团体保险论文精品(七篇)
团体保险论文篇(1)
关键词：团体保险；政策环境；销售方式；组合策略
发达国家的经验表明，团体保险已成为现代员工福利计划的最重要的保障方式之一。团体保险以团体为投保人，用同一张保单承保多个成员的风险，具有投保成本低、管理简便，能够部分消除逆向选择等特点，从而在成本上具有规模经济效益，因此在高速发展的我国极具前景。
一、我国团险业务的历史演进
在上世纪80年代初恢复商业保险业务以来，我国商业保险业发展大致经历了三个阶段：
第一阶段：中国恢复商业保险业务至上世纪90年代初，保险产品主要以简易人身保险为主，产品结构比较单一。而产品的销售只能通过单位推销人身保险，保费低保额小。从市场需求角度考虑，改革开放初期居民收入少且社会保障较充分，对保险产品的需求少而缺乏弹性。这一时期的团体保险多表现为团体，仅指团体投保，并非真正意义上的团体保险。
第二阶段：上世纪90年代前期，由于中国经济持续多年的飞速发展，保险业也呈现井喷之势。从保险的需求方分析，此阶段居民虽已有一定积蓄，但鉴于社保和国企改革尚未启动，对社保和养老方面的保险需求仍然不足。再加上专职人的引入使个保基本转为人销售为主，团险业务受到明显挤压。而保险公司为了迎合“双高”时的市场而推出的各类储蓄型产品和团体年金产品，因随后的连续降息而蒙受巨大的利差损。在此阶段，虽然团体保险的保费收入有了一定增长，但从其在行业的地位来看，处于下降阶段。
第三阶段：上世纪90年代中后期至今，随着社会保障制度改革和国企改革的进一步深入，对团体保险的需求激增，原因一从企业角度，原来由国营企业承担的养老和医疗等福利制度取消，福利制度成为吸引人才的重要因素之一，团体保险成为企业人力资源管理的重要工具；二从国家角度，中国特殊的人口结构，造成了“未富先老”的局面，巨大的社会保障压力使政府大力推进养老保障体系的建设，其中企业年金正是重要支柱之一；三从消费者角度，由于社会正处于转型时期，医疗、养老体系都不健全。出于对未来的不确定性，消费者自我保障的欲望强烈，大大激发了对此方面的保险需求。国内的保险主体也不断增加，各种新型团体保险产品不断涌现，寿险业进入产品转型期。企事业单位对团体保险的认识日益加深，中国的团体保险业务开始走上健康发展的道路。
二、我国团体保险业务发展的外部政策环境
（1）国家政策鼓励发展商业保险。2006年《国务院关于保险业改革发展的若干意见》文件提出，统筹发展城乡商业养老保险和健康保险，完善多层次社会保障体系。该文件的出台体现了政府加快保险业改革发展的力度，鼓励商业保险发展的决心，同时给团体保险业务的发展带来了利好信息。
（2）团体养老保险税收政策不到位。根据《通则》及财政部2003年下发的《关于企业为职工购买保险有关财务处理问题的通知》（财企（2003）61号）规定，补充医疗保险可以享受4%的税收优惠政策。但若严格按定义归类，以重大疾病为保险责任的险种是不属于享受补充医疗的税收优惠政策的。另外团体补充养老保险与信托型的企业年金从大的范围来讲，同属于补充养老保险。但《通则》下发后各省并没有出台给予补充养老保险相关的税收优惠政策。从现有税收政策看，团体养老保险无论是企业交费还是个人交费均缺乏税收优惠政策，推动困难。政策上的制约压缩了团体保险业务发展的空间。
（3）管理式医疗保险不计保费收入。《保险行业新会计准则实施指南》中明确：“如果仅具有保险的法律形式，但并无保险风险，或保险风险没有发生转移的合同不属于保险合同。”由此可见，管理式医疗不定义为保险合同，不计算保费收入。意味着对于要做大寿险保费收入的公司来说，单纯的管理式医疗产品需要做相应的修改，增加一定的保障因素，或者放弃该类业务的推动。
三、团险业务销售方式的分析
团体保险的销售渠道主要有以下三类，直销、中介和交叉销售。除了这三种渠道外，还存在其他的销售模式.例如通过互联网络、国际共保组织进行销售以及职团等。下表是对三种主要销售渠道的对比分析
四、销售渠道组合策略
目前团体保险销售最先进的模式是公司综合运用各种渠道，采取多层次的分销模式。在这种模式下，保险人采用各种不同的渠道销售产品。同时，可以通过不同渠道的组合，达到以最小成本获得最大收益的目的。因此，选择团体保险分销渠道组合的策略就显得尤为重要，组合中的渠道，必须是那些能够为公司带来某个目标市场的许多交易的渠道。
选择分销渠道组合的模式，需要根据市场的情况、产品生命周期的情况来进行，主要的策略有：
第一，密度策略。这是指在一定时期内，特定的目标市场上所采用的分销渠道的多少。保险公司可以同时采用尽可能多的分销渠道来销售团体保险产品，这种方式虽然能够迅速占领市场份额.但由于团体保险客户的有限性，渠道间的竞争导致成本增加。保险公司还可以挑选最为合适的渠道来销售针对特定的团险产品，这种方式能够充分挖掘细分市场潜力，提供更专业的客户服务，但保险公司容易进入过度操纵的管理误区。另外还可以采用独家分销策略，这里的独家分销策略不是指保险公司只选择一种分销渠道，而是指某些特定的团体保险产品只能采取一种分销渠道。这种策略能够保证各种渠道之间避免竞争性，但容易受到渠道制约。
第二，团体保险产品生命周期分销渠道策略。团体保险分销渠道的组合策略必须与所销售的产品的生命周期相匹配。对于投入期的产品，如果保险公司的产品不易模仿，可以选择可控性较强的渠道组合，以避免大规模的资金风险。如果产品易模仿，就要选择广泛的分销渠道，以迅速占领市场。对于处于成长期的产品，保险公司应该选择广泛的分销渠道，以维持和扩大市场份额。对于处于成熟期的产品，在达到销售目标的时候.保险公司可以考虑放弃某些分销渠道，以减少成本。对于处于衰退期的产品，保险公司可以取消部分分销渠道，只保留效益好的少数渠道。
第三，市场细分策略。在激烈竞争的保险市场中，任何保险公司都不可能占领全部市场，这就需要根据自身优势对市场进行细分并且确定目标市场。市场细分就是依据保险购买者对保险商品需求的偏好以及购买行为的差异性，把整个市场划分为若干个需求与愿望各个相同的消费群。在市场细分的基础上，保险企业可以根据自身的营销优劣选择合适的目标市场。
总体而言，团体保险分销渠道的选择，需要考虑一些原则，主要有经济性原则，即渠道的选择能够为保险公司带来利润最大化；有效性原则，即分销渠道能够为保险公司带来优质业务并且能够增加现有客户忠诚度，吸引潜在客户；控制性原则，即保险公司能够控制分销渠道，以使其能够符合公司的发展策略；适应性原则，即选择的分销渠道必须能够适应变化的营销环境；匹配性原则，即分销渠道的选择能够和团体保险产品的复杂性相匹配。
参考文献
团体保险论文篇(2)
任何类型的企业都会面临一定的风险，集团企业从单体企业发展而来，集团企业的财务风险不仅具有单体企业均具有的投机性、综合性和分散性等特征，同时具有“牛鞭效应”、系统性和动态性等特征。因此，集团企业尤其需要加强风险管理。
二、研究框架设计
集团企业财务风险管理是一项涉及面广、技术复杂的系统工程。本文以系统论为理论指导，应用规范研究方法，设计相应的研究框架。
首先，确定研究问题。本文在前人研究成果的基础上确定了研究问题，即集团企业财务风险管理框架研究。以集团企业财务风险为研究对象，研究包括全部管理层次和实施要素的集团企业财务风险管理框架，丰富和完善财务风险管理理论，并为集团企业进行财务风险管理实践提供借鉴作用。其次，根据系统性原则、环境分析起点原则等，构建包括目标层、管理层和基础层三层，涉及管理目标、实施主体、程序方法、保障体系和管理基础五要素的集团企业财务管理框架。最后，对集团企业财务风险管理框架的三层五要素进行了系统分析。
三、构建集团企业财务风险管理框架应遵循的原则
（一）系统性原则
系统论的思想是指导企业财务风险管理的主要理论。系统论强调整体性原则，企业财务风险管理是一个系统，系统是由各组成要素相互联系、相互作用所形成的一个有机整体，系统的各组成要素是不可缺少、不可分割的；系统论强调目的性原则，企业财务风险管理系统通过系统功能的发挥而实现财务风险管理的目标，而系统功能的发挥又与系统的组成及结构有很大关系；系统论强调整体优化原则，企业财务风险管理系统整体性能是否最优会受到该系统组成管理要素及要素间关系变化的影响，若想发挥系统的最优性能，就需要根据环境的变化不断调整系统组成管理要素及管理要素间的关系，从而达到优化企业财务风险管理系统整体性能的目的。
（二）环境分析起点原则
环境分析起点原则从集团企业财务风险管理所面临的社会环境和任务环境分析开始。按照系统理论思想，既然要构建集团企业财务风险管理框架，它就有边界，边界外面就是环境。任何活动的实施都是在一定环境下进行的，集团企业财务风险管理活动具有主动适应环境并受环境影响的双重特性。
众所周知，集团企业财务风险管理的目标是受集团企业战略目标统驭的，制定集团企业战略目标是在环境分析的基础上进行的。因此，只有进行环境分析，才能知晓集团企业财务风险管理所面临的迫切形势，以及所面临的优势和劣势，然后利用环境造成的机会，回避环境造成的威胁，发挥自身优势，回避自身劣势。所以，确立集团企业财务风险管理目标时，必须以环境分析为起点。
（三）目标导向原则
目标导向原则是指我们在构建集团企业财务风险管理框架时，以确立的目标为导向。目标是集团企业财务风险管理的方向、也是评价管理效果的依据。我们应该以目标为导向确定集团企业财务风险管理的主体、活动和保障措施。当然集团企业财务风险管理的实施目标和集团企业战略目标应保持一致，这是由环境分析的结果确定的。集团企业财务风险管理是集团企业财务管理乃至战略管理的一部分，随着环境的不断变化，集团企业财务风险管理处于不同发展阶段，可能会面临不同的问题，因此需要以集团企业财务管理为目标，保持两者目标的一致性。
（四）具体问题具体分析原则
具体问题具体分析原则是指我们在构建集团企业财务风险管理框架时，在确定集团企业财务风险管理的主体、活动和保障措施，以实现集团企业财务风险管理目标时，要立足于我国的现状，根据我国国情，而不是一味地照抄照搬国外的做法。当然，我们构建的集团企业财务风险管理框架可以随着环境而变化、调整、优化，是适应环境的。
具体问题具体分析原则要求我们能够根据环境变化及时改变集团企业财务风险管理框架的构成要素，针对环境保护目标中出现的新的问题不断完善模式。目前，集团企业财务风险管理面临的环境发生着非常迅速、异常巨大的变化，这对我们构建集团企业财务风险管理框架提出了新的要求，即要根据环境变化及时调整层次和目标，明确主体、完善活动、健全保障体系、优化实施基础，合理保证集团企业财务风险管理的效率和效果，实现集团企业财务风险管理的整体目标。
四、集团企业财务风险管理框架的构建
集团企业财务风险管理要遵循系统性、环境分析起点、目标导向、具体问题具体分析原则，构建集团企业财务风险管理框架。我们构建的集团企业财务风险管理框架分为三层结构框架，即目标层、管理层和基础层，如图1所示。
五、集团企业财务风险管理框架的要素分析
（一）管理目标
管理目标是企业通过财务风险管理达到的目标，是我们构建集团企业财务风险管理框架的根本出发点和核心。我们在构建集团企业财务风险管理框架时就必须从管理目标出发。在集团企业财务风险管理框架中管理目标属于目标层的要素。管理目标是在确定企业战略目标的基础上，考虑了企业使命和风险承受度后制定的。当然，目标应该从上向下层层分解，每一层管理主体都负有与其权责相对应的目标、指标和考核标准。
（二）责任主体
责任主体是企业财务风险管理程序方法的实施者或者参与者，是指集团企业财务风险管理实现目标的主体。众所周知，任何实施行为必然包括三个不可缺少的部分：主体、活动和控制系统。集团企业财务风险管理也是一种实践活动，这种活动的主体也是有意识有能动性的人，但是人是处于不同的组织中，根据各自组织的权责实现人的意志。所以，集团企业财务风险管理的责任主体是各级组织中的人，这些组织包括股东大会、董事会、监事会、经理层、部门、岗位、子公司等。
责任主体是集团企业财务风险管理的核心力量，其中，股东大会是公司的最高权力机构，站在所有者角度，通过有效管理所有者的财权，对集团企业财务风险进行管理；董事会是集团企业的经营决策机构，从财务管理的角度看，同样是经营者财务监督体系的核心和最高层。董事会从行政者的角度，通过全方位负责财务决策有效性，对企业财务风险进行管理；监事会是公司的司法者，在财务风险管理领域，监事会应当全而了解集团企业财务风险管理现状，跟踪监督董事会和高级管理层为完善内部控制所做的相关工作，检查和研究日常经营活动中是否存在违反既定财务风险管理政策和原则的行为；总经理及其集体是公司经营管理最高执行层。从日常财务监督的组织、管理和实施过程看，总经理及其集体的主要职责是负责执行财务风险控制政策，制定财务风险控制的程序和操作规程，及时了解财务风险水平及其控制情况，并确保集团企业具备足够的人力、物力、恰当的组织结构、管理信息系统以及技术水平，来有效地识别、度量、控制财务风险，并定期或者不定期评价财务风险控制的效果和效率；部门主要包括财务风险控制部门、财务控制部门、内部审计部门等。企业所有岗位能够实施或者参与财务风险管理的人，都是财务风险管理的责任主体，通过各自职责的履行情况，对企业财务风险进行管理。企业所有岗位都是财务风险管理的责任主体；之所以把子公司单独列为一个责任主体，是因为集团企业所属的子公司往往也存在背离母公司的倾向，从 而使母公司面临失控，导致财务风险。
（三）程序方法
程序方法是企业财务风险管理的基本程序和方法，是责任主体所表现的行为集合，表现为责任主体进行财务风险管理的行为举动，同时也是控制系统主要监督、控制的内容，包括规范的财务风险管理基本流程。集团企业财务风险管理的程序方法至少应该包括：风险识别、风险度量、风险应对和管理评价等。集团企业财务风险管理目标实现的效果和效率是由责任主体实施程序方法的效果和效率决定的，我们必须加强责任主体实施程序方法的引导、控制和评价，以便使集团企业财务风险管理朝着有利于管理目标去组织、贯彻和实施。
（四）保障体系
保障体系是保证各责任主体按照企业财务风险管理流程来实施管理的程序方法得以落实的制度、机制和手段。保障体系是连接责任主体和程序方法的桥梁，是责任主体和程序方法的信息传递和沟通体系，是责任主体实施程序方法的保障机制。没有健全、有效的保障体系，仅仅依靠责任主体的程序方法，很难保证集团企业财务管理的效果和效率，所以我们要建立、健全责任主体实施程序方法的保障体系。本文构建的保障体系包括：完善风险管理的内部控制系统、开展信息化、建立财务预警系统、健全内部管理制度和审计等。
（五）管理基础
管理基础是企业有效实施财务风险管理的内部管理环境，是集团企业财务风险管理的客观环境和经济基础。任何责任主体、程序方法和保障体系都不可能脱离实际而存在，只有立足于实际，具体分析管理基础，才能制定有效的程序方法，实现集团企业财务风险管理的目标。集团企业财务风险管理环境的优劣和优化程度，对企业财务风险管理的影响程度之大有时超过我们的想象，一些企业破产、失败、出现严重财务风险，表面上是风险管理不力，但部分根源在于管理基础恶劣。本文认为框架的管理基础主要包括：公司治理结构、正直诚信原则和道德观、财务风险管理哲学、企业的组织结构、责任的分配和授权、员工能力、董事会和审计委员会、人力资源政策、错弊和报告、企业文化等。
团体保险论文篇(3)
关键词：保险集团偿付能力监管建议
一、尽快引入保险集团动态监管的标准
对于资本充足性的评估，需要静态监管（即最低资本额监管）和动态监管（风险资本管理）相结合。
在静态监管方面，保险监管当局应该逐渐拓展保险集团扩充资本金的途径，要求集团在出现偿付能力不足的情况下，立即增补资本金。随着各保险集团逐渐公布其2011年年报，可以看到，我国现已公布上年年报的保险集团偿付能力普遍下降。而影响我国保险集团偿付能力的众多原因之中，资本不足是其中最基础，也是最紧迫的问题。一个明显的现象是，我国整个民族保险业实收资本不到250亿美元，而行业发达国家中一家中等规模的保险公司的资本金就高达几十亿美元，我国保险行业整体实收资本中保险集团占据很大比例，我国保险集团总体资本不足则可见一斑。
但同时，为了弥补静态监管的不足，我国还应该借鉴国际监管经验，引入动态资本监管作补充。2010年初，我国保监会了《保险公司偿付能力报告编报规则第16号：动态偿付能力测试（财产保险公司）》，制定了财产保险公司动态偿付能力测试的必测情景，同时调整了人寿保险公司动态偿付能力测试的必测情景，并要求各保险公司在2010年及以后年度的年度偿付能力报告中，应当按照上述必测情景进行动态偿付能力测试。而对于拥有更加复杂经营情况和组织结构的保险集团，更应该持续监测偿付能力的资本，当集团风险明显偏离前期偿付能力资本计算的假设基础时（动态监管），就需要重新计算保险集团偿付能力资本并报知给相关相关机构。保险集团应该定期（如每年一次）进行动态资本充足率测试。该测试在调查保险集团前三至五年整体资本充足性的数据后，依据合理的假设，结合集团未来的发展计划，测试资本的敏感性，预测集团未来三到五个会计年度的资本水平和资本要求，并与根据近期的财务报表分析得到的集团当前的资本状况进行比较，以判断资本是否充足。如果预测情形下的偿付能力充足率过低而不能满足监管部门的对应标准，母公司可以提前采取措施，消除或减少实际偿付能力不足的发生。
二、完善定性风险管理，激励内部控制
中国现行的保险集团偿付能力监管的内容忽视了保险集团内部风险管控的基础作用，没有使监管机构的偿付能力监管与保险集团的内部风险管控有机结合起来。因此，必须完善定性风险管理，推动保险集团建立和完善内部风险管理制度，并使目前的合规性管理发展成为以风险为导向的定性风险管理，以激励集团积极进行内部风险控制。保险集团母公司的内部风险控制和风险管理必须覆盖到子公司，并且监管机构需要要求集团加强对子公司的谨慎管理。如果相关监管机构发觉成员公司的风险显著不符合标准模型或内部模型的假设，有权利要求子公司自身或集团为其增加资本。如果子公司不满足偿付能力资本要求，应在监管机构允许的前提下，计划重构自有资本金改善风险状况。
三、建立有效全面的监管合作机制
联合论坛1999年的《金融集团监管》文件以及欧洲议会和理事会2002年的金融集团指引中关于金融集团监管的基本精神是一致的，其中包括：（1）分业监管仍然是必要的，金融集团的个受监管实体仍然要满足相应监管当局提出的单一资本要求；（2）不同监管当局之间应加强协调与合作；（3）设立处于统筹领导地位的监管机构来主导金融集团的监管。
我国保险集团早已明确采用一家监管机构只负责监管集团中一个子公司的分业监管方式。
在分业监管的模式下，虽然不同金融监管当局的监管目标和方式各有不同，但实际上，在监管实践中，各个监管机构不可能，也不应该将其监管对象和集团中其他子公司完全隔离分开，因为即使有效的监管可以在一定程度上降低风险的传递，但有时候这种传递可能仅仅是由公众的主观判断所导致。也就是说，集团内一家子公司产生问题，会使与之有关的成员公司产生偿付能力困难或直接遭受经济损失，而不论相关成员公司是否实施了有效的隔离机制。
分业监管必然会由于保险集团内部主体类型的多样化造成监管主体的多元化，此时，各金融监管主体之间的合作就显得尤为重要，银行、证券和保险监管当局有必要积极交流，清晰的确定各自的分工和职责，通过三方监管联席会议来实现面对面的讨论和信息交流，并共同建立全面完整的资料库以共享信息，同时依据被监管主体的经营状况，结合集团其他成员的情况及时调整完善监管手段，保证整个保险集团偿付能力充足，稳健经营。
为了避免监管机构各方相互推脱，懈怠监管从而造成监管的空白地带，或由于信息不畅沟通不及时而造成重复监管，可以将母公司的监管机构或该保险集团主要业务（如保险业务）的监管机构作为该集团的主导监管者。该主导者承担最主要的监管责任，在银行、证劵和保险这三方监管机构中充当领导者的角色。比如，汇总各监管机构的监管信息，从而对集团总体的经营风险作出评估；组织和主持三方的监管联席会议；联系和协调三方监管当局等。
参考文献：
[1]高虹.论保险公司偿付能力监管[J].市场周刊·管理探索，2005 年第 7 期
团体保险论文篇(4)
关键词：保险公司 全面风险管理 组织结构
一、问题提出
自国内保险业务恢复以来，我国保险公司发展迅猛，但对自身的风险管理意识淡薄，缺乏对风险管理战略性、全局性和系统性的意识，形成以保费增长为目标的粗放式发展模式。为了强化保险公司自身风险防范能力，从公司治理结构、市场监管等多角度提高保险公司的风险管控能力，保监会颁发了关于公司治理结构、审计、合规等方面的文件，2007年出台《保险公司风险管理指引（试行）》，2008年出台《保险公司偿付能力管理规定》，建立动态偿付能力监管标准和监管机制，2010年出台《人身保险公司全面风险管理实施指引》，提出全面风险管理的四道防线，2012年底《中国第二代偿付能力监管制度体系建设规划》，2016年一季度起，偿二代监管体系正式实施。
由此可见，在国际全面风险管理盛行、国内保险业竞争环境激烈的大趋势下，加之国家出台相关政策加强对保险公司的监管，建立符合监管要求且适合企业发展的有效风险管理体系成为保险公司亟待解决的问题。本文拟通过案例分析的方法讨论一般保险业全面风险管理存在的问题，并对问题进行深入分析后提出改进方向。
对于保险公司全面风险管理的定义，不同学者和研究机构的界定虽有差异，但内涵大致相同。COSO委员会在《全面风险管理――整合框架》中提出，“全面风险管理是一个过程，它由一个企业的董事会、管理当局和其他人员实施，应用于企业战略制订并贯穿于企业各个经营活动之中，目的是识别可能会影响企业价值的潜在事项，管理风险于企业的风险容量之内，并为企业目标的实现提供保证”。苗强（2013）认为保险企业风险管理是一个将复杂的数学计算和人的行为、专家的判断整合在一起的复杂框架。张琴等（2009）认为全面风险管理包括全面风险观、整体化风险管理理论以及ERM框架体系三部分，并提出，企业之所以进行风险管理，是因为人们的安全需求、通过降低风险及成本的方式来增加公司价值、外界对风险管理的要求，即风险管理可以为公司创造价值。笔者认为，无论是研究机构还是学者对全面风险管理概念界定，都揭示相同的ERM本质，即对企业所面临的全部风险进行管控，从而提高公司的价值，实现企业的战略目的。
在构建保险公司全面风险管理体系方面，学者们从不同角度做了大量研究，存在着不同观点。COSO委员会强调从目标、风险管理要素和管理层次三个维度构建ERM体系。苗强（2013）认为平衡计分卡（BSC）和ERM在管理流程、理念、实施的时间点上有共同之处，ERM需要全面的系统绩效评估框架来支撑管理，可以将两者进行整合。袁志军（2010）提出保险公司应该建立有分支机构、总公司的职能部门、合规管理和风险部门以及内部审计部门这四道防线的多层次的全面风险管理体系。刘洪渭（2009）提出建立由警源、指标体系、辅助支持系统、预案体系和管理系统五部分组成的全面风险预警系统，并应遵循全面风险预警与重点风险预警结合、与经营管理协调一致、与成本控制相适应的原则。杨树东等（2009）用因子分析的方法构建了一套包含风险管理和偿付能力的绩效评估指标体系。由此可见，不同学者对ERM体系构建的侧重点不同，但都包括了具体方法、组织结构、原则等内容。
保险业作为自身经营风险的特殊行业，全面风险管理是实现企业战略目标的基础及保证，对于管理决策起着重要的作用，因此，必须建立有效的全面风险管理体系，防范和利用所面临的风险，而如何构建ERM体系则值得进一步探讨。虽然有学者从不同角度论述了ERM体系的构建，但面对具体情况以及偿二代体系出台后究竟如何构建却较少提及。本文将以A集团的全面风险管理体系为例，讨论一般保险企业全面风险管理存在的问题，探究如何建立符合企业发展及监管要求的全面风险管理体系，并希望其他公司能从中得到启示。
二、A集团全面风险管理体系及存在问题
（一）A集团基本情况
1.基本情况。A集团是我国第一家股份制保险企业，至今已发展成为融保险、银行、投资三大主营业务为一体、核心金融与互联网金融业务并行发展的个人金融生活服务集团之一。其中，保险业务是A集团的核心业务。经过多年的发展，公司由经营单一财产保险业务，逐步建立了以寿险、财产险、养老险和健康险四大子公司为核心，向客户提供全方位保险产品和服务的完整业务体系。2015年A集团保费收入两千多亿元，其中寿险保费收入占93.9%的比重，个体寿险占98%，团体寿险和银行保险所占比重较小，且业务价值和比重也有所下降。
2.组织结构。2010年起，A集团重构集团架构，将董事会下设的审计委员会改为审计与风险管理委员会，董事会执行委员会下设投资管理、预算管理、投资者关系管理、风险监控和保险资产负债管理四个管理委员会。2011年，A集团持续优化内部控制体系，设稽核执行官，加强“合规管理、风险管理、稽核检查”三个模块职能的分工与协作，强化工作衔接与信息共享以及“事前、事中、事后”的三位一体风险管控机制。发展至今，A集团形成如上页图1组织结构，董事会下设战略与投资决策、审计与风险管理、薪酬和提名四个专业委员会。其中，审计与风险管理委员会负责审阅和监督公司的财务报告程序、审查公司内部控制的有效性并进行风险管理。执行委员会下设立了投资管理、风险管理、信息化工作委员会等7个管理委员会。由此可以看出，A集团的内部控制体系在逐渐完善中，组织结构也越来越清晰合理。
（二）A集团现有全面风险管理体系
A集团自成立起，逐步建立与集团战略相匹配并与业务特点相结合的全面风险管理体系，不断完善风险管理组织架构，规范风险管理流程，采取定性和定量相结合的风险管理方法，进行风险识别、评估和缓释，在风险可控的前提下，促进集团各类业务持续健康发展。
1.全面风险管理目标。A集团的风险管理目标与集团的发展战略目标相一致，通过风险管理，实现集团的持续发展，从而实现集团的目标，增加企业价值。A集团在坚实合规内控管理基础上，以资本为核心，以风险治理为基础，以风险偏好为导向，以风险量化工具及风险绩效考核为主要手段，建立全面风险管理体系，持续提升风险管控与技术水平，动态管控公司承担的单个风险和累积整体风险，实现风险管控与业务发展的平衡。
2.全面风险管理组织结构。2006年以前，A集团并未成立专门的风险管理部门。2007―2009年，在风险管理委员会（集团执行委员会下设的专业管理委员会）的统一领导下，三个重要业务系列分设风险管理执行官，负责监管各业务子公司。集团风险管理部向风险管理委员会负责，并通过制定统一的风险管理政策、指标和实施标准，监控和干预异常风险指标，实现对风险的事中管控。
从2010年，A集团年报中单独设“风险管理”一章。集团执行委员会下设集团风险监控委员会，集团内控中心下设合规部、风险管理部、稽核检查部，负责风险事前识别、事中监控、事后监督。其中风险管理部门负责具体建立并持续完善全面风险管理体系，制定风险控制措施，汇报风险状况；子公司内控负责工作的具体落实，将事前、事中、事后三位一体的控制手段嵌入业务活动中；子公司风险管理职能部门负责风险管理工作的具体落实，包括执行监管要求，贯彻集团风险管理政策。
2012年，A集团推行自上而下、与绩效挂钩的风险考核指标体系，按照“层层负责、逐级考评”的原则明确考核人、考核对象及考核程序，将风险合规与业绩考核紧密结合，使风险管理理念深入人心，从制度建设、限额管理、系统建设和风险报告全方位强化风险集中度管理，形成从公司董事会、管理层、专业委员会到员工全员参与的全面风险管理文化氛围，并逐步建立起自上而下的有效、畅通的风险管理工作机制。董事会下设审计与风险管理委员会，了解公司面临的风险及其管理状况，监督风险管理体系运行的有效性，直接对董事会负责。集团执行委员会下设风险管理执行委员会，负责集团风险管理工作，监督各子公司和业务线的风险体系运行。集团各职能分管领导分别负责具体风险，构成集团全面风险管理防线，集团各部门按照各自承担的风险管理职责进行具体工作。子公司各职能分管领导负责子公司具体风险，构成子公司全面风险管理防线，子公司各部门按照各自承担的风险管理职责进行具体工作。形成集团、子公司两道管理防线，法人、财务、信息三道防火墙，以及“审计与风险管理委员会-风险管理执行委员会-集团各部门-子公司各部门”的风险管理条线，推行与绩效挂钩的风险考核评价体系，采用定性定量的风险计量及评估方法，全面风险管理体系更加完善有效。详见图2。
3.全面风险管理流程。A集团目前所面临的风险主要有保险风险、市场风险（权益风险、利率风险、外汇风险）、信用风险、操作风险、声誉风险、战略风险、集中度风险、集团层面特有风险等，并且根据所面临的不同风险分别制定了管控风险的机制及方法。
对于风险识别，A集团以保持充足的资本、维持充裕的流动性、保证良好的声誉、满足监管与合规管理要求这四个维度确立风险偏好维度，各公司根据自身业务的特点及需求，确定各自特有的风险偏好维度和容忍度，据此识别各类风险并确定风险限额。通过风险识别将所面临的风险分类并排序，对每一类型的风险采用不同的评估方法，从而选择风险管控方法。
4.全面风险管理方法。A集团运用风险仪表盘、情景分析、压力测试、风险限额等工具和方法，持续开发和完善风险管理量化技术和模型，定性和定量分析风险暴露程度、评估对公司风险底线的影响，从而及时采取预防措施防范和化解风险。
（三） A集团全面风险管理体系存在问题
从A集团的全面风险管理体系分析来看，组织架构较为清晰，分工较为明确，但依然存在着一些问题。
1.子公司间协调性差，过于集中控制。通过前述分析可以看出，A集团全面风险管理是由审计和风险管理委员会领导，风险管理执行委员会执行，集团各部门及子公司各部门分管领导负责的从集团到各业务的从上到下对风险进行管控。子公司遵循集团的风险管理政策，自身灵活性、可变性较低，子公司之间以及各部门间沟通较少，资源交换也较少，不利于各业务线及部门间的协调配合，会带来集团风险传递、资本重复计算等风险。例如保险业务线的保险风险较高，银行业务的操作风险较高，可见不同业务对于不同风险的容忍度不同，各业务线按照集团制定的风险管理办法对风险进行识别、评估和缓释，显然是不适宜的。
2.未形成动态监控体系。全面风险管理体系是动态的循环过程，不断进行风险识别、评估、控制，形成风险报告，而贯穿始终的是对各个步骤的监控与反馈。A集团的风险管理体系强调自上而下的管控，强调识别、评估及缓释过程中各种定性定量方法的应用，但并没有对整个过程进行有效的监控及反馈。
3.与信息技术结合甚少。A集团针对不同类型的风险建立了不同的管理机制，但是这些机制及管理方法着重对制度和流程的规定，对于模型的构建涉及较少。相比下，同业竞争者已经建立了自己的风险信息系统及数据库，将公司的全部运营过程和控制点纳入数据库中，从而提高了风险管理效率，实现对风险的实时监控。
三、A集团全面风险管理体系改进方向
（一）构建自上而下与自下而上相结合的风险管理体系
首先，A集团需完善风险管理组织体系。在风险管理委员会下设集团资本资源分配委员会和集团产品风险限额委员会，前者负责分配资本资源，审批投资风险限额、内部风险和资本计量方法的变化，后者负责制定集团的产品政策和标准，授予各产品线风险限额，批准大额和非标准承保安排。
其次，A集团需要分层次构建风险评价和预警指标体系。针对集团公司、产险公司、寿险公司、资产管理公司等各个层面，建立包括资本充足率和偿付能力在内的预警监控制度，科学、合理、系统地监控整个集团的风险状况，防止风险在集团各子公司之间传递及向集团公司过度聚集。
最后，A集团应建立集团层面和业务及附属机构层面的风险管理政策。集团层面要制定一致但有差异化的政策，而业务及附属机构则根据集团要求及自身业务特点制定相适宜的政策及行动方案。对于集团董事会及高级管理层，应该进行自上而下的风险管理，对于附属机构风险管理及控制部门则应该进行自下而上的风险管理。
（二）形成动态监控体系
在动态的风险环境中，各种风险以及风险对企业的影响方式是不断变化的，随着企业的不断发展，管理体系的不断成熟，需要对原有的风险管理体系进行检验，而且原有的风险量化模型和风险控制方法可能不再适用或需要改进。因此，要求企业对风险管理进行动态监控，并将监控结果反馈。全面风险管理是风险识别、评估、处理、报告及监督的持续、动态、循环的过程，这个过程在企业的具体实践中不断的改进与完善。
（三）风险管理技术与IT技术融合
保险公司应该重视IT技术，采用先进的IT支持系统，将信息化管理精细化到风险管理的各个环节，对风险进行识别、计量、评估及监控，利用现有的客户资源和历史数据，建立公司自己的风险数据库，以及涵盖风险监测、风险分析等风险管理环节的全面风险管理信息系统，把公司的全部运营过程和控制点纳入数据库内，确保风险管理信息的时效性和准确性。
四、小结
通过对A集团全面风险管理体系基本情况的分析，发现A集团全面风险管理体系存在风险管理过于集中、各部门协调较少、没有实时动态监测反馈、未建立信息系统等问题，针对这些问题，笔者提出重构风险管理体系，增设集团资本资源分配委员会和集团产品风险限额委员会，结合IT技术，构建风险管理信息系统及数据库等建议。依据公司战略目标及监管要求建立全面风险管理体系才能实现企业经营目标，从而在变幻莫测的金融环境中实现可持续发展。J
参考文献：
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团体保险论文篇(5)
关键词：交叉销售；可行性分析；经济效益；资源整合
中图分类号：F840.32 文献标识码：A 文章编号：1672-3309(2011)02-57-02
所谓交叉销售。就是发现现有客户的多种需求。并通过满足其需求而实现销售多种相关的服务或产品的营销方式，是为了鼓励一个已经购买了公司的A业务的用户也购买其B业务(Nash，1993；Dighton，1994)。其实质是在拥有一定营销资源的情况下，向自己的顾客或者合作伙伴的顾客进行的一种推广手段，是一种对企业的现有客户销售更多产品或服务的营销策略和新兴的营销方式。这种销售方法的最大特点是充分利用现有资源，在两个具有相关用户需求特点的企业之间开展。
一、基于经济效益角度的可行性分析
(一)保险业交叉销售收益分析
企业的绩效水平取决于客户生命周期价值的实现，而非市场份额的扩张(Griffin，1995)。实现客户生命周期价值的关键在于企业能否有效地留住客户。客户留存率每上升5％，企业获得的客户利润净现值将提高35％-95％。其中。财险公司利润将提高84％、寿险公司利润将提高90％(Reich held。Teal。1996)。通过实施交叉销售扩大客户份额，保险集团子公司可以有效保持客户资源。实现更高的客户生命周期价值，从而提升销售利润。
保险集团子公司能够创造更多有效的客户接触点。从而增强客户对产品质量与客户服务的体验。增进客户对保险集团各业务领域的了解，借助交叉销售提高客户份额。降低客户搜索成本，提升客户消费效用，提高客户满意度。有助于提升客户留存度。同时也将带来更具意义的口碑效应，带来更大的市场份额与销售收入。若以客户份额的角度理解交叉销售，以客户份额为导向实施交叉销售，保险集团各子公司通过交叉销售所获得的利益将是一致的。可以实现销售利润与市场份额的同步增长。
此外。国内外专家研究表明，交叉销售对价格战有一定的抵御能力。只要价格相对公道。适度的涨价并不会使已购买多种保险产品的客户转投竞争者。客户希望能够稳定地维持同保险公司之间的服务关系。简化购买过程，一旦建立了稳定的关系，他们对价格刺激的敏感度就会降低。
(二)保险集团交叉销售节约客户交易成本
所谓客户交易成本，就是公司为获取客户，向确定的客户销售产品或者服务和维持客户而付出的各种代价，表现为资源的消耗。保险业的客户交易成本表现在开拓新市场、发展新客户的成本等方面。对于保险公司而言。庞大的销售队伍必然会拥有相当数量的客户资源，这些资源都是企业的无形资产，是企业的财富。保险客户对其保险人(销售团队)较为熟悉和信任，会从人处获取更多的保险信息，对于人为其提供与原来不同的保险种类比较容易接受，既节省了时间，又较易开展工作。节约许多不必要的成本。交叉销售实施后。对于保险集团内部分支结构和子公司之间可以加强联系与沟通，达到资源共享，减少不必要的重复投资和设置。节约许多与客户拓展的相关成本。也降低了营运成本。较大幅度地减少费用的向外支出，集团职工利益得到较高的提高，对于公司和职工是一个双赢的策略。例如，对于一个保险集团而言，用一个客户咨询和保险系统就可以完成整个集团的全部工作，其下属分支机构不都需要配备同样的信息系统。再如：对于新设的子公司。不需要花费较多的时间和投入来壮大其销售团队，可以直接借用整个集团的人员。新公司的核心任务是开发新的产品、完善咨询服务、拓展客户业务关系即可。
二、基于市场营销角度的分析
在市场拓展和销售渠道方面。保险集团可以通过整合交叉销售产品供给体系，根据市场需求和客户多样化要求以及运用集团的渠道销售能力，对适合交叉销售的现有产品进行改良或组合。其优势表现在市场前景广阔、培训简单、易于和销售技巧容易掌握等。交叉销售可以加强各子公司的沟通协作，联手开发集多险种功能于一体的创新产品。提升交叉销售的层次、广度以及渠道。从而建立客户、产品、渠道相互协同的销售系统，完善运作流程。理顺前台销售和后援机制的衔接，加强交叉销售各环节的风险防范。定期研究交叉销售工作。制定交叉销售渠道的发展战略和工作方案。对可能出现的冲突。提前采取防范措施。
基于销售团队培养的考虑。开展保险集团内部产寿险公司销售队伍的共同管理和共同建设。淡化销售人员产、寿险的身份归属，进而整合优势资源，搭建联合平台，开展共同增员。加强协同管理。这样。在不增加人力资本投入的现状下，建立了一支分散性业务拓展能力较强的综合销售队伍，建立起一套完善的人力资源开发和培养体系，对交叉销售人员进行针对性的教育培训，实现了共建一个团队、共建销售职场、共同联合培训、共用考核办法、共享一个政策、共同实施联合晨夕会等共建模式，有效提升了区域市场综合服务能力。并可以打造一专多能的复合型人才。
三、基于战略管理角度的可行性分析
第一。有利于组织协调和资源整合。对于整个保险集团而言。实施交叉销售，打乱了原来集团内部的分工安排。其分支机构及子公司分工不再是寿险、财险、交通强制保险等经营内容不同的险种，其业务可以互动合并、相互。在服务咨询、客户资源区域开拓、不同保险环节业务部门之间进行分工协作，进而资源整合、优化配置，达到有效协作。组织协调能力得以加强。整个集团就是一个有机整体。根据业务拓展活动的要求。建立起基于客户的新型部门和组织体系，协调好保险产品和服务的研发及销售的日常交流互动。比如，对一项销售活动策划方案。集团公司与其分支机构形成了同步一致的关系。集团的交叉销售互动部门负责制订具体的激励方案策略，并统一策划组织本集团的大型营销活动，各分支机构根据本地区具体情况，挖掘现有的销售渠道等，进行交叉销售业务的具体展业工作。
第二，开展品牌战略。提高影响力和综合服务优势。满意的客户会向其他人推荐保险公司或产品，从而为保险公司带来更多的客户，形成一定的口碑效应，实现品牌战略。特别是在我国传统消费观念和风险自救的情况下。根据别人推荐而找上门的客户，往往在质量上更胜一筹，相对于其他渠道获得的客户，更加有利可图。由于我国保险业当前的制度背景是分业经营，对于同一集团下新的经济体大力开展交叉销售，可能比较轻易争得市场的准许和认准，其业务内容可以向同行业进行大幅度的扩展和结构性的业务调整，达到整个集团的综合经营和协作发展的局面。整个集团在市场的份额和社会的认可度得以提高，增大了影响力。集团的分支机构和子公司做到业务行动同步性。市场品牌价值得以提升。可以进一步开展
“一站式”金融保险服务，发挥交叉销售优势。从而也满足了广大群众的差异性需求。
四、促进保险业交叉销售的建议
在制度和机制建设方面，注重对交叉销售工作机制和运作模式的探索完善。建立一系列机制制度，如完善业务拓展制度、建立客户资源管理制度、理顺利益分配制度、设计考核激励制度和学习培训机制等。
在数据库和技术服务平台建设方面，整个集团应建立一个客户信息库，对客户信息进行记录和分类，进行有序的存储和加工，完善和改进信息质量，确保正确完整，从而提高信息交换效率。
在产品种类研发和设计方面，根据交叉销售的自身特征，将寿险和财险等巧妙设计在一张保单上，让客户进行像看菜单选菜一样的选择，服务和满足不同层次客户的需要。切实提升双方合作的层次。或者根据较为成熟的产品进行重新的组合和改进，使他们内容上互相补充，适合于更多客户，更有益于开发市场和客户，也更好的进行财险和寿险的协作与沟通。
在销售人才培养与储备方面，必须对展业人员进行专门的职业培训，包括交叉销售技巧、市场拓展方法和策略方式等。从而熟悉各种保险产品，相关法律法规了熟于心。能够顺利沟通和协调。对于专业人员创造的交叉销售机会以及实现的交叉销售额相挂钩，以实现短期推动和长期业绩发展相结合。此外，加大高素质人才引进。全面提升人才层次，通过联合和统一培训的方法，着力培养一专多能的复合型人才。
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团体保险论文篇(6)
Abstract: The problem of high claim rate is puzzling the vehicle insurance. If we can identify the risk factors which impact the claim rate, available measures can be adopted to play the rate down. In this paper, we use method of decision tree analysis to analyse factors which impact the claims of vehicle insurance, as follows, risk of vehicle, risk of insured, risk of insurance characteristic. Finally, we proposed some suggestion based on the former analysis.
关键词: 赔付率;出险次数;决策树
Key words: claim rate;claim frequence;decision tree
中图分类号:F840.63文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)05-0248-02
0引言
车险在财产保险的经营中起决定性作用,是财险行业的支柱险种,然而多年来车险的赔付水平相比总体业务一直偏高。如何在保证车险健康发展的同时合理有效的降低赔付水平是急需解决的一个重要问题,也是车险费率改革后日益突出的问题。赔付率增长过快最直接的结果导致保险公司的赔付压力过大,支出超过预算,公司的赢利水平明显下降,车险“高保费、高赔付、低效益”的经营现状,对整体业务的健康、可持续发展产生消极影响。
损失是保险事故发生之后才造成的,高赔付额造成了高赔付率,事故发生后做好理赔工作、尽量减少损失固然重要,但损失已经造成。所以车险赔付的风险防范更为重要,通过分析可能影响车险赔付的一系列风险因素,推断出其对赔付影响程度的大小,以及投保人在这一系列因素上风险程度的高低,有的放矢的采取风险管理措施。降低车险赔付率,对于产险公司发展有着重要意义。
1车险赔付风险影响因素
1.1 车辆风险据美国、英国和澳大利亚的专家学者对大量事故的深入研究,分析道路交通系统中车、人、路三要素,得出的结论:与人有关的原因占93%-94%,与车相关的占8%-12%,与道路相关的占28%-34%。造成车辆事故的原因有许多,车险的高赔付也受到多种风险因素的影响。
1.1.1 车辆种类。不同种类的车辆其用途和性能也是不同的,因此危险状况也不相同。
1.1.2 使用性质。车辆按使用性质可以分为营业用车辆和非营业用车辆,总体来讲,非营业用车辆的出险概率要低于营业用车辆。
1.1.3 车龄。车龄与出险率及出险后的损失金额大小密切相关,车龄越长,车辆的磨损与老化程度越高,从而车况越差,出险的概率越高。
1.1.4 行驶区域。行驶区域是指车辆形式的地域范围,目前公司在核保中的分类为:省内行驶、国内行驶和出入境行驶。行驶区域越广,风险程度也增加。
1.2 被保险人/驾驶员风险
1.2.1 性别。由于性别对个人的生理及心理状态也有所影响,因此驾驶员的性别与车辆事故发生率又密切关系。一般来讲,女性比男性驾车的风险小一些,事故发生概率自然也小。
1.2.2 年龄。驾驶员的生理状况、心理状况都与年龄有关,通常年少者的心理较为逞强好胜,风险较高龄驾驶员要大,但是随着年龄的增大,生理机能逐渐衰退,其本身对于突发事件的反应能力渐差,事故的发生率也逐渐升高。
1.2.3 驾龄。驾龄即驾驶员驾驶车辆的经验年限。一般驾龄越长,驾驶经验越丰富,肇事率越低,反之肇事率越高。
1.2.4 婚姻状况。婚姻状况之所以与车险费率有关,一般结婚的人生活比较稳定,而且由于家庭的牵挂处事也比较谨慎,因此危险相对较小。
1.2.5 教育背景。个人的性格、心理状况等也会随着受教育程度的高低不同而产生变化。一般来讲随着受教育程度的提升,个人的心理将更加成熟,出险的概率应该会下降。
1.3 车辆与被保险人风险特征
1.3.1 投保金额。根据非对称信息下保险市场的逆向选择原理,投保金额较高的被保险人更有可能是个高风险者。
1.3.2 保险费。保险费越高说明被保险人为机动车投保了更充分的保险。根据逆向选择理论,这样的保单往往代表着更高的风险;但是,高额的保险费往往也意味着被保险车辆价位偏高性能较好,因此它也可能是低风险的象征。所以保险费与车险赔付风险之间的关系还不确定。
2车险赔付风险影响因素决策树分析
本文以某财产保险公司的投保理赔数据为基础,随机抽取了7500个个体客户样本和7500个团体客户样本共15000个样本为分析数据,样本投保的险种为机动车辆商业险,保险期间均为1年,以出险次数为切入点,从从车、从人因素、投保特征因素三方面分别对个人客户样本与团体客户样本进行决策树分析,以找出这三方面风险因素与车险赔付的影响关系。
2.1 个人客户决策树分析个人客户决策树分析中,以总保额、是否续保、保费、性别、年龄、学历、驾龄、车辆种类、座位数、排气量、车龄、行驶区域12个变量作为输入变量,是否出险作为目标变量,利用Makeway4.0决策树分析得出的决策树。各变量的重要性如表1所示:
从表1决策变量分类重要性中可以看出,个人客户样本中对被保险人是否出险起决定性作用的是保费,其次是总保额和车龄,而被保险人的年龄与是否出险的相关性最小。
从个人客户出险影响因素决策树(树形过大,版面所限不便呈现)中可以看出出险的详细情况,从最底端为“出险”的分支节点往上推论,在个人客户样本中,出险情况比较多,其中出险可信度在60%以上的主要有以下几种情况:
2.1.1 如果保费在1000元至3000元之间,投保性质为非续保,车龄在2-3年之间,总保额在10万至20万之间的车辆可能出险,可信度64.39%;总保额低于10万的车辆出险可信度为82.69%;总保额在20万至40万之间的车辆出险可信度为65.49%;在40万至70万之间,车辆出险可信度为60%。
2.1.2 如果保费在1000元至3000元之间,投保性质为非续保,车龄在4-5年之间,驾龄在4-5年之间,车辆出险可信度为64.94%;驾龄在11-20年之间,车辆出险可信度为68.42%;驾龄在6-10年,车辆出险可信度为69.01%;
2.1.3 如果保费在3000元至5000元之间,并且总保额在20万至40万之间,车辆出险可信度为70.50%;
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2.1.4 如果保费在3000元至5000元之间,总保额在40万至70万之间,并且投保性质为非续保,车辆出险的可信度为68.31%;
2.1.5 如果保费在5000元到1万元之间,并且被保险人学历为本科,车辆出险的可信度为69.27%;被保险人学历为大专,车辆出险可信度为64.81%;被保险人学历为中专,车辆出险可信度为71.79%。
2.2 团体客户决策树分析团体客户决策树分析中,以总保额、是否续保、保费、使用性质、所属性质、车辆种类、座位数、排气量、车龄、行驶区域、防盗装置11个变量作为输入变量,是否出险作为目标变量,利用Makeway4.0决策树分析得出的决策树。各变量的重要性如表2所示:
从表2决策变量分类重要性中可以看出,团体客户样本中对被保险人是否出险起决定性作用的是车辆种类,其次是排气量和使用性质,而行驶区域与是否出险的相关性最小,这与总体样本分析类似。
从团体客户出险影响因素决策树中可以看出出险的详细情况,从最底端为“出险”的分支节点往上推论,在团体客户样本中,出险情况相对个人客户较少,其中出险可信度在60%以上的主要有以下几种情况:
2.2.1 如果车辆类别为客车,使用性质为非营业,车龄在1年以下,并且防盗装置为防盗器,车辆出险的可信度为62.86%;防盗装置为防盗锁,车辆出险的可信度为100%;
2.2.2 如果车辆类别为客车,使用性质为营业,并且排气量在1L-2L之间,车辆出险的可信度为73.78%;
2.2.3 如果车辆类别为货车,车龄在2-3年之间,总保额在20万至40万之间,并且使用性质为营业,车辆出险的可信度为71.43%;
2.2.4 如果车辆类别为货车,车龄在2-3年之间,总保额在40万至70万之间,并且排气量在2-3L之间, 车辆出险的可信度为80%;
2.2.5 如果车辆类别为货车,车龄在4-5年之间,保费低于1000元,车辆出险的可信度为66.67%。
2.3 分析结果讨论上述分析中,可以从根叶节点上得到详细的出险、未出险情况,及其可信度,决策树结果显示,团体客户出险情况最重要的影响因素为车辆种类,客车、货车类车辆均存在出险情况,而挂车类车辆的未出险可信度却达到80%以上,团体客户决策树中,车辆种类、使用性质、所属性质、车龄、排气量、座位数、防盗装、总保额、保费9个因素作为决策节点,对出险、未出险的情况进行了详细划分。对个人客户影响最显著的则是保费,保费在低于1000元时,未出险可信度达到79.64%,而在其他水平下都存在不同程度的出险情况,即高风险的人更倾向于购买保险转嫁风险,其他因素对出险情况也有不同程度的影响,个人客户决策树中,保费、总保额、是否续保、车龄、车辆种类、排气量、驾龄、学历8个因素作为决策节点,对个人客户出险、未出险的情况进行了详细划分。从决策树的最末节点可以看出,个人客户决策树最底端显示为“出险”的节点显著多于团体客户,往上层层推及,可以得出车辆出险及未出险的详细条件。
决策树结果显示,出险或未出险的条件并非只有一个,即从车、从人及投保特征因素不仅单独影响出险情况,而且还存在交互作用。在保证决策树准确可靠的情况下,我们可以按照出险、未出险的条件对客户进行详细划分,有利于对客户进行有针对性的风险管理。
3政策建议
车辆从投保到理赔可以划分为承保前、承保后至出险前、以及出险后三个阶段,而在不同的阶段可以采取不同的针对性措施以降低车辆出险的风险及赔付水平。
3.1 承保前阶段,改善业务结构,提高优质客户占比。客户与被保险人的信息存在不对称,我们需要尽可能多的搜集客户及车辆信息,利用科学合理的分析工具,对客户的相关信息进行分析。如同上述决策树分析,利用经验数据得到尽可能准确的决策树,然后按照决策树的生成规则,对客户进行详细的划分,而且客户的风险水平清晰可见,开展核保工作时更有侧重点与针对性。
3.2 承保后至出险前阶段,优化服务,加强对客户的风险控制。按照之前的实证分析,我们可以确定各类被保险人的出险可信度,针对不同的被保险人采取不同的风险防范和管控措施,以便对被保险人的风险进行掌控。优化日常的客户服务,满足客户需求,可以稳固客户资源,增加业务收入。
3.3 出险后阶段,注重理赔减损,压缩理赔中的“水分”。要保证理赔减损工作有效的进行,必须加大对基层理赔人员足够的重视,在这种深层问题没有得到彻底解决之前,任何浮于之上的理赔规章制度、指标考核,带来的都是事倍功半的效果。
财产保险公司应当开发管理与操作为一体的核保核赔应用系统,系统中逻辑关系要明确,对影响车险出险的相关因素全面深入分析,有针对性的进行风险预测与防范,降低车险的高赔付率。
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团体保险论文篇(7)
金融控股公司组织结构的绝对优势
金融集团公司一个突出的特有风险就是由于关联交易导致的风险，并且容易传递。现资组合理论揭示了控制这种风险传递的有效策略：入选投资组合的“低相关原则”。更具体一点讲，进入投资组合的各个子公司一般要相对独立，并且要通过设置“防火墙”来防止风险在不同金融子公司之间传递。本身从事一定的金融业务的银行（证券、保险）控股公司的母公司与其他子公司之间的相关性显著提高，不利于金融控股集团整体风险的降低。并且，母公司在信息和利益保护方面处在明显的优势地位，所以这种先天性不足“防火墙”最多也就是单方面的。这样不利于从金融集团公司整体上把握发展战略。金融控股公司则较好地解决了这个问题。首先，母公司不从事具体的业务，可以专司集团的整体发展战略。其次，各个子公司处于独立公平的地位，子公司之间容易建立比较有效的“防火墙”来隔断风险传递。最后，可以较好地解决不同金融行业间文化差异和利益冲突。一般来讲，商业银行业重视信誉至上，证券业追求突破创新，保险业对业务拓展人员则给予相当高的激励。这种行业的差异在金融控股公司的组织结构下，各子公司可以相安无事。否则，无论母公司从事的是哪种行业，这种文化和激励机制方面的差异都很难协调，员工的心理也很难保持平衡。进而影响到金融控股公司整体的效率和发展动力。
金融集团组织结构的国际比较
本文选择英、美、日、德四个国家的相关情况做一个比较。一方面，英美和日德刚好分别是英美法系和大陆法系的典型代表；另一方面，学术界历来有“英国出思想，美国出制度”的说法，美国确实善于将一种经济思想转换为一种能实现这种思想的具有较强可操作性的制度。另外，美国在所有发达国家中也是最后一个走向金融混业经营的国家，其在金融集团的组织结构方面也应当能够吸取其他国家的实践经验。
英国金融集团的组织结构：银行控股集团
英国《1987年银行法》（1987 Banking Act）标志着英国的银行可以混业经营证券业和保险业。由于英国是一个崇尚市场公平竞争的国家，所以针对金融混业经营可能引发的利益冲突制定了一系列的规定。其中最为有名的就是通过在金融机构中设置“中国墙”（Chinese Wall）来构筑投资大众对混业经营机构的信心，同时防止金融机构本身的利益冲突。具体到金融集团组织结构来讲，英国金融集团的母公司本身所从事的金融行业一般是商业银行，是较为典型的银行控股集团模式。其组织结构如图1所示。
德国金融集团的组织结构：综合银行
金融体系的改造和统合是欧盟成立后的一项重要任务。1993年实施的《欧盟第二号银行指令》（Second Banking Directive）确定了欧盟国家“综合银行”（Universal Banking）的组织结构。德国金融集团公司的主要特点是在一家“综合银行”法人内的不同业务部门开展商业银行、证券和信托业务。对于保险业的渗透则必须通过由“综合银行”出资设立保险子公司来实现。德国与英国的差异在于商业银行和证券能否在同一法人内部兼营。德国的产业革命始于19世纪后半期，当时的德国银行业相当落后，面对德国工业的高速发展，单靠商业银行的间接融资无法满足蓬勃发展的德国工业的资金需求，于是商业银行提供直接融资成为一种比较现实的选择。德国“综合银行”是与金融控股公司组织结构差异较大的一种金融集团公司的组织结构。其组织结构如图2所示。
日本金融集团的组织结构：金融控股公司
1997年12月由日本国会通过的《金融控股公司整备法》是规范日本金融控股公司的最新法律。该法律主要是对《日本银行法》的部分修订，所以在此之前日本对金融控股公司进行规范的法律至少还有《日本银行法》和《日本保险业法》。日本金融控股公司的两种主要表现形式是“银行控股公司”和“保险控股公司”，但是《日本银行法》和《日本保险业法》分别明确规定，“银行控股公司”和“保险控股公司”本身禁止从事具体的金融业务，只可以通过子公司从事具体的金融业务，包括：银行、证券、保险、信托和风险投资等。所以，日本的金融控股公司组织结构实质上是金融控股公司。其组织结构如图3所示。
美国金融集团的组织结构：金融控股公司和银行控股集团
美国《1933年银行法》（1933 Banking Act）确立的金融分业经营原则对世界金融行业有着深远的影响。但是，考虑到提高金融创新、效率和国际竞争力等因素，美国的金融机构一直在通过银行控股公司和在国外设立子公司等方式规避《1933年银行法》。1999年11月通过的《美国金融服务现代化法》是规范混业经营的最新法律文件。该法律的一个核心内容就是对银行控股公司从事证券和保险业务开禁。在具体的金融机构组织结构设计上，《美国金融服务现代化法》规定了两种组织结构：第一种，如果银行控股公司的所有银行子公司的总资产不超过母公司总资产的45％或500亿美元（以低者为标准），则银行控股公司可以通过直接投资设立证券子公司和保险子公司等非银行金融机构来实现混业经营。并且，明确禁止银行控股公司的银行子公司投资设立证券子公司和保险子公司。这种模式与英国的银行控股集团的组织结构是一致的。第二种，如果银行控股公司的所有银行子公司的总资产超过母公司总资产的45％或500亿美元（以低者为标准），则必须通过金融控股公司来实现混业经营，也就是必须设立的金融控股公司，下面分别设立银行控股公司、证券子公司和保险子公司。以强化不同金融行业之间的防火墙（Fire Wall）这种组织结构与日本的情况是一致的。其组织结构如图4所示。
从发达国家金融集团的组织结构来看，金融控股公司是一种明显的趋势。美国的模式对我国更具有启发意义：随着金融集团的规模越大，其组织结构必须选择金融控股公司的组织结构。
我国组建金融控股公司的趋势
我国当前国务院批准设立的金融类控股公司的组织结构基本上是采用了金融控股公司模式。例如“中信控股”、“平安集团”和“人保控股”就分别是以商业银行、人寿保险和财产保险为核心资产的金融控股公司。可以推断，我国不同金融行业的监管机构和国务院基本认同了这种金融控股公司的组织结构。这对我国下一步金融改革的重头戏――国有商业银行股份制改革具有较大的启发作用。就目前而言，四大国有商业银行中有三家已经具备了多元化经营的雏形。例如，中国银行投资的证券业全资子公司“中银国际”和保险业子公司“中银保险”。工商银行和建设银行各自投资控股的证券业子公司“工银亚洲”和“中金公司”。笔者认为，作为我国金融业“航空母舰”的国有商业银行，其股份制改革方向可以参考组建金融控股公司而不是银行控股公司。考虑到我国国有商业银行将来的巨大发展空间，可以组建一家金融控股公司控制若干家同一类型的子公司。例如，我国现在就有些金融控股公司控制的银行业子公司和证券业的子公司都不止一个：银行业子公司有商业银行，有信托投资公司；证券业子公司有投资基金管理公司，有证券公司等。所以，我国的国有商业银行的改制可以考虑在金融控股公司下面分别再设立不从事金融业务的纯粹型银行业控股公司、纯粹型保险业控股公司和纯粹型证券业控股公司，分别管理旗下的同一类的子公司。其设想的组织结构如图5所示。这不但有利于其提高收益，控制风险，从而提高自身的核心竞争力，而且有利于应对国际性金融集团的挑战，对我国金融业整体的效率和安全都有重要意义。
可以提高集团整体的投资收益率
金融学研究的基本问题是如何增加收益和控制风险。具体到企业的微观层面，要想增加收益的两个基本方法包括增加业务收入和减少成本。这样一来，无论是以净资产收益率（ROE）还是用资产收益率（ROA）来度量投资收益率，收益率都会提高。金融控股公司投资金融行业中的银行业、保险业和证券业的一个首要目的就是获得较高的投资收益率。这种策略既是由股东投资价值最大化的企业目标所决定的，又是在实践中可行的。
首先，金融控股公司可以在整体上减少成本。金融行业在人才、资产和信息等领域的“资产专用性”比较低决定了行业间资源共享是比较容易做到的。第一，银行业、保险业和证券业的高端人才的相当一部分知识结构是重合的，这样可以共享一部分的宏观经济、行业研究、风险管理和电子技术方面的人才，从而可以减少人力资源方面的支出。第二，随着信息技术的发展，金融业将来的固定资产中有相当一部分的资产是电子网络、网络平台和高档经营场所，这些完全可以在不同行业之间共享，从而可以减少固定资产支出。例如，对于一个网站平台，是一家银行独享，还是整个金融控股公司共享，整个维护成本差距不大。1995年全球第一家网络银行――美国安全第一网络银行创立的全部费用为100万美元，只相当于传统的银行业开办一个小分支机构的费用。一旦一家网络金融集团顺利完成了规模庞大的信息技术投资，就能够以相当低的成本、大批量地迅速处理大量的金融服务，从而迅速降低运营的成本。第三，作为一个集团公司，对整体的财务进行统筹规划，减少不必要的资金闲置，降低融资成本，增加了资金的使用效率，从而可以减少整个集团的财务费用。第四，集团整体进行营销时可以进行“一揽子”产品设计和销售，自然也就减少了销售费用。现实中商业银行的营业柜台上面实际上已经摆满了各式各样的证券投资基金和人寿保险产品。第五，作为跨区域和跨国集团公司，完全可以利用区域性的税收差异进行税收筹划，另外，集团公司的合并纳税额肯定比子公司分别纳税额的总和要低，从而可以减少税收支出。可见，由于许多资源的优势互补，使得整个金融控股公司在很多成本方面都有降低的空间。
其次，金融控股公司可以增加业务收入。金融控股公司可以提供“金融超市”等“一站式”服务，为客户提供了便捷的服务。这很好地满足了金融需求全能化的趋势，减少了客户的搜寻成本、信息成本和交易成本。更进一步，金融控股公司利用自己信息、人才和网络等多样化的资源优势，可以为客户量身订做一些个性化的“产品组合”，这种产品组合可以将银行业、证券业和保险业产品进行重新配置，创造出在收益和风险配比方面更加富有吸引力和竞争力的产品。我国“保本基金”的“躁动”显示了这种趋势已经初露端倪。总之，金融控股公司在整合了银行、保险、证券等资源的基础上，进行产品优化和创新，大大增加了产品的竞争力，可以开拓更为广阔的市场空间。现实中的“南京爱立信事件”已经说明，我国的商业银行由于无法满足跨国公司的全面金融服务的需求而失去了一些优质客户。
可以降低集团整体的风险
可以将银行业、保险业和证券业的子公司分别视为一种证券。显然，他们所面临的主要风险分别是：信用风险、利差损等导致的支付风险和市场风险。其中任意两个行业的收益率波动的相关系数肯定小于1，特别是商业银行和证券公司的收益率波动的相关性一般呈负相关关系，一种业务的收益率下降，另一种业务的收益率可能上升，“东方不亮西方亮”。根据现资组合理论，这恰恰符合选择投资方向的“低相关原则”，可以降低金融控股公司的整体风险。另外，金融控股公司利用掌握的多种金融工具的组合，可以更好地进行风险锁定，增强了应对系统性风险的能力。
美国的经验证据对上述理论提供了经验数据支持。怀特（White, E.N.,1986）研究了1930～1933年间没有证券附属业务和有证券附属业务的国民银行的倒闭率，结果表明前者倒闭数量接近后者的4倍。这从经验上否定了《1933年银行法》的最主要借口：商业银行与投资银行的分离能增加金融安全。不但如此，塔巴克（Alexander Tabarrok，1998）引用详实的史料和经验证据指出：《1933年银行法》是美国历史上的两大财团斗争的结果，洛克菲勒财团的幕僚要通过分业经营的政策来增加摩根财团银行业的成本。
总之，理论和实践经验都说明了金融控股公司可以降低整体的成本，增加市场份额，并降低整体风险，较好地解决收益与风险的配比问题，是一种优化资源配置的有效方式，是实现股东投资效用最大化的企业目标的必然选择。
尽快建立我国金融控股公司监管协调机制
