中石化经营管理建议篇(1)

近年来，市作为沿海发展战略的重要城市，一批立市立县的重点项目正在全力推进，特别是石化、钢铁、装备制造等重工业，在开始形成产业聚集，京沪高铁、沧京高速、黄骅综合大港的即将建成通车、通航等，对成品油销售网络建设提出了更新、更高的要求。同时，从合资公司对现有加油站网络建设和运营情况调查情况看，区域内现有加油站网络还存在一些问题：

一是布局不合理，中心城市加油站偏少服务功能不足，国省道加油站偏多资源浪费，且由于受高速公路建设和新城区建设及道路改扩建的影晌，部分加油站服务范围严重受限；

二是加油站形象差与市的形象建设不匹配。因此，建立配套完善的成品油销售网络已是当务之急。一是优化网络建设是经济建设发展的需要。按照“经济发展到哪里，加油站配套服务就建到哪里”的要求，作为国有企业应该勇于承担政治责任、社会责任和经济责任，不遗余力的为地方经济建设提供强力的资源支撑和便捷、优质、高效的服务。二是优化网络建设是满足中石化分公司扩容的需要。年月—日，中国石化高级副总裁来宣布同意炼油厂扩容改造到年加工能力万吨，并就网络建设情况与市委、市政府领导进行了充分沟通。炼油厂满负荷运营的前提是成品油的顺利出厂，石油分公司是炼油厂成品油销售的主渠道，没有科学的加油站网络布局，就没有市场，就没有沧炼产能的有效发挥。三是优化网络建设是方便百姓出行的需要。随着新城区建设、“三年大变样”建设和道路改扩建的强力推进，市县区亮点频现，而由于建设加油（气）站配套工程没有及时跟进，为百姓出行带来一定的不便。四是优化网络建设是城市品牌建设的需要。作为沿海开放城市，加油（气）站建设己成为提升城市品位的重要服务设施之一，加油（气）站建设必须要与当地经济建设发展融为一体，要高起点、高标准，以规范、诚信、亮丽、高效的服务环境，成为市县招商引资的助推器。五是优化网络建设是合资公司发展的需要。按照《战略合作框架协议》要求，合资公司是在当地注册的法人实体，国、地税统一在属地缴纳，所以合资公司只有多建站，才能多销售、多缴税、多安排就业人员，才能实现企业快速发展、企地双赢的目标。

优化成品油销售网络建设，中石化石油分公司具有其他企业不可比拟的优势。一是政策优势。战略合作框架协议中约定，合资公司负责市主城区规划内新增的加油（气）站；市辖区各县（市、区）开发区规划内（含国省道、高速公路及其出入口）需新增的加油（气）站建设运营。二是资源优势，炼油厂扩容年加工万吨改造项目开工在即，加之我们有先进的管输和储存设施，充足的成品油资源将为保市场提供强力的保障。三是管理优势。石油公司成立多年来，建立了一整套科学规范的管理制度和操作流程，培育了一大批思想好、作风硬、技术精的干部职工队伍，这是确保企业长周期安全高效运营的基础。四是品牌优势。中国石化连续多年排名全国企业强之首，在国际企业强中排名第七，中国石化坚持追求“发展企业、回报股东、奉献社会、造福员工”的目标，公司己成为世界级知名一体化能源化工公司。

为进一步优化成品油销售网络布局，更好地满足全市经济社会发展需要，建议请各县（市、区）政府、开发区管委会在以下方面给予大力支持：

一是按照《战略合作框架协议》要求，各县（市、区）政府、开发区管委会将规划内（含国省道、高速公路及其出入口）需新增的加油（气）站建设运营，全部纳入合资公司管理。

中石化经营管理建议篇(2)

关键词：云冈石窟;经营管理模式;遗产资源

21世纪以前的文化遗产单位管理着重于“保护”，主要为游客提供游览、观光、科普、益智等职能。然而，随着时代的发展，传统的保护功能不能满足游客精神领域的需求，人们开始追逐更高层次自我满足与实现。面对这种需求提升，遗产单位必须转换管理职能———发挥遗产的经济功能，即在经营保护中以最低的成本提供最有效的服务，以有效的服务来吸引更多的游客，以有效服务获取最客观的经济收益。管理模式也有特殊性，即根据不同遗产单位的特点与性质来设置。“在遗产经营的理念指导下，在一定区域内，文化遗产经营管理模式是指以文化遗产和自然遗产为旅游资源基础，能够满足游客游览观光、求知探索等旅游需求的经营管理模式，具体包含考古遗址、历史遗址、古陵墓、古城镇、古村落等旅游类型”。[1]而不同类型遗产资源在管理模式也有所不同。

一、目前国内文化遗产经营模式现状

(一)地方政府行政经营统一管理的复合模式

这是一种非市场化经营模式，经营主体主要是遗产管理委员会，同时管委会与当地的遗产主管部门(文化局或文物管理委员会)合并，遗产管理单位不仅负责遗产的经营，而且还负责区域内遗产的行政管理。遗产保护与开发职能统一归于遗产管理单位。其代表性景区:泰山，“泰山风景区管理委员会与泰安市文化局合并成一套人马，分别负责泰山景区的经营管理和保护开发，以及全市文化事业和文化市场的指导管理”。[1]

(二)遗产主管部门的自主开发模式

这是一种最流行的经营模式，景区也实行非市场化经营。遗产管理机构从属于当地遗产主管部门———文化局。遗产管理机构既负责遗产范围的开发，又负责遗产范围内的保护。像北京故宫、颐和园、八达岭长城旅游区等景区采用此模式。

(三)国有企业经营模式

遗产由当地政府所管理下的国有全资企业经营。地方政府掌控景区所有权，经营权由全资国有企业掌控;而国有企业也负责遗产的开发与保护。江苏周庄和浙江乌镇是典型代表，所有权归当地县人民政府和镇人民政府，经营权归国有的旅游开发公司。(四)国有文化(旅游)企业集团的整合开发经营模式同国有企业经营模式一样，政府拥有文化遗产的所有权，将经营权下放给旅游开发企业，不同的是由文物部门负责景区遗产事业的发展职能，其代表性景区有广西桂林旅游总公司经营的桂林七星景区、海南三亚旅游投资有限公司经营的海南天涯海角等自然景区，陕西旅游集团公司经营陕西华山、华清池等文物景区。

二、云冈石窟经营管理模式现状分析

云冈石窟是1961年国务院公布的第一批全国重点文物保护单位之一，2001年12月14日，联合国教科文组织世界遗产委员会第二十五次会议通过，被列入《世界遗产》名录。2006年8月，正式成立“云冈石窟研究院”，其前身是1952年9月成立的“大同市古迹保养所”。云冈石窟研究院是其经营主体，主要负责云冈石窟保护、研究与管理等工作。2008年4月，云冈石窟研究院与大同市云冈旅游区管理委员会合并重组，实行一套人马、两块牌子的管理体制，行政隶属于大同市文物局，为正处级事业单位。[2]云冈石窟这种管理模式属于文物局下属的云冈研究院自主开发模式。

三、云冈石窟经营管理模式存在的问题

(一)多重管理

多重管理主要表现在:云冈研究院上级部门是大同文物局，大同文物局归属大同市政府，大同市政府拥有云冈石窟的所有权。尽管同属一个机构，但是，这两个控制机构的目标仍然是不一致的，在云冈石窟景区重新修复山堂水殿时，文物局主管部门与大同市政府就出现了分歧。大同文物局担心山堂水殿的修复会给石窟的保护带来风化的影响;大同政府则关注的是山堂水殿的修复会给景区带来多少经济效益。这种责权分离的结构特征必然会造成在管控过程的不协调，或者是机构间的不合作。

(二)经营权和管理权混淆不分

云冈石窟经营权和管理权统一于云冈石窟研究院，同时云冈石窟研究院还要负责管理云冈石窟26家企业及15家散铺。云冈研究院既要担负云冈石窟行政管理职能，又从事市场经营活动，这是一种典型的“双重管理化经营”模式。这种模式在我国早期遗产单位以保护为主要目的的管理模式中还是起到一定的促进作用。同样，这种双重遗产管理模式的问题也很明显。遗产管理单位很少介入市场体制下的经济活动，缺乏市场营销理念和手段，不主动吸引游客上门等现象突出。云冈石窟研究院下设16个科室，407人，其中大多数人员具有政府公务员编制或事业编制，科室繁琐、人员众多、工作效率低下，积极性不高;云冈石窟研究院虽有所属26家企业，每年只收取租金，26家企业经营盈亏与否都与研究院无太大的关系，在企业管理上缺乏有效激励机制。

四、云冈石窟经营管理新模式的构建

(一)区分遗产资源性质

云冈研究院应根据云冈石窟文化的特点、价值、云冈行政单位从属关系等现实情况，参考其他遗产单位管理的经验，探索适合云冈石窟遗产的经营管理模式。云冈石窟所属资源根据其价值与性质可分为保护性资源和盈利性资源。武周山绵延1公里的山脉上45个洞窟和51000多尊佛像是云冈石窟保护性资源。保护性资源保护第一，其保护与管理由云冈石窟研究院文物修复部门负责。“盈利性资源是指遗产区外，以遗产为依托所建的吃、住、行、游、娱、购以及一般价值的民居建筑等相关人造资源。”[3]云冈石窟景区有企业31家，其中同煤集团所属企业5家，云冈石窟研究院管理文化旅游企业26家，这些企业属于云冈盈利性资源。

(二)针对遗产资源性质构建云冈石窟管理新模式

1.职能部门的管理模式。由于云冈石窟资源的独特性、不可再生性及不可替代性，云冈石窟经营不能采用所有权与经营权分离的市场化运营，仍采取政府委派下的专门机构(云冈研究院)进行经营管理。但云冈研究院作为云冈石窟的管理机构要根据遗产资源的性质对现有职能部门重新划分，划分后的保护部门与营利部门共同归属于云冈研究院。保护部门的主要职责是遗产资源的修复与保护、教育与公益活动。云冈石窟51000尊佛像及石窟是其保护重要资源，但其门票收入即可作为保护以外的经营收入用于工资和必要的管理费用及遗产维修、保护和科研教育。而这部分保护费用微乎其微，大同市政府每年还要拨出600多万的财政专款用于石窟的维修与保护。可见，在中国遗产管理环境下，政府主管部门不能对遗产单位完全放开，政府需要在遗产经营过程中，一要做好控制门票价格以及经济盈利收入，二要对资源开发保护进行管制。云冈石窟26家文化企业只拥有经营权，云冈石窟研究院每年向这些企业共收取100多万的租金，企业盈亏与否与研究院无关，可见研究院在经营盈利资源并未完全做到市场化运营。要建立新的管理模式，云冈石窟的26家企业从云冈石窟保护资源分离出来，成立市场化运营体制企业，有一定的盈利目标，除此之外，其经营活动收益用于云冈石窟保护资源的保护，经营活动与范围也要受到云冈研究院的审核与监督。云冈石窟研究院作为云冈石窟经营管理主体机构，应针对上述区分资源性质的经营管理模式，对现有的16个科室进行调整，归划在不同部门之下，两个部门各司其责，确保双方能从遗产旅游企业中获益。

2.委托管理模式。根据云冈石窟遗产资源性质划分，遗产单位(云冈研究院)负责保护性资源经营与管理，而盈利性资源由经验比较丰富的管理公司委托经营。2010年深圳锦绣中华对云冈石窟进行委托经营管理，主要负责云冈石窟的票务、销售与推广及北魏演艺中心的策划，这些资源大部分位于遗产区域内，而云冈石窟研究院只负责石窟的保护以及石窟商业中心的管理。一年后，双方终止委托管理。这种形式的委托管理与云冈石窟遗产资源性质划分不符，委托公司尽管不涉及云冈石窟的保护性资源，但是票务、产品的推广都与遗产保护密切相关;云冈石窟研究院虽然不涉及景区的市场运作经营，但没有额外的经济收益，无法更好的履行云冈石窟遗产事业的使命。可见，云冈石窟并不适合采用经营权与保护权相分离的委托管理模式。进一步来说，云冈石窟景区在省内外都具有较高的知名度，经营较为有效，不适宜长期接管，目前问题是云冈景区旅游产品缺乏新意，市场营销力度不大，资源重组存在障碍等，针对这些问题云冈景区可采用部分委托或管理咨询等模式。部分委托，云冈石窟景区可以将住宿、餐饮、区外交通、非石窟区的观赏娱乐、购物、通讯、金融等营利性资源交由专业经营机构托管，整合这些营利性资源(食、宿、交通、以及配套设施)，针对市场情况提供各种营销方案并付诸实施，同时根据石窟文化特点深挖文娱项目及推广，并根据营业利润上交一定的赋税，云冈研究院对其经营内容予以监督和指导。管理咨询模式，是指专业经营机构以“外脑”的角色为云冈石窟的运营管理提供必要咨询建议的合作模式。在该模式下，专业经营机构将根据云冈石窟的实际情况，组建一支项目团队，定期前往项目景区，对其管理团队有针对性地进行产品创新、营销模式、人力资源等先进理念的培训，加强知识教导和能力培养。云冈石窟研究院依据其方案效果逐年应付不同的管理咨询费用。云冈石窟和委托单位在达成委托协议时，应注意如下问题:

(1)云冈石窟与委托单位签订管理协议，明确双方责任。双方应以保护云冈的保护资源为第一要务，并以非营利性作为双方协议目标，在云冈石窟遗产管理中引入遗产经营、遗产营销等经营理念。

(2)明确各个单位义务。云冈石窟研究院负责云冈石窟的保护，及相关旅游行政事务管理，指导和监督，而委托管理部门根据调研提供大同市外旅游市场信息(大同本地客源以外潜在客源、规模和偏好)以及云冈景区旅游服务的要求标准，丰富云冈遗产旅游的内容，提高云冈遗产旅游的水平。二者在工作权限上相互协调与支持。

(3)经济上共同受益。遗产管理单位从盈利性遗产资源中收益，反过来用于遗产管理与发展，缴纳赋税，支持当地的遗产保护事业;而委托管理单位通过托管收益用于产业扩张、资本升值，共同达到“双赢”。

五、结语

与我国早期以保护为主要目标的行政合一经营管理模式不同，云冈石窟新模式构建是区分遗产资源性质与价值的管理模式。在云冈石窟区内以非盈利为目标实行保护性经营，在云冈石窟娱乐区采取市场化的盈利性经营，这种模式既兼顾了云冈石窟1500年佛像石窟保护的特殊要求，避免了企业或地方政府短期利益行为;又保证了云冈研究院一定的收入，有利于云冈石窟未来遗产的管理与保护。

参考文献:

[1]张国超.我国文化遗产经营管理模式创新问题———以文化遗产景区为中心[J].江汉大学学报(人文科学版)，2009(10):80-85.

[2]李立芬.青山依旧踏歌行———稳步前进中的云冈石窟文物研究所[J].文物世界，2004(05):81-88.

[3]王兴斌.中国自然文化遗产管理模式的改革[J].旅游学刊，2002(05):15-21.

[4]罗佳明.中国世界遗产管理体制研究[M].上海：复旦大学出版社，2004.

[5]徐嵩龄.中国世界遗产管理之路———黄山模式评价及其更新(上)[J].旅游学刊，2002(06):10-18.

[6]张国超，刘双.中外文化遗产管理模式比较研究[J].福建论坛，2011(04):60-65.

[7]中国社会科学院环境与发展中心课题组.国家风景名胜资源上市的国家权益权衡[J].数量经济技术经济研究，1999(10):3-25.

[8]徐嵩龄.中国世界遗产管理之路———黄山模式评价及其更新(下)[J].旅游学刊，2003(02):52-58.

[9]刘菁，叶再春.风景区旅游经营权到底能不能转让?[N].中国旅游报，2001-08-24.

中石化经营管理建议篇(3)

石油大厦是吉林石油集团公司1994年投资兴建的多功宾馆。1995年正式营业，1996年被国家评为涉外旅游三星级宾馆，到XX年4月18日已满十周年。十年来，石油大厦在吉林石油集团公司党委、集团公司的正确领导下，在省市旅游管理部门的业务指导下，在社会各界朋友的关注下，始终坚持“宾客至上、服务第一”的服务宗旨和“以人为本、严细管理”的经营理念，不断深化改革，适应市场，锐意进取，勇闯难关，探索出了一条自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的成功之路。两个文明建设硕果累累，十年里，共接待大中小型会议 500余次，外国友人1800人次，国家及省部级领导30余人次,社会各界人士484万人次。为吉林石油集团公司提前实现“两个跨越、两个翻番、一个改善”的发展目标，为振兴松原市地方经济作出了积极贡献。石油大厦曾荣获“吉菜名店”、“青年文明号集体”、“消费者信得过单位”、“优秀星级饭店”、“食品放心工程十佳基层单位” 、多次被松原市评为“精神文明建设先进单位”、等多项荣誉称号。石油大厦的口碑越来越好，石油大厦的知名度越来越高。可以说，过去的十年是石油大厦从无到有，从小到大，由弱到强，不断发展壮大的十年，是石油大厦进一步转换经营机制，市场意识、服务意识、竞争意识显著增强的十年，是石油大厦管理水平逐步向程序化、标准化、国际化迈进的十年。

值此石油大厦开业十周年之际，我谨代表吉林石油集团公司石油大厦全体员工向十年来给予正确领导、细心指导、悉心关怀、热诚支持的吉林石油集团公司及各部门、吉林集团公司各直属单位、中国石油吉林分公司及各部门、中国石油吉林分公司各直属单位、省市旅游管理部门，松原市及各大局、企事业单位、社会团体、新闻媒体、国际友人及社会各界人士表示崇高的敬意和忠心的感谢！

过去的十年我们积累了经验取得了成绩，但面对如今激烈的市场竞争环境和经营成本上升的压力，石油大厦全体员工时刻保持清醒头脑,牢固树立市场意识、效益意识、竞争意识和人才意识，紧紧抓住振兴东北老工业基地和吉林油田增储上产这个千载难逢的历史机遇，加快发展，扎实推进管理创新、制度创新、服务创新和经营机制创新。凭借一流的硬件设施和一流的软件服务，经过3到5年时间构建一个吉林省西部地区实力最强、功能完备、服务一流的生态型宾馆，确立石油大厦在吉林省西部地区宾馆行业中的龙头地位，继续为吉林石油集团公司和地方经济的发展做出贡献！

一是把握市场趋势，积极开发油田内部市场及社会市场。利用各种媒体广泛向社会宣传石油大厦的硬件设施和软件服务，依托品牌优势，细化目标市场，采取灵活的促销手段，抢占市场份额。餐饮及时推出特色品牌菜肴和风味面点，婚礼庆典形成一条龙服务，同时采取让利销售和刺激消费等办法，稳固忠实的顾客，开拓新的客源领域，努力提高经济效益。

二是实施目标化管理,向管理要效益。在管理上不断吸取国内外先进管理经验，健全先进的管理体系，实施目标化管理。严格实施目标成本责任制，将各项成本费用指标，分解落实到各部门及班组，坚持硬指标、严考核、硬兑现，确保完成各项重点成本费用的控制。

三是牢固树立“100-1<0”的市场服务理念，精心打造服务品牌。服务业是一个特殊的行业，所面对的对象是有思想有智慧的人，优质的服务能使宾客真正得到良好的享受，因而宾馆会得到赞誉，并不断提高信誉形成品牌，而劣质的服务会引来宾客的投诉，并丧失了该客源，同时还要把不满向其他的客人传递，使得信誉受到负面影响。所以要牢固树立饭店服务无小事，在服务中积极开展好“预约服务、跟踪服务、亲情服务”活动，为宾客提供全方位、全过程的优质服务。及时发放宾客意见反馈卡，及时征求宾客意见，不断改进和提高服务质量，树立良好的窗口形象。继续完善婚庆服务一条龙体系，做到细微化服务，链条式经营，高星级服务，大众化价格，使婚庆服务品牌在松原市场一炮打响，长盛不衰。完善会议和大型团体的接待程序，提高接待能力，打造会议服务品牌。

四是坚持以人为本，努力塑造一支高素质的员工队伍。

中石化经营管理建议篇(4)

关键词：石油天然气企业；质量营销；管理理念；基本策略

我国第十二个五年规划之后，在错综复杂的市场环境与日益激烈的竞争中，石油天然气销售企业必须遵循我国市场经济和行业发展的客观规律，把和石油天然气用户利益相关的质量营销管理理念作为企业运营和营销的重要指导理论，并将其贯穿于整个石油天然气的销售过程中，以不断健全石油天然气销售质量保证体系，提升石油天然气企业的质量管理水平。所以，石油天然气销售企业应该重视质量管理在石油天然气市场营销中的作用，在不断提高企业市场核心竞争力的同时，推进石油天然气销售企业长期稳定的发展。

一、石油天然气企业的销售概况

近几年来，我国的石油天然气企业的销售并不乐观，以西南油气田公司为例，其以前的销售状况占有云贵川渝等近200亿立方米的销售市场份额。但是近年来，随着我国经济体制变革的不断深化，我国市场经济环境持续低迷，加之有色金属、房地产、煤炭、钢铁冶金等传统产业的重大调整等，导致西南油气田公司石油天然气的销售额继而逐渐下降，出现严重滞销的情况时有发生。针对目前我国石油天然气的生产、运输以及销售现状，要求油气企业全面掌握市场动态的同时，紧跟市场经济的步伐，提升营销管理质量和服务质量，确保占有的市场份额持续增长，最大限度地提高油气企业的社会经济效益。

二、完善油气企业质量营销的基本策略

目前，石油天然气销售业务作为中国石油最具成长性的核心业务之一，我国油气企业依然坚持“油气并举”的方针，大力发展石油天然气的业务，下面针对如何完善石油天然气企业质量营销提出相应的策略。

1.建立健全的石油天然气质量检测体系

为了保证石油天然气在销售过程中的质量问题，油气企业需要从以下三个方面出发，建立健全的石油天然气质量检测体系。首先是加强对质量检测设备的投入力度和技术支撑，并全面系统地落实石油天然气中间环节的质量检测工作；其次是建立健全的石油天然气质量检测制度，明确检测程序以及检测标准，严格要求员工按照相关制度开展工作；最后是建立健全的天然气质量检测监督机制，比如制定相关的抽检和普检制度等，并明确各岗位员工的相关职责，使权责相互独立又相辅相成。

2.树立科学合理的营销理念

油气企业在石油天然气市场营销过程中，必须树立“绿色营销”的科学理念。天然气作为我国的绿色能源，在对其进行市场营销的过程中，要重点关注其对环境无污染的特性，并且把这个特性作为推进油气企业可持续发展的重要原则。比如可以根据天然气的经营成本、同行竞争者的定价水平、油气用户的价格承受能力、国家出台的相关政策、油气企业的经营策略等建立起绿色的价格体系，如建立和健全石油天然气阶梯价格体系。

3.提高企业销售人员的综合素质

油气企业的销售工作人员是石油天然气市场营销的主体，其综合素质的高低直接关乎石油天然气的销售效果。所以，为了进一步提高市场营销水平及效果，油气企业要重点提高销售工作人员的整体素质，建设优质的销售团队，具体从以下两方面着手：一是在业务人员的素质培养上，不仅要重视提高销售工作人员的专业技能，还要提升其职业道德和与人沟通交流的能力；二是在销售团队的人员结构上，要按照专业销售人员、专业财务人员、专业客服人员以及专业技术人员四个层次来配置销售团队的工作人员，为油气用户提供更加高水准、高质量、高标准的技术及咨询服务，这样不但有助于企业树立良好的社会形象，还可以提高石油天然气市场营销的效果。

4.提高油气企业的服务水平和质量

油气企业的服务水平与质量直接关系到市场营销的最终效果，所以，在石油天然气进行市场营销过程中，油气企业应该具备积极服务、高效沟通的服务意识，主要包括以下三个方面：首先是售前的市场环境调研服务，即在对石油天然气进行市场营销之前，向油气用户宣传石油天然气资源储备和相关的政策法规等，并通过问卷调查的方式向用户收集对石油天然气市场营销的建议，比如用户比较能接受的购气价格与购买程序等，进而提高用户对油气销售企业的满意度以及关注度；其次是营销过程中的服务，即在石油天然气的销售过程中，营销人员要积极主动地向客户介绍石油天然气的生产、运输以及价格政策等相关情况；最后是油气销售结束后售后服务，即石油天然气销售周期结束后，也就是用户检验油气质量的开始，所以石油天然气企业在质量营销管理过程中要重点关注其售后服务水平，相关工作人员需要耐心、高效地处理每一项建议和投诉，细心认真的听取用户的建议并及时进行整改。

5.将质量管理贯彻于营销的全过程

想要确保油气企业销售的石油天然气100%合格，就必须从每个环节把控油气产品的质量。在生产、运输、储存、销售以及售后的各个环节中利用完备的质量管理组织体系来保证质量管理工作的落实。油气企业必须清醒地意识到：油气产品的销售不表示其质量管理的结束，从消费者角度来讲，购买油气产品才是其质量接受检验的开始。基于此，油气企业需要在本部设立受理用户咨询、投诉的电话，对每一个客户都要热情耐心，高效地处理每一项咨询、投诉，充分展示出石油天然气企业对用户的负责任精神。为了预防油气产品在运输过程中可能被污染，油气企业对承担物流的设备要求十分严格，需要配置一整套汽、柴油分开操作的运输设备系统，各个程序配置专门的设备以防治交叉污染，并且还要确保相关设备的清洁度满足标准，并定期对设备实施清洗。

三、结语

总而言之，把质量营销管理理念贯穿于石油天然气销售企业的运营和销售过程中，有利于提高油气企业的质量管理水平，同时对提升石油天然气的市场营销效果具有重要的意义。所以，在油气企业运营过程中需要加强质量营销管理理念的应用，以保证石油天然气市场营销的有效性。

参考文献

中石化经营管理建议篇(5)

关键词：石油企业 国际化 跨文化 管理

改革开放以来，中国高速增长的经济对石油资源的需求急剧增长。据统计，1995、2003、2005、2010年石油对外依存度分别是15.6%、34.5%、48.1%、55.14%。其中在2004年，我国的石油消费量超过了日本，消费量居全球第二。由于中国经济的进一步发展，据推测2015～2020年我国对外石油进口量将为2010年的两倍，届时对外石油依存度将在2010年的基础上提高5个百分点。中国有着巨大的石油需求量，可是就中国石油企业的石油资源占有量来看，中国石油企业占有全世界石油资源仅5%。形势严峻，加强中国石油企业的管理，尤其是我国石油企业国际化经营中的跨文化管理显得尤为迫切和必要。

一、跨文化管理及相关理论

1.跨文化管理

中国石油企业开展国际化经营业务已经有较长一段时间，在对外拓展的过程中，遇到了异域文化的冲突。怎样应对文化冲突、减少文化障碍因素、高效的管理中国石油企业国际化经营业务成为十分重要的问题。那么，何谓跨文化管理？一般意义上的跨文化管理，包括对不同文化环境下的人事和物资的管理，是母公司对散布在全球不同文化环境下的子公司的管理，强调适应性和动态性。管理主体需要有着全球化的眼光，根据各地的不同文化因素实现多元化的管理，能够有效的化解因文化差异因素引起的困难和障碍、创造和谐的文化氛围，最终使企业能够适应当时当地的文化环境。

2.跨文化管理的相关理论

关于跨文化管理，目前理论界存在两个比较成熟的理论模型。第一个是六大价值观取向文化模型理论，由克拉克洪和斯乔贝克创立，该理论注重价值观的多元化。六大价值观取向主要包括：人性善还是恶或者其他；人与周围环境的关系；人与人之间的关系；人类活动的目标方向；人类关于时间和空间的概念。六大价值观取向文化模型理论成为跨文化管理探究的重要理论前提。第二个是国家文化模型理论，由霍夫斯泰德创立，该理论在理论界和实践中产生了巨大的反响。霍夫斯泰德在国家文化模型理论中阐述了个人主义、不确定性规避和长期取向、权力距离、男性主义/女性主义这五个方面。霍夫斯泰德的理论超越了六大价值观取向文化模型理论，成为理论界的新宠。

二、我国石油企业国际化经营中跨文化管理问题分析

1.文化习惯方面的不同

中国两千多年的儒家正统文化不断向前发展，形成了集体高于个人的文化习惯，与之不同的是西方国家的文化习惯强调个人的利益追求。总的来说，中西方的文化习惯方面的不同主要表现在以下两个方面。中国人在思维习惯方面受到天人合一哲学思想的影响，注重综合考虑、全盘分析；西方人在思维习惯方面突出个人需求，强调分析和考量。中国人在行为习惯方面主张不损坏国家和集体利益的前提下，实现个人利益的满足；西方人在行为习惯方面在处理国家、集体和个人利益的关系方面，更加突出个人利益的实现。

在中国石油企业国际化经营中，中国石油企业人员和西方人员追求的主要目标不同。这种不同尤其表现在管理者身上。为了使工作按照预订的计划进行，中方管理人员即使在天气恶劣的情况下也会正常工作，西方管理人员却认为这是对生命的不尊重。西方管理人员会严把质量关，如果在工作中出现纰漏，他们会认真检查、多次重做，在他们看来过硬的质量才是安全的保障。

2.生产经营管理方面的不同

西方人员在企业生产经营管理中比中方人员要更加注重标准化问题和规范化管理。在这一点上，中方人员还有欠缺，需要向西方人学习。在企业生产经营管理中，西方人员重视生命的权利，细微的安全忽视是不被允许的。中国人在搭建辅助设施的过程中，安全措施不够细致，西方人却能够在多数情况注意到细微的安全隐患，能够防微杜渐。

3.行为举止不同

中国石油企业在国际化经营中难免会出现行为举止的冲突。具体来说，中国员工与西方员工在手势、面部表情、脸部神态、语言等会出现差异。由于受特定的文化的影响，不同的人对相同的手势或者面部表情等有着不同的理解。例如，中国员工领导不在场时，能够比较自如的进行交流，一旦领导在场就不愿意表露自己的真实想法，只是以客套的方式进行交流。然而，西方管理人员对这种现象并不理解。中国员工往往会出现这样的情形，底层员工在遇到领导时，心情起伏较大，有时甚至表现出胆怯和害怕，在领导面前惊慌失措。以上这些行为举止的不同直接反映了中西方文化的差异，所以中国国际化经营的石油企业要注意到这些差异，并进行有效地应对。

三、解决我国石油企业国际经营中跨文化管理问题的建议

1.创造融合型的企业文化

中国国际化经营石油企业的员工存在文化习惯不同是必然的，尽管如此，人类社会也有着自身的普世文化习惯。不管是中国石油企业员工还是西方员工，他们同样注重生命安全的保障等。企业可以以此为契机建设内部共同文化习惯。为此，我们在认识到文化习惯差异的前提下，要充分挖掘中西方人员共同的文化习惯，并通过领导的不断强化，使之内化为公司员工的自然而然的行为表现。石油企业有了共同的文化习惯之后，需要将其制度化以固定下来，成为员工共同遵守的行为习惯。石油企业员工有共同的文化习惯，就好处理因文化习惯差异引起的矛盾和纠纷。石油企业要善于用企业共同建立的文化习惯来引导员工朝着共同的目标前进，增进合力，搞好企业生产经营任务。另外，石油企业要着手建立一定的融合机制。首先，建立健全畅通的沟通协调机制。石油企业可以通过召开例行性的工作座谈会，定期了解员工工作状况，收集工作反馈信息。石油企业一般拥有自己的运营网站，在信息化的背景下，多数员工具备一定的上网能力，可以通过网络将企业近期情况及时向员工和外界公布。石油企业也可以借助传统的布告法将企业内部的运营等情况进行公布。其次，允许非正式组织的存在。有些信息，不便直接表露，员工往往会在一定的非正式组织内进行传播。员工因情感、兴趣等因素会建立不同类型的非正式组织，他们更愿意将企业内部的情况在非正式组织内进行交流。石油企业管理人员要正确引导非正式组织而不是对其打压，从而使非正式组织健康发展。

2.严格要求、实现本土化管理

规范化的管理是重视生命的体现，有效的规范管理能够增进石油企业经济和社会效益。中国的人本思想就是一种尊重生命的体现，中国石油企业在国际化经营的跨文化管理中要秉承以人为本的思想，以更高的标准进行企业的生产经营管理。规范化管理要求企业的管理接近国际化标准，全方位做好生产经营管理管理。同时中国石油企业可以考虑石油企业所在国的经济社会情况，将本企业的管理理念与所在国的管理理念进行一定程度的融合，达到文化的和谐。通过吸收所在国的管理理念以减少中国石油企业在开展国际化经营业务中的不必要的冲突。

3.增进交流、相互理解不同的行为举止方式

员工语言方面的差异是在所难免的，但是可以通过后天的学习减少这方面的差异。中国国际化经营的石油企业应该举办多次语言学习班，让员工掌握基本的用语能力。石油企业在跨文化管理中，可以采取以下措施来提高员工对不同行为方式的理解能力。

建立书面报告制度，鼓励员工对业务方面的情况进行正式报告；建立研讨会或例会制度，收集员工在工作中遇到的各种问题，以进行集中处理和经验总结，同时也为员工构建了相互沟通平台。定期或不定期地举行研讨会，针对工作中遇到的问题进行交流，搭建员工交流的平台，增加员工沟通交流的机会；石油企业组织一定数量的联谊活动，给员工工作之余以轻松快乐，让他们相互交流感情，产生归属感，理解彼此的行为举止方式。

四、结束语

本次研究顺应中国石油企业国际化经营管理的趋势，研究中国国外石油企业遇到的中西方文化差异和冲突，并尝试性的提出了对策建议。还有不够深入的地方，需要日后的进一步研究以达到研究的深刻和全面。

参考文献

[1]刘梅英；；对我国石油企业海外项目跨文化管理问题的思考[J]；科技风；2010（6）.

[2]马传根；魏 嫚；王 宁；； 论国际油气项目跨文化管理文献述评的研究[J]； 经济生活文摘（下半月）； 2013（2）.

中石化经营管理建议篇(6)

摘 要：成本是衡量一个企业经营管理绩效、提升整体竞争实力的一项综合指标，成本控制也是内容丰富，实施途径多样化。随着全球资源枯竭和能源危机的加剧，作为向国民经济各部门提供基本生产资料和动力的石油企业，其成本控制问题日益显得十分重要而富有意义。企业也只有不断加强成本控制，才能提高市场竞争力和获利水平。

关键词：成本控制；石油企业

中图分类号：F275.3 文献标识码：A

企业在竞争激烈的市场经济条件下，要想生存或谋求发展壮大，除了技术领先、资本雄厚之外，管理在其中起到越来越重要的作用。而成本控制是企业管理活动中永恒的主题，成本控制的直接结果是降低成本，增加利润，从而提升企业管理水平，增强企业核心竞争力。

1 成本控制

所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。它包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六个环节。这些环节按成本发生的时间先后分为事前控制、事中控制和事后控制。事前控制进行成本预测和成本计划，对控制核算提出要求；事中控制进行成本控制和成本核算，为分析、考核提供依据；事后控制进行成本考核和成本分析。对预测计划提供信息。

成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程。同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

2 成本控制的基础工作

成本控制的起点，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起。成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。

2.1 定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限。主要有材料定额和工时定额。

2.2 标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。

2.3 制度建设。在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。

3 成本控制的作用

3.1 成本控制是现代化成本管理的中心环节。随着企业管理的现代化，成本管理也必须现代化。现代化的成本管理包括七个环节，即成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析和成本检查，这七个环节密切联系，相互促进，构成了现代化成本管理的全部过程。

3.2 成本控制是提高经济效益，增强企业竞争力的关键。成本是反映企业对于人力、物力和财力的占用和消耗情况的一个综合性的价值指标。企业控制了成本，也就控制了人力、物力和财力的占用和耗费，也就控制了产品成本的形成过程。

3.3 成本控制是改进企业生产经营管理的重要手段。产品成本是反映企业各项工作质量的综合性指标，企业投资和生产经营决策是否正确，产品设计和工艺水平的高低，生产计划和组织工作是否科学，物资管理和人事安排是否合理。设备工作的好坏等都会直接影响到成本水平的升降。同时，成本控制也对企业各项管理工作具有反作用。通过对成本的监督和控制，可以及时发现企业在经营管理中的各种弊病，以及在生产过程中的各种浪费，及时做出补救措施，减少浪费，降低成本，提高管理水平。因而，成本控制应成为企业管理的中枢。

4 新形势下影响石油企业成本的主要因素概述

石油作为一种不可再生的能源，目前仍是国民经济的主要能源之一，在建设低碳经济的经济结构调整和转型阶段，影响和制约石油企业成本的因素主要有下面几种，一是国家的能源税收等宏观经济政策，二是石油资源的存有数量和质量状况，三是油田勘探开发所处的阶段，四是科技开发水平所带来的投入产出结构的变化，五是石油价格的变化所带来的财务费用的变化。

5 新形势下石油企业成本控制的建议

根据新形势下影响石油企业成本的主要因素的阐述，参考成本管理的相关知识和理论，借鉴国外石油企业的成功做法和经验，就我国石油企业新形势下的成本控制问题提出如下意见和建议。

5.1 石油企业应该更新成本控制和管理理念，综合采用包括目标成本法、成本否决法、档次成本法等在内的先进成本管理和控制方法以实现对于相关生产经营环节成本的精细化科学化管理和控制。目标成本法、成本否决法以及档次成本法等成本控制和管理方法从不同的视角和纬度给石油企业的成本管理提供了理论基础和方法论，都有利于实现石油企业成本管理的全员参与并调动他们的积极性和主动性。

5.2 石油企业应该按照一定的标准和体系对石油企业的成本进行模式识别和细分，根据不同的成本类型及其产生机理采取有区别的方法和手段分类实施控制。具体来说，石油企业可以将石油勘探过程中制造的成本落实到勘探部门，然后由勘探部门再落实到各个作业点和作业岗位；将开发成本和资产折旧落实到油气田企业，由油气田企业牵头再落实到负责开发的部门和环节；将现金流转和操作的成本落实到各个油气加工厂，而将管理费用、财务费用落实到油田总部的财务管理部门，然后分级进行汇总管理。实践调查表明，这种将成本进行分类和分级管理的模式可以有效地实现石油企业成本控制的目标。

5.3 石油企业在成本控制问题上要尤其重视产品及产品组合的开发和实施策略，以石油产品为核心、向燃气产品范围扩展和延伸，依靠燃气低成本的优势实现成本管理的控制和效益。根据国际著名石油企业的产品开发及产品组合管理实践和经验，石油企业围绕石油核心产品的同时进行相关产品的开发特别是燃气产品的开发，可以大大降低单位产出的成本额度，这主要得益于天然气的开发成本要远远小于石油的开发成本。

结语

综上所述。成本控制都贯穿着对成本降低的要求，都不排斥成本降低的重要性。同时，由于成本与诸多变量因素之间关系的复杂性，在许多情况下，单纯强调低成本不一定能代表经济上的合理性，因而需要将成本和与成本相关的变量因素联系起来加以考虑。但降低成本是企业永恒的主题。

参考文献

[1]张启正,丁仁才.降低石油化工装置加工成本的建议和措施[J].工业工程与管理,2004,(S1).

中石化经营管理建议篇(7)

当今世界正在发生广泛而深刻的变革，文化越来越成为增强凝聚力和创造力的重要源泉，越来越成为综合国力竞争的重要因素。先进的企业文化是社会主义先进文化的重要组成部分。加强企业文化建设，是贯彻落实科学发展观，实现战略目标的必然要求；是发挥党的政治优势、加强精神文明建设的有效载体；是塑造企业特色管理模式、培育核心竞争力的重要举措；是造就高素质员工队伍、促进人的全面发展的重要途径。

作为中国石化麾下的骨干企业，上海石化在长期的管理实践中积淀了丰厚的文化底蕴，继承、培育和发展了具有上海石化特色的“金山精神”和“挑战先进、精细管理”的理念，在内强素质、外塑形象等方面发挥了积极的作用。当前，公司正处在更加注重管理创新、科学发展的新阶段，为实现新的发展目标，迫切需要进一步加强企业文化建设，特别是要尽快推进与集团公司文化体系的相互融合，加大企业价值体系的宣传和实践力度，促进企业价值理念融入各项管理制度，更好地发挥企业文化对持续有效和谐发展的引领和支撑作用。

一、推进企业文化建设，要以丰富多彩的文化实践活动为载体

年初，上海石化将“大力推进企业文化建设，倡导和谐向上的企业氛围”，列为2011年度“七大工作任务”之一。如何贯彻这一要求，切实将年度工作目标化为具体生动可操作有实效的工作措施，是深化企业文化建设，确保企业价值理念根植人心的关键。

让员工在企业管理实践中感知文化，是企业文化部规划全年工作的总体思路。围绕年初确立的工作目标，公司企业文化建设将以丰富多彩的文化实践活动铺陈开来。

一要通过讲述企业文化故事，宣传贯彻《中国石化企业文化建设纲要》精神，在准确理解和把握企业宗旨、企业愿景、企业精神、企业作风、经营理念及职业规范等六条企业核心价值理念的基础上，拓宽渠道，扩大成效。

二要通过构建一体化管理体系，探索建立企业价值理念融入日常管理制度的基本程序与方法，为推动“一套制度文本，支持多个管理体系”的制度架构和管理模式提供文化条件。

三要通过成立学用一体的质量文化课题小组，加强企业文化的理论研究，持续推进安全文化、廉洁文化、质量文化、和谐文化等企业文化“子系统”建设。

四要通过举办“上海石化企业文化论坛”，使基层特色管理案例得到应有的重视和推广，并使文化论坛成为阐释价值理念、展示建设成果、推动工作交流、分享管理经验的窗口和舞台。

五要通过深化职业道德示范岗（区）创建活动，优化岗位规范，细化评价标准，探索并完善“员工职业道德评价机制”，使评价结果成为员工绩效管理的基本依据和重要内容。

六要通过对企业展示馆的改造，凸现各个展厅的功能定位，深化企业历史的纵深感与文化的厚重，使展示馆成为传承企业精神，展示企业形象，传播企业文化的重要阵地。

七要通过设计制作《上海石化视觉识别应用手册》，规范企业视觉识别体系，为上海石化全面对接中国石化相关视觉标准奠定基础。

二、企业文化最好的传播方式是将价值理念融入管理实践

只有在多彩的管理实践中，人们才能体味理念的真谛，感知文化的力量。

曾几何时，企业文化还只是少数人谈论的“高雅话题”，但其文字却每每给人以艰涩难懂，过于“专业”的感觉，因而应者寥寥。就连“金山精神”和“三守三人”这样耳熟能详的名词背后究竟蕴含了什么，也有人说不清楚。

上海石化在全体员工中持续开展了三年“三守三人”年度人物评选活动。212名平凡岗位上涌现出来的普通员工的感人事迹，以其形象生动、感人至深的方式，讲述了一个又一个，发生在我们身边的可亲、可敬、可信、可学的励志故事。人们通过参与企业文化实践活动，完成了一次次自我教育。

实践证明。用人格化的方式诠释文化内涵，指导文化实践，不仅加深了员工对价值理念的理解，也实现了理念“落地”的基本要求，即“好懂、易记、能做，可评判”。如今无论高层领导、管理人员，还是普通员工，都对“三守三人”有了深刻的理解，持认同态度的人较以往有了显著增加。

随着文化实践活动的持续推进，员工对企业文化的认知程度明显提高。在与大家讨论企业文化建设时，各个层面的员工都能“一语中的”。最近三年职工代表的提案中，就有不少涉及企业文化建设的话题，其中许多提案折射着智慧的光芒，质量可谓上乘。

例如，设立“心理咨询室”的建议，涉及企业文化建设以人为本的“铁律”，关注的是企业如何加强心理疏导，注重人文关怀，营造和谐氛围的方法问题；每年定期举行隆重仪式，给在企业中服务年满20年、30年和40年的员工颁发荣誉册或纪念章的建议，则对企业如何增强凝聚力、归属感和忠诚度的问题，提出了员工自己的见解，并将尊重员工劳动，肯定员工价值，提升到了制度的层面加以考量；对上海石化地标性建筑，如热电一站退役烟囱进行综合改造的建议，将文化传承和形象塑造有机地结合了起来。员工认为，改造后，烟囱既可发挥厂情厂史教育的功能，又可发挥传达信息、服务社区、扮靓石化的功能。

这些充满智慧的提案、建议，几乎涉及企业文化建设的方方面面。归根结底，强调的都是通过实践，加深认知和理解，提高价值认同，实现精神皈依。

企业文化不是什么高深莫测的东西，虽然它化育于无形，但却深入骨髓，融入我们每一个细致入微的职业行为之中。企业文化像空气，它无处不在。