源综合利用”四大板块。2010年以来，正逐步对主营业务进行分类、分层、分重点管理：对管理或技术要求高、发展空间大、与钢铁主业发展紧密、形成公司强大集成能力的核心业务，聚集核心、倾斜资源、重点发展；对规划期内难以外包的维持业务，立足于用好现有人力资源，保证员工岗位，紧缩资源，逐步外包；对技术含量低、附加值低的业务，利用外部资源，培育战略合作商，进行整体外包。

1.2.实施经营管理信息化的必要性至2010年底，梅山公司已经建成了以人力资源、财务管理、协同办公等为管理支撑的，以物资采购、钢铁协力管理与客商管理等为业务主线的信息化体系，有公司层面的信息系统12个,普遍开展了“人、财、物、信息”的信息化管理，基本实现了系统应用初步集成和财务业务一体化，信息化应用范围覆盖公司总部及下属的14个二级公司。但在公司总部层面，还没有对企业的收入与成本等影响企业经济效益的两大关键要素进行信息化统筹管理。因此，梅山公司对建立与完善经营管理信息化体系的需求迫在眉睫。

2.经营管理现状分析

梅山公司经营收入主要是实物性产品销售收入、钢铁协力服务收入与贸易加工类收入等。企业的根本目的是赢利，针对收入管理，梅山公司应重点关注两件事，一是尽量增加收入，二是围绕收入匹配合理成本；应该紧紧围绕“开源”与“节流”两个重点开展经营管理工作。公司现已建立了协力管理系统、采购平台等业务系统，已经贮备了一定量的“开源”与“节流”数据。但根据当前钢铁行业逐步趋于微利的现状，当前最紧迫的需求是对内加强成本管理，建立成本管理系统；对外扩大销售收入，建立营销系统以加强经营收入统筹管理。

2.1.收入分析梅山公司针对以上几类“收入”进行业务管理时，需要设立不同的销售收入流程加以实现。对实物产品销售流程建立最长、最完整的“全流程”，以利于各经营单元的业务操作，比如完善产品质量与产品生产计划管理等，提升产品竞争力；协力服务销售和贸易加工销售的流程应设计为“短流程”，以利于对协力业务来龙去脉的了解，抓住其重点环节与关键过程进行风险管控；营业外收入不是经营总收入的重点，可以简化处理乃至设计为可规范记录的“简单流程”即可。在建立营销系统时，必须体现在多组织、多帐套、多产权关系下对营销工作的信息共享、资源整合与整体协同，准确、及时地反映公司的销售业务数据情况，将公司的销售管理模式固化于系统流程之中，从而最终实现对公司销售一体化管理的目标。梅山公司现已建成了协力平台，其中对协力承接服务合同的管理，就已经占全部协力服务收入的绝大部分，这些均属于“开源”的范畴。因此，在改造协力平台以开展营销系统建设之时，只需增加实物产品销售收入、贸易加工收入与营业外收入的信息化管理内容即可。

2.2.成本分析梅山公司获得销售收入的同时，也随之产生了相应的成本，成本与收入息息相关。但如何精确、规范地体现每笔收入与成本之间的关系，需要借助成本系统来实现。而建立成本系统首先要综合公司各经营业务单元的生产经营特点，对公司的成本进行分析、总结与归集，然后建立符合实际的标准成本体系，树立成本管理标杆，为全面实现成本管理打基础。根据宝钢集团的成本管理体系，成本由制造成本与期间费用组成。因此，对梅山公司而言，制造成本中的直接材料、直接人工、制造费用等，有的如直接材料，已在公司采购平台中实现；有的如直接人工，也可对e-HR系统进行数据整合后输出；有的如制造费用等，目前还无明确出处，需进一步分析整理。梅山公司的业务复杂，对此类有关“成本”或“节流”数据，需对其进行更深入、更广泛的分析与研究后，最终以建成成本系统为标志而实现。

2.3.经营管理数据整合的分析经营管理数据是从公司总经理至业务操作人员都需了解的内容。因此，在建立公司销售与成本系统时，必须同步考虑做好两个系统中的收入与成本数据的标准化接口，以确保两个系统顺利建成投用后，使公司的经营管理信息化体系发挥作用。可采取多种方式和不同载体来实现不员员工的不同需求。（1）对公司总经理与高层管理者的需求，可通过技术改造，完善公司专业数据平台（PPM）的功能，整合销售系统与成本系统数据，以全公司经营管理数据合并报表的形式加以实现。（2）对职能部门负责人及相关管理人员的需求，同样可通过改造专业数据平台（PPM），设计个性化的专业管理数据报表来满足。（3）对基层单位负责人及相关人员的需求，由于其本单位业务属性与经营管理范围各具特色，则可通过在销售系统、成本系统等业务系统中设置综合查询模块，具体以区分不同单位不同帐套的授权管理功能加以实现。

3.经营管理信息化的格局

3.1．经营管理信息化整体架构梅山公司的经营管理信息化体系，重点关注来自三个层面对生产经营管理信息化的需求：（1）各单位重点关注本业务单元区域内创收入与降成本工作的操作便捷性、管理规范化及经营全局性；（2）职能管理部门对公司重点业务创收的流程监督、销售计划的进度跟踪，以及对完成销售收入所支付的合理成本进行管控等；（3）公司高层重点关注围绕“人、财、物、产、供、销”等管控要素而产生的财务性指标，更要关注公司的生产经营全局。因此，经营管理信息化体系整体组成是：以成本系统与销售系统为核心，以采购平台、协力平台等业务系统为支撑，以财务（MAS、UA）系统、人力资源（eHR）系统及专业数据平台（PPM）等为保障。

3.2．成本系统架构与功能梅山公司的成本管理分散在各二级单位，其成本核算通过用友财务MAS系统实现，属于事后的成本反映。成本过程控制依靠管理经验，对成本形成过程及其合理性缺乏科学管控。成本业务模块分为：产品类、加工类、劳务类、贸易类、工程类等。在构建成本系统时应抓住“料、工、费”三条主线，本着“分板块、抓重点、由点到面”的原则，按产业分类、支出要素特点，制定明确的成本费用归集、分摊、结转、核算及长流程业务分步结转等规则，利用现有和拟建的信息系统，抽取成本产生的过程数据，科学反映各板块、各产品、各业务流程的成本波动，实现成本过程管控和持续优化，以支撑公司以及二级单位的生产经营决策。应在有条件的战略业务板块或经营单元率先部署成本系统的同时，逐步实现对公司成本的全流程自动管控，以便给公司各级管理者展示成本的真实面貌。同时，利用在线工具，及时进行成本预测及异常提示，反映成本的数据源，关联技术经济指标，优化成本控制流程，以协助管理人员对其业务经营活动实现有效控制。通过控制“生产作业量、质量指标、库存、能源消耗”等指标，部署“原材料成本核算、人工成本核算、委外成本核算、日常报销与折旧费用核算、人工统计生产数据”等成本管理功能模块，实现成本的综合查询、预警控制、专业分析、决策支持等功能。

3.3．营销系统架构与功能为实现对梅山公司销售收入的全面管理，应在其下属的各经营业务单元实现销售业务规范化管理。营销系统可通过优化、改造现有的协力平台，以全面实现销售业务管理为目标加以实现。营销系统包括“实物产品、协力服务、贸易加工、营业外收入、产品质量管理、生产与销售计划管理、客户管理、财务管理、报表与综合查询”等功能模块。应建立多组织、多帐套的整体架构，即各经营业务单元能够自主管理本单位的销售工作，公司也能综合各经营业务单元的情况，对全公司的销售收入实施全面、综合管理，从而体现经营管理“分控结合”的管理思路。

3.4.经营管理体系中的财务管理按照“财务与业务信息统一”原则，应将财务管理作为贯穿公司“产、供、销、人工与物流”等成本管理的思路，解决业务信息传递不及时、资金使用不合理等问题。应通过与现有各业务系统以及即将建立的销售系统与成本系统等，建立抛账规则，实现信息收集全面自动化；通过客户与合同两条主线管理，加强货款控制与管理，加快货款回笼，减少企业应收账款；通过付款业务集中管理和统一资金计划，实现全公司“资金集中支付、统一调度、合理分配”，提高资金运作效率。财务管理的主要作用在以下三个方面：（1）通过票据管理，及时、有效、自动实现现金流量实绩和应收、应付票据管理，为财务审计提供重要依据；（2）通过货款管理，将合同的财务审核以及款到发货作为合同管理和出厂发货的核心节点，将用户的货款控制细化到每项合同，减少企业应收帐款，准确实时反映用户在企业的资金状况；（3）通过报支申请管理，使公司全部支出的报销业务规范化、自动化，避免人为因素产生的会计帐务处理差异和会计信息失真。

公司合同管理流程篇(2)

    一、引言

    “现金为王”是企业发展不变的真理，统计数据表明：在发达国家，大约80%的破产公司从会计上看属于获利公司，导致它们倒闭的不是由于账面亏损，而是因为现金不足。伴随着中国经济的迅速发展，中国施工企业规模迅速扩张，集团企业数量日渐增多，市场竞争日趋激烈。行业内部竞争的加剧，工程项目承包方式亦呈多样化趋势，如延期付款承包、有(无)预付款承包等，这些方式的实质都是将项目的财务风险更多地转嫁给承包商，从而给施工企业现金流①管控提出了很大挑战。工程施工企业的发展壮大，不仅取决于其对工程设计及工程安全质量等方面的管理，在某种程度上，更受制于企业的现金流管控能力。企业的发展，归根结底体现在现金流上，资金充足与否、投融资计划的科学性、资金回笼的有效性以及资金风险的控制力等等均从不同程度上影响着施工企业现金的流入和流出，从而间接影响着施工企业的战略发展。中央政治局委员、现任北京市委书记刘淇在担任武汉钢铁公司经理时指出：现代企业管理的核心是财务管理，财务管理的核心是资金管理，资金管理的核心是现金流量管理。抓住现金流就抓住了企业管理的“牛鼻子”。现金流管控的最佳目标是平衡现金流的流动性、盈余性和持续性，降低资金风险，用最合理的资金管理方式运作工程项目，以获取利润的最大化。因此，构建和应用现金流管控对施工企业的生存与发展具有极其重要的意义。关于现金流管控，国内外不乏专题研究，但对施工企业集团现金流管控有效方式的研究明显不足。本文以中铁B集团作为案例企业，从中铁B集团××公司下属的两个项目部现金流现状分析入手，探索建立中铁B集团公司及其下属各子公司、分公司的现金流管控，着力构建适应施工企业运营特点的现金流集中管控，以期通过现金流管控的有效应用，提升施工企业财务管理水平、强化现金管控效果。

    二、中铁B集团现金流管控现状与问题

    (一)中铁B集团及案例项目背景

    中国中铁B集团股份有限公司(简称中铁B集团②)是由中国铁路工程总公司以整体重组、独家发起方式设立的股份有限公司，为我国施工行业中的大型骨干和主导企业，2006年位列全球第三大建筑工程承包商，2007年进入世界企业500强，在中国企业500强中排名第13位，并于2007年12月3日上市。目前中铁B集团总资产330余亿元，各类专业技术人员1.2万名，拥有全资及控股子公司16个，主营业务包括土木工程建筑和线路、管道、设备安装的总承包；上述项目勘测、设计、施工、建设监理、技术咨询、技术开发、技术转让、技术服务的分项承包；土木工程专用机械设备、器材、构件、钢梁、钢结构、建筑材料的研制、生产、销售、租赁；在新建铁路线正式验收交付运营前的临时性客、货运输业务及相关服务；承包本行业的国外工程，境内外资工程；房地产开发、经营，资源开发，物贸物流；进出口业务；经营对销贸易和转口贸易；汽车销售。电子产品及通信信号设备、交电、建筑五金、水暖器材、日用百货的销售；出版经批准的出版物，实现营业额能力在120亿元/年以上，综合实力较强，业绩显著，是我国典型的、具代表性的施工企业。

    跟踪项目资金运转情况是当前中铁B集团对现金流管控的基础，大型施工企业集团公司由于下属机构众多，地域分布广泛，在现金流管控上的问题尤其突出，资金管理失控、监控缺乏手段、资金利用率低的情况是我国施工企业管理中迫切需要解决的问题，这里将中铁B集团两个项目部的项目资金运转情况进行对比分析。

    中铁B集团2009年10月29日中标的成都至都江堰铁路工程站前施工二标段，位于成都市郫县和都江堰境内。此工程中标金额(合同金额)为35.34亿元，开工时间2009年11月4日，竣工时间2011年1月10日，合同总工期436天。中铁B集团组建成都至都江堰铁路工程项目部承担施工此标段的DK19+411～DK39+072段线路下部工程，线路全长19.661km，主要工程内容包括改移道路4.51km、路基土石方(含级配碎石)167万立方、路基附属圬工65 000立方、路基电缆槽20km、郫县高架、安德、崇义等三座特大桥全长9 648延长米、框架桥2 689顶面m2/12座、框架涵4 149顶面m2/43座、安德高架车站1座、声屏障、防护栅栏、轨道底座砼35 000立方、大临设施等。表1是对该项目部现金流量情况的简化描述。

    中铁B集团于2009年8月12日开工进行绵遂项目高速公路建设，绵遂项目部承担了四川绵遂高速公路遂宁段A合同段九～十三标段(K142+100～K147+、K153+～K171+800)的施工任务，此工程中标金额(合同金额)为21.85亿元，主要位于遂宁市蓬溪县和船山区，长度为23.905公里，按合同竣工时间为2011年6月16日。全段共有桥梁37座，其中特大桥1座，大桥17座，中桥8座，互通跨线桥3座，人行及渡水天桥8座；涵洞100座；路基土石方1 127万方，其中挖方613万方，填方514万方，钻孔桩12 907m，钢筋22 580T，砼188 282立方，砂砾石11.36万立方。绵遂项目所承担的施工任务，由于施工线路长、工点多，因而协作队伍所雇佣的民工多，管理难度大。表2是对该项目部现金流量情况的简化描述。

    (二)中铁B集团现金流管控现状分析

    在现金流入方面，由表1和表2对比可以看出，中铁B集团××公司下属的两个项目部常规流入方式主要包括三种：业主(甲方单位)拨付工程款、公司拨往来款及项目部对公司借款三种方式。截至2010年6月30日，铁路项目部的主要现金流入不包括对公司借款部分。

    在现金流出方面，由表1和表2对比可以看出，中铁B集团某子公司下属的两个项目部常规流出方式主要包括机械及材具(自购)、各协作施工队、机械设备、租赁费、设备购置费、员工工资及基金、差旅费、招待费用、办公、宣传、低值品、生活用品款及劳保费、临时设施、电线路、上缴公司管理费、付公司往来款、其他用款等。在现金流出项目上，铁路项目部和高速公路项目部每个季度上缴公司管理费是必须的，这对两个项目部都是固定的现金流出。“付公司往来款”项目与现金流入项目“公司拨往来款”是对应项目“公司往来款”，它们能够体现从项目部到公司的资金集中的情况。

    

    表1中，铁路项目部2010年1～6月份共收到公司拨款10 360万元(含代扣500万元偿还公司 欠局往来款)，开累收到拨款12 660万元(不包括局指代付的材料款5 695万元)，项目资金流出结构合理，开累支付22 037.91万元，开累现金结存22.09万元。据向业主和局指了解该项目目前资金环境相对宽松，能满足施工生产的需要，但由于局指资金按中铁B集团要求集中“头寸”管理，对高速公路项目部的拨付不是一次到位，而是分次分期，款到项目后资金存量时间太短，发挥资金集中的时间价值有限。表2中，高速公路项目部2010年1～6月份现金流入主要是2009年向局指借款1 300万元(不含局指代扣代付的材料款约1 000万元)和2010年借款800万元，据向业主和集团公司了解到该项目的资金来源是向工商银行贷款，银行主要是根据施工进度计量放贷。目前，整个铁路项目部计量略滞后，项目资金回收较慢，基本能满足施工生产的需要，但要足额完成公司上缴款项的任务还需要一段时间。铁路项目部正集中力量加大对已完工程的计量力度，同时也在积极与中铁B集团××子公司沟通和协调，加大催款力度，力争早拨款、多拨款。

    根据中铁B集团××公司铁路项目部和高速公路项目部的项目现金流情况，可以看出，当前施工企业现金流管控存在以下问题：

    1.公司资金存贷双高，资源调配不合理

    项目竞标成功获得的业主单位工程款项主要集中在公司，项目部中的“付公司往来款”相当于将现金等存在公司，“公司拨往来款”相当于从公司将存款取出用于工程项目建设。从表1可以看出，铁路项目部付公司往来款大于公司拨往来款，说明铁路项目部在公司有存款，1～6月份的存款为650万，开累在公司存款为1 243万元，公司集中这部分资金可以用来支付给其他项目部，从表2可以看出，高速公路项目部公司拨往来款等于付公司往来款，即高速公路项目部存在公司的资金全部用完，还有一部分费用开支需要向公司借款，1～6月份借支800万元，开累借支500万元，由此可见，高速公路项目部在2010年6月份偿还公司借款300万元。

    如果中铁B集团不采取资金集中，铁路项目部的资金只能存在铁路项目部的银行账户中，由于项目工期等支出不确定性，导致铁路项目部的资金账户只能是活期存款，盈利能力很弱，而同属于中铁B集团××公司的高速公路项目部同期资金紧张，这给××公司进行项目管理带来很大压力。××公司为了使高速公路项目正常运转，按合同规定完成工程进度，必须通过融资来解决高速公路项目部的资金短缺问题，由此导致××公司的大额融资成本，这对中铁B集团来说，也是重要的一项成本开支：一部分资金闲置，且盈利能力弱，同时，还需要向银行等贷款融资满足另一个项目部的资金需求导致高额融资成本，这样很难达到资源优化配置。站在整个集团公司的角度看，在集团公司的汇总报表上反映出高额的银行存款，但这些存款资金分散在成员单位的众多账户上，发挥的作用有限；而同时集团公司又存在着高额贷款，让企业背负沉重的利息压力。同时，各分支企业资金盈、缺不平衡，不能互相调剂，由于缺乏调配手段，大量的闲置资金不能在集团公司内有效配置，好钢难以用到刀刃上，资源调配不合理。

    2.大量内部往来造成头寸堆积，资金信息不流畅

    由于中铁B集团要求集中“头寸”管理，对项目部的拨付不是一次到位，而是分次分期，款到项目后资金存量时间太短，发挥资金集中的时间价值有限。大量的集团内部资金往来，占用了银行头寸，使用效率低下，造成较多在途资金、多头债务，在增加资金占用的同时，造成内部债权债务往来复杂，难以发挥更大的作用却没有更好的办法解决大量内部往来造成头寸堆积。同时，集团对分支机构的资金状况难以实时把握，报表实时性差，核算账务容易失真，决策者不能在第一时间掌握可用的资金资源信息；各分支企业难以从银行获得更好的金融服务和融资，银企关系不对等；分/子公司做大，风险意识降低，盲目投资扩张，造成集团资产流失，集团缺乏有效的风险控制手段。这些问题背后，大量的收支结算业务占据了财务人员的工作时间，无力进行更深入的分析工作，财务人员工作效率很难提高。

    

    图1　施工企业集团现金流分层流转

    三、中铁B集团现金流集中管控的应用探索

    内部资本市场(Internal Capital Market, ICM)是公司高级管理层将公司有限的可用内部资本，在公司内部各个层级的管理者所提出的竞争性投资项目中进行资本配置的一种机制(Ogden, Jen and O'Conner, 2004)。这是一个新兴的研究领域，主要应对企业集团不断发展提出来。内部资本市场主要研究作为权力中心的公司总部与各子公司、经营分部之间由于信息、激励等而产生的内部投资、融资等资源分配特征、效率及其经济后果问题。在企业集团中，当各个成员单位拥有不同的投资机会或筹资需求时，集团总部为追求企业集团整体利益的最大化，需要将现金流集中起来进行重新配置。这种资金再分配使得集团内部实际上形成了一个微型的内部资本市场。企业集团内部资本市场的存在，既促进了内部资本市场理论的产生和发展，也在一定程度上有助于我们更好地运用内部资本市场理论，正确进行资金管理实务，解决传统资金管理中资源配置存在的问题，丰富和发展现金流集中管控的内容。企业内部资本市场的建立可以有效解决筹资及投资不足的问题，从而提高经营效益，是企业集团现金流集中管控的理论基础。

    (一)施工企业集团现金流集中管控的理论设计

    由于内部资本市场的存在，要求企业集团进行现金流集中管控，而针对施工行业的特点，施工企业集团的现金流集中管控有两层：一是将项目部独立享有的工程项目收支和形成经营性债权债务及清偿的权力，通过一定的分界，改由子/分公司直接控制；二是将子/分公司独立享有的工程项目收支和形成经营性债权债务及清偿的权力，通过一定的分界，改由集团公司直接控制，本文着重研究第一层含义。且这种控制是对现金流、审批流、结算流和风险与收益流的集中管控。本文将审批流、结算流和风险与收益流集成为业务流程要素。

    针对中铁B集团当前项目现金流管控存在的问题，结合施工企业项目现金流的特点，当前最重要的是施工企业集团现金流的合理资源配置问题，即采用集中管控的方式，这也是当前施工企业集团现金流管控的核心和本质问题，本文结合现金流与业务 流程要素关系，深入探索施工企业现金流量的基本逻辑思路，将现金流与支持现金流动的业务流程要素集成，从分层、分块及分因素上探索中铁B集团的现金流集中管控的理论支持。

    1.现金流与业务流程要素的层级流转

    施工企业中，现金在流动过程中是与企业集团内外部的业务流程紧密相关的，而施工企业的业务流程涉及物资采购和项目施工，物资采购会引起现金的流出，在项目施工过程中也会有现金支出，当项目完工后要回收账款，此时才有现金的流入。因此，现金流是与业务流程要素集成的，伴随着业务流程产生和吸收现金，业务流程就是支持现金这种企业“血液”流动的“心脏起搏器”。如图1所示，职能部门的设置影响到业务的流程，不同的业务是由不同的职能部门完成的，同一业务也需要部门间的配合来完成。

    根据授权不同，从财务特性分析，现金流的控制过程包括三个层级：组织层(计划分析)、业务层(业务运营)、现金层(财务核算)。通过与业务流集成的现金控制系统，可以深入管理每一个环节的现金流。现金流管理通过业务流与施工企业集团组织结构的无缝结合，构成立体的现金流控制体系的层级。通过明确业务流程要素与现金流的匹配循环，施工企业可以通过系统管理和预测业务活动对当前和远期现金流的影响进行分层现金流管理。

    2.现金流与业务流程要素的层级背离

    分块是在分层的基础上，对每一层进行再划分。施工企业块与块之间的关系如图2所示。

    从施工企业管理特征分析：组织层对应的职能部门根据业务层不同的业务类型进行现金层的现金流入和流出控制。结合施工企业的具体业务，组织层可以分为集团公司和公司两块，对于每一块按照业务涉及部门再进行职能部门子块的划分，如工程管理部、资金管理部、财务部等；业务层是在基建建设和勘察咨询业务上分为建造业务、建造合同收入业务、税收业务、资本性支出业务以及其他涉及现金流动的业务；现金层的分块伴随着业务层分块而进行分块，就是基层的现金流入和流出。

    各层次分块区域内的业务划分是确定某业务模块中各要素所处的层次地位的过程。但施工企业实践中，现金流无法与业务流在数量平衡关系上进行综合管理，这种由于数量上的平衡关系引起的集团公司、公司及子公司之间现金流与业务流程要素在集团内部短暂结合后的背离，盈余现金被集中到集团公司，集团公司进行现金的统一运作和调度，向子公司分配日常生产运营所需的现金，并投资于公司战略性方向，称为现金流与业务流程要素的层级背离。

    3.现金流与业务流要素的业务分解流转

    这是关于施工企业集团投资活动、筹资活动、经营活动中的现金流管控思路。施工企业由于业务流程要素在时间上的先后顺序而产生的现金流与业务流背离，如赊购、赊销造成的现金流动迟于实体流动，或因为工程建设期的原因产生的实体流动迟于现金流动等背离形成了现金流与业务流程要素的周期背离。

    通过对现金流的业务分解逻辑，可以使企业关注那些对企业整体现金流有重大影响的业务因素，并找出其中关键的控制因素；通过对影响现金流各因素的相关关系分析，可以清楚地看到当一个因素发生变化时，对整个现金流的影响程度，从而掌握现金流的联动关系，为现金控制模型提供一种分析指标体系；通过分因素研究，还可以剔除掉企业现金流中的非正常性现金流入或随意性现金流出，为企业构建出一套正常生产经营环境下健康的现金流状况图。

    (二)施工企业集团现金流集中管控的应用模式

    

    

    图4　项目现金流集中管控流程

    根据管理学的思想，企业的规模越大，集权管理的作用就越明显。企业管理以财务管理为核心，财务管理以资金管理为核心。现金流是企业的血液，保障资金的充足、流转的顺畅，是企业得以发展壮大和实现集团战略目标的根本保障。围绕现金流集中管控的思路，一方面可以实现项目资金资源的整体分配利用，另一方面可以加强对项目资金风险的监控，提升项目资金管理水平，发挥项目资金优势，提高资金整体效益，增强风险防范能力，强化经济监督，加速资金周转。

    施工企业生产经营的每个工程项目都要经历一个需求分析→设计方案→项目实施→项目收尾的发展演变过程，在这一周期中，现金既是起点也是终点，现金流管控不仅包括货币资本阶段，还包括货币资本向非货币资本的转换。在施工企业中，原材料和劳工支出等直接人工所构成的在支出和产成品是施工企业经营活动的现金流，而通过建造和建筑合同收入为资本转换周期提供现金，并利用这些现金向银行支付、给股东支付、缴纳税款、构建更多的固定资产以及进行研究与开发，也是施工企业投资活动所需现金流，当现金出现盈余时，投资要有利于盈利的增长，并提高资产的生产力；当现金发生短缺时，要通过借贷筹集新的资金，以满足企业持续经营的需要；当企业面临破产的危机时，甚至需要变卖资产以换取偿还债务所需要的现金。施工企业中，现金在流动过程中涉及物资采购和项目施工，物资采购会引起现金的流出，在项目施工过程中也会有现金支出，当项目完工后要回收账款，此时才有现金的流入。

    将施工企业集团现金流分三层：第一层集团公司，第二层子/分公司，第三层项目部，层层集中。围绕中铁B集团而言，具体做法就是将××公司项目(成员单位)工程款的收入，采用“收支两条线”的管理模式，项目(成员单位)收到工程款，将货币收入、票据收入和银行授信的获得、使用和剩余都交到公司指定的银行和账户(集团公司资金归集)，银行根据与企业协议，按规定的时间和程序转交公司总部；在集团公司模式下，可能有较多的区域内施工的单位，有时是子(分)公司下属单位同在一个城市或区域经营，按区域设立结算中心，将中铁B集团所属子(分)公司的项目工程款，都纳入结算中心集中管理，也可以整合资金力量。现金流集中流lunwenshop.com 北京写作入就是各子(分)公司即成员单位的资金通过商业银行网银系统(工行、建行或中行网银系统)进行集中，资金在集团公司或区域结算中心进行短暂停留后，通过预算控制及审批返还各子分公司(成员单位)项目使用，包括货币支出、票据背书、贴现、开票及材料货款及现金的追加等，即现金流出的控制过程。具体集中流程如图4所示。

    现金流集中过程中，对现金流向严格控制，集团结算中心通过资金管理制 度与商业银行约定大额收款扫户方式，实现集团所属单位所有大额款项收入的实时划拨、集中管理和统筹安排；下级单位大额款项支出，经过集团结算中心主管审批，通过网上银行统一支付；对资金的计划预算控制，与资金计划结合对大额资金支出进行控制，并提供多种控制方式及预算分析。同时，对现金流收付及时控制，实时的现金收支分析可以对现金的流入、流出按照收支的项目进行分析，随时查询现金流量表的情况；及时的资金预测；应收、应付及收付款及时集成处理，进行短期或中长期的资金预测，从而减少资金缺口，使资金运作有序。

    通过现金流集中管控，能有效节约中铁B集团的财务费用支出，聚合各项目(成员单位)分散、闲置资金，最大限度地实现全局资金资源的横向融通与调剂，合理引导资金的流向、流速和流量，根本改善资金状况，优化资产结构和资本结构，进一步提高集团公司资金管理的效果、效率和效益。

    最后，要完善现金流转的程序并严格执行。现金内控制度的设计要牢牢把握关键点的安排，制订适当的企业信用政策，加强应收账款的回收，工程款的回笼及流程的安排。通过制度来规范涉及现金流的组织、岗位、授权及办理现金收支业务的内控手续与程序。每一个内控环节要落实明确的责任和业绩考评。

    需要注意的是，制定现金流集中度指标对各单位进行考核。现金流集中只是改变资金的存放地点，并不改变资金的权属关系，各单位可随时使用单位的集中资金。现金流集中的主要方法可以通过中国中铁资金管理系统信息化平台，将各单位存放在各地商业银行的存款通过系统自动上收，有效地集中到集团公司银行账户中，且同步等额计入存款单位在集团公司资金部开立的内部结算账户，从而达到现金流集中的目的。现金流集中度是反映各单位考核期内将其外部账户存款转存至集团公司或子/分公司的内部结算账户并且进入公司资金流的程度，是各单位所集中的资金占全部资金存量的比例。具体计算如下：

    各单位现金流集中度=lunwenshop.com 北京写作各单位已集中现金流日均金额÷公司全部集中现金流日均金额

    各单位已集中现金流日均金额=各单位在资金清算科日均存款+通过现金流集中管理系统集中至公司一级账户日均存款

    公司根据现金流集中度对各单位进行考核，分享公司资金清算科的全部净收益，季末返还各单位、项目部应得收益等。

    施工企业现金流管控实行“有偿占用”的原则，项目部在公司的存款按资金占用费率收取利息收入，同样向公司借款的单位支付公司利息费用。占用费率根据公司存款在集团公司资金中心协定存款利息加收益分享率确定。同时，增加单位的利息收入或者减少借款单位的利息支出，集团公司及各子公司/分公司既要追求“早收”的效果，也要在不影响工程正常施工以及集团声誉(引起诉讼等)的前提下，尽量达到“晚付”的目的。

    (三)中铁B集团应用现金流集中管控的细节强化

    施工企业集团在进行现金流集中管控过程中可能面临三个主要难题：一是企业集团由于缺少专门的、统一的、集中的资金管理系统，各个子公司、各个银行、各种业务对资金流动的影响没有形成关联在一起的完整信息，缺乏有效监督造成极大风险；二是部分子公司资金出现缺口，只能向银行贷款，另一些子公司资金出现富裕，但由于分散管理，又无法利用，导致整个集团公司的资金成本上升、资源极大浪费；三是与多家银行的无序合作，内部交易体外循环，汇兑费用大。

    同时，施工企业集团现金流集中管控运行过程中应注意以下问题：(1)各成员单位仍然拥有一定的现金经营权和决策权；(2)集团公司对各成员单位的现金实施统一调控、统一结算；(3)实行收支两条线，成员单位开户行设置与结算中心保持一致；(4)报批可以按情况分为逐笔报批和总量报批；(5)要加强资金的监控，加强内控，降低资金风险；(6)各成员单位不直接对外借款，由结算中心统一借款。

    如何利用资金、提高资金使用效率，是施工企业项目现金流管控的核心问题。一是合理使用开工预付款。开工伊始，开工预付款即入账，实践中合理使用资金，充分利用现有耗资，尽快形成施工规模，充分发挥预付款的作用；二是资金运筹有计划。在项目中，要根据结算周期编制资金筹集及使用计划，并要留有后备资金以应付突发情况，并严格按计划使用资金，减少资金支出的盲目性。

    中铁B集团××公司可以成立资金集中管理领导小组，负责对全公司资金集中管理工作进行指导、监督，各单位服从公司的统一管理。公司资金管理领导小组应根据各项目部的资金受监管情况和项目所处施工阶段情况，核定各项目部银行账户的资金限额。

    项目部工程款收入上缴的管理，各项目部及时催促业主办理验工计价，提出收款申请，办理收款手续。当月收到工程款时，扣除留存限额和上报公司月度资金计划中由项目部支付的款项后，最晚第二天划入公司指定账户。项目部因特殊原因无法集中资金，需以书面形式报公司资金管理领导小组批准。项目部应按业主实际拨付现金加业主代付款合计金额乘以上缴款比率计提上管费，并及时上转公司财务部。

    项目部付款申请与往来款拨付的管理，各项目部可以在每月末最后一天上报货币资金月报，通过资金月报中“调整后往来余额项”反映项目部在公司资金结欠情况。对于在公司有存款的项目部，编报下月工程项目月度资金支付计划审批表；对于欠公司资金的项目部，除了编报工程项目月度资金支付计划审批表外，还可以书面向公司提交借款申请，如工程项目借款审批表等。

    四、案例小结

    重视现金流就是重视企业的生存活力，把握现金流就是把握企业生存的命脉，只有将现金流与企业的组织结构和业务活动结合起来，实现现金流、实体流、管理流、信息流的整合和统一，才能真正实现现金流集中之后的管理控制。现金流管控的经营思想已经渗透了各行各业，对一贯在竞争激烈的工程承包市场中沉浮的施工企业来说，研究施工企业的现金流集中管控就显得更为重要。

    本文以中铁B集团公司作为案例企业，结合中铁B集团现金流管理现状，构建中铁B集团公司内部现金流集中管控，以期能在中铁B集团公司实现统一调配、运作、管理资金，实现现金的最优化控制。本文构建适应中铁B集团实际情况的现金流集中管控，强化了施工企业现金流管控效果。同时，应该看 到，与这个问题有关的还有很多方面需要深入研究，现金流集中管控不仅仅是一个财务管理问题，它包含资源配置、战略管理、公司治理、组织结构与权力分配，涉及财务学、会计学、经济学、管理学、金融学等多学科交叉的问题，并从多方面影响着企业现金流转，最终影响着企业价值创造，还需今后在施工企业集团进行现金流集中管控的应用效果及成本效益等方面继续深入探讨。

    注释：

    ①文中所指现金包含现金及现金等价物、银行存款和其他货币资金等现金形式，现金流管控主要指现金管理、银行存款管理、其他货币资金管理、对子公司/分公司的备用金管理、对项目部的资金管理、资金安全管理及一些现金奖励和惩罚措施等。

公司合同管理流程篇(3)

摘要：国企党支部是党在国有企业组织中的最基本组织形态，是国企管理特别是职工思想政治工作的有效组织载体。中广核工程有限公司党委坚持围绕主营业务管理开展党建，基于业务流程链条重新构筑党建平台，试点组建流程支部，将支部建设与公司主营业务管理同步流程化、科学化、制度化，以党建促业务，以业务带党建，为国企党建特别是公司自身发展探索出一种可能的创新思路。

关键词 ：中广核；国企党建；流程支部

在国企设立党组织、发挥党组织在国企的政治核心作用，是坚持和巩固党的领导的要求，也是国企发展的重要政治保障和组织资源。国企党支部是党在国有企业组织中的最基本组织形态，是国企管理特别是职工思想政治工作的有效组织载体。探索并创新国企党建基层组织机制，优化支部建制，做实支部工作，事关国企党建存续乃至国企自身健康发展。

中广核工程有限公司紧紧围绕主营业务管理开展党建，着力创新党建工作体制机制、促进党建与主营业务管理的深度融合，使党建成为公司主营业务链和价值链上的一个重要组成部分。经过探索和实践，中广核工程有限公司基于业务流程链条重新构筑党建平台，将支部建设与公司主营业务管理同步流程化、科学化、制度化，以党建促业务，以业务带党建，为国企党建特别是公司自身发展探索出一种可能的创新思路。

一、流程支部建设的依据

1.党建理论依据

“支部建在连上”，充分发挥党支部的战斗堡垒作用，是毛泽东为我军创建的重要政治工作制度之一，是建党、建军的一项基本原则，也是我党、我军的优良传统，为党加强自身建设特别是对军队的绝对领导，提供了可靠的组织保障和政治保证。“支部建在连上”是“党指挥枪”的根基，是基层部队组织建设的关键，也是基层党组织建设的关键，为党领导军队奠立了坚实的政治思想基础。

“支部建在连上”的理念和模式导入到国企中来，就是要继承和发扬党建优良传统，紧密结合国企中心工作、主营业务管理来开展党建，创新国企党建工作体制机制，创新国企基层党支部建制，把支部建在业务流程上，把支部工作流程化，以党建促业务，以业务带党建，促进党建与国企中心工作、主营业务管理的深度融合。

2.企业流程化管理理论依据

流程化管理是指以流程为主线的管理方法。所谓流程，有两个关键要素：顾客与价值，即流程必须以客户需求变化为导向、以企业价值实现为目标。流程化管理模式是一种基于业务流程分析、流程创建、流程再造（再定义）、资源再调配、时间安排、流程管控、流程质量与效率测评（评估）、流程再优化等业务全流程进行管理的模式，是一套以流程目标为导向的扁平化的管理体系。

流程化管理要求在企业内部建立跨部门的团队合作模式，倡导一种无固定等级职位的、无缝对接合作的、学习型的、开放性的、追求实效的管理文化。因此，流程化管理要求企业以层级命令控制为特征的传统文化，要向开放、合作、共赢的现代文化转型，这是企业管理变革的一项基础性工作。适应业务流程化管理需要、领导企业文化建设，是企业党组织的一项重要功能，而流程化管理理论为企业党组织围绕业务流程进行组织再造并创新工作，提供了明确的工作指引。

3.公司党建实践依据

中广核工程有限公司是我国首家专业化核电工程建设和管理公司，是中国广东核电集团的主要成员企业，具有优良的核安全文化传统和丰富的核电工程建设与管理经验。公司成立初期，仅有一个核电建设项目，规模较小、业务相对单一。随着公司向多项目、多基地迅速发展，原有的组织架构和管理层级不断增加、接口关系日益复杂、决策链条不断延长，效率越来越低下，已不能适应公司进一步发展的要求。

在此情势下，2008年起，中广核工程有限公司开始推进“分层运作、分权经营、分灶吃饭”的“三分”经营机制改革，成功组建了项目团队，构建了公司与各项目部“分层运作”、“前后台协同”的集约化、矩阵型、项目式运营管理模式。这一运营管理模式促成了“一个AE公司、三类组织、两级矩阵”的组织建构，促进了公司优质资源在各项目间的有序流动，提升了资源利用率，破解了核电建设资源经常不足的难题，保证了项目群建设顺利推进。公司推进的“三分”经营机制改革，既对流程支部的创建提出了客观需求，更为流程支部建设创新实践提供了重要契机和载体。

二、流程支部建设的基本思路

为适应公司改革，中广核工程有限公司党委提出，把基层党支部建在业务流程上，把支部工作加以流程化，形成流程化党建工作思路，促使流程支部建设与公司治理结构、管理体制、经营机制相适应。

1.对流程支部的基本认知

⑴厘清职能与流程、职能（行政）支部与流程支部的关系：职能是描述部门或组织机构是干什么的，目的是为了满足组织内部的专业化分工，是静态概念；流程强调为了完成目标任务（创造价值），这些部门或机构是如何运作的，目的是为了满足内部顾客（员工）和外部顾客的需求，属于动态概念。职能（行政）支部与流程支部都是围绕公司主营业务管理来开展支部建设、活动和工作的，但仍存在以下区别：①构建思路不同。职能（行政）支部一般按职能部门或行政隶属关系组建，比较容易固化下来；流程支部则是基于业务流程组建的，一般随业务流程的变更而变更，灵活性较强。②功能导向不同。职能（行政）支部侧重于党员身份、行政关系的归属，政治性导向相对明显；流程支部侧重于党员作用的发挥，业务导向、目标导向比较明确。③工作侧重点不同。职能（行政）支部主要围绕本单位业务工作，全面承担理论学习、党员发展、支部建设、支部活动、廉洁从业等基本职责，重点在“管人”；而流程支部侧重于顾客导向的业务服务，围绕本业务流程改进与实施而发挥其作用，重点在“管事”。

⑵明确流程支部的功能定位：促进业务增长、增进沟通的平台。流程支部按业务流程组建，能够充分发挥推动企业发展、服务党员职工、凝聚人心、促进和谐的正面积极作用，同时为来自不同职能领域的流程支部党员提供围绕顾客服务与价值增值而改善业务流程的沟通平台，促进信息共享及业务提升。价值增值的平台。流程支部党员覆盖业务流程，有直接服务于业务前线的先天优势，易于围绕流程KPI（关键绩效指标）提出有价值的流程优化的建议，并按照流程优化方向积极贯彻落实，带动其他员工实现流程管理目标，是发挥党员先锋模范作用、促进公司业务价值增值的平台。人才培养的平台。通过跨部门、跨业务组建的流程支部开展工作或支部活动，有助于拓展相关人员的知识视野及专业技能，培养符合流程高效运作要求的复合型人才，同时为具有全局观、创新精神、沟通协调和组织领导能力强的党员职工提供施展才能的舞台。

⑶界定流程支部的主要任务：以流程支部为单元，开展流程分析、流程效率测评、流程优化、流程管控等工作，集思广益，建言献策。充分发挥流程党员的带头作用，攻坚克难；团结、组织职工群众，努力发挥协同效应，推动实现业务流程管理目标。组织学习业务知识，开展批评和自我批评，强化党员角色，提高党员素质，履行党员义务。密切联系职工群众，经常了解职工群众对党员、党支部和流程管理工作的意见和建议，在党组织平台上解决推动流程管理过程中“思想不统一、工作动力不足、部门间有壁垒”等问题。

2.流程支部建设的基本思路

⑴确立流程支部的建设目标：依据公司业务流程梳理和优化情况，组建基于业务流程的流程支部，以达成如下目标：实现流程支部对公司业务流程的全覆盖，筑牢党领导企业发展、服务职工群众的组织基础。扩大流程支部工作辐射面，将公司基层党建工作充分融入主营业务流程化管理实践，充分发挥流程支部促进公司业务增长、价值增值、人才培养等功能。通过流程支部来有效地组织起流程上的党员职工，通过党员职工影响并带动其他普通职工群众的工作积极性主动性创造性，从而更好地促进企业发展，促进职工群众的利益实现。

⑵设计流程支部的整体框架：试点组建由公司党群职能部门归口管理的流程支部，不断探索实践，发挥其创新、示范效应；待试点经验丰富、条件成熟时，逐步组建若干个跨业务、跨部门的流程支部，包括在公司不同职能部门中组建跨部门的流程支部，在四大业务中心（设计院、设备采购与成套中心、施工管理中心、调试中心）业务联系非常密切的专业处（所）之间组建跨专业的流程支部，在项目基地内部业务联系紧密（如核岛土建、核岛安装、核岛调试）的队办之间组建跨业务的流程支部，在与外部单位业务关联性强、联系紧密的业务处（所）之间组建跨单位的流程支部。

三、流程支部建设的试点实践

根据公司改革要求，按照《中国共产党章程》关于党的基层组织建制原则，中广核工程有限公司党委于2011年研究制定了《流程支部管理规定（暂行）》，开始探索把基层党支部建在业务流程上，推动支部从传统的“阵地型”向“流线型”转变，以更好地发挥流程支部对流程业务工作的引领和支撑作用。流程支部建设的试点实践从“组织创新设计、人员动态管理、组织生活与工作相结合”三个层面逐步推展：

1.组织创新设计——消除组织间壁垒

经公司党委批准，选取两个四级业务流程试点组建了两个直属公司党委的流程支部，一是在负责公司经营计划的编制、跟踪、调整、评估等管理活动的业务流程上，组建了“经营计划动态管理流程支部”，二是在负责新员工入职办理服务的业务流程上，组建了“新员工入职管理流程支部”。每个流程支部委员会设委员三名或五名，其中书记一名（原则上由流程负责人担任，流程负责人不是党员的，则由其上一级流程负责人兼任支部书记，但流程负责人应列席参加流程支部活动），其余委员的名称及职责则根据支部自身建设和流程管理需要自行设置，如流程优化委员、协调委员等。支部委员因流程优化、工作调整等原因调离的，由流程支部向公司党委提交支委变更请示，由公司党委任命或支部改选后报公司党委确认。

2.人员动态管理——协同前后台运作

流程支部由流程各节点对应岗位的党员组成，依托矩阵式的“后台”行政支部与“前台”流程支部，实行人员的动态管理。流程节点岗位人员不是党员的，则由其上一级是党员的行政主管履行流程党员职责，但该节点人员应列席参加支部活动。在流程支部中流程节点岗位人员发生变更时，相应流程节点的党员的工作关系自动进行调整，党员所在行政支部应及时通知流程支部，并做好换岗、上岗培训工作。“前台”流程支部主要负责支部党员与流程管理相关的业务培训、管理改进、组织生活、团队建设等内容，党员的理论学习、思想教育、组织发展、廉洁从业教育等工作仍由“后台”所在行政支部负责。流程支部具有发展党员的建议权。

3.组织生活与工作相结合——突出绩效导向

流程支部的组织生活紧密围绕流程管理需要，突出融入主营业务管理的绩效导向。按照规定动作和自选动作相结合的原则，公司党委规定流程支部每年度的组织生活会按“3+X”模式进行：“3”指三项规定动作，一是每季度召开一次支部生活会，生活会主要内容是结合实际分析本支部面临的流程关键问题、提出解决措施并组织落实、对流程党员提出工作要求等。二是每年召开一次民主生活会，开展批评和自我批评，帮助全体党员改进和提升，营造积极参与、畅所欲言的氛围。三是每年开展一次团队活动，通过活动加强协同，提高团队战斗力。“X”指自选动作，流程支部可创新性开展活动，也可从以下内容中至少选择一项：一是流程试运行现场模拟活动：定期开展流程试运行现场模拟活动，组建用户组、流程组、评论组，现场模拟流程运行，检验流程运作效果，及时发现问题并进行改进。二是建立岗位工作标准（或服务承诺）：针对流程节点岗位，梳理岗位特征，结合流程运行的实际，从耗费时间、服务质量等方面建立可测量的流程各节点岗位工作标准（或服务承诺）。三是建立流程运行评价机制：针对各岗位工作标准（或服务承诺），建立精简、操作性强的流程内部上下游节点之间、节点与用户之间的评价机制，促进流程优化和管理水平的持续提升。四是“我为支部建一言”下午茶活动：每周五定期开展下午茶活动，就流程支部建设提出建设性意见，改进不足。

自2011年12月试点组建“经营计划动态管理流程支部”和“新员工入职管理流程支部”以来，两支部围绕打造“业务沟通、价值增值、人才培养”三大平台，根据公司党委部署，积极推进流程支部建设，开展了“流程支部党员服务承诺”、“我为支部建言”、流程管理培训、流程运行“回头看”等活动，活动内容主要涵盖：一是协助推进计划动态管理流程梳理，查找问题，通过研讨、交流、建议等方式提出有建设性、创新性的优化建议并贯彻落实。二是协助建立公司的流程架构，确定流程清单，编制流程架构说明文件。三是协助开展四级流程（操作级流程）的梳理，并形成标准化的流程文件。四是协助建立流程制度与规范，在流程建设过程中关注管理标准、工作参考、流程环节冗余优化、组织职能边界优化、关键绩效KPI流程建设的形式和内容等。

为促进流程支部建设，公司党委还将流程运作情况纳入支部考核指标，实行对流程支部直接考核和对其后台行政支部间接捆绑考核的制度，并推动建立起公司流程负责人考核机制。对流程支部书记的考核，纳入公司党建工作责任制的考核范围，同时，该流程支部的考核结果按20%权重应用至相关后台行政支部所在直属党组织的考核。

四、流程支部建设的初步成效与建议措施

1.流程支部建设取得的初步成效

从理论上看，根据《公司法》和《中国共产党章程》之相关规定，党的组织建制及活动融入企业经营管理工作，已通过法律条文做出了一种硬约束。但在具体实践中，国有企业党建与经营管理工作之间可能存在一定的张力，党在国有企业中的政治核心作用如何更好地体现、发挥？活动该如何更富有成效地开展？仍有待进一步探索。中广核工程有限公司的流程支部建设，或许能够在理论层面，从一个全新的视角，为进一步探索国企党建功能定位、作用发挥、活动开展等问题，提供一种可能的解决思路：第一，可将国企党建工作真正融合于主营业务管理工作，把党建工作作为一种日常的管理行为（主要是企业政治、社会、文化管理行为而非经济管理行为）。党在国企中生存与发展的策略选择，就是如何使国企职工凝聚在党组织周围，同时使党的组织成为全面推动国企建设和发展的重要政治资源与组织资源。国企党建既不是要踢开主营业务而另搞一套“闹革命”，也不是可有可无或杂乱无章的不作为、乱作为，它应该有清晰、量化、可操作的工作定位。第二，可将国企基层党组织建设及工作与主营业务管理同步流程化、科学化、制度化，以党建促业务，以业务带党建。国企党建不是就党建抓党建，而是要围绕国企生产经营的中心工作、核心业务来开展，着力推动国企的创新发展，夯实党在企业经济组织中的执政地位和执政基础。

从实践层面看，中广核工程有限公司重点围绕“端到端”流程梳理中职能管理接口的灰色地带及子流程的效率提升，试点组建流程支部，将流程的理念和价值凝练形成公司上下的广泛共识，将党建工作深度融合于公司主营业务管理工作的流程化运作，有效促进了“一次把事情做好”、“安全第一、质量第一、追求卓越”、“AE协同”等企业文化理念深入人心，同时促成业务流程进一步优化，流程运作效率大幅提升，流程上的党员被有效地组织起来，党建促业务的价值得以增值。统计数据显示，试点组建流程支部以来，相关流程运作的客户投诉率显著降低，同时培养出了一批素质高、业务精、态度好的党员复合型人才。

2.流程支部创建过程中存在的问题

中广核工程有限公司的流程支部理念在全国企业党建中可谓“独树一帜”，流程支部的组织属性、功能定位、创新意义和价值也开始得到关注，其后续发展依然需要在理论与实践层面继续进行系统性、创新性探索。目前，从试点情况看，流程支部建设存在的主要问题集中体现在以下几个方面：一是流程支部具体运行机制与现行党的有关规定的兼容性问题。比如，流程支部书记能否不通过支部选举而根据流程岗位需要或岗位职务特征（流程负责人），由上一级党组织直接任命？流程支部党员能否同时隶属于行政支部和流程支部？是否要参加双重支部生活及活动？二是由于流程支部人员流动性大，对于流程负责人以及流程节点人员不是党员的情况，虽然采取了变通措施，但由于流程职责匹配所限，这些措施的科学性、有效性还有待进一步检验。三是如何根据业务流程关系，厘清流程支部与行政支部、流程支部与上一级党组织之间的工作关系与组织架构，也需要从顶层设计上进行系统性思考。四是流程支部主要为解决流程管理而成立，鉴于流程的动态变化特征，流程支部能否作为常态化的组织建制？如何保持流程支部组织形态的相对稳定性与延续性？公司流程管理工作的实际应该为流程支部建设提供必要的输入。

3.进一步完善流程支部建设的建议措施

⑴做好流程支部试点创新的“顶层设计”。鉴于不少国企的大部分业务都能够加以流程化管理和流程支部组织建制的创新意义与价值，建议有关单位将中广核工程有限公司流程支部建设列为国企党建基层组织机制创新试点，加大培育力度，共同指导公司党委决策层在认真分析研究主营业务流程化管理规划目标和实施路径的基础上，做好流程支部建设试点创新的“顶层设计”：①建议在公司核心业务流程上试点推进实体化流程支部建设。比如组建新的建制型流程支部，把党员党组织关系直接转并到流程支部中来，把党员和流程支部的日常工作及作用发挥“捆绑”到业务流程上来（发挥党组织管人、流程做事的优势），同时把流程支部的党务工作、组织生活、协办群团活动等加以流程化，真正做实流程支部。②建议结合公司主营业务管理需要和党建工作实际，认真厘定并优化试点流程支部的“规定动作”，鼓励试点流程支部开展“自选动作”，增强试点流程支部的创新活力和动力。③建议统筹考虑公司不同层面、不同业务流程上的流程支部建设方案规划，规划方案可包括流程支部的数量、每个流程支部涵盖的业务领域、组建的时间节点、牵头单位、参与单位等。可以分阶段推进实现“行政支部为主、流程支部为辅”、“行政支部、流程支部相互共存”和“流程支部为主、行政支部为辅”的目标。

⑵抓好流程支部试点创新的督办落实。①建议整合公司党建力量和资源，做实做新试点流程支部，鼓励、支持试点流程支部有效运作，发挥作用，积累经验。②建议通过组织培训和教育动员，引导党员干部转变传统党建思维和党建工作方式方法，将流程的理念、价值和流程支部的功能、作用传递给每一位党员职工，形成共识，减少流程支部建设的推行阻力。③探索更充分地发挥试点流程支部党员的模范作用。贴近工程安全建设和主营业务管理实际，发挥试点流程支部骨干党员在关键时刻的带头作用，发挥从支部书记到普通党员的思想政治引领、言行导向作用。在业务能力和综合素质测评基本相同或相差不多的情况下，干部提拔、职级提升等可优先考虑试点流程支部党员。④加强对试点流程支部的管理和监督，建立并逐步完善严格的目标考核体系。⑤待试点经验充分、创新示范效应彰显、条件成熟时，推广流程支部建设的理念、经验和做法。

公司合同管理流程篇(4)

本文主要通过合同管理实践工作，结合广东、福建地区X销售企业在2000年至近期的经营管理情况阐述合同管理如何与企业发展相结合，最终达到适应市场变化的目的。总结经验，提炼成果。有针对性的对广东、福建地区迅速成长的销售型企业的合同管理提供参考借鉴。

【关键词】

销售企业；合同管理；适应市场

广东、福建等省经济活跃、经济形式复杂多变，做为设立在该地区的销售企业，随近十几年来国家经济发展，快速发展。为适应市场变化，企业需要积极开展多种方式的改革。本文以某企业广东区公司在华南地区的分支机构变化为例加以阐述。从2000年以来，该企业在华南地区跨省多次分立、整合。2004-2009年以华南区公司为主，管理本地区（广东、福建、海南）业务，人员合并办公。2010年后华南区公司各项工作重新分立为各省区公司管理。组织机构先后经历了省市级管理方式―省级公司直接管理模式（组织扁平化、垂直管理）―省地市级管理方式三个阶段模式。所辖地区也分别经历了各省独立―广东、福建、海南三省合并―广东、海南两合并加福建省独立―各省独立。公司内部管理方式、管理地域范围不断变化、所处的经济环境复杂，需要从多方面不断完善合同管理工作。

1 公司合同管理制度制定

在华南区管理时期，最早结合总公司制度制定华南区合同管理制度，广东区合同管理制度是结合本区当前的实际情况，在原华南区制度基础上修订制定。并同时制定《合同管理权限及合同审查审批程序》。现行制度建立统一授权、归口把关、各负其责、相对集中的合同管理体制。公司所属各地市公司、公司本部各部门应严格按照各自的职责权限进行合同的论证、审查、签订、履行、监管等工作。

1.1建立统一管理、各负其责、相对集中的管理体制

改变原来的多部门管理，按相对集中归口把关、相对集中的方式管理。原来的由各主要业务部门各自承办合同、审核合同、签订合同、履行合同的即做运动员、又做裁判员的模式，变为相对集中统一管理后，成为现在的由公司所属各地市公司、机关各处室应严格按照各自的职责权限进行合同的论证、审查、签订、履行、监管等工作，形成职责清晰，工作明确、有效监督、规范控制的合同管理体制。

制度明确规定订立书面合同的标准要求。从基本环节控制风险。

1.2“各负其责”，严格“三项审查”制度

按照“事前预防、统一授权、相对集中管理、分专业审查把关、各负其责、全过程监督”的原则，公司所有合同在签订之前，必须由各业务主管部门分别对合同项目的经济合理性、可行性、合法性、严密性、规范性、立项依据、资金渠道、技术质量要求等方面进行审查；公司法律部门及合同管理人员对合同的签订、履行、变更和终止等进行统一管理和监督。

公司签订合同实行分专业归口审查、各负其责的管理体制，包括法律审查、专业技术审查、经济商务审查。对未履行三项审查及审批手续的全同，一律不得签订。

1.3公司合同审核以公司本部、地市分公司两级为审核主体

针对销售公司最基层单位人员工作性质侧重具体销售业务，法律专业人员极少，工作管理中心不同于省、市级管理性公司的特点。将合同审核的管理性工作上移至省市级分公司，即减少基层工作负担，又缩短合同审批流程、提高合同审批效率，符合各级工作侧重点。

1.4加强新业务、高风险项目的法律审查

对于招投标类合同、投资类高风险合同，公司制度明确规定：“立项、选商、谈判、会审、签订的程序进行。”“对合同项目进行必要的考察、论证、落实资金渠道、项目计划等保证合同全面履行的条件。”“对合同对方当事人的主体资格、资信情况进行审查。”“进行合同谈判、组织招标、投标”。

1.5公司合同管理与招投标工作紧密结合

广东区公司招投标管理制度规定：“招标人应与中标人签订书面合同”。

广东区公司充分发挥合同管理信息系统的优势，在合同管理信息系统设置伊始，即将所有列入招标类别的合同审查流程设置招投标审核。所有相关合同，必须首先在合同管理信息系统中进行招投标审核，达到招投标标准而未通过招投标审核的合同将被退回，从而避免产生规避招标、虚假招标的情况发生。

2 合同管理信息化推广

以制度做保障，积极、快速推动合同信息化管理。

把合同管理进行网上审查审批等内容明确写入现行制度中。三省合并管理时期，合同数量大，公司合同管理工作也处于起步阶段。但按上级公司的总体安排，借助于当时的垂直管理、专业线分工的集中、统一特点，大力推动合同管理全面网络化、信息化的工作，积极组织多种形式的人员培训，强化合同信息系统的终端用户使用。加强与当时三省各专业线、各区域和各相关处室的沟通协调，各专业线从初期的不适应信息管理方式至形成习惯、到支持认可合同管理信息系统，认识到管理三省各级合同，合同管理信息系统有着无法比拟的时间、空间优势，即节约人力物力成本，又提高工作效率。使公司成为当时最早一批合同全面上线的企业之一，系统使用覆盖广东、福建、海南三省分公司，用户数量超过550个，合同系统运行合同管理范围下至零售网点合同上至省级公司投资项目，合同运行数量达30057份。

3 合同管理细致与效率平衡

作为一个大型企业，合同管理的细致性和对控制风险的高要求往往与合同签订效率相互制约。需要企业对合同管理审批环节的流程优化常抓不懈。公司的流程优化是从“娃娃”抓起的，基础好，也更易治理。从合同流程设置伊始，便充分考虑到实际工作需要、工作效率要求，以满足于瞬息万变的市场变化要求为目的。除重大合同外，合同审核流程简洁、无重复的专业技术性审核。公司重视做好平时的预防工作，避免头痛医头，脚痛医脚，日常治理的效果显著。

合同管理信息系统初始化的早期，流程即是一级审核即可完成三项重要审查，效率高为特点。公司的现行管理制度同时也明确“归口审查、各负其责”，在现在行制度的同时，也有明确的《合同审查权限及审查审批流程》，即避免了审查审批流程的事后确定的随意性，也免于造成流程不定的相互推委。

区分不同类别、不同性质、不同情况的合同，本着实际情况，按工作需要进行相应调整。关联交易合同、有标准文本的合同 、对时限性要求高的合同，符合三项审查及审批要求为上限要求。一般只通过一级审核，少用二级审核，避免相同专业性、技术性重复审查。

使用标准文本、金额较小、对时限性要求高、法律关系简单的合同，如：公司主要产品销售、主要产品采购、零售网点销售、零售网点维修、零售网点房屋租赁等合同，实行一级审查审批，只在二级分公司完成三项审查和审批即可签订，通常不同性质的审核节点4个，在承办人及时督办的情况下，能够在短时间内完成所有审查审批环节并签订。对于其它法律关系简单的买卖、租赁、技术服务等合同审查审批合同审核节点总数一般为5个，金额小的4个。只有投资建设类的合同，法律关系复杂、金额大、无固定的标准文本，而实行二级审核，以严控各种风险。

日常控制流程延长，由于部分工作部门的内部工作分工需要，时常有相关部门要求增加流程审核要求。日久天长，流程便会逐渐加长。为控制这一情况发生。公司流程变化、调整实行审核制，流程调整由主要负责人审批，方可增加。同时，不定时安排合同审核流程检查瘦身。达到日常控制体重，效果好于超重后服药减肥。

4 应急合同审核控制

销售企业面向市场，工作难免需要应对“突发事件”，对时间及价格波动异常敏感的合同也需要应对这类“突发事件”。这客观上造成了个别合同事前审核不充分，事后补办。随着公司规模扩大，各类人员的加入，这类情况也随之复杂。为控制这一情况，公司将其纳入二级单位主要负责人的人事业绩指标考核范围。自上而下，重视合同提前充分审批签订的必要性和重要性，最大限度减少这一情况发生几率。

5 合同管理薄弱环节强化

履行控制，寻找最薄弱环节，明确职责。

合同履行是一个时时变化、需要不断更新的动态管理。合同的履行环节分散、不易集中；部分履行时间长、地域分散、履行承办人员更叠、衔接不顺畅。要求合同履行的直接管理部门有高度的相关性和责任感。合同履行历来是合同管理工作中的重点、难点和风险控制的关键点。广东区现行合同管理制度，结合广东区工作实际，明确“合同承办单位全面负责合同履行”。做为销售企业，合同承办单位通过是该合同的需求部门，也是该合同的执行部门。直接掌握合同的全部履行过程，做为履行的责任部门，责无旁贷。

公司合同管理流程篇(5)

江苏省电力公司在长期的财务管理实践发展过程中，已经形成了资金集中管理这样一种较为规范的现金管理方法，但现有现金管理模式中存在的一些不足制约了企业整体的发展，产生了种种现金控制方面的问题。首先，现有资金集中管理制度重点在于“集中”，而不在于“管理控制”，无法解决集中的流程是否合理、集中的时间是否恰当、集中的范围是否全面、集中的程度是否彻底、集中后资金如何使用等问题；其次，公司没有形成一套完整的现金流指标体系，无法对公司内部流程中的现金流量进行有效的计量，难以实现公司整体现金的综合平衡；最后，公司在近年来的发展实践中出现现金短缺的局面，也对公司现有现金模式提出挑战，主要表现为一些资本性支出项目往往显得力不从心、某些项目占压资金过多、日常周转的资金不敷使用等。因此，有必要详细研究并制定出更适合公司发展的现金管理模式，实现现金流程、流量、流向和流速的全面控制，为公司的战略发展提供现金支持。

以江苏省电力公司作为案例企业，研究现金流管理控制问题，至少有以下三点现实意义：第一，江苏省电力公司虽然不是严格意义上的集团公司，但是其母公司―分公司的组织结构已具备了集团公司的组织框架特点；第二，公司财务管理水平在漫长的历史中已经逐渐成熟和完善起来，在这样一种相对先进的财务环境下研究现金管理控制系统的构建可以剔除很多不必要的干扰因素；第三，公司的业务相对单一，其主营业务――供电业务占公司每年总现金流入的90%以上，相对于业务多样化的集团公司而言，江苏省电力公司更适合于由浅入深的案例研究方法。

案例研究主体思路

案例研究在广泛调研的基础上，对当前公司现金流管理中存在的疑难问题进行了解，并通过深入调研对影响公司现金流规模和质量的因素进行准确把握，在分析和测试的基础上提出并检验了现金流管理控制结构模型（现金流量“地图”）和现金流量指标分析体系，最终形成适应公司发展战略的现金流管理控制模型系统，从而为决策提供信息。

1.公司现金流管理模式基本结构研究

现有的现金流量表根据企业的经济活动类型将现金流量分为经营活动、投资活动和筹资活动。这种分类可以记录企业在经营、投资和筹资活动中产生和吸收的现金数量，但却不能很好地说明现金的流动环节和方式，无法及时发现现金流动中具体存在问题的环节，因此不能满足现金流管理的要求。为了使案例研究所要建立的现金控制模型达到相当的现金管理高度，有必要深入探讨公司现金流量的概貌和基本结构，同时将现金流程与支持现金流动的业务流程相集成，对公司现金流管理模式的基本结构进行分层、分块和分因素的划分。

2.建立现金管理控制“地图”，实现现金流程优化

在现金流基本结构理论研究的基础上，我们首先理清了公司整体的现金流脉络，并在此基础上建立现金控制网络（或称现金管理控制地图）。在组织层、业务层和现金层相集成的“地图”中，研究指出现金流主动脉中（又称为通道）存在的控制环节及现金控制点所在，并明确了各控制点相应的归口部门在管理上需要改进的地方。

3.建立现金流指标体系，实现现金的综合平衡控制

建立了现金流控制“地图”后，可以清楚地了解公司各业务层的现金流动途径以及公司组织结构中各层面的现金自组织、自循环状况。接下来就是要建立一个现金流指标体系，将现金控制网络量化，一方面为单业务的现金流动途径（通道）设立控制的关卡，对偏离关卡标准的现金进行总体调度，保证现金的流动途径顺畅、高效；另一方面为各层面的现金流网络系统设置一个综合平衡控制标准。现金流控制网络的建立为企业规划了一套现金流管理控制的途径，而现金流指标体系则通过设置现金流途径中的关卡，为现金管理提供了控制的标准，实现整个现金流管理控制系统的综合平衡。

4.对现金流指标及其驱动因素进行测试，保证其合理性

指标体系不仅包括公司已有的现金流指标，同时还考虑到未来现金管理的需要，对一些目前还没有但却相当关键的现金流指标及其驱动因素进行适当的细分。此外，为满足管理的需要，研究中还对某些现金流指标进行一定的补充或剔除。因此，在建立现金流指标体系后，有必要进行指标和驱动因素的测试，以保证现金流指标体系的合理性。我们利用公司已有的现金流指标对企业现金流管理控制体系中的现金流指标及其驱动因素进行测试，测试采用了公司过去6年的历史数据（1998～2003年）。

5.基于电价的经营现金流和电网建设投资现金流分析及预测

在构建现金流指标体系的基础之上，对其中经营活动现金净流量指标和电网建设投资指标进行了专项研究。案例研究中分析了以电价为核心的经营现金流量的历史绩效水平和存在的风险因素，以及电网建设投资的历史财务水平和风险状况，以便对这两个现金流指标有全面的了解。对未来主要现金流入量的预测可以通过经营现金流与电价关系的模型来实现，在获得经营现金流的未来值之后，便可以结合电网建设投资模型对未来可支持的投资规模做出预测。这一预测结果可以为公司中长期现金预算的编制和未来的发展规划提供一定的决策支持。

6.现金流管理控制模型与公司现行管理模式的融合

研究中所构建的现金流管理控制模型本着与公司现行管理模式相融合的理念，实现了现金控制与公司管理制度的有机结合。现金流管理控制体系与公司现行管理制度的结合如图1所示。

从图1中可以看出，现金控制网络的建立可以与公司现行的组织结构、业务流程相结合，实现组织层、业务层和现金层的全面管理控制；现金流指标体系的建立可以纳入到公司现行的会计核算体系（FMIS系统），并与公司预算体系相结合，实现现金预算的综合平衡控制；通过对经营活动现金净流量和电网建设投资现金流量的分析，历史绩效的评价指标可以为现金流考核指标体系的建立提供参考，而风险的评估和未来现金流量的预测则可以与公司的风险管理制度和未来战略目标的实现相结合。可见，案例研究体现出现金流管理控制体系与公司现行管理制度的融合，体现了理论与实践的完整统一。本文本着重点突出的原则，着重介绍“现金流量管理控制地图”的构建与现金流量指标分析体系的建立，至于案例研究中的其他几部分内容，文章不再详述。

江苏省电力公司现金管理控制模型的构建――“现金流量地图”

1.江苏省电力公司现金流基本结构研究

现金流之于企业如同血液之于人体，毛细血管收缩，必须要有心脏的起搏功能来支持，这样才能把血液输遍全身。现金流量表将现金流分为经营活动、投资活动和筹资活动三类，可以说明“血液”流动的量，但却不能反映“血液”是如何流动的以及靠什么来支持。因此，仅仅根据现金流量表的科目进行现金流管理是远远不够的。与公司建立“国际一流电力公司”的目标相匹配，江苏省电力公司的现金流量管理模式也应该达到国际先进水平。这就要求对企业的现金管理模式基本结构进行详细的研究，了解整个现金流转环节，找出支持现金流转的“心脏起搏功能”，通过“血液”与“心脏起搏功能”的集成进行现金流管理和控制。

整个公司的现金循环包括现金的流入、流出，以及现金在公司内部的流动。公司通过售电业务以及向银行借款带来现金流入，同时有一般日常管理费用和税费、归还贷款等现金支出――省公司与外界的现金往来；在公司内部，实行收支两条线，省公司下拨资金给分公司，而分公司的售电现金收入则要通过电费统一账户上缴省公司――公司内部往来；而对分公司而言，同样也有现金的收入和支出，如支付的人员工资等。在现金流基本结构基础上，可以采用分层、分块和分因素的细化研究方法。

（1）现金流基本结构分层

现金在流动过程中是与公司内外部的业务流程紧密相关的。以基建业务为例，基建业务流程涉及到物资的采购和项目施工，物资采购会引起现金的流出，在项目施工过程中也会有现金支出（如支付给施工单位的现金等），当项目完工后要对余旧物资进行处理，此时就有现金的流入。因此，公司的现金流程是与业务流程集成的，伴随着业务流程产生和吸收现金，业务流程就是支持现金这种企业“血液”流动的“心脏起搏器”。

业务流程影响现金的收支，那么什么会影响业务流程呢？不同的业务是由不同的职能部门完成的，同一业务也需要部门间的配合来完成，因此职能部门的设置影响到业务的流程。同时，伴随着业务流程的现金在部门间的流动，也使得组织结构对现金流产生影响。

公司可通过系统管理和预测业务活动对当前和远期现金流的影响，进行现金流量管理。通过与业务流集成的现金控制系统，可以深入管理每一个环节的现金流。现金流管理通过业务流与公司组织结构的无缝结合，构成公司立体的现金流控制体系。现金流基本结构分层如图2所示：

（2）现金流基本结构分块

现金流基本结构分块是在分层的基础上，对每一层再进行划分。组织层可以分为母公司、分公司、子公司以及孙公司等不同的块，每一块再根据业务涉及的部门划分职能部门子块；业务层根据企业经营活动中的不同经济业务进行分块；现金层伴随着业务层的分块也分为不同业务的现金流入和流出。不同的职能部门对应不同的业务，每一项业务又会分别引起现金的流入和流出。块与块之间的关系如图3所示。

结合公司的具体业务，还可以进行更为详细的分块。组织层可以分为省公司和市县分公司两块，对于每一块按照业务涉及部门再进行职能部门子块的划分；业务层可分为售电业务、购电业务、资本性支出业务、对外投资业务、贷款业务以及其他涉及现金流动的业务；现金层的分块伴随着业务层分块而进行分块。

（3）现金流基本结构分因素

分因素是在现金流基本结构分层、分块的基础上，对每一块业务的现金流进行因素分析，重点是把握影响每一块现金流的因素，为控制决策提供依据。通过对现金流基本结构的因素分解，可以使企业关注那些对企业整体现金流有重大影响的因素，并找出其中关键的控制因素；通过对影响现金流各因素的相关关系分析，可以清楚地看到当一个因素发生变化时，对整个现金流的影响程度，从而掌握现金流的连动关系，为现金控制模型提供一种分析指标体系；通过分因素研究，还可以剔除掉企业现金流中的非正常性现金流入或随意性现金流出，为企业构建出一套正常生产经营环境下健康的现金流状况图。

通过对现金流基本结构分层、分块、分因素的研究，可以把握整个公司现金流转的全貌，为江苏省电力公司现金流量“地图”的建立提供一个框架。现金流基本结构研究的准确性和可行性直接关系到“现金流量地图”的有效性。

2.江苏省电力公司现金流量“地图”的构建

（1）现金流量“地图”的构建思路

在现金流基本结构分层、分块、分因素研究的基础上，结合公司的实际情况，可以建立现金流控制网络的基本结构。

在组织层，公司可以分为省公司层面、市分公司层面和县分公司层面这三大块，每一块再根据业务涉及的具体职能部门划分不同的子块；在业务层，除了按业务类型进行分块外，还要针对每一项业务在省公司以及市县分公司各相关职能部门之间的流动划分业务流程子块；在现金层，先按业务类型划分现金流大块，再根据业务流程中对应的现金流划分现金流子块。现金流量“地图”的网络结构如图4所示。

图中虚线表示现金流。之所以将现金流与业务流在同一张图中表示出来，是为清楚地看出现金流是如何伴随着业务流在部门间流动的；现金流在业务流的什么环节流入和流出整个电力公司；对现金流的控制需要相应对业务流的哪些环节施加控制等。该图还显示，在构建现金控制网络时，现金流的分层、分块和分因素并不是直线平面式的。层与层、块与块之间交互联系在一起，从而构成了立体的现金控制网络――现金流量“地图”。

图4中的现金流控制网络包含两个层次：从纵向来看，可以作为单业务的现金控制“地图”，用来显示单项业务在省、市、县三个层面的现金流途径（通道），便于对单项业务现金流从上到下进行管理和控制；从横向来看，现金在企业组织结构中各个层面（省公司、市公司、县公司）的流动，形成了各个层面的现金控制“地图”。每一层面的现金控制网络内部各现金流要素之间相互作用，从而形成一个整体的闭环控制系统。

（2）公司现金流量“地图”的构建

对公司现金流基本结构的研究可以显示公司现金控制网络的基本雏形，了解现金控制模型中层与层、块与块、因素与因素之间的结构关系，为形象化的现金控制网络――“现金流量地图”的建立奠定基础。将省电力公司组织结构内每一层的现金流入和流出方式按照业务进行划分，在一张由省公司、13个市供电公司和65个县供电公司构成的地图上表示出来，就像用道路连接的地图一样，即为现金控制“地图”。现金控制“地图”反映了各个层面上现金的流入和流出，是建立现金控制网络子系统的基础，也是对整个现金控制网络的概括。理想的现金控制“地图”应该类似工程上的水利调度图，现金在各省、市、县之间的流转可以通过计算机系统完全在图中表示出来。

3.现金流量“地图”在公司现金管理控制中的应用

（1）现金控制“地图”反映了公司各层面的现金流通道

现金控制“地图”的范围分为两大块：公司整体和企业外部环境。现金控制“地图”将公司整体分为省公司、市公司、县公司三个层面，并描述了每一层面上现金的流入和流出情况。从“地图”上可以很清楚地看到三个层面上各自的现金流状况，以及现金是如何从省公司流入市县公司，又从市县公司流回省公司的。除了可以表示现金的内部流转之外，还可以从“地图”上看出现金是在哪个环节流入和流出电力公司这个企业整体的，即就企业整体而言现金的流入和流出环节。例如售电业务，市县公司实际从用户那里收到售电款时，现金就已经流入公司了，但从省公司层面来看，每个月的5、15、20、25以及最后一个工作日，才实际收到从市县划转来的售电收入。因此，对于售电业务中的现金流，现金先流入市县公司，经过内部的现金流转后才到达省公司，现金流之间有个时差，这就为现金控制提供了一个视点。可见，现金控制“地图”提供了现金流转的“通道”，不仅可以反映各个业务的现金流入和流出状况，还可以反映现金流在公司各个层面的综合平衡。

（2）通过对现金通道的分析进行现金流程优化

现金控制“地图”在反映现金通道的同时，还可以进行现金流程的优化。流程优化至少包含对现有流程整体的改进、对现金流程中延迟现象的优化以及对流程中断现象的优化这三方面的内容。

对现有流程整体的改进是指现金控制“地图”中原有的现金流通道行不通，或者即使可以行得通但成本很高或效率很低，从而有必要规划另外一条“道路”，以保证现金在公司的顺利流通。案例在对现金流子系统进行分析时，用“ ”表示原有通道，用“ ”表示可选通道，并通过现有通道和可选通道的比较，分析不同通道下的成本和效益，从而对现金流程整体的优化提出建议。

对现金流延迟和中断现象的优化都是对现金流通道的局部优化。现金流延迟是指现金在流转过程中可能比预期晚到达“道路”的终点，因此需要对这段道路进行检查，分析晚到达的原因，从而提出优化方案。现金流中断是指现金在流转过程中滞留在道路的某一点，无法到达终点，因此有必要对道路进行修整和增建，保证道路的畅通。研究中用“ ”表示现金流延迟，用“ ”表示现金流中断。

(3)与企业资金管理制度结合，进行现金管理上的改进

通过分析现金流通道可以进行现金流程的优化，而流程的改进和优化只有与企业的管理制度相结合，在制度的支撑下才能达到理想的效果。此外，对现有现金流程的管理也同样需要制度的支持。企业的现金管理制度就好比 “交通法规”，交通法规制定的越合理、越严密，就越能保证道路交通的顺畅，避免交通事故的发生。与此相似，企业现金流“道路”运行的效率高低和出错频率大小，也与现金流管理制度的质量密切相关。因此，要保证公司现金流控制的效果，就必须在现金管理制度上有相应的措施出台。研究中用“ ”表示管理上的优化。

(4)与电力公司财务系统适时集成，将现金流指标纳入考核体系

正是因为现金控制“地图”反映了各个层面现金的流转情况，因此它可以适时反映出一个时点上现金的净流量。这种适时性可以很方便的集成到公司的财务系统中去，一方面对公司现金流进行适时控制，将公司的业务流程和现金流程进行战略集成，为业务流程的优化提供现金依据；另一方面可以进行现金流量预测，为公司未来的发展提供现金流的支持。同时，将现金流指标集成到FMIS系统中去，省公司可以方便地了解到市县分公司的现金流量水平，从而为在考核指标体系中纳入现金流指标奠定了基础。众所周知，国内的企业普遍不重视现金流量，电力公司由于历史和体制的原因，一直也是将利润指标作为主要的考核指标，对现金流指标并没有过多地要求，也不要求分公司上报独立的现金流指标。而通过将现金控制“地图”与公司财务系统的适时集成，省公司可以搜集现金流指标的数据，从而可以将现金流指标纳入考核体系。当然，对现金流进行系统集成仅有现金控制“地图”是不够的，还需要将现金流量化，即建立现金流指标体系。

（5）现金控制“地图”是建立现金控制模型子系统的基础

现金控制“地图”本身就是现金控制模型的组成部分，是对现金控制模型的一种形象化概括。一张现金控制“地图”不可能反映出所有现金流转环节，更不可能清楚表示出现金流转中的时间概念，因此，完整的现金控制模型还需要由各个子系统进行详细的表述。而现金控制“地图”的作用之一就是为控制模型子系统的建立提供依据，控制模型子系统是在现金控制“地图”基础上进行细化分析做出的。各个模型子系统都是根据“地图”上三个层面（省、市、县），按照业务进行细分，并对每一业务在三个层面上的现金流状况进行详细分析，力争实现每一业务的现金流控制。

建立江苏省电力公司现金流量指标分析体系

在分析了公司现金流基本结构，并在此基础上建立现金流控制“地图”以后，从省公司到市县分公司层面上的现金流脉络结构已经得到了较为清晰的表达，便于公司发现现金流转环节中存在的问题，并进行现金流程的控制。但是，现金控制“地图”的作用远非局限于对现金流程的控制。通过将现金流转过程中影响现金的因素指标化，可以得到每一环节的现金流出和流入数量，从而可以对现金流途径提供控制的关卡。案例研究中，对从实地调研和报表分析中得到的资料进行了整理、汇总和分析，采用分层、分块、分因素的研究方法，初步建立了组织维、业务维和现金平衡维这样一个三维现金流指标分析体系。然后选取1998年至2003年共计6年的相关历史报表数据对指标体系中现金流量的基本驱动因素进行了测试，以保证这些现金驱动因素能够反映公司主要的和重要的现金流量，从而建立一个适用于公司的相对完善的现金流指标分析体系，为现金流管理控制体系提供了控制的指标关卡。

1.现金流指标体系的基本结构

在构建现金控制“地图”的过程中，研究采用了分层、分块、分因素的研究方法，对公司整体的现金流动脉络进行了分析和描述。现金流指标体系建立的目的是将现金控制“地图”中流动的现金进行定量化和模型化，因此，现金流指标体系的结构也应该是一种分层、分块、分因素的层次化结构。案例研究中，对公司所有涉及现金流的指标进行有针对性的筛选、测试和整合，从而得出了现金流指标体系的基本结构。指标体系的构成如图5所示。

现金流指标体系的构建要求遵循全面性和简约性均衡原则、重点突出原则、控制导向原则、可延续性原则和可操作性原则这5大原则。全面性和简约性均衡的原则，要求现金流指标体系应该尽可能以较少的指标反映公司大部分现金流量，对公司11类涉及现金流量的业务分布指标进行有针对性的筛选、测试和整合，最终选取了其中5类业务分布指标（图5所示）作为指标体系的构成要素。重点突出原则是指在指标体系结构中，应该重点突出售电现金流入、贷款现金流入、购电现金流出和电网建设投资支出这四类主要的现金流量指标。控制导向原则要求现金流指标体系要能够体现组织各层面（包括省公司、市公司、县公司）的现金流量水平；能够反映各业务的现金流量，以便于业务的现金流量控制；能够显示有关现金流量的综合平衡信息，从而进行现金流向的总体控制。可延续性原则和可操作性原则主要体现在现金流量驱动因素的设计上，这些驱动因素必须要具备一定的可延续性，并且是实际可操作的，与其相关的信息应该可以从公司的财务报表中获取。

2.现金流指标体系的分析

与图4中现金控制网络的功能相似，图5所示的现金流指标体系也分为单业务自上而下的现金流指标控制（即业务分布类现金流指标）和公司在省、市、县三个层面上的现金综合平衡控制（现金流综合平衡类指标）这两个维度。如果再考虑组织层的现金流量指标（图5的左边部分），则整个现金流指标体系就构成了组织维、业务维和现金平衡维这样一个三维指标控制体系。除了对这三个现金流指标维度进行分层、分块外，通过对现金流量指标的影响因素进行分析，归纳提出了现金流指标的驱动因素。下面对现金流指标体系进行详细说明。

图5显示，现金流指标体系的基本结构可以分为组织层现金流量指标、业务分布类现金流量指标和现金综合平衡类指标这三个层次。组织层现金流量指标是对业务分布类和现金平衡类这两个层次的现金流量指标及其分块指标进行综合分析的一个层次，既可以研究省公司、市公司、县公司的整体现金流量水平，也可以重点对其中的某一块现金流量进行分析和控制。业务分布类现金流量指标是按业务类别进行的现金流量分类，包括售电业务现金流入、购电业务现金流出、生产经费支出、电网建设投资现金支出和筹资现金流量这五块业务现金流量，主要用于对各类业务的现金流量进行分析和控制。现金流量综合平衡类指标是对业务现金流量进行现金收支平衡的控制，自上而下分为五块：主营业务现金流量指标（售电业务现金流入与购电现金流出的平衡指标）、营业活动现金流量指标（扣除生产经费支出的现金流量平衡指标）、自由现金流量（再扣除电网建设投资的现金净流量）、筹资前现金流量指标和筹资现金流量。至于各类现金流综合平衡类指标的详细分析，限于篇幅本文不再详述。

公司合同管理流程篇(6)

本文以天津天保基建股份有限公司（以下简称“公司”）内部控制建设作为案例，研究如何切实做好内控建设工作，有效防范风险。

一、开展内控建设的意义

企业内控体系建设是一项持续性的长效工作。在此过程中，企业内控需求与外部监管形成的合力能够促进工作更快更好的发展。开展内控建设的意义有以下几方面：

第一，优化管控流程，提升公司内部管理能力。此次内控建设公司从梳理内部管理流程着手，过程中通过完善现有管理制度对关键业务加以监管，同时进一步明确了部门职责，尤其是进一步细分了接口部门的职责，通过上述工作的开展，优化了管控流程，提升了公司内部管理能力。

第二，健全内控体系，提升公司治理水平。公司通过积极开展内控建设工作，已经建立起一套比较完整且运行有效的内部控制体系，从公司治理层面到各业务流程层面均建立了系统的内部控制制度及必要的内部监督机制，为公司经营管理的合法、合规、资产安全、财务报告及信息的真实完整、经营效率和效果的提高提供了合理保障，提升了公司的治理水平。

第三，更好地满足外部监管的要求。建立健全内控体系，是公司合规经营的保障，也是为满足外部监管要求所必须的。公司作为国有控股的上市公司面临多重监督，出资人和不同的资本市场均有严格的监管规定。

第四，更好地理解公司面对的风险，适应环境的变化。环境的变化使公司自身不进则退，有效的内控使公司能更好地理解自身面对的风险，尽可能的防范风险。同时有效的内控还能保证业务规范有序地进行，有效的内控还能激发管理人员和员工的创新性，促进企业适应环境变化。

二、开展内控建设的思路

本着全体成员才是内控建设的主角。公司采取董事会、监事会和管理层带队，以发动全员开展内控建设为主，以专家指导为辅的内控工作方法。同时内控体系建设坚持围绕主线、加强认识、立足实际、注重效果、积极推进的建设思路。

第一，加强认识。公司正处于发展的关键时期，对公司内部管理、风险防范有较高的要求，内控建设对提升管理水平，防范风险有重要作用，是实现可持续发展的重要保证，要有常抓不懈的思想准备，加强认识，统一思想，把公司内控建设抓好、抓实。

第二，立足实际。要从公司的实际情况出发，把实现公司战略目标、提高公司运营效率和效益作为长远目标，有针对性地探索建立符合公司发展特点的内控管理体系。针对当前工作重点及经营管理中的薄弱环节有的放矢地建立内控体系。

第三，明确方法。内控建设初期公司就明确了内控建设工作方法，即从梳理内部管理流程着手，明确流程中的各业务关键控制点，通过新增、完善管理制度对业务关键控制点加以监管，同时进一步明确部门分工，细化接口部门的职责，编制各部门主要业务流程图。

第四，注重效果。内控体系的建设要着重在完善制度体系、强化制度衔接和监督控制等方面做工作，使现有制度体系得到优化、提高、改善，为具体操作执行提供科学严谨的保障，切实提高公司各层面的执行力，同时要注重效率与规范的统一，创新与控制风险的结合，提升公司整体管理水平。

第五，积极推进。按照内部控制的规范要求，扎实做好内控体系建设工作，按照公司建设实施方案的要求和时间进度，结合实际情况制定切实可行的实施方案，成立内控工作组，明确具体的工作机构和工作人员，落实工作任务和责任人，确保内控体系建设的进度和质量。

三、公司内控建设的特点

公司于2011年3月开展内控建设工作。内控建设主要特点如下：

第一，领导带队，贯彻落实。公司董事会、监事会、管理层均对内控建设工作高度重视。公司自开展内控建设工作的伊始，便组建了领导班子带队，重点员工作为成员的内控规范实施工作小组。领导班子带队，增强了内控实施的执行力，也达到了内控建设要求贯彻落实的良好效果。

第二，制定计划，认真执行。公司于2011年3月底制定完成《内部控制规范实施工作方案》，方案确定了内控实施过程中的工作小组成员、实施试点、实施工作计划等重要内容，同时按房地产开发重要环节梳理了主要业务流程，明确了内控文件体系。后期内控规范实施工作小组按照公司制定的内控实施方案，认真执行，不断推动内控工作的开展。

第三，发动群众，全员参与。内控工作小组在工作开展过程中多次组织专题会，对内控实施具体问题进行讨论，根据内控指引总结形成《指引对应的重大风险点表》，下发各部门作为内控建设的参考。

第四，加强学习，注重培训。为了提高内控规范实施的工作效率，公司经过多方寻找、考察和筛选，聘请了具有丰富的内控实践经验、教学经验和房地产行业经验的讲师对全体员工进行了《房地产企业内部控制专题培训》，公司全体高管、部门经理、高级专业经理、下属公司总经理、下属公司副总经理、各部门员工均参加了培训。同时针对内控工作开展情况组织了多次内控专项培训。

第五，群力群策，注重总结。内控建设过程中，公司非常注意调动每一位员工的积极性，细心听取各部门的意见和建议。

四、公司内控建设经验总结

公司在一年多的内控建设过程中，遇到了很多实际问题，也总结了不少实践经验，具体如下：

第一，建立畅通的沟通机制。为了便于内控工作的顺利开展，内控工作小组经常组织会议研究探讨内控建设工作中存在的问题，同时在公司各部门及试点公司均设立了内控对接人，内控工作小组与公司各部门内控对接人每周召开内控建设工作进度会议，汇报内控工作进展情况、解决内控工作中遇到的问题、进行内控工作经验交流，确保按计划、有效率开展内控工作，为内控工作的开展提供全过程的保障。

第二，组织专业培训，增强全员内控意识。内控建设初期，为了增强全员内控意识，公司聘请了具有丰富的内控实践经验、教学经验和房地产行业经验的讲师对全体员工进行了《房地产企业内部控制专题培训》，公司全体高管、部门经理、高级专业经理、下属公司总经理、下属公司副总经理、各部门员工均参加了培训。培训不仅增强了全员内控意识，还为与会人员创造了一个交流如何更好地开展内控工作的平台。

公司合同管理流程篇(7)

[关键词]海外　合资公司　管理　问题　对策

伴随中国经济的快速增长，越来越多的中国企业响应国家“走出去”发展战略，走出国门，开展对外投资和跨国经营，主动参与到各种形式的国际经济技术合作中。为缓解贸易保护主义压力，更方便、快捷地进入当地市场，越来越多的中国公司在海外组建合资公司。一方具有对当地政治、经济、市场环境的了解；一方具备一定的资金、设备和技术实力，组建合资公司可以做到优势互补、利益共享、共同发展。目前这种合作模式已经成为不少企业海外市场开拓的主要手段。但是在合资公司的运行中，一些问题和矛盾也逐步显现出来。笔者根据自己在合资公司的工作经历，就海外合资公司管理中存在的问题和相应的对策谈一下自己粗浅的看法和认识。

1　合资公司管理中存在的问题

在海外组建的合资公司一般是建立在操作项目的背景上，为保证双方责、权、利对等，关键岗位人员根据双方持股比例对等提供。以一个合资双方各出资50％的公司为例，双方高层管理人员人数大致相当；而中层管理人员及普通工作人员统一当地聘用。这样由于双方文化差异，中方管理人员在合资公司实际上会成为“小众，群体，这一特点会给合资公司管理带来一系列的问题。

1.1　利益平衡问题

利益平衡是合资公司双方争论的永恒主题，无论是亏损还是盈利。无论是分包业务的分配还是信用风险的分担。由于是50％对等出资，因此双方都希望更早地享受到利益的一半，因此在分包业务的分配上，双方都想通过分包业务尽早收回投资。相同的业务可以平均分配，但不同的业务就很难量化，有时候平衡利益就成了合资公司争执的焦点。

信用风险的承担也是平衡的一个难题，总有一方怀疑另一方对资金的和信用的使用存在问题，所以没有任何一方愿意承担多一点的风险，对于信用风险双方经常不能达成一致意见，例如紧急银行贷款，这种贷款需要快速贷快速还，作为中方往往需要花费很长时间进行很复杂的审批，当地企业又不愿全部承担风险，往往造成银行贷款无法实现，在一定程度上影响合资公司正常工作的开展。

1.2　权力分配问题

合资公司的权力分配是争取利益的重要手段之一，因此权力分配非常敏感，对于持股各半的合资公司，虽然采取的是共同管理，双签制度，但也是以一方为主，另一方为辅。谁控制了关键部门，主动权就掌握在谁的手中，这样合资公司的机构设置和人员分配就十分微妙，为了岗位设置和权限，双方往往会开最初的谦让，开始争执，开始斗争，直至达到相对的平衡，或者一方因为某些原因做出一定程度的让步。但一旦经营环境发生改变，原有的平衡被打破，双方就会进入新一轮的争执和斗争。

以一家以工程服务为主的合资公司为例，按照最初的协议主要工程由A方分包，公司的管理以B方为主，总经理和财务经理都由B方提供，A方做出让步也是合情合理。但是随着项目的进展，B方逐步开始承担分包任务，而且分包比重慢慢超过A方，A方就有管理失控的感觉，由此导致A方管理人员对B方的各种决策、建议、行为及活动都进行严格的监控和审核，不仅在一定程度上影响效率，而且造成关系紧张，信任程度严重下降。假如任何一方工作上出现问题，状况就会恶化，导致合作出现危机。

1.3　沟通交流问题

沟通和交流是解决问题的唯一途径，是合资合作的基础。但是由于语言障碍、文化冲突、思维差异和个人习惯等问题往往导致沟通交流不畅，进而产生各种各样的矛盾。首先语言是交流的最大障碍，由于语言不通，往往会造成不必要的误解。有时候一个简单的事会因为用词习惯的不同造成很大的误解。而文化差异也是交流的障碍之一，首先文化不同，一方无法融人到另一方的群体之中，无法与他们同喜同乐，这样就存在一种无形的隔阂，这种隔阂在一定程度上影响信任程度，进而影响交流的质量，甚至导致误解和冲突。至于思维方式和个人习惯导致的交流问题也很多，不少中方员工会因为自己肩负的责任以出资方自居，说话居高临下，而当地员工则会对中方员工处处当家作主的姿态感到困惑。

1.4　相互信任问题

相互信任是合作的基础和前提，但是当涉及利益的时候，信任有时候只能是面子上的话，谁都不会轻易相信对方，这就给合作、交流、决策等造成极大的困难，很难达成一致意见，并对对方的行为产生怀疑。例如在合资公司中如果当地一方召集会议，中方就会怀疑对方有什么秘密，反之，对方也怀疑中方等。另外由于双方都承担分包业务，都有自己的队伍，那么在分配施工任务、在支付工程款、在业务支持等方面，双方都有心理上的倾斜，虽然是人之常情，但却会给双方带来信任危机。这种危机会波及各个方面的工作，给合资公司整体工作造成困难，使公司工作氛围中有一股火药味。

1.5　短期行为问题

在以项目为背景的合资公司，短期行为问题应该是非常普遍存在的，因为合资公司的寿命一般和项目合同期相同，因此无论是工作人员还是管理人员都要考虑项目结束后如何寻找新的工作，这种心理导致工作人员和管理人员对公司的忠诚程度不够，在对待分包商时会给自己留后路，或者没有完全把公司的利益放在第一位。另外由于项目周期较短。员工无法把个人的职业规划与公司的发展和前途绑在一起，相反只是干一天算一天，以挣工资为目的。这种短期行为会影响公司的整体运作质量，影响公司的凝聚力，同时也使部门之间的相互监督作用大打折扣，在一定程度上影响公司的利益。

1.6　操作协议问题

操作协议是合资公司开展工作的基础，是合资公司中利益分配和权利平衡的标尺，因此操作协议的完善与否直接决定合资公司是否能顺利运作。由于操作协议没有把利益分配清楚，导致双方在利益平衡上争执不休，相互扯皮，相互抢利；由于权利分配规定不清、不细，导致双方在人员安排和权利分配上矛盾重重；由于在操作协议中没有规定清晰的授权程序、关键审批程序和支付程序、以及应对变更情况的程序等，导致公司的管理非常混乱，无论是资金管理还是审批过程都有很多漏洞，使公司面临极大的风险，由于操作协议不清楚使得管理人员无所适从，甚至导致双重指挥系统。这一系列的问号都会严重影响合资公司效率，增加相互之间产生矛盾的几率。

2　针对上述问题合资公司采取的应对措施

2.1　树立共同目标

树立共同目标是把双方的利益和所有员工统一到一个主题上唯一办法。有同样的目标才可能有同样的想法。无论发生什么争执

衡量双方正确与否的标准，首先是，是否与共同目标相一致，无论是决策还是行为，无论是合同还是付款，以及其他任何情况，只要与共同目标不一致都应当阻止，只要是一致的都应该支持。这样是解决所有矛盾的立足点和出发点，也是所有人员思考问题、处理业务的立足点和出发点。如果一方把营利作为目标，另一方把开发市场作为目标，那么永远都无法统一到一块，不可避免会发生各种各样的矛盾，最终导致合作失败。因此，树立共同目标是合作前提，必须在合作前就要明确。

2.2　平衡双方利益

合资公司是为双方创造利益的，因此平衡双方利益是合资公司要把握好的一项重要工作，或者说严格执行操作协议，做到公平公正，是对合资公司管理人员的基本要求。尤其是对待双方持股各半的合资公司，更是要平衡好双方的利益，否则不仅得不到双方的支持，而且也无法将双方的管理人员凝聚到一块。虽然无法做到绝对平衡，但双方相互让步的姿态以及公开透明，公正公平的工作方式会避免矛盾的激化。

2.3　变“人治”为“法治”

操作协议就像合资公司的“法律”，变“人治”为“法治”会大大提高工作效率，因此对于合资公司的操作协议必须能细则细，能清楚尽量清楚。减少双方之间在操作项目时产生纠纷和扯皮现象。要建立健全公司的各种规章制度、程序和规定，让所有员工理解并执行规定，一切工作按照既定程序和相关规则完成。这样才能使合资公司符合当地国的习惯，才能真正管理好当地员工，管理好合资公司。

2.4　强化沟通理解

沟通交流是解决问题的唯一途径，任何问题，任何矛盾，通过沟通交流就一定能够解决。沟通交流是共同决策的基础，任何决策都需要充分的沟通和交流。

首先要解决语言问题，同样一件事情，如果用当地语言交流会取到意想不到的效果。因此一方面要雇请知识水平比较全面的翻译。一方面也要抓住一切机会学习当地语言，加深双方的理解与沟通；

其次要理解和接受文化差异，相互尊重彼此的文化和风俗习惯。要有意识地参与到当地的社会生活中，比如积极参加当地人组成的足球队、棒球队，参加他们的组织的晚会、聚会等等，了解他们的生活，体会当地文化。让他们从心里把你当成自己人和朋友。

要注重公司内外的适时沟通。要通过会议、文件、公司网络、公司刊物等方式进行内部的沟通交流。要与项目业主、分包商之间形成定期和不定期交流制度和交流程序。有问题时随时沟通，正常运行时按期交流。

3　对石油工程服务海外合资行为的一些建议

3.1　避免合资双方业务冲突

合资合作的前提是双方可以优势互补，如果双方业务相同或者有交叉，合作难度就会明显加大。因为双方都希望能扩大自己的业务范围，获取利润。如果中方的优势不明显、不唯一，双方在承担工程上就会利益分配不均、权力不好平衡的现象。因此在合资方的选择上一定要做到互补。

3.2　派驻合适管理人员

派驻合适的管理人员非常重要。合适的管理人员能有效沟通，缓解矛盾。收放得休，攻守有方，最终处理好各方关系，达到整体掌控的目的。而不合适的管理人员会让对方怀疑合作的诚意甚至公司的实力，造成不好的影响。

3.3　休假制度与国际接轨