公司产品战略篇(1)

了解公司品牌战略的前提是搞清楚什么是公司品牌，我们知道传统品牌管理所说的品牌实际上指的是产品品牌，所谓的品牌战略和品牌管理不过是产品品牌战略和产品品牌管理而已，无论是宝洁的“品牌经理”还是奥美的“品牌管家”其焦点都在于产品品牌，以至于连公司品牌是否存在这样的基本问题都有争议，如定位专家特劳特就认为公司品牌是一种本不存在的幻觉，而品牌大师凯文凯勒和大卫艾克则羞羞答答地认为尽管公司品牌的确是一种客观存在但没有必要赋予其显著的独立地位（所以凯勒将公司品牌纳入“次级杠杆联想”而艾克将公司品牌归为“品牌组合”），与之相比有品牌智库之称的Interbrand显然要开通得多但仍倾向于将公司品牌置于内部品牌的范畴（从Interbrand的品牌战略模型非常强调“品牌平台”和“品牌内部协同”就可以看出这一点），尽管立场有所不同，但这三种观点实际上都是盲人摸象未得其实，只不过特劳特是“不知是象”，而凯勒和艾克是“象形是象”，Interbrand则是“象心是象”罢了，最终大象还是不能跳舞。

什么是公司品牌？公司品牌就是品牌化的公司或者说是以公司的形式出现的品牌资产，公司品牌明白无误地代表着由公司主导的帮助建设品牌的一组特征和一系列计划，英特尔的“Intel Inside Plan”是有史以来最为成功的公司品牌建设计划之一，通过在最终用户当中建立强大的公司形象，英特尔不仅将自己的产品和竞争对手的产品强有力地区分开来，而且有效地限制了IBM、HP、DELL等计算机制造商在消费者中的品牌影响力并在某种意义上使其成为自己的附庸，更有利的是英特尔的公司品牌作为一个强大的品牌平台使得陆续推出的Pentium、Celeron、Xeon、Core、Atom等产品品牌都获得了巨大的胜利，从定量的角度可能能够更好地反映出“Intel Inside Plan”的成效，这个计划从1991年到2002年累计投入70亿美元，同期却为英特尔积累了400多亿美元的品牌价值。

英特尔的公司品牌创建案例其实可以进一步得出两点重要结论：首先是公司品牌能够超越产品品牌的诸多局限，传统的观点认为像英特尔这样的B2B企业没有必要也没有可能打造强势品牌，原因在于它们的直接客户并不是大众消费者而是数量很少的一些机构客户，而这些机构客户一般来说并不明显地受到品牌价值的驱动，这种貌似顺理成章的观点其错误之处就在于把公司品牌和产品品牌混为一谈，只盯着产品中存在的品牌资产却看不到公司中蕴藏的品牌资产，当然就更谈不上去发掘、关联和利用其中宝贵的潜在品牌资源了，尽管产品品牌的确是主要针对直接客户但公司品牌却可以针对最终用户乃至社会公众，所以存在策略空间通过对下游的影响反过来制约上游的决策，通过公司品牌的创建来带动产品品牌的发展，不仅英特尔如此，同为B2B行业的GE（“梦想启动未来”）和IBM（“四海一家的解决之道”）也是如此。其次是即便在公司与业务名称相同的情况下，或者说公司品牌和产品品牌共用一个主品牌的情况下，公司品牌依旧独立于业务品牌而存在，拥有自己独立的品牌识别并通过自己独立的品牌体验活动积累自己独立的品牌资产，如土星作为产品品牌其核心识别是“与众不同的好车”，而作为公司品牌其核心识别则是“认真追求世界级标准”，又如Dewars的产品品牌体验重点在于用生活形态来吸引年轻使用者，而公司品牌的体验重点则在于用苏格兰传统的品牌遗产来吸引岁数大的顾客。

因此，决不能套用管理产品品牌的方法来管理公司品牌，下面我们详细解析公司品牌与产品品牌的差别之处：

第一是品牌资产的性质不同，不能用狭隘的眼光来看待品牌资产，只要是能够带来品牌意识既能与竞争对手形成差异又能与目标市场产生共鸣的，不管是一项技术、一种成分、一类服务，还是一项活动、一次授权、一个人，都能够形成品牌资产和带来品牌价值，根据这个观点，公司品牌就是品牌化的公司或者说是以公司的形式出现的品牌资产，而产品品牌则是品牌化的产品或者说是以产品的形式出现的品牌资产。

第二是品牌战略的对象不同，不能把品牌仅仅当成消费者导向，实际上消费者不过是众多呼声中的一种声音而已，从业已破产的通用汽车是如何生产汽车就可以明白这一点，汽车的关键特色部分是由美国政府定案的，排气装置是经某些州政府来重新设计的，供应链是被控制着稀有材料资源的供应商卡着的，工会在董事会中有很大的发言权能够影响很多重大的决策，某些海外品牌比如欧宝就是控制在德国政府手上的等等。产品品牌所需要的考虑因素比较单纯仅仅针对顾客最多再加上渠道即可，而公司品牌所需要的考虑因素则远远要复杂得多要针对所有的利益相关者集团，不仅需要面对客户（直接用户/间接用户），而且还需要面对股东、员工、政府、社区、公众、意见领袖、合作伙伴等等，所以识别并管理利益相关者的期望是公司品牌成败的重要基础，公司品牌必须向关键利益相关者传递能与之共鸣同时又具备竞争力的元素并做好长期的关系管理才能协调一致地执行品牌战略。

第三是品牌远景的要求不同，我们知道完整的品牌远景应该包括品牌愿景、品牌使命和品牌价值观这三个组成部分，而产品品牌通常倾向于用品牌识别来代替品牌远景（也就是没有独立的远景陈述），或者倾向于远景体系中的愿景部分，如惠普的品牌愿景“为人类的进步和幸福提供技术”显然是针对公司品牌而言的，又如索尼的品牌使命“为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会”显然walkman、vaio、PSP等产品品牌是不会去关注的，再如IBM的品牌价值观“为每位客户的成功而努力奉献、为改变自己和世界而努力创新、永远保持信任和负责的相互关系”不管是thinkpad还是lemark都必须遵循。

第四是品牌识别的元素不同，从前面的“土星”识别案例我们能够看出，公司品牌的联想比产品品牌更加无形和抽象，公司品牌除了与产品相关的联想还有非产品性的联想，公司品牌更倾向于强调社会责任和使命抱负，但最本质的差别还在于识别架构的元素不同，除了在理性识别方面公司品牌与产品品牌相类似之外（如索尼的公司品牌和产品品牌都包含“创新”的元素），但在感性识别和自我表达性识别上就截然不同了，产品品牌的感性识别包括熟悉、依赖、伙伴、情感结合、承诺、怀旧和自我概念这七种基本元素，而公司品牌的感性识别则包括专业性、可信度和吸引力这些代表组织声望的要素，另外，产品品牌的自我表达性识别可以用真挚、刺激、称职、优雅和强壮这五种基本元素予以界定，而公司品牌的自我表达性识别则通常用环保意识和社会责任这些代表公民义务的要素予以界定。

第五是品牌体验的内容不同，第三点中谈到了公司品牌不仅要面对客户更要面对所有的利益关系群体，所以公司品牌需要更加平衡的体验管理，不仅要注重以顾客为中心的承诺，也要考虑整体利益关系者的期望，这意味着公司品牌必须为顾客之外的关键利益相关者开发独立的体验架构，有三个方面的体验类型（广域体验）是产品品牌通常所没有的：其一是针对股东的财经体验，如韦尔奇时代的GE一直致力于在资本市场上打造“最具投资价值”的公司品牌；其二是针对公众的社会责任体验，如BodyShop的公司体验一直围绕着“公平贸易、动物救助、环境保护”展开；其三是针对内部员工的文化体验，如“HP WAY”的文化体验是对公司品牌的强有力支持。

第六是品牌延伸的能力不同，我们知道品牌是最有价值的资产，品牌资产的利用程度越高则品牌价值也就越大，所以品牌延伸是品牌战略中非常重要的组成部分，但公司品牌和产品品牌在延伸能力上是不可等量齐观的，由于产品品牌通常会受到属性联想的限制所以不可能走得太远（除了少数例外），而公司品牌由于代表整个组织所以具备向所有与公司有关的领域进行延伸潜力，这就是为什么Virgin和GE这类公司品牌驱动的企业更容易取得非相关多元化成功的原因所在了。另外除了跨品类延伸之外，在跨区域延伸上（也就是品牌国际化）也有类似的现象发生，产品品牌在跨越区域市场的情况下通常会发生一定的改变（不管变化是主动的还是被动的），而公司品牌则在不同的区域市场上表现出更强的一致性上，如BMW的公司品牌在全世界都被认为是“终极驾驶乐趣、极致技术美学、非凡活力尊荣、全球顶级声望”，但对产品品牌的认知就颇多歧义了，很多国人都认为“国产宝马”的品质以及形象远不如“进口宝马”，“国产宝马”就不是“宝马”。

第七是品牌再造的难度不同，随着时间的流逝所带来的市场、竞争和技术的不可逆变化，品牌的价值可能会遭遇边缘化渐渐稀释丧失活力，这时就需要进行品牌再造，然而公司品牌和产品品牌在再造的难度上却大相径庭，想改变一个公司品牌远远难过于改变一个产品品牌，最主要的原因就在于产品品牌可以与历史传统隔离，而公司品牌却深植其中，产品品牌再造的案例如绿洲鲜橙汁，绿洲曾经一度垄断了橙汁市场后来因品牌老化而退出市场，施威在收购绿洲之后决定将其再造为果汁茶品牌，没多久就深受市场的欢迎其品牌资产也重现勃勃生机，与之相反的例子则是柯达的公司品牌再造，随着数码影像替代传统影像成为不可抵挡的潮流，2003年柯达宣布对其公司品牌进行战略再造试图关联此种重大趋势，柯达将公司品牌重新定义为“数码时代的新宠”，除了换标和赞助奥运会之外的“柯达转型”分两个阶段进行，第一个阶段是通过收购促进数码业务的发展，柯达花了25亿美元并购了6家数码印刷巨头以求建立数码领导者的形象，第二个阶段是要削减传统胶卷业务的规模以去除不利的品牌联想，柯达耗资34亿美元来关闭工厂、裁员、和业务外包希望能够与过去一刀两断，但由于公司品牌根深蒂固地无法摆脱历史传统的影响，六年过去了还是每况愈下，未来也不可能再有“欢乐时光”（是柯达的子品牌）。

第八是驱动者作用的不同，驱动者作用指的是品牌对促进顾客购买决策、深化顾客品牌体验以及加强顾客关系的作用程度，它不仅反映了品牌对顾客认知、态度和行为的影响力，同时也反映了品牌在品牌组合中角色、地位和职责，在这方面公司品牌和产品品牌又存在着很大的分野，公司品牌可以不扮演驱动者角色不在客户市场上创造资产价值（当然在非客户市场如资本市场应另当别论），但产品品牌则不能采取这种策略，必须积极主动地扮演驱动者角色为自己创造资产价值，可以举几个案例如拜尔斯多夫的妮维雅、ICI的多乐士、castle&cooke的dole、加多宝的王老吉、华旗的爱国者，前者都是公司品牌然而很少有人知道它们的存在，了解前者与后者之间母子关系的更是微乎其微，而后者则都是强势的产品品牌。

公司产品战略篇(2)

关键词：战略风险,竞争能力,主题战略

一、问题的提出

众所周知，集团公司的战略管理是集团公司管理控制体系的重要环节。集团公司的战略风险管理在二十世纪九十年代末受到国内外战略研究学者的广泛关注。但是，由于战略风险管理涉及到公司内部和外部管理的方方面面，与战略管理一样，战略风险管理有其内在的规律和结合集团公司特点的管理体系、方法和管理机制。关于本课题的研究，笔者曾撰文从课题提出的背景，理论框架和战略风险产生的机理，进行分析。并具体从集团公司战略资源和环境因素两个战略风险要素，系统分析了战略风险产生的内在机理。本文在此基础上提出的风险管理识别的基本管理模型，进一步阐述公司主题发展战略和公司竞争能力两个战略风险要素及产生风险的内在机理。

二、关于公司战略风险识别控制管理模型

公司管理控制模型，从公司战略环境、公司战略资源、公司竞争能力和公司主题发展战略四个要素对公司的战略风险进行分析。公司战略资源和公司的竞争能力构成公司主题战略目标达成的支持要素。而战略资源是在适当的机制下才能转化为公司的竞争能力，公司的竞争能力在与市场的相互作用中形成公司的竞争优势，竞争优势的有效发挥创造公司的业绩，支持主题战略目标的实现。公司的战略风险产生于上述四个要素在动态变化的过程中产生的不平衡。公司战略识别管理控制模型见图1。

图1  公司战略风险识别管理控制模型

应用模型进行战略风险分析的基本原理是：

(1)公司战略环境、公司战略资源、公司竞争能力、公司主题战略是公司的战略风险要素，各要素引起的风险是公司的战略风险要素。

(2)公司的战略环境因素，对公司的其它战略风险要素均产生影响。

(3)在主题战略确定的情况下，公司的战略资源结构和公司的竞争能力结构是公司主题战略实现的支持体系。公司主题战略目标能否有效地达成，要看主题战略实现的动态过程中战略资源和竞争能力结构对主题战略目标实现的适应和支持程度。环境的重大变化、公司主题战略的调整，或战略资源和竞争能力结构的变化，带来的上述要素之间的不平衡，是产生公司战略风险的机理。

(4)公司的战略资源结构和公司的能力结构之间存在着对应的关系。但公司的战略资源是在一定的机制下才能形成公司的竞争能力。公司的竞争能力在与市场的相互作用的过程中产生竞争优势。公司的特殊资源在一定的机制下形成公司的核心竞争能力，核心竞争能力在与市场的相互作用的过程中形成公司的核心竞争优势，并对公司的业绩产生直接的影响。

基于上述原理，本文主要围绕公司竞争能力和主题发展战略两个基本点要素分析引起公司战略风险的内在机理。

三、公司竞争能力对公司战略的影响及产生风险的机理

公司竞争能力是产生公司竞争优势的根。公司的竞争优势直接对公司的当前业绩和可持续发展产生影响(Yadong．luo，2000)。公司的动态竞争能力表现在公司追求可持续竞争优势的过程中创造、利用和升级或提高公司拥有的资源并产生新的资源。动态能力需要从现有资源中获得经济利益并产生新的能力。而资源的利用和能力的升级影响公司长期业绩和竞争优势。

公司战略主题目标和发展战略的实现，取决于公司的动态竞争优势，因此，竞争优势和竞争能力的变化引起公司的战略风险。公司竞争能力的变化表现在影响公司发展的各个主要方面能力的变化。如公司的战略领导能力、市场营销管理和市场开发能力、产品和工艺的技术创新和开发能力、组织的组织学习能力、公司发展的系统整合和管理控制能力等。这些主要的能力方面的变化，对支持公司主题发展战略目标实现的程度或不和谐程度，带来公司发展的战略风险。因此，战略风险因素的产生于引起影响公司上述能力变化的重要因素。

(1)公司的资源通过一定的转化机制形成公司的竞争能力，转化机制对组织管理和战略的支持程度或不和谐程度是重要的战略风险因素

公司的资源对战略有影响，但拥有资源没有相应的管理机制，不一定形成公司的竞争能力，如拥有大量的资金，但没有有效的投资战略的指导和对投资的有效管理，就不能产生相应的回报，资金优势就会丧失；公司拥有可以支持公司发展的技术和管理人才，因缺乏有效的人力资源管理机制及相应的激励政策，在竞争中人才会大量流失，失去已有的资源优势；公司拥有著名的品牌和市场开发能力，因缺乏对消费者需求的跟踪和新产品的开发能力，品牌的价值提升机制，质量的有效控制机制，公司的品牌优势会逐渐丧失。公司优秀领导人的突然离去，因缺乏领导人培养和规划机制，会使公司的战略领导能力受到短期影响等。因此，资源的转化机制是促使公司资源形成竞争能力和优势的机制，是利用现有资源形成新的资源和可持续发展的特殊资源的机制，是建立学习性组织和机制的基础上通过创新达成资源的最有效利用，不断形成公司动态核心竞争能力的机制。

相应的管理机制的缺乏或对组织和战略发展的不适应，产生了资源和公司能力对公司发展的不和谐，这种不和谐是影响战略主题目标实现的重要战略风险因素。

(2)公司的战略领导能力对公司战略主题发展目标的影响产生的风险因素

公司的战略领导能力表现为把握战略态势制订正确的公司发展战略的能力；驾驭公司全局，审时度势，有效利用和分配资源，推动公司战略目标达成的能力；竞争和发展过程中管理战略风险的能力；适应战略发展要求的组织变革能力等。影响公司战略领导能力的关键因素包括：领导层的观念，特别是总裁或总经理的观念；领导层的知识结构与管理公司的适应程度；领导层的经历、经验、学习能力、创新能力和事业心；领导层或公司总裁的决策风格和冒险行为等。这些因素对公司战略领导能力的影响是公司战略领导能力的重要风险因素。

公司领导层的观念主要指公司管理层的经营理念，战略领导和战略管理的意识，市场竞争的意识和人才理念，以及为公司获得可持续的竞争优势所需要的质量、资金、管理机制、市场营销、技术和产品开发等战略环节的竞争能力及其相适应的理念等。适应时代和发展要求的观念创新是影响企业管理者战略领导能力的重要因素。企业领导人对企业发展的重要影响已为许多学者和实际公司的发展所证明(Grant R．M，1996)。领导层观念与战略主题目标和时代的不和谐，会导致制订出不适宜的战略，丧失发展的机会，影响组织的效率和公司业绩，逐步丧失公司的竞争优势，失去已有的竞争地位。

公司领导层的知识结构以及经历、经验和学习能力，对公司管理层的环境和市场的洞察力和敏感力产生重大影响(Hambrick and Mason，1984)，对管理层对公司的内部管理控制系统的各个方面的运行情况和发展态势的判断、管理体系变革的时机，创新机制和创新体系的形成及变革的步骤和方法，公司业绩的发展趋向的判断等产生重大影响。如果管理层的知识结构落后于公司发展的要求，这种不和谐，所带来的风险是阻碍公司管理体系的进步，不能洞察和发现市场机会或公司发展机会，投资决策的机会成本提高或投资回报降低，最终失去公司已有的竞争地位。因此成为影响公司战略领导能力的重要风险因素。

领导风格，主要指管理层特别是公司总裁或总经理的决策风格和冒险行为。管理者的抱负和期望对管理冒险行为产生直接的影响(Bromiley， 1991)。对决策形势的收益的筹划和构想影响管理者的冒险行为(Kahneman，Tversky，1979)。特别是决策者面临着难以实现目标的情况下，往往选择有高风险的收益机会的选择，相反，如果决策者将要实现其目标的时候，会选择避免风险的稳健的决策 (Wiseman and Bromiley，1996，Lant，1992)。根据组织行为理论，管理者的抱负代表了其判断公司实际业绩的偏好，在宏观经济快速成长期管理者的冒险行为就高，而在经济或行业低速发展时期管理者往往比较谨慎(Jay B．Barner，1986)。

(3)公司的管理控制能力对公司竞争能力的影响及产生的风险因素

公司的管理控制能力是公司的各种管理机制产生的提高内部效率和对市场的反应速度，最大限度提高公司效益的能力。管理控制体系是公司对子公司和市场，公司内部和子公司内部对生产经营的全过程进行管理和控制的机制。如目标管理和全面预算管理控制机制，质量管理和控制体系和方法，人力资源的管理机制，组织的学习机制，采购管理的机制，成本控制的管理机制，技术开发系统的管理机制，公司治理结构，母子公司的管理控制方法，转移价格和一体化战略，资金调度和管理控制的机制，营销管理的模式和销售市场管理模式等。管理机制的竞争力来自于公司超越竞争对手的管理理念和具有的管理创新能力。某一方面的管理机制如果不能形成公司的竞争能力和竞争优势，使得对主题目标的支持产生不和谐，在这一方面的管理就会产生相应的风险，严重制约公司发展并形成相对劣势，对公司战略的主题目标的实现形成严重不和谐的某一方面的管理机制，构成公司的战略风险因素。

在公司内部建立有超前理念且适应市场竞争要求的有效的管理体系，需要公司内部建立学习型的组织并形成创新的管理机制。组织学习是指组织机构获取知识的情况(Garrat，1987，Garvin，1993， Probst and Buchel，1994)。自二十世纪八十年代提出组织学习的概念到二十世纪九十年代，对组织学习的研究已从心理、政治、经济、社会和文化等多方面进行了研究和探讨。战略研究对组织的学习的认识已看作是形成未来公司核心竞争力的重要因素。这种学习的机制在于组织能否通过学习提高对产品、技术和管理的创新能力，形成新的特殊资源，再对这种资源的有效利用形成公司的核心竞争能力。建立在组织学习机制基础上的管理创新机制是公司形成管理优势的源泉。

根据公司组织理论的研究成果，公司的组织结构应随公司的规模和环境的变化进行适时的调整 (John M．Stopford and louis T．wells，1972)。从跨国公司发展的轨迹来看，依据其规模的扩张，从简单的职能组织结构，到矩阵结构，国际化过程中的母子公司结构，母公司的战略管理，资金融资战略和资金调度，人力资源战略在多子公司情况下的调整，市场的整体战略和局部市场战略的配合等。随规模的扩大母公司的管理要根据职能的转化对组织结构进行调整以适应管理控制的要求和创造新的管理优势的要求。跨国公司对国外的公司的管理也从出口部，发展到国际部，再到区域事业部，甚至发展到区域和产品混合的事业部结构和网络组织结构。

但是，如果公司规模已经进行了比较大的扩张但公司的组织结构没有进行适时的调整，将会使公司难以对子公司进行有效的管理控制，职能的弱化在很大程度上失去控制能力，产生现实的和潜在的战略风险。

公司的人才资源指企业家人才资源、管理人才资源和技术人才资源等。公司的人才资源要形成公司的竞争能力需要有优秀的公司文化和人才发展的培育机制和相应的业绩评价与管理机制。有鼓励优秀人才进行管理和技术创新脱颖而出的机制。这种机制是在公司文化形成的凝聚力下，通过才能的发挥创造更大的管理和产品或技术的优势，提高公司的竞争能力。相反，人才的缺乏或与竞争发展要求相背的管理机制使公司形成潜在的战略风险。人才资源满足公司发展的程度、人才资源的开发和管理机制和企业家资源是影响公司发展的重要风险因素。

(4)公司技术创新和新产品开发能力对公司战略主题目标实现的影响及战略风险因素

公司的技术创新和新产品开发能力是公司竞争力的重要方面。现代科学技术的日新月异，使公司的技术创新能力和新产品开发能力成为公司核心竞争能力的重要组成部分。如IT业的发展，新理论、新技术、新产品的不断推出和产品的迅速更新换代，是争取市场机会获取垄断利润，取得市场主动权和竞争优势的最重要的能力。如果在产品的技术和推出的频率上超过竞争对手，就获得了这方面的竞争优势，而且在IT行业就获得了超过竞争对手的核心竞争优势。

影响公司技术创新和产品开发竞争能力的因素有核心技术的动态开发能力、基于核心技术的新产品开发能力、行业技术的变化频度、竞争对手的相应的开发水平、技术人才资源和技术开发的管理机制。在一个以技术或工艺为核心竞争能力之一的行业，技术人才资源不能满足战略发展的需求，基础研究和技术创新能力跟不上行业发展的速度，缺乏有效的技术开发机制鼓励技术开发的创新和资源的最有效的利用，新产品推出的频度低于同行业竞争对手等，会使公司在发展和竞争中失去竞争优势，或达不到对工艺的管理控制的需要，从而带来公司发展的战略风险。这种技术与发展主题目标之间的不和谐程度越高，公司的战略风险就越大。

(5)公司的营销和市场开发能力对公司主题发展战略目标的影响及其产生的战略风险因素

公司的营销和市场开发能力对公司主题战略目标的影响在于公司产品和营销能力相对于市场和竞争对手的竞争优势，最大限度地提高公司盈利能力和实现超常规发展，最大限度地支持公司主题发展战略目标实现的能力。影响公司竞争优势和公司业绩的因素有基于利润或业绩目标的市场导向的公司营销战略计划和规划，构成公司战略计划产品和新产品销售战略，市场定位的产品组合，各产品销售网络队伍的规划和建设及相应的学习机制，产品品牌知名度和美誉度及品牌价值的提升程度，物流配送体系和机制，销售管理体系的运作模式，对营销的竞争力产生重要的影响，是产生战略风险因素的重要来源。

营销的战略管理机制是公司战略计划和年度经营计划的管理机制以利润和市场为导向。创造营销管理的竞争优势是公司战略管理过程中谋求的重要管理目标。国内外学者从理论和实证两个方面论述了营销管理办法的重要性，并结合公司经营范围、文化背景、行业特点对营销管理发展的趋势等进行了研究，提出了一些值得借鉴的销售管理的理念、管理思想、理论框架和管理模式。特别是在资源有限条件下公司如何对产品、服务、信息、品牌等资源进行整合形成自己的市场竞争优势，是公司必须面对的重要课题(Lee C．Cooper，2000)。创造公司营销管理的竞争优势，最重要的是要在有限资源条件下制订和实施更有效的营销战略计划，是在市场开发和管理能力方面建立竞争优势。公司在制订和管理营销战略计划方面的风险来自于公司制订计划的观念、市场分析、技术和市场的不确定性分析、对竞争对手的研究以及超常规发展的目标以及超常规措施等方面是否超越了竞争对手的理念和管理机制。这种战略计划的管理机制落后于对手和公司主题发展战略目标要求形成的差异方面的不和谐程度是影响公司竞争能力和公司业绩的最重要的战略风险因素。

品牌的管理是公司品牌营销战略的战略管理手段。品牌管理的目标是保持产品在公众中的优秀形象，刺激目标消费群的主动购买欲望。其中最重要的手段是产品的质量和不断推出的新产品的符合消费需求的程度(Lee C．Cooper，2000)。品牌管理的根本是产品质量的公众形象，把产品质量和公司理念有效传达给消费者的信息传递机制，以及把消费者变化了的需求或为潜在的消费者创造出来的需求信息反馈而进行新的产品开发和技术创新的管理机制(John P．Workman Jr．，Christian Hom burg，& Kjell Gruner，1998)。品牌的弱化和老化是缺乏品牌管理机制带来的风险，会直接影响公司的市场竞争能力和公司主题战略目标的实现。因而是公司战略风险管理的重要因素。品牌的竞争优势是公司产品的品牌的公众形象和竞争对手的产品的公众形象超过竞争对手形成的高于竞争对手的市场竞争能力，是公司的营销战略追求的主线。

销售管理体系和管理机制和竞争对手比较在市场上形成的竞争能力直接表现为对市场的控制能力、市场开发能力和市场的反应速度。一般表现为管理市场的模式、市场和网络开发的规则和网络建立的模式、对产品物流和价格等销售政策的控制能力、借助品牌营销的市场拉动力和销售力、内部学习型组织的建立和公司的激励机制形成的对员工的销售市场开发和管理创新水平能力及销售业绩的达成、市场信息的反馈的质量和速度、各种销售的战略和战术的运用和贯彻的程度等。管理机制的风险主要来自于行业竞争的水平是竞争还是品牌竞争，内部机制的运行成本，如高成本运作模式还是低成本运作模式，内部的全面预算管理的机制对营销计划管理的控制程度，激励机制是否鼓励员工达成优秀的业绩，公司的市场开发带来的盈利水平是否高于竞争者，公司内部政策是否能够有效地贯彻到员工和经销商，物流是否能够有效地得到控制，且以客户的要求进行顺畅的分发和传递，内部文化和团队的建立对市场的开发和销售里是否高于竞争对手，战役和战术的配合是否达到既定的阶段性目标等。由以上几个方面构成的整体销售的管理体系的竞争能力是直接影响到公司的竞争优势和公司的业绩，以及战略目标的达成。因此销售体系有效支撑战略营销计划和年度营销计划，内在管理机制的某一个方面的管理滞后或劣于竞争对手的管理机制都会对影响公司的战略主题目标的实现，形成公司的战略风险因素。

竞争对手的销售管理体系的机制和市场政策对公司在既定市场上的销售能力和市场开发能力的影响导致公司业绩受到影响。如竞争对手在行业中挑起价格战，影响整个行业的盈利水平，如国内家用电器的销售。控制和争夺某些消费终端的政策加大了销售的成本，如目前国内食品饮料、药品的销售。公司要达成既定的战略目标需要突破这种竞争带来的阻碍战略目标实现的行业竞争风险，即要建立一种市场和技术导向的品牌营销战略，以推出换代的高技术产品，以开发潜在的市场获取垄断的利润。公司营销政策如果不能针对竞争对手的政策变化，采取有效的措施提高销售管理机制的竞争力和政策应变能力，必然削弱市场开发能力，销售业绩降低，在失去竞争优势的同时，提高了公司的战略风险。

通过对公司能力结构的重要因素的分析，识别公司关于公司竞争能力这一战略风险要素的具体风险因素。并通过风险因素的评估和计量可以对各个风险因素对公司战略的影响程度进行排序，明确重要风险因素，纳入战略管理的过程。战略-[飞诺网FENO.CN]

四、公司主题发展战略本身风险的产生机理

公司主题发展战略，是公司经过战略研究形成的公司的使命、发展方向、战略目标、战略方针和战略指导思想。支持公司战略框架的主要要素是公司的战略重点、特殊资源与核心竞争优势、公司各阶段业绩等。公司主题发展战略本身产生的风险在于战略本身所确定的发展方向是否正确，战略指导方针和指导思想是否符合公司的实际情况和所在行业发展的经营规律。公司的战略资源、竞争能力结构能否有效地支持公司的战略主题目标的实现。

图2  公司主题发展战略本身的战略风险产生的机理分析模型

公司制订的主题发展战略本身的正确性实际上是公司的最大风险因素。战略方向出现错误导向对公司来说将是灾难性的。特别是前期制订的战略的执行对公司来说，有时是不可逆转的，战略的错误是对公司资源的最大浪费。集团公司战略的层次性，使得公司战略包括集团公司战略和各事业部、子公司的战略，其相互的一致性和动态过程的不和谐程度构成主题战略本身的风险因素。通过对公司前期战略的分析，找出前期决策的不正确的发展方向和错误的指导方针和指导思想。这些错误的决策和指导思想是公司主题战略本身存在的重要风险因素。

制定正确的战略需要有正确的理论指导。由于公司战略管理理论不断得到发展，运用不适应的理论指导制订公司战略，则确定的战略指导思想和主题战略确定的发展方向存在风险。如经济全球化过程中企业面临的形势发生了重大变化，战略理论特别是跨国公司经营战略管理的理论得到快速发展。学习型组织理论、知识创新体系和管理体系在建立公司可持续资源优势中的作用、核心竞争优势理论和动态优势理论的发展等拓展了公司研究制订战略的理论思维。战略制订过程对公司管理机制分析的内容和环节得以拓展，应用传统的方法和不适应的理论指导制订的战略难以保证制定战略的正确性和有效性。

对公司所处行业发展规律的正确认识，是公司制定正确战略的前提。公司对行业发展趋势和特点的认识，可以使公司充分认识行业发展为公司提供的机会和威胁。对行业发展的规律的正确认识受到公司管理者的知识结构和管理思维，管理团队的问题识别能力和决策水平，内外部信息的可获得程度，以及对全局发展态势的准确把握等因素的影响。

公司战略资源和竞争能力结构对公司主题战略目标的支持程度，表现为公司制定的战略是否充分分析了公司的内部竞争优势和劣势，有利条件和不利条件，关键资源的可持续性等。脱离实际的主题发展战略会使公司战略的贯彻遇到困难，或者公司在贯彻战略的过程中难以获得可持续发展的资源和能力。

环境的变化对公司主题发展战略的支持，在于变化了的环境是否有利于公司主题战略目标的实现，战略指导方针和指导思想是否适应变化了的环境，发展方向是否有利于提高公司的竞争优势或核心竞争优势，以更有利于达成公司的发展目标。环境变化导致的主题战略的某些因素的不适应构成了战略风险因素。

公司战略管理的机制，是公司战略管理过程中对公司外部环境的变化，通过调节资源以达成公司战略目标的自适应程度的战略管理机制。具备这种机制可以使公司根据变化的环境对公司的发展方向，目标资源分配的原则、指导方针、指导思想等做出适时的或局部的调整。不具备这种机制会导致制订的主题战略本身僵化或对公司的发展不具有正确的指导意义，成为公司发展的重要风险因素。

诊断公司主题战略本身的风险因素，是为了保持公司在动态变化的环境中战略的正确性，是公司始终沿着正确的发展方向推进，以取得战略的成功。

公司产品战略篇(3)

【关键词】品牌，品牌战略，SWOT分析法

1品牌战略的概念

品牌战略是公司为了获取差别利润与价值，而将品牌作为核心竞争力的企业经营战略。品牌的所有者对品牌的资源结构以及运用进行配置，使其成为一个长期性、连续性、方向性的计划。通过品牌资源在公司的长期战略上树立起一个良好的品牌形象来保证企业的成功。而良好的品牌形象是企业在营销活动中逐步积累和建立起来的，企业的管理者应该通过企业的营销活动来建设企业的品牌形象，达到品牌资产增值的目的。泉峰茶叶有限公司在确定了品牌定位后，就应该为公司的品牌实施战略积极的做准备。树立品牌意识，确定实施路径，利用多种渠道推进品牌战略的实施等一系列问题都会接踵而来。

2泉峰茶叶有限公司的品牌战略选择

SWOT分析有四种不同类型的组合：优势机会（SO）组合、弱点机会（WO）组合、优势威胁（ST）组合和弱点威胁（WT）组合。通过进行SWOT分析，我们知道泉峰茶叶有限公司拥有货源充沛，产品质量有保障和低成本的优势，但是面对自己的利润水平低和经验主体不强的内在劣势和来自市场竞争的威胁，公司的生存情况也存在着一定的压力。因此，公司应该尽快的制定出适合公司的战略决策，因为一个好的战略决策关系到公司的生存和发展，是判定一个公司是否能够长远持续发展的关键因素。

2.1泉峰茶叶有限公司的SO战略组合。SO组合是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，在表中我们已经知道了泉峰茶叶有限公司的外部机会对于公司的整个发展是很有益处的，同时它的内部优势区别于别的同规模茶叶公司。因此对于一个刚成立处于发展中的企业而言，SO组合是笔者认为最适合泉峰茶叶有限公司的战略选择。泉峰茶叶有限公司的规模虽然不大，但是却拥有100多亩的茶山，年产值在2000-3000斤茶叶左右，因此，货源充沛，在公司现阶段发展情况下，货源是不存在较大问题的。由于货源有了保障，公司不需要像别的公司一样在西南茶叶市场上去收购散户的茶，相对于别的同规模公司在产品的质量上就有了一定的保障。又耗费资金创立了自己的品牌，便于消费者能够在同类产品中更好的认识和区别自己的产品。但是由于公司没有过多的资源去开发别的区域市场，因此针对的消费者大多是当地的人群。而当地政府又支持农业产业，同时当地已经有了竹叶青茶叶有限责任公司和仙芝竹尖茶叶有限责任公司等发展较好的企业作为公司未来发展的参考。因此，在这样的情况下，SO组合显然是泉峰茶叶有限公司目前应选择的一种理想的战略模式。

2.2.泉峰茶叶有限公司的WO战略组合。由于进入茶叶行业的条件低，不仅仅是在西南地区，全国很多茶叶企业都是由农户分散生产演变而来。很多企业仍然摆脱不了小农生产的方式。虽然企业与农户合作形成专业合作社已经成为了近几年来提高农民组织化程度的有效形式，但是，在生产运营中，运行的方式很不规范。在整个西南地区，规范运行的农业合作社也不多。虽然峨眉山市的当地政府重视茶叶产业，使得当地的产业总规模扩张较快，但是生产经营的主体壮大并不明显，一家一户种茶，做茶，卖茶的情况仍然很普遍。泉峰茶叶有限公司可以通过WO战略组合，利用外在的机遇来加强自身内部的不足，甚至可以通过建立品牌战略来扭转利润低下的问题。

3对泉峰茶叶有限公司实施品牌战略的建议

3.1定位公司自己的品牌。虽然峨眉山市是我国著名的茶叶产区，茶叶的品类和品牌很多，但也存在着产品类同的问题，主要品类有条形茶和扁形茶，但是在这每一个品类中产业产品品质特征非常相似，尤其是外形十分相似，这就导致了品牌缺乏差异化，就比如峨眉竹叶青和峨眉血芽，产品的外形，味道，香气都非常相似，外行很难分辨出两者的区别。为了让消费者能够清晰地识别自家品牌产品的特征，泉峰茶叶有限公司首先应该为自己的品牌“玉潭春”做好品牌定位。好的品牌定位是品牌成功的一半。利用消费者的潜在认识，将自身的产品转化为品牌，这是品牌定位的目的。

3.2制定合理的品牌价格。虽然品牌能够给产品带来一定的附加价值，但是价格的因素在很大程度上影响着消费者是否选择购买相应的产品，由于泉峰茶叶有限公司的货源充沛，并且能够自己生产，占有一定的价格优势，同时，企业也要加大对产品的促销力度，在企业能够承受的范围内最大先对的让利于顾客，使其得到更多的优惠，这样，在市场竞争中，无疑会为泉峰茶叶有限公司赢得消费者的偏爱和忠诚。泉峰茶叶有限公司应该抓住这一优势，在此基础上提升产品的质量，争取开发出能够为消费者提供更多需求的茶叶产品。

公司产品战略篇(4)

关键词：寿险公司;战略管理;战略目标

        战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。战略制定与实施对公司的重要影响在现实生活中不乏成功或失败的典型案例。世界零售产业巨头沃尔玛以“让顾客满意”作为战略目标，据以实施一系列的战术，如为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”，并每周作关于顾客期望和反映的调查，及时更新商品的组合与摆放，通过建立独特的供应链条、配送中心、商用卫星，培养形成了自己的核心竞争力。公司通过实施战略管理，使发展战略有效指导日常经营活动，短中期规划与长远目标战略保持一致，最终实现公司愿景。各行业对战略有不同的要求和体现，对于我国保险公司，尤其寿险公司，实施战略管理是公司成长成熟的最佳途径，其建立战略计划、进行战略管理的必要性也较其他行业显得更为突出。

        一、我国寿险公司战略管理的必要性

        (一)公司产品的长期性和无形性要求寿险公司树立品牌，作好长远规划

        首先，寿险公司为消费者提供的主要产品是人寿保险，从订立保险合同到合同终止往往历时几十年，作为先销售后生产的企业，保险公司能够持续经营是消费者得到应有保险保障的首要前提。虽然我国保险法对寿险公司一旦发生破产，如何保障投保人利益不受影响作出了明确规定，但试问一个连自己的持续经营都无法保障的公司如何承诺为客户提供终身、优质的服务？无疑保险公司的持续发展能力会构成消费者选择保险公司的重要因素。其次，从产品形态来分寿险产品作为一种保险保障服务，属于无形产品，消费者在购买时无法直接接触与鉴别，只是通过保险公司的品牌形象、产品介绍来进行比较判断，主观成分占很大比重。因此公司的诚信建设、文化理念不仅会影响到已有客户得到服务、实现自身权益的质量，更会成为吸引或失去潜在购买者的重要因素。同时，我国居民对保险的认识接受程度还很低，保险意识水平不高，推广产品必须先推广保险理念，居民对保险的品牌认知度也仅限于几家市场占有率高的公司，而树立保险品牌在保险销售中的重要意义为中小保险公司推广产品带来特别的挑战。

        以上产品的特殊性要求寿险公司作好长远的规划，公司整体形象、整体水平的提高与公司业务的发展之前相互依赖、相互促进，而且这种依赖要强于一般企业。

        (二)战略管理符合保险行业的特殊性

        保险业恢复以来快速发展，具体来看，寿险保费收入2008年全国总计6658亿元，我国2008年保险密度达到736.74元，保险深度为3.25%，法律法规不断健全，监管体系逐步完善，市场主体从一家国有到21家中资、26家外资寿险公司，同时资产管理公司、保险中介公司也逐渐增多。但是，经过仅仅二十几年的发展，保险市场完善程度、保险公司管理水平及保险产品开发、核保核赔以及提供其他服务的各个环节都有待提高，发展中的问题仍然不断出现。在行业发展尚不成熟、变化较大的前提下，保险公司更应该有自己的发展战略、长远规划，保证在未来变化的形势下，公司有明确的发展目标，不会因外界变化而严重影响到公司的生存和正常发展。

        (三)公司的不成熟需要战略管理的支持

        保险公司一方面，因为整体行业的不成熟而处于探索发展阶段，另一方面，我国寿险公司自身成立时间短，经验不足，缺乏人才，如何面对未知的市场、应对变化的环境并在竞争中脱颖而出，形成自身竞争力对于保险公司，尤其是中小保险公司的生存和发展都至关重要。在当前的客观环境下，怎样分配资源，平衡各方面不足，集中力量创造自身优势，立足于中国保险市场，需要各公司有合理长远的规划。战略管理不同于普通管理，更能帮助公司实现当前发展和长远发展之前的协调和统一。

        二、我国各寿险公司当前长远战略分析

        (一)从企业愿景看公司战略

        各寿险公司都纷纷提出公司所培养、秉承和追求的企业文化、企业使命及企业愿景。本文选择各公司所公开的长远发展目标按照构成要素的不同进行如下归类分析：

        1.顾客

        即寿险公司的目标客户群。大多数保险公司笼统表述为“客户”或是“中国客户”，泰康人寿则较明确提出其市场定位——“融入21世纪大众生活，为日益崛起的工薪白领提供高品质的寿险”。虽然寿险标的不及财产保险标的差异显著，但不同产品针对的需求群体在年龄、经济状况、生活负担等方面仍然有较大差别。对于中小保险公司，分析公司选择客户方面的优势，然后集中资源针对特定群体开发产品并全力经营，实现规模经济不仅是占领市场一席之地的当今策略，即使是长远战略考虑，中国特定群体的潜在保险需求都有很大开发空间，公司也可以在形成的客户资源、特定人群的品牌效应基础上进一步发掘满足保险需求，为凭借专业化经营、提供高品质服务和特色产品形成核心竞争力提供帮助。

公司产品战略篇(5)

关键词：寿险公司;战略管理;战略目标

        战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。战略制定与实施对公司的重要影响在现实生活中不乏成功或失败的典型案例。世界零售产业巨头沃尔玛以“让顾客满意”作为战略目标，据以实施一系列的战术，如为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”，并每周作关于顾客期望和反映的调查，及时更新商品的组合与摆放，通过建立独特的供应链条、配送中心、商用卫星，培养形成了自己的核心竞争力。公司通过实施战略管理，使发展战略有效指导日常经营活动，短中期规划与长远目标战略保持一致，最终实现公司愿景。各行业对战略有不同的要求和体现，对于我国保险公司，尤其寿险公司，实施战略管理是公司成长成熟的最佳途径，其建立战略计划、进行战略管理的必要性也较其他行业显得更为突出。

        一、我国寿险公司战略管理的必要性

        (一)公司产品的长期性和无形性要求寿险公司树立品牌，作好长远规划

        首先，寿险公司为消费者提供的主要产品是人寿保险，从订立保险合同到合同终止往往历时几十年，作为先销售后生产的企业，保险公司能够持续经营是消费者得到应有保险保障的首要前提。虽然我国保险法对寿险公司一旦发生破产，如何保障投保人利益不受影响作出了明确规定，但试问一个连自己的持续经营都无法保障的公司如何承诺为客户提供终身、优质的服务？无疑保险公司的持续发展能力会构成消费者选择保险公司的重要因素。其次，从产品形态来分寿险产品作为一种保险保障服务，属于无形产品，消费者在购买时无法直接接触与鉴别，只是通过保险公司的品牌形象、产品介绍来进行比较判断，主观成分占很大比重。因此公司的诚信建设、文化理念不仅会影响到已有客户得到服务、实现自身权益的质量，更会成为吸引或失去潜在购买者的重要因素。同时，我国居民对保险的认识接受程度还很低，保险意识水平不高，推广产品必须先推广保险理念，居民对保险的品牌认知度也仅限于几家市场占有率高的公司，而树立保险品牌在保险销售中的重要意义为中小保险公司推广产品带来特别的挑战。

        以上产品的特殊性要求寿险公司作好长远的规划，公司整体形象、整体水平的提高与公司业务的发展之前相互依赖、相互促进，而且这种依赖要强于一般企业。

        (二)战略管理符合保险行业的特殊性

        保险业恢复以来快速发展，具体来看，寿险保费收入2008年全国总计6658亿元，我国2008年保险密度达到736.74元，保险深度为3.25%，法律法规不断健全，监管体系逐步完善，市场主体从一家国有到21家中资、26家外资寿险公司，同时资产管理公司、保险中介公司也逐渐增多。但是，经过仅仅二十几年的发展，保险市场完善程度、保险公司管理水平及保险产品开发、核保核赔以及提供其他服务的各个环节都有待提高，发展中的问题仍然不断出现。在行业发展尚不成熟、变化较大的前提下，保险公司更应该有自己的发展战略、长远规划，保证在未来变化的形势下，公司有明确的发展目标，不会因外界变化而严重影响到公司的生存和正常发展。

        (三)公司的不成熟需要战略管理的支持

        保险公司一方面，因为整体行业的不成熟而处于探索发展阶段，另一方面，我国寿险公司自身成立时间短，经验不足，缺乏人才，如何面对未知的市场、应对变化的环境并在竞争中脱颖而出，形成自身竞争力对于保险公司，尤其是中小保险公司的生存和发展都至关重要。在当前的客观环境下，怎样分配资源，平衡各方面不足，集中力量创造自身优势，立足于中国保险市场，需要各公司有合理长远的规划。战略管理不同于普通管理，更能帮助公司实现当前发展和长远发展之前的协调和统一。

        二、我国各寿险公司当前长远战略分析

        (一)从企业愿景看公司战略

        各寿险公司都纷纷提出公司所培养、秉承和追求的企业文化、企业使命及企业愿景。本文选择各公司所公开的长远发展目标按照构成要素的不同进行如下归类分析：

        1.顾客

        即寿险公司的目标客户群。大多数保险公司笼统表述为“客户”或是“中国客户”，泰康人寿则较明确提出其市场定位——“融入21世纪大众生活，为日益崛起的工薪白领提供高品质的寿险”。虽然寿险标的不及财产保险标的差异显著，但不同产品针对的需求群体在年龄、经济状况、生活负担等方面仍然有较大差别。对于中小保险公司，分析公司选择客户方面的优势，然后集中资源针对特定群体开发产品并全力经营，实现规模经济不仅是占领市场一席之地的当今策略，即使是长远战略考虑，中国特定群体的潜在保险需求都有很大开发空间，公司也可以在形成的客户资源、特定人群的品牌效应基础上进一步发掘满足保险需求，为凭借专业化经营、提供高品质服务和特色产品形成核心竞争力提供帮助。

公司产品战略篇(6)

Abstract: Describing how the company won the supply chain strategy and strategic alignment between competitive strategy,based on the explaining why the winning strategic match critical to the success of the company.

关键词：竞争战略 供应链战略 战略匹配

Key words:Competitive Strategy，Supply China Strategy，Strategic match

作者简介：李咏梅（1975――），女(汉族)，河南商丘人。商丘职业技术学院经贸系，讲师，南京理工大学在读硕士。

一、竞争战略与供应链战略

一个公司的竞争战略界定了该公司相对其竞争对手而言，需要通过本公司的产品和服务满足的客户需求组合。比如，沃尔玛的目标是以高可获性提供低价格、质量适中的多种多样的产品。沃尔玛所出售的大部分产品都是日常用品（从家电到服装），这些产品随处都可以买到。沃尔玛所提供的是低价格及产品的可获性。McMaster Carr公司销售MRO产品，它通过产品目录及网站销售40多万种不同产品。该公司的竞争战略是给客户提供便利性、可获性及响应性。以响应性为核心，该公司并不靠低价来竞争。显而易见，沃尔玛与McMaster Carr公司的竞争战略是不同的。

从以上例子看出，竞争战略都是建立在客户是优先选择产品价格、交货时间、产品多样性还是质量的基础上。McMasterCarr公司的客户强调更多的是产品品种和响应时间，而不是成本。相反，沃尔玛的客户更强调成本。这样，各公司的竞争战略都将基于客户偏好来界定。竞争战略针对一个或多个客户群设定目标，目的在于提供能够满足客户需求的产品和服务。

要理解竞争战略与供应链战略的关系，可从理解典型组织的价值链开始，如图1所示。

要执行公司的竞争战略，所有这些职能部门都要发挥作用，并且每个职能部门都必须规划出本部门的战略。

产品开发战略拟定了公司将要开发的新产品组合，同时还要规定开发工作是通过公司内部进行还是外包出去。市场营销战略强调如何进行市场细分，产品如何定位、定价和促销。供应链战略则关注原材料的获取，物料的运进运出，产品制造或提供服务的运作，产品的配送，后续的服务以及这些流程是由公司自行解决还是外包。因为很少有公司是完全纵向一体化的，所以重要的一点是要认识到供应链战略不仅界定哪些流程应在公司内部处理为好，而且界定每个供应链参与实体所应当起到的作用。供应链战略要求生产经营、分销和服务这些职能，无论是本公司履行还是外包，都要做得尤其出众。

价值链强调的是公司内各个职能战略间的紧密关系。如果公司要通过满足客户需求取得效益，那么每个职能都至关重要。这样一来，不同的职能战略不可能孤立地形成，它们紧密地相互交织在一起，必须相互匹配、相互支持，这样公司才能成功。

二、赢得战略匹配

任何公司要获得成功，其供应链战略和竞争战略一定要相互匹配。战略匹配意味着竞争战略和供应链战略要有共同目标。共同目标是指竞争战略所要满足的顾客至上理念和供应链战略旨在建立的供应链能力之间的一致性。

价值链中的各个流程和功能将决定公司成功与否，而且它们之间是不可以分割的整体，没有任何单个流程和功能可以决定公司的成功，恰恰相反，任何一个流程和功能出现问题都将导致整条链的失败。公司的成功与否与以下因素紧密相连：

1 竞争战略要和所有的职能战略相互匹配以形成协调统一的总体战略。任何一个职能战略必须支持其他的职能战略，帮组公司实现竞争战略目标。

2 公司的不同职能部门必须合适地配置本部门的流程及资源以能够成功执行这些战略。

3 整体供应链战略的设计和各阶段的作用必须协调一致，以支持供应链战略。

三、如何赢得战略匹配

要赢得供应链与竞争战略之间最重要的战略匹配，公司应该做些什么呢？一项竞争战略会明示或暗示地确定公司希望满足的一个或多个客户群。要赢得战略匹配，公司必须保证其供应链能力会支持公司满足目标客户群的能力。

赢得这种战略匹配有三个基本步骤：

1 理解顾客和供应链不确定性

首先，一家公司必须理解每个目标顾客群的需求，以及在满足这些需求过程中，供应链所面临的不确定性。这些需求帮助公司决定需求的成本和服务要求。供应链的不确定性帮助公司确定了供应链必须准备面对的需求量、中断和延迟的不可预知性。

特殊群体里的每一顾客倾向于有相似的需求，而不同群体的顾客的需求差距很大。为了定义最适合公司产品的供应链。需要引入“隐含需求不确定性”这样一个概念，隐含需求不确定性是由于供应链只是针对部分需求而不是完整需求而造成的需求不确定性。隐含需求的不确定性仅是供应链计划满足那部分需求以及客户期望的那部分特性所产生的不确定性，区别于需求不确定性，需求不确定性反映的是顾客对一种产品需求的不确定性。隐含需求不确定性既要受到产品需求不确定性的影响，也要受到供应链试图满足的不同顾客需求的影响。（表1所示）

供应链不确定性也受到产品所处生命周期的影响。因为新产品的设计和生产工艺仍在不断改进，所以新引进产品的供应不确定性较高。相反，成熟产品的供应不确定性较低。

2 理解供应链能力

理解了公司面临的不确定性后，下一个问题是：公司在这个不确定环境中满足需求的最好方法是什么？建立战略匹配的全部内容是建立一个供应链战略，而这个供应链战略使公司在面临不确定性时，能最好地满足其设定的需求目标。

供应链有许多不同的特征影响其响应性及效率。供应链响应性包括供应链完成下列各项任务的能力：

对大幅度变动的需求量的响应；

满足短期交货；

经营品种繁多的产品；

生产有高度创新性的产品；

满足高服务水平；

处理供应不确定性。

一个供应链具备这些能力越多，其响应性越强。然而，响应性的获得是要付出成本的。比如，要想对大幅度变动的需求量作出响应，必须提高生产能力。这将增加成本。

3 赢得战略匹配

要确保供应链响应性的程度与隐含不确定性保持高度协调一致，目标就是给面临着高隐含不确定性的供应链设定高响应性，而给那些面临低隐含不确定性的供应链设定高效率。

公司产品战略篇(7)

摘 要：随着我国社会主义市场经济的不断发展，一个公司想要长久的生存，同时还想要得到长足的发展，那么这个公司就必须要能够很好的适应市场的不断变化，能够从市场的变化中，准确的定位公司的发展目标，制定符合市场经济的经营战略，只有这样才能保证公司的稳定、可持续的发展。

关键词 ：多元化经营战略 经营风险 企业资源

一、公司采用多元化经营战略的优点

（一）有效的分散公司的经营风险

多元化经营战略的最大好处就是有效的分散了公司的经营风险，这种经营战略促使企业从单一的产品结构向多样性的产品结构发展，使得公司的经营领域也不断的拓宽。有效的避免了企业过度的依赖某个市场，成功的分散了公司的经营风险。所以说，很多的公司都选择了多元化的经营战略，利用多元化的经营战略来分散公司的经营风险，很好的适应科学技术的不断发展以及市场需求的多样化，延长公司的产品与服务的生命周期。多元化的经营战略能够让公司在多个产业领域发展，有效防范公司因经营领域单一而形成的各种风险，保证公司经营的安全性和稳定性。

（二）让公司的收益稳定而持续

公司在进行一项新的业务的运作过程中，都会尽量多的考虑各种因素，事先做好可能出现的各种风险的预防工作，但是由于市场环境及其他各种条件的不断变化，项目也经常会偏离公司的预定目标，导致新项目在运作的过程中出现经营上的危机，很可能给公司带来经济损失。针对这种经营上的危机，公司可以通过多元化的经营战略来分散这种风险，公司投资多种项目，即使有些项目亏损了，也可以用盈利的项目来弥补亏损的项目，最终达到整个公司经济效益的的整体上升。采取互补的经营策略，用盈利弥补亏损，平衡公司的收益，达到公司收益的均衡，实现公司整体效益的稳定提高。

（三）多元化经营战略能够充分的发挥公司的潜力

公司采用多元化的经营策略能够使公司控制更多的资源，当公司控制了大量资源，并拥有了大量的人才和足够的资金，它就不会仅仅满足于自身的行业，公司会根据自身的条件，不断开发市场上非常有前景的行业。与此同时，公司内部的生产部门也会根据市场需要，来设计、生产符合市场的产品，让公司在激烈的竞争中占据一席之地。公司多元化的经营战略从根本上调动了公司员工的积极性与创造性，让公司潜力达到了最大程度的发挥。

（四）多元化经营战略能够加强公司的竞争能力

公司进行纵向多元化的经营战略，可以控制很多的关键性的原材料以及销售渠道，这能够很好的控制公司竞争对手的某些活动，同时能够节省大量的经营成本，低级公司的市场风险，提高公司的经济效益。公司进行横向的多元化经营，能够有效的分散产业的固有风险，提高公司的产业结构化水平，使得公司能够稳定而长期的发展下去，比那些没有进行多元化经营的公司，具有更好的抗风险能力。

二、采用多元化经营战略给公司带来的具体问题

（一）增大了公司的经营管理难度

公司实行多元化的经营战略，就需要面对不同的产品与不一样的市场，这很可能会打破公司内部原来的平衡机制，加大公司管理者的管理与协调工作的的难度。另一方面来说，新的行业可能和现存行业的业务流程与市场模式都不一样，公司必须要把行业的管理机制相互的融合在一起，这就加大了企业的管理难度，需要给公司的管理层一定的适应空间。与此同时，当公司通过与其它公司合并来实现多元化时，公司将面临不同的企业文化的撞击。

（二）加大了公司的整合风险

由于多元化的经营战略在不同产品与市场中存在很大的差异，多元化的经营战略对每个领域的管理要求也都不相同。公司想要进入的领域越多，那么公司的管理难度也就会越大，公司员工之间的信息沟通也会越来越困难，如果公司之间行业没有联系，那么既使信息沟通渠道没有阻碍，信息的质量也会出现问题。如此以往，公司出现失误的可能性就越来越大，管理者很难保证管理决策的科学性与经济性。

（三）给公司带来了新的风险

一个公司进入到一个陌生的、全新的行业中，开展公司以前没有的、不擅长的相关业务，这种行为本身就会给公司带有很大的风险。实行多元化经营战略的公司，如果不能把这种风险降低到能够接受的水平，那么公司多元化的经营战略很可能不能分散公司的风险，反而分散了公司的资源，增加的公司风险。因此，公司在实行多元化经营战略的时候必须考虑多元化经营该企业带来的新的风险。

（四）分散了公司的资源

一个公司它的资源是有限的，公司一旦实行多元化经营战略，就必然会分散公司的资源，很可能会影响公司以前业务的发展。如果公司在主业务都没与在市场中取得竞争优势的时候就开始进入新的行业，那么公司不仅不能在新行业很好的发展，就连公司以前的主要业务都会受到影响。因为资源的缺乏，主业务的盈利能力很可能下降，将会给公司造成很大的经济损失和发展压力。公司盲目的追求多元化经营，让公司的产品涉及到了市场中的各个行业，看哪个利润空间大，就做那个行业，最后由于资源枯竭造成公司倒闭的现象经常发生。

三、公司采用多元化经营战略需要具备的必要条件

公司在实行多元化的经营战略前，必须要对自身拥有的资源和公司的管理能力进行深入的分析。想要成功的实行多元化的经营战略，提高公司多元化经营战略的成功率，企业必须具备的条件包括：首先，公司要具有一定的规模与实力，多元化的经营战略一般适合大型的、具有一定规模的公司，公司的规模小，根本就没有实行多元化的能力，小规模公司的战略目标应该定位于如何提高产品的质量。其次，公司要分析市场需求的增长状况，每个产品都有一定的市场周期，公司必须把握好产品的市场前景，不断的寻求产品的经济增长点。再次，公司在进行多元化的经营战略时，要把握好市场产业之间的关联度，新产业和原产业的关联性越强，新旧产业之间的联系越紧密，成功的概率就越大。除此之外，公司在实行多元化的经营战略前，还要对多元化战略路径进行选择，必须要考虑到公司进入新领域的时机和节奏，以及对象、方式、次序等关键的要素，综合考虑公司的核心竞争力，保证公司多元化战略的有效实行。

参考文献：

[1]贾政信.企业实施多元化经营战略的条件分析[J].现代商业，2009（18）.