分层作业设计的策略篇(1)

一、作业分层设计的意义

（一）实施分层作业是学生可持续发展的保证

教学中对学生的课内作业布置坚持“优生多而适当提高难度，学困生少而适当降低难度”的原则，具体要求：学困生完成优生的二分之一，即完成大部分基础知识部分，中等生完成优等生的三分之二，即完成全部的基础知识部分和综合应用，优等生则要完成全部的基础知识综合应用和拓展提升。这样全部的学生步调一致地完成作业，有利于教师统一调控课堂教学活动，有利于教师及时收集反馈信息，及时调整教学策略。

（二）实施分层作业是促进学生可持续发展的有效措施

在例题中设置变式题和开放性题不仅可以加深对课内所学知识的理解，促进课内的学习，而且培养学生独立思考的能力，提高学生分析问题、解决问题和创新能力，使学生能够积极主动地学习，使优秀生学到更多的知识，学困生得到有效的转化，学习成绩明显提高，使全体学生都能够达到“义务教育数学课程标准”的要求，使学生在学习中享受乐趣，体验成功，在活动中展示风采，从而促进学生全面发展。

（三）实施分层作业设计，转变教师的教育教学理念，提高教师的教育教学能力

通过作业分层设计的实施，教师在课堂教学中，能更加注重遵循以人为本、因材施教的教学原则，更加精心选择例题与作业，这就促使教师认真地对待课堂教学的每一个环节，认真深钻教材，从而不断提高驾驭课堂的能力，探索出适合学生实际情况的课堂教育教学方法。

长期以来，在应试教育指挥棒的影响下，数学教育教学追求千人一面，这不仅打消了学生的积极性，抹杀了教育的作用，而且加重了学生的负担，忽视了学生的个性发展，这样的教育教学现状与素质教育相悖。而以人为本的分层作业设计，在数学课堂教育教学中按照学生的数学基础、心理素质等因素实施作业分层设计，使不同层次的学生达到应有的提高，教师在教育教学中按不同的对象因材施教，做到有的放矢，真正提高学生数学素质以及个人综合素质，符合新课程的新理念。希望数学教师在教育教学中能够实施分层作业设计，并在实践中不断完善和优化这种作业分层设计的方法。

二、作业分层设计的策略

（一）明确对初中数学作业分层的界定

根据初中阶段每个学生个体差异、学生原有的知识水平、当堂掌握知识的情况，然后进行课内例题、课内练习、课后作业分层布置。不仅不同班级、不同层次的学生因人而异区别对待，其作业的内容与要求也各有不同，而且还要根据学生在不同学习阶段的学习情况，随时调整作业要求。

（二）理清初中数学作业分层的思路和方法

在分层设计作业时，教师应该具体分析班级的具体情况，精选练习题。然后将练习题分为不同的类别：第一层次为知识的直接运用与基础练习，以掌握基础知识为主，这部分是全体学生的必做题；第二层次为变式题或简单的综合题，重在技能训练，提高速度；第三层次为综合题或探讨性问题，重在提高综合能力。可以以I、II、III表示这几个层次的练习。

将班级学生按照数学成绩分成三个小组。数学成绩好、能力强的学生可以分到优异组；数学成绩中等、能力一般的学生可以分到争先组；数学成绩较差、能力弱的学生分到奋进组。然后对不同的小组提出作业的要求：三个小组的学生都必须做I组题，争先组的学生还必做II组题，可选做III组题；优异组的学生须完成III组题。

分层作业设计的策略篇(2)

[关键词]薪酬管理 战略性薪酬 薪酬模式

自20世纪80年代以来,经济全球化、信息多元化和管理现代化不断推进,随着我国改革开放的逐步深化和市场经济体系的不断完善,企业本身的现代化管理与建设也被提上议事日程。在这一过程中,近二十年发展起来的战略性人力资源管理被管理实践证明是获得可持续竞争优势、提升企业管理现代化水平的重要途径,而战略性薪酬管理作为战略性人力资源管理的重要组成部分,正是企业竞争优势的载体之一。

一、战略性薪酬管理的内涵界定

战略性薪酬管理的定义是Milkovich(1988)首先提出的,是指在做薪酬决策时对环境中的机会与威胁做出适当的反应,并且配合或支持组织全盘的、长期的发展目标和方向。米尔维奇(2002)则认为,薪酬战略是由企业战略和竞争战略所决定的,为了获取竞争优势而进行的一系列战略性薪酬决策。本文认为:企业战略性薪酬管理是指企业基于总体发展战略和竞争战略对薪酬管理的要求,从整体上和战略高度制定的企业薪酬管理模式和管理体系。战略性薪酬不同于一般的薪酬管理工具,而是为了支持企业发展战略的总体性薪酬管理机制,它是提升企业核心竞争力的重要工具。具体而言,战略性薪酬管理具有如下方面的特征:

1.战略性薪酬管理是与组织总体发展战略相匹配的薪酬决策机制,对企业发展战略的实施具有重要的支撑作用。战略性薪酬管理模式作为惬意总体战略系统的重要子战略,必须与企业总体发展战略的方向、目标相一致,反映和体现企业发展不同阶段的特征。因此,战略性薪酬管理模式的制定应依据企业总体发展战略来制定,根据企业总体战略来确定薪酬的水平与结构、薪酬的文化理念、薪酬的管理与政策。

2.战略性薪酬管理是一种具有整体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理机制。整体性指它是对整个组织的薪酬从整体性构建一个系统性的决策与管理模式,而不是仅对某个部门、某些人员的薪酬决策与管理。长期性是指这种薪酬决策与管理模式的构建不能仅考虑组织目前的状态,还要考虑企业长远发展的趋势,适应企业长期发展的需要。

3.战略性薪酬管理对企业绩效和竞争力提升具有关键性的支撑作用。并非任何薪酬决策都属于薪酬战略,只有那些对组织绩效与竞争力提升具有重大影响的薪酬决策才属于薪酬战略的内容。战略性薪酬管理对企业绩效与竞争力提升的关键作用主要体现为,强化对员工的激励,激发员工的积极性与创造力,增强组织的外部竞争力,强化组织的团队精神与凝聚力,提高薪酬管理成本的有效性,并在此基础上形成企业基于战略性薪酬模式的核心竞争力。

二、中小企业战略性薪酬管理模式的总体构成

如前所述,要使薪酬体系持久的促进企业往战略目标方向发展,必须从结构上来思考薪酬体系,从企业战略层面来思考薪酬分配与战略目标的内在关系,从整体薪酬分配框架结构来考虑各项分配制度的独特作用和相互关系,再从技术层面上来有效设计各项分配制度,使制度能有效运用。因此,战略性薪酬管理模式包含了三个层面:战略层面、制度层面和技术层面。

1.战略层面:基于企业总体发展战略的薪酬管理战略

薪酬管理模式的战略层面主要是从企业的总体发展战略出发,明确企业的核心竞争力和对人力资源管理的要求,通过对目前的宏观经济环境、政治法律环境、行业环境和企业内部因素的分析,制定企业的薪酬战略体系,从而明确企业薪酬战略的构建目标。面对企业外部不断变化的环境,企业的薪酬战略必须与企业总体发展战略相匹配,在支持企业总体发展战略的前提下,实现员工的有效激励。

2.制度层面:基于战略框架的薪酬管理体系设计

战略性薪酬管理模式制度层面的内容包括企业在薪酬战略的指导下,按照战略性薪酬管理体系设计的六大基本原则制定企业的薪酬策略、确定企业的薪酬架构和动态地管理薪酬体系。薪酬策略、薪酬架构和薪酬动态管理是在企业总体发展战略导向下薪酬战略落实的载体,只有在薪酬战略指引下,企业的薪酬体系才能成为支撑企业经营战略实施的有效工具。因此,企业在制定薪酬策略时要充分考虑在战略层面分析得出的企业预期的员工态度和行为,并将各分配制度与这些期望挂钩,通过薪酬各要素合理的组合发挥出薪酬激励的最佳效果。

3.技术层面:薪酬战略模式与管理体系的价值分配

战略性薪酬管理模式的技术层面包括企业薪酬设计所运用的技术和方法,是企业的薪酬体系在薪酬战略、薪酬策略、薪酬计划的统筹指导下,完成企业最终价值分配的重要部分。薪酬设计的内容包括工作分析、工作评价、薪酬调查、薪酬水平定位和薪酬结构安排。薪酬设计是将薪酬战略性政策转换成实践的有用技术,它只有在薪酬战略的指导下,才能实现企业价值分配的有效性和合理性。如果没有薪酬设计,企业的薪酬战略制定得再好,如果不能得到落实,只能是纸上谈兵,但应该注意薪酬技术只是战略性薪酬体系的实现方法而非出发点。

三、中小企业战略性薪酬管理模式的实施保障措施

企业的战略薪酬管理模式能否正常运行,发挥正常的功能,在很大程度上取决于其战略薪酬管理的内容是否实施到位。为此,企业要在整体战略性薪酬管理模式的框架下,围绕如下方面来推进企业战略薪酬管理的具体实施:

1.合理地设计薪酬政策

企业的薪酬政策,就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合,是企业对员工薪酬所采取的方针策略。企业的薪酬政策的主要内容包括两个方面:一是企业薪酬成本投入政策,二是根据企业自身情况选择合理的薪酬制度。薪酬制度首先包括薪酬管理实践策略,即薪酬系统的设计与实施是领先还是落后于企业系统的其他方面的设计与实施;其次包括工资构成管理,即确定不同员工的薪酬构成项目、各薪酬项目所占的比例,以及报酬整合的曾次,即企业必须决定是以员工个体业绩为基础,还是以部门(小组)绩效为基础给予报酬等;此外,还包括薪酬支付形式管理,即确定薪酬计算的基础是劳动时间还是生产额、营运产值等。总之,关键是要选择与企业发展战略、实际情况相适应的薪酬政策。

2.科学地制定薪酬计划

薪酬计划,就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等。企业在制定薪酬计划时,要通盘考虑,同时要把握一系列原则:一是与企业目标管理相协调的原则,二是增强企业竞争力的原则。薪酬计划应该与企业的经营计划相结合,应当综合考虑三个要素:是否能留住优秀人才;是否符合企业的支付能力;是否有助于企业的发展目标。所以,企业既要根据其外部环境的变化,也要从内部管理的角度选择和调整适合企业发展的薪酬计划。

3.系统地控制薪酬总额

薪酬总额是企业掌握和控制人工成本的主要信息来源,对薪酬总额的核算和控制十分重要,需要考虑的因素包括:市场薪酬水平、企业支付能力、员工生活费用以及员工现有的薪酬状况等。确定合理的薪酬总额首先要考虑外部公平性。企业往往通过市场薪酬调查,参照同行或同地区其他企业的现有薪酬来调整企业对应工作的薪酬。确定合理的薪酬总额还要考虑企业本身的支付能力。企业的销售额较大,销售业绩好,企业的支付能力较强,那么人工费用也可以相对地增加;反之,则不应盲目增加支出。此外,员工的级别生活费也是确定合理的工资总额时需要考虑的重要因素。一般来说,薪酬水平应该高于员工的基本生活费。

4.灵活设计与调整薪酬结构

薪酬结构,是指企业中各项职位的相对价值及其实付薪资之间的关系,也指员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构的设计与调整主要包括:企业工资成本在不同员工之间的分配,职务和职位工资率的确定,基本、辅助和幅度工资以及基本工资和奖励工资的调整等。工作的完成难度越高,对企业的贡献也越大,对企业的重要性也就越高,就意味着其相对价值越大。使企业内所有工作的薪资都按同一的贡献律原则定薪,保证了薪酬制度的内部公平性。但还必须据此转换成实践的薪资值,才有使用价值,这就需要进行薪资结构设计。

5.确保日常性薪酬管理工作的顺利进行

日常薪酬管理工作是对企业薪酬战略和薪酬政策的具体落实,直接关系到企业薪酬管理的成败。日常薪酬管理工作具体包括:开展薪酬调查,统计分析调查结果,制定薪酬计划,适时计算、统计员工的薪酬及薪酬调整。这些日常的薪酬管理工作,需要企业制定科学合理的薪酬管理制度体系,来推进这些管理工作的有序展开,从而确保企业人力资源管理活动的顺利地进行。

参考文献:

[1] 顾琴轩:提升企业竞争优势的薪酬战略[J].上海交通大学学报,2006(2)

[2] 陈建辉:不同发展阶段的企业薪酬战略[J].中国人力资源开发,2004(1)

[3] 王凌峰:薪酬设计与管理策略[M].北京:中国时代经济出版社,2006

分层作业设计的策略篇(3)

在21世纪，人们常用“云计算”技术存储各种数据信息，这样虽然方便保持和查阅信息，却也存在不容忽视的漏洞，严重影响数据信息的传输安全与存储安全，对此，必须着重健全计算机网络系统，优化计算机网络结构，科学构建云计算平台，努力实现网络系统智能化与自动化。

一、“云计算”环境中的计算机网络安全问题

“云计算”环境中的计算机网络安全问题主要体现在两方面:第一，数据信息传输安全问题。在“云计算”环境下，企业组织、事业单位与个人信息均以大数据的形式存储于云端系统，在数据信息传输过程中，黑客会利用系统漏洞窃取和拦截信息。第二，数据信息存储安全问题。当前人们大多只借助云计算模式来存储信息，却忽视了云端数据的安全维护管理，这样很容易导致信息被恶意删除和篡改［1］。

二、如何维护计算机网络安全

(一)健全计算机网络系统全面做好“云计算”环境中的计算机网络安全维护工作，首先要着重健全计算机网络系统以保障计算机信息传输和存储的安全性与稳定性，结合网络运行情况设计安全管理方案，尽可能降低数据信息风险指数。其次，在提升计算机网络系统的安全质量的同时应注重加强计算机信息处理能力，优化判断区分功能，为计算机应用层和信息传输层设置安全套接，以此构建安全可靠的网络环境。另外，应分别采取物理手段和逻辑方式及时消除风险因素，避免数据信息在传输过程中出现泄漏问题，确保计算机网络系统的安全运转［2］。

(二)优化计算机网络结构目前，随着大数据技术的不断发展，中国网络结构从开始的有线网络为主体，逐渐发展为有线网络与无线网络并存，再转为无线网络占据主体位置的形式。在国内网络业务使用逐渐扩大的情形之下，满足海量数据信息筛选、传输、整合、分析与安全存储，网络管理人员要不断的对网络业务进行梳理与整合，全面优化数据网络结构，整理分区网站，建立统一的网站管理平台。其次，各行业应该建立数据共享平台，减少数据的单独采集带来的危险性，成立专业的网络安全管理小组，由专业人员依次开展数据安全采集、存储、分析、维护工作，细化数据网络结构层。目前，从整体结构来看，数据网络结构层主要分为三层，分别是数据展示层、数据分析层和数据整合层，其中，数据展示层能够利用多媒体终端促进计算机与手机、U盘、MP3、MP5等多媒体用具的连接，提供图形、动画、视频等信息;数据分析层主要用于分析和挖掘多维数据，同时做好数据统计分析工作，实施安全监测预警，并进行诊断与改进;数据整合层能够诊断数据可，整合结构化数据资源、互联网资源和非结构化文档，并做好所有数据信息的安全存储工作。另一方面，优化网络结构与计算机组网模式，须根据计算机网络系统服务规模设置配套的结构管理体系，将数据信息活动的“接入—汇聚—核心”的组织架构转变为扁平化管理结构体系。需要注意的是，扁平化结构并不是要求在物理层次上的减少，而是在各行业局域网络设备的承受功能上进行区分，可以将网络的逻辑整理为宽接入层以及业务控制管理层［3］。

(三)科学构建云计算平台网络安全管理人员可以充分利用云计算技术对安全网络存储设备进行全面优化，逐步构建网络处理“云”，尽量降低对存储设备以及服务器购买的数量，借助虚拟技术搭建云计算平台，做好网络资源的调配工作，分别采取物理手段和逻辑方式及时消除风险因素，避免数据信息在传输过程中出现泄漏问题，确保计算机网络系统的安全运转［3］。

(四)借助人工智能技术健全计算机网络系统提高人工智能在计算机网络技术中的应用效果，优化人工智能技术在计算机网络中的应用效果，必须充分借助该技术健全计算机网络系统，将人工智能技术植入各分支系统中，以此维护计算机网络系统的安全性，实现系统智能化与自动化［4］。其次，在提升计算机网络系统的安全质量的同时应注重借助人工智能技术加强计算机信息处理能力，优化判断区分功能，为计算机应用层和信息传输层设置安全套接，以此构建安全可靠的网络环境。再次，要充分利用人工智能技术来优化计算机保护策略、检测策略、快速相应策略和安全恢复策略。其中，人工智能主导下的计算机保护策略能够通过限制用户权限与验证程序来避免非法访问，维护网络数据信息的安全性，避免信息泄露和非法窃取问题。检测策略能够密切关注计算机网络的运行状况，监测并排除网络系统漏洞，避免计算机受到病毒的恶意攻击。快速响应策略则是在计算机网络系统运行出现问题之后能够迅速自动重启并净化网络系统。恢复策略属于最为保险和关键的策略，该策略主要编制于高层策略和计算机操作层之中，当计算机网络受到病毒攻击之后，该策略能够及时恢复备份，保护重要信息。

分层作业设计的策略篇(4)

一、先进制造模式实施的成本问题

先进制造模式是指在生产制造过程中，依据不同的制造环境，通过有效地组织各种制造要素形成的，可以在特定环境中达到良好制造效果的先进生产方法。该方法已经形成规范的概念结构体系。先进制造模式实施在质量管理成本、客户管理成本、选择和执行成本、设备维护成本等方面对现行成本管理系统提出了挑战。

（一）客户管理的成本

采用先进制造模式的企业最需要的是让它的潜在客户尤其是跨国公司相信，他们有着提供高质量产品和服务的能力。为了达成这些目标，企业必须采取必要的手段让客户知晓其策略和执行能力，特别是与顾客密切相关的质量、技术和雇员三个方面：质量管理的第一步是让所有与企业有关的人员都能参与其中；在技术方面，一种“概念生产”的理念被贯彻和采纳，通过与顾客的协作发现产品改进的可行性；雇员方面最关键的就是建立良好的劳资关系。

（二）先进的制造技术选择和执行成本

顾客对产品多样化的需求促使制造企业寻求革命性的制造技术小批量、多品种的产品生产方法取代了过去大规模产品的生产方法。制造企业发现了灵活性在满足数个细分市场需求过程中的重要性，它能够使制造企业在更短的时间内推出满足市场需求产品的同时兼顾生产效率和质量。灵活性是传统的制造方法向自动化和综合制造转变过程中的实质。与此同时，他们强调制造企业在推行自动化变革的时候应当依据企业长期的发展战略来区分对不同程度灵活性的需求。mohanty，r.p.（1993）认为，企业在选择和实行先进制造技术时将面临各种各样的问题，要成功地实行先进制造技术就必须对这些问题有透彻的认识。他将这些问题总结归纳为：直接成本因素、试生产成本因素、人力因素、社会因素、战略因素和技术因素。

先进制造技术的采用常常伴随着巨额的投资和高风险。因此，需要制造企业在战略层次上给予相当的关注，而通过合理的程序进行选择和采用就显得非常重要了。众所周知，制造企业通过先进制造技术采用可以获得巨大的竞争优势，如采用灵活制造体系、半自动化电脑辅助设计以及使用机械化设备等。同时，他发现许多企业不愿意采用这些先进制造技术的原因有：1.这些企业通常无法获取先进制造技术带来的好处；2.在实现这些昂贵、复杂的先进制造技术的过程中有许多困难；3.企业缺乏内在的技能；4.企业在使用计算机化系统时存在许多困难；5.先进制造技术的实现存在有多种途径；6.先进制造技术的采用通常要求技能不断的再学习和升级；7.先进制造技术的采用需要基层组织提供不同的支持。

（三）质量管理的成本

在先进制造模式下，企业必须致力于在整个企业的每个环节中提高控制成本、质量、运输的水平，以保持自身较强的竞争力。成本、质量和运输这三个方面相互支撑，最终以最高质量、最低成本、最可靠稳定的运输系统实现顾客满意的目标。一个完整的质量体系应该以对顾客需求的理解为起点，而以顾客的态度和服务质量的总结为终点。整个体系的焦点是顾客的需求。对于制造业，就是要消灭浪费，预防质量问题而不是改正已经存在的错误。对于原材料的控制关键是保证供应，而不是过量采购。

（四）设备维护成本

关于设备诊断和维护管理，有较多的论文和报告。比较典型的是1992年2月由丹麦、挪威、瑞典和芬兰等国发起的一项eureka维护基准制定计划，这个计划制定了在各类制造公司设备维护的模式，主要的维护模式包括：1.考察设备维护工作的新领域；2.相互比较采取的措施和效果；3.确立新的设备维护目标。但是，美国的一项调查表明，从1979年开始，美国的工业企业设备维护成本以每年10％－15％的速度增长，但是效果并不理想，仅在1990年因过度维护造成的浪费就已经和1979年的全部正常维护支出持平。随后又有一些学者提出诸如开发计算机决策支持系统、神经网络模型、模糊控制和贝叶斯判别理论来进行制造业维护成本的决策。

一些学者（p.y.l.tu等，2001）在对香港一家先进的电子制造公司的设备维护成本进行研究之后发现，1.维护成本主要来自两个方面：（1）由于公司的许多制造设备是由复杂的计算机进行自动控制的，这些设备的保养和维修成本非常高昂，其中的一些保养和修理工作不得不交由设备供应商完成，直接导致了高额的维护成本。（2）设备的意外停机对公司造成的高额生产延误损失。2.从管理的角度来看，该公司没有明确的设备维护目标，许多故障和紧急维修是可以通过预定的检修工作来进行预测和避免的。由于该公司缺乏设备维护方面的指导，有的设备维护过度，浪费了公司的资源，而有的设备由于维护投入不足，仍然经常造成意外故障。因此，必须制定一套可靠的维护成本控制综合系统并加以实施，帮助先进制造公司记录和跟踪公司的设备维护支出和因故障而产生的产量意外减少，并在此基础上制定更为实际、高效、动态的设备维护计划预算，这种维护计划能帮助公司有效避免设备过度维护和维护不足之缺陷。

二、先进制造模式下成本管理系统的目标、特征、功能及层次

（一）先进制造模式下成本管理系统的目标

1.先进制造模式下成本管理系统的总体目标：提升企业的竞争优势。

2.先进制造模式下成本管理系统的具体目标：改善企业的成本结构。

（二）先进制造模式下成本管理系统的特征

先进制造模式下成本管理系统必须具有以下特征：1.信息与决策的相关性；2.成本结构的可视性；3.与战略成本规划、战术成本策划、作业成本控制、成本信息与核算的适应性；4.对先进方法的支持性；5.与财务账户的融合性。而现行的成本管理系统不能满足以上的特性，这样必然不利于先进制造模式的应用和发展，从而也阻碍了先进制造业的发展。

（三）先进制造模式下成本管理系统的功能

1.列示过去、现在和将来的支出；2.反映组织的成本结构和性态以支持成本管理系统的改进；3.支持切实可行的战略计划并明确管理目标；4.引导个人和团队行为，努力实现组织目标；5.为完成组织近期目标和战略规划监控资源耗费；6.预警财务状况恶化；7.反映资源消耗的适用性；8.明确个人和团队对完成经营目标应负的责任；9.有助于分析客户、生产过程、产品和地区对营利性的不同影响；10.为不同的决策者、管理者提供全景式的组织成本结构信息。

（四）先进制造模式下成本管理系统的层次结构

笔者把先进制造模式下成本管理系统分为战略成本规划、战术成本策划、作业成本控制、成本信息与核算四个层次。1.战略成本规划是指企业在选择和确定竞争战略的过程中，运用一定的技术和方法对企业成本战略进行构筑、设计、实施、控制和评价；是从行业维、市场维和生产维等方面对企业未来成本结构的一种预先设计；也是对企业未来战术成本策划的方向和标准进行定位。2.战术成本策划是指对日常作业成本控制中技术、方法和策略进行设计、实施、控制和评价，为解决人们所面临的各种战术性成本管理问题提供具有可行性的方案。它是在战略成本规划制定的方向和标准的前提下，从生产作业系统运行和优化层面，对产品或劳务的成本结构进行策划。3.作业成本控制是指在日常成本管理过程中，运用各种技术、方法和策略对生产运营过程中的产品或劳务的成本进行设计、实施、控制和评价，解决生产过程中产品或劳务成本实际“筑入”的有关问题。它是在战术成本策划方案的指导下，对产品或劳务的成本进行实际“筑入”和控制。4.成本信息与核算是指企业应用成本核算技术以及相互关联的正规化、自动化的成套技术对成本信息系统进行规划、分析、设计和评价，以较低的成本，准确、及时地为企业的战略成本规划、战术成本策划、作业成本控制提供决策有用的成本信息。先进制造模式下成本管理系统的层次结构如图1所示：

三、先进制造模式下成本管理系统的设计

为了解决先进制造模式实施的选择和执行成本、客户管理成本、质量管理成本、设备维护成本等问题，使设计的成本管理系统能够接近罗伯特·s·卡普兰和罗宾·库珀所说的第四阶段成本管理系统的特征，即全面互联的数据库和系统、财务报告系统、整合的abcm系统、运营和战略业绩衡量系统。笔者根据对先进制造模式下成本管理系统的目标、特性、功能和层次结构界定，对其战略成本规划、战术成本策划、作业成本控制、成本信息与核算四个子系统拟进行如下设计。

（一）战略成本规划子系统的设计

战略成本规划子系统设计的指导思想是：为解决先进制造模式实施的选择和执行成本、客户管理成本问题，使设计的成本管理系统具有全面互联的数据库和系统、整合的abcm系统、运营和战略业绩衡量系统的特征，必须把企业战略成本规划作为企业战略资源规划的并行工程，运用企业战略分析技术和方法与战略成本管理技术和zz方法的集成以及战略成本规划模型的构建等手段，对企业的战略成本从行业、市场和生产层面进行“筑入”，以实现“技术性和经济性的统一”的目标。

（二）战术成本策划子系统的设计

战术成本策划子系统设计的指导思想是：为解决先进制造模式实施的质量管理成本、设备维护成本问题，使设计的成本管理系统具有全面互联的数据库和系统、整合的abcm系统、运营和战略业绩衡量系统的特征，必须把企业战术成本策划作为企业资源总体分布的并行工程，运用企业生产管理技术和方法与战术成本管理技术和方法的集成以及战术成本策划模型的构建等手段对企业将要生产的产品成本从生产工艺、生产作业和工厂布置层面进行“筑入”，以实现“技术性和经济性的统一”的目标。

（三）作业成本控制子系统的设计

作业成本控制子系统设计的指导思想是：为解决先进制造模式实施的选择和执行成本、客户管理成本、质量管理成本、设备维护成本等问题，使设计的成本管理系统具有全面互联的数据库和系统、整合的abcm系统、运营和战略业绩衡量系统的特征，必须把企业作业成本控制作为企业资源的具体分布的并行工程，运用企业生产管理技术和方法与成本控制技术和方法的集成以及作业成本控制模型的构建等手段，对企业生产产品的成本从产品目标成本分解、作业中心责任成本形成和作业中心责任成本控制层面进行实际性的“筑入”和控制，以实现“技术性和经济性的统一”的目标。

分层作业设计的策略篇(5)

在众多的研究成果和著作中，中共广西区委党校常务副校长、广西行政学院常务副院长胡建华博士新著的《广西推进“一带一路”战略的政策取向与路径选择》一书（2016年6月由人民出版社出版），是目前为数不多的地方政府参与“一带一路”建设政策设计和路径探索方面的一部精品力作，也是目前笔者见到的比较有特点、比较有新意、比较有亮点的一部精品力作。诚如中央党校研究生院院长、博士生导师赵振华教授为该书所作的序言所说的那样，该书既提出了宏观战略的顶层设计、中观操作层面的推进方略，又着重阐述了微观制度安排层面的对策建议，结构紧凑，论点新颖，理论与实践相结合，前瞻性与可操作性强，对于推进“一带一路”建设具有较强的资政作用。

该书的优点、特点、亮点很多，但给笔者留下最深刻印象的是，该书处处闪烁着实践出真知的光芒。可以说，这是该书的最大特点，也是该书的最大亮点。具体体现在以下几个方面。

一、多维度审视：历史与现实相统一、理论与实践相结合、总体与具体相呼应

该书从多维度审视和呈现了广西参与“一带一路”建设的历史成就、现实基础、开放载体、战略支点，以及产业升级、农业转型、旅游提升、对外交往等全方位、多层次、宽领域的广阔内容，有助于读者从不同的角度、不同的侧面来全面理解和把握广西在“一带一路”战略中的角色、定位和作为。

一是历史与现实相统一的维度。该书开篇以历史回望的研究视角，系统总结了广西近十年来对外开放合作，尤其是对东盟开放合作所取得的突出成就，重点从对外贸易、利用外资、对外合作方式等方面进行回顾和总结，同时指出广西开放合作过程中存在开放平台功能弱化、人才瓶颈制约、先进制造业集群尚未形成等方面的问题，深刻剖析了问题的成因，历史与现实地展现了广西在“一带一路”建设中的优势与劣势、困难与问题、潜力与空间，一下子就抓住了该书需要研究和解决的切入点和关键点。

二是理论与实践相结合的维度。该书贯穿着治国理政新理念新思想新战略，注重运用马克思主义理论的观点和方法来观察和分析问题，同时借鉴西方经济学的相关理论来阐释观点。如以马克思主义关于两类级差地租的理论为指导，吸纳和借鉴西方经济学的产业分工理论、产业集聚理论、产业集群理论、经济增长极理论、创新扩散理论等相关观点，来观察和审视中国经济园区发展的历史脉络和发展趋势，并结合广西经济园区发展的实践进行分类研究、分情施策，使提出的思路、观点和对策措施建立在宽广深厚的理论基础之上，更加切实可行和富有操作性。

三是总体与具体相呼应的维度。该书系统研究和集中呈现了广西对外经济发展的总体情况和宏观数据，在此基础上，从开放载体、产业结构、农业转型、旅游业提升、海洋经济、文化交流等六个方面进行重点论述。在开放载体方面，重点研究和提出中马钦州产业园与马中关丹产业园“两国双园”、钦州保税港区、东兴重点开发开放试验区、凭祥综合保税区、粤桂合作特别试验区、龙港新区等典型开放平台的具体对策建议，做到总论与分论前后呼应、总述与分述相得益彰。

二、多导向研究：以问题为导向、以实践为导向、以需求为导向

该书坚持以问题为导向、以实践为导向、以需求为导向深入开展研究，注重运用调查研究的数据和事例加以阐释和论证，彰显了鲜明的实践特色。

一是坚持以问题为导向。该书从分析广西对外开放合作过程中存在的主要问题人手，有针对性地提出解决这些问题的对策建议。如针对广西对外开放合作平台载体功能弱化的问题，提出了打造“一带一路”建设新高地的对策建议；针对广西高等教育发展相对滞后和面向东盟开放的现实需要，构思了构建东盟国家大学广西分校和广西高校东盟分校的政策设计，提出了相应的政策供给和制度安排。

二是坚持以实践为导向。该书突出打造开放载体和战略支点、产业结构优化升级与企业“走出去”、农业实施“走出去”战略等重点内容，涉及推动广西开放开发、推进国际产能合作、推动农业供给侧结构性改革等适应和引领经济新常态，落实中央经济工作会议精神和广西稳增长的48条政策措施，都是现实中广西参与和推进“一带一路”建设的具体实践工作。该书不仅对这些具体实践工作的成就与经验进行了系统总结，而且对推进“一带一路”建设实践过程中存在的现实问题进行了深入分析，尤其是对那些具有广西特点和面向东盟国家开放合作特色的工作进行了总结和规律探索。

三是坚持以需求为导向。该书紧扣中央和广西关于经济社会发展的重大部署，紧密结合广西推进供给侧结构性改革、落实全区旅游发展大会、教育发展大会、开放发展大会等重大部署要求，对广西参与和推进“一带一路”建设中的跨境旅游合作、国外大学广西分校的组建方式、高端工业园的生成路径等提出了可行的思路和对策建议，切中了广西自治区党委、政府重大理论和现实问题进行资政建言的现实需求，更切中了深化广西参与和推进“一带一路”建设的现实实践需要。

三、多层面创新：政策设计创新、对策建议创新、资政建言创新

该书学理研究与实践探索兼备，前瞻性研究与可操作性论证兼顾，创新观点迭出，创新举措亮点纷呈。

一是政策设计创新建立在非对称性、错位发展的基础之上。该书以做好非对称性、错位发展的政策设计为初衷，在学理层面明确提出“反梯度推进”战略，对当下广西的对外开放合作各类重要开放平台载体的创新发展提出了差异化的政策构思和推进方略。如对中马钦州产业园与马中关丹产业园的“两国双园”，提出了发展北斗导航、机器人、石墨烯等战略性新兴产业发展布局，打造“东盟商谷”、新建两国分园等创新性的政策举措，令人耳目一新；对钦州保税港区，提出了扩容期货交割仓库、夯实物流基地基础、局部复制上海自贸区经验实现港区与周边地区联动发展、打造“服务产业谷地”等对策建议，切中保税港区创新发展需要；针对东兴重点开发开放实验区存在的重大项目推进缓慢、跨境合作区业态布局不优等制约瓶颈，提出了实现“通道经济”向口岸经济转变，提早谋划并推动跨境旅游合作区等对策建议；针对凭祥综合保税区功能拓展问题，提出了加大加工贸易倍增计划的实施力度、给予凭祥综合保税区参照享受天津东疆保税港区租赁政策、实施“离岸退税”等创新性的政策建议；针对粤桂合作特别试验区创新发展问题，提出了进一步理顺管理体制、筹划发展“空港保税区”等对策建议；对推进龙港新区建设，提出组建香港钟表、珠宝、服装、电子产业等一系列对策建议。这些发展思路、发展策略、路径选择和对策建议，体现了作者对广西区情有深刻的认知和精准的把握，将非对称性和错位发展的理论张力转化为推动各类重要开放平台载体实现差异化发展的实践动力，并将长期积淀的理论思考转化为成熟的政策设计。

二是对策建议创新建立在广泛的调研基础之上。作者充分运用调查研究得来的第一手资料和信息来开展论证和研究。为了对广西推进“一带一路”建设的各类重要开放平台载体提出更加科学可行的发展战略、发展策略、路径选择和创新性对策建议，作者对每个重点园区和开放平台都进行了实地调研，掌握各类开放平台载体的基本情况、发展现状和发展动态。为了给广西产业结构优化升级、农业现代化国际化、旅游业提质增效、企业在新常态下实施“走出去”战略等提出创新性的对策建议，作者先后率队到广西农垦集团、广西平果铝业、北部湾港务集团等10余家企业以及10余个县（市、区）开展了实地调研，通过认真听、仔细看、深度访和综合分析研究，找准了企业“走出去”发展诉求与政府政策创新的诉求对接点、矛盾突出点和瓶颈制约点，提出了科学可行的政策设计方案和对策建议。这种以调查研究为基础的科学研究方法在当今信息化、网络化时代是很值得倡导的。

三是资政建言创新建立在经验感悟和集思广益的基础之上。作者在书中提出的很多资政建言，融入了过去从事海外招商工作的诸多感悟，同时吸纳了港澳、英国、德国等部分商协会人士的良策灼见，博采众长，集思广益。因此，其建言对于广西参与和推进“一带一路”建设具有较强的资政作用。比如，作者结合自身的任职经历和涉外招商经验，精心设计了各类企业“走出去”实施海外战略的微观设计和制度安排，对深化、拓展和提升以企业为主体的广西对外开放水平极富建设性。

总之，该书最大的特点是实践出真知，最大的亮点也是实践出真知。实践出真知，是该书给人留下印象最深的地方，也是该书最为成功的地方。

分层作业设计的策略篇(6)

关键词：管理会计；战略管理

每一个成功的企业都有一个正确的战略，每一个失败的企业背后都隐藏着一个错误的战略，战略对企业的生存发展、成功、失败起着决定性作用。随着我国经济改革的不断深化，中国企业已步入战略管理时代，要不断适应战略环境的变化，为获得可持续的竞争优势通过资源匹配与模式创新来实现，丢掉“撞大运”的幻想，放弃“一招鲜”的依赖，通过培育、保持和不断更新核心能力来奠定企业竞争力。

1明确战略与战略管理含义

战略是企业从全局考虑做出的长远性谋划。企业战略是对各种战略的统称，其中即包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略等，它是企业为求得长期生存和不断发展而进行的具体性谋划。它是企业设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势一系列综合的约定和行动，企业通过制定各种计划，确定的经营范围、成长方向、竞争对策和资源配置纲要，从而实现其宗旨，愿景和目标。企业宗旨和愿景的要求企业战略体现，确定的综合性的计划是为了实现战略目标。通过战略企业来实现战略目标，进而体现了企业宗旨的要求和逐步实现对愿景的追求，企业战略相对一些战术的计划而言，具有方向性、长期性和整体性特点。战略要指导企业做正确的事，而战术计划要指导企业正确地做事；企业战略是在变化的环境中面对激烈的竞争而确定的，它又具有应变性、风险性和竞争性。从一般意义来说，战略管理可以使企业更生动而不是被动塑造自己的未来。它使企业勇于创新，领导潮流，而不是被动地对环境变化做出反应，对此柳传志曾形象地说过：“中国的企业要向巨头们学习战略管理，没有战略，明天就吃不到饭；而战略不合理，也许今天就饿死”。战略管理更重要的贡献是制定这一决策过程，不在于成功决策本身。进行战略管理的关键是成功沟通。战略确定了企业发展的基本方向，为组织绘制出了航线；战略注重集体努力，促进了综合的协调情；战略定义了组织，提供了理解自身的捷径；战略提供了一致性，可以减少模糊性，提供有序性。战略管理活动也是战略管理过程，包括战略制定、战略实施和战略评价和控制三个基本阶段。不论是企业的环境研究、企业发展方向、任务的确定，还是长期目标、战略方案的制定、选择和确定，它们都是战略制定阶段的活动。战略制定阶段的分析、研究、设计、规划等活动所占比重较大，企业决策者和决策参谋人员的研究能力、经验、企业的决策信息系统建设水平等是保证战略制定阶段工作质量的关键。一些环节如战略的设计和选择等事先考虑到战略实施过程组织协调的难度和成本，不考虑可操作性的规划不具备理性基础。战略管理的行动阶段体现的是战略实施，该阶段的主要任务即包括资源配置、组织调整和企业文化重塑又包含政策设计、年度目标的制定和分解等。要求组织上下统一认识、步调一致，围绕具体目标，行之有效地开展工作。战略实施往往涉及组织变革，组织沟通、学习的任务较为繁重，要求企业领导和领导群体积极努力，以饱满的工作热情，影响和争取全体员工的支持，排除各类干扰和阻力，为实现企业既定目标开展卓有成效的工作。测评战略实施的绩效，发现战略问题并加以修正，是战略评价和控制阶段的主要任务。评价和控制主要要解决两个方面的问题：一是根据内外部环境变化的最新信息重新审视、检验既定战略的理性基础，二是根据发现战略实施中出现的主要问题，研究解决方案和措施。既定的战略为企业各类活动和组织行为规定了中心坐标，但战略实施的过程控制要求更为具体有效的评价和测度手段以及企业信息反馈系统的支持。

2正确区分企业战略层次

企业目标具有多元性，既反映企业的总体目标，又体现企业内各层次的目标以及经济经营项目目标，各层次目标之间有机地构成了一个完整的体系。企业战略不仅要说明企业整体目标以及每部门的目标及其实现的方法。因此，企业战略分三个层次，其中总部制定总体层战略，经营单位制定业务层战略，部门制定职能层战略。总体层战略又称公司战略，是企业最高层次的战略，是企业整体的战略总纲，包括发展战略、稳定战略和收缩战略。它主要强调两个方面的问题：一是“应该做什么业务”，即从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的那边条件，应该在那些经营领域内进行生产经营，确定企业的使命与任务、产品与市场领域；二是“怎样管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何资源配置（投资组合）以及采取何种成长方向等，以实现公司整体的战略意图。业务层战略又称经营单位战略。业务层战略着眼于企业中某一具体业务单元的市场和竞争状况，相对于总体战略有一定的独立性，影响着某一类具体的产品和市场，是局部性战略决策，同时又是企业战略体系的组成部分。业务层战略主要回答在确定的经营业务领域内，企业如何展开经营活动;在一个具体的、可识别的市场上，企业如何构建持续优势等问题。其侧重点在于以下几个方面：贯彻使命、业务发展的机会和威胁分析、业务发展的内在条件分析、业务发展的总体目标和要求等。职能层战略又称职能部门战略。职能层战略是为贯彻、实施和支持公司战略与业务战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略主要回答某职能的相关部门如何卓有成效地开展工作的问题，协同作用和资源配置通常是职能层战略中最重要的组成部分，重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。其内容比业务战略更为详细、具体，其作用是使总体战略与业务战略的内容得到具体落实，为负责完成年度目标提供具体指导，由职能层的管理人员在总部的授权下制定，并使各项职能之问协调一致，通常包括营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研发战略等方面。简而言之，公司层战略倾向于总体价值取向，以抽象概念为基础，主要由企业高层管理者制定；业务层战略主要就本业务部门的某一具体业务进行战略规划，主要由业务部门领导层负责；职能层战略主要涉及具体执行和操作问题。公司层战略、业务层战略与职能层战略一起构成了企业战略体系。在企业内部，企业战略管理各个层次之间是相互联系、相互配合的。企业每一层次的战略都为下一层次战略提供方向，并构成下一层次的战略环境;每层战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。所以，企业要实现其总体战略目标，必须将三个层次的战略有效地结合起来。

3清晰管理会计与战略管理有机结合

管理会计是支持战略管理落地、量化战略管理的有效途径。利用预算、成本、绩效等管理会计工具的方法，企业可以对战略管理进行量化分析，让战略管理变得更科学、更可靠、更而有据可依。战略管理是一个完整的闭环：依据企业的战略规划，对企业的战略加以分析、制定与控制，最终促使企业顺利达成企业目标。

3.1管理会计对战略管理支撑作用的具体表现

（1）战略分析环节，需要量化的数据支撑。随着精细化管理时代的来临，传统模式下使用的PEZT、ZWOT等定性分析模型日渐暴露出原有分析法的模糊性和不确定性。然而成量化管理为核心的管理会计，可以借助“模型分析法”对内外部环境进行多维度的、可量化的分析，这正好弥补了单有分析方法不足，让战略分析更“接地气儿”。（2）战略制定环节需要预测政策。第一，利用管理会计工具方法，可以企业的未来进行科学规划。管理会计的核心管理之一就是预测。在企业长远目标与经营方针的基础上，管理会计利用定量分析模型，针对企业未来的量、本、利甚至资金的变化趋势做出预测，从而帮助企业管理者进行经营决策，辅助战略制定。第二，利用管理会计工具方法对企业的经济资源进行合理配置。预算管理就是对企业的人、财、物等经济资源进行合理分配，同时通过绩效管理对战略进行分析评价，帮助管理者随时调整资源配置，提高经济效益。第三，战略管理者让管理会计和财务工作的目标更强，方向更加清晰。管理会计通过参与战略管理，更了解管理者所思所想，更了解企业全局的长远谋划，从而使预测目标的制定清晰的依据，使财务管理的工作方向更清晰，从而提升财务人员的价值创造能力。

3.2预算是战略管理落地的最佳的工具

预算管理是落实战略目标、战略执行中原最重要的工具之一，他上接公司战略，下接公司运营。（1）预算能发挥战略支持作用，它将战略思想转化为具体行动，减少“战略”的空洞感。预算不仅明确了企业帮助协调和控制一定时期内的资源的获取、配置、和使用的经营总目标，而且也明确了各个部门的具体工作目标和努力方向与其他部门以及一个整体企业之间的关系，企业将根据战略对经营目标进行分解落实“化战略为行动”，确保企业发展和经营目标的实现。（2）预算能发现资源配置作用，它对资源进行合理配置，辅助战略目标的落地执行。实现最优资源的配置，要通过对资源的预算编制协调，而实现企业整体战略目标，需通过预算的执行控制、分析、调整。显而易见，缺少了管理会计这一“量化管理”抓手，战略管理如同“空中楼阁”。反之，管理会计的参与让战略管理“如虎添翼”，让战略管理落地“水到渠成”。对中国企业来说，随着越来越不以低成本竞争趋势的发展，企业越来越在成本、价格方面失去竞争力，现代企业越来越大的价值是在无形资产方面，我们所寻找新的价值增长点不再是生产低廉的产品，战略的执行就变得越来越重要。管理会计的职能与企业目标紧密相连，企业为了实现一定的经营目标，首先要通过决策程序确定最优方案；然后再对所确定的最优方案进行加工汇总，形成企业生产经营的全面预算，它集中反映了整个企业在该时期要完成的总目标和任务。管理会计的目的是协助企业达到其目标，企业管理会计是企业协调管理系统与企业生产系统之间的信息转换器。

参考文献

［1］赵春明.企业战略管理——理论实践［M］.北京：人民出版社，2009.

［2］顾天辉,房藏涛.徐彬企业战略管理［M］.北京：中国经济出版社，2010.

分层作业设计的策略篇(7)

平衡计分卡(Balance Scorecard,简称BSC)是哈佛商学院罗伯特・卡普兰教授(Robert S.Kaplan)与复兴方案公司总裁戴维・诺顿(David P.Norton),在《平衡计分卡――驱动绩效的评价指标体系》一文中首先提出的。在此基础上,他们结合美国一些企业应用计分卡的实施经验和新的研究进展,分别出版了《平衡计分卡:一种革命性的评估和管理系统》和《战略中心型组织》两本专著,系统阐述了平衡计分卡的中心原理,提出了组织中存在的问题并且给出解决建议。自此,平衡计分卡作为一种科学的绩效管理与战略管理工具逐渐在私营部门和政府部门中得到了广泛的应用。

一、平衡计分卡的基本思想

20世纪90年代,衡量组织绩效的关键指标还停留在财务指标层面,但是,随着社会经济环境的变化,组织文化理念、与客户及供应商之间的关系、信息系统、流程创新等要素在创造组织价值的过程中发挥着越来越大的作用。片面追求财务指标已经不利于提高组织的竞争能力,不能有效地为组织的全面成长和发展服务。

平衡计分卡提供了一种全面而系统的评价体系,它根据组织的愿景与战略,围绕财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个层面设计绩效指标、绩效目标以及行动方案,并以绩效管理的方式促使组织愿景与战略的实现

二、平衡计分卡在公务员绩效管理中的适用性分析

平衡计分卡在公务员绩效管理方面的适用性是由平衡计分卡自身的特点决定的。

(一)“在寻求平衡的基础上实现组织愿景与战略”与“在全面评估的基础上践行职业使命”的契合

平衡计分卡兼顾了各项有利于提高组织绩效、实现组织愿景与战略的因素,在注重财务指标和非财务指标平衡的基础上,追求短期目标和长期目标、外部目标和内部目标、结果目标和过程目标以及内部评估主体和外部评估主体之间的平衡,以提高组织的整体绩效水平与竞争能力,促使组织愿景与战略的实现。对于公务员绩效而言,政府部门目标的复杂性以及公务员职业的特殊性,使公务员绩效处于多种复杂因素的作用之中。这种复杂的局面决定了公务员绩效评估指标体系应涵盖能够对公务员绩效水平产生显著影响的主要因素。在具体指标的选取方面,要力求实现平衡,即做到兼顾财务指标和非财务指标,结果类指标和过程类指标并重,道德因素和能力因素同时考虑等,从而客观、真实、全面、准确地反映公务员绩效水平,并在此基础上促使公务员获得持续提升绩效水平的能力,努力践行职业使命。

(二)“愿景与战略的核心地位”与“以践行职业使命为宗旨”具有内在的一致性

平衡计分卡的操作流程:明晰组织使命、战略和重要的绩效领域――从四个层面确定各个领域目标――分解目标并根据目标设定具体绩效指标――根据绩效指标确定工作方案和任务――对绩效进行跟踪评估并进行修正完善――调动一切资源确保战略和使命的完成。可以看出,组织的愿景与战略在整个平衡计分卡中居于核心,所有管理活动都是围绕着组织的愿景与战略展开的。对于政府部门及公务员来说,践行职业使命既是公务员行为的指引与基本准则,也是政府部门战略规划集中关注的关键议题,又是公务员绩效管理根本目标之所在。在这一点上,平衡计分卡与公务员绩效管理是具有内在一致性的。

(三)强调沟通的重要作用

运用平衡计分卡进行管理本身就是一个沟通的过程。首先,组织愿景与战略是建立在员工认可的基础上的,而要获得员工的理解和支持就必须通过沟通;其次,平衡计分卡四个层面指标体系的构建、绩效目标和行动方案的制定都是领导层和员工沟通的结果;最后,为了使员工获得持续改进绩效的能力,以沟通为基础的信息反馈和交流不可或缺。与之类似,在公务员绩效管理过程中,持续的沟通交流与及时的绩效结果反馈是提升公务员绩效水平、增强公务员对绩效管理的认可与支持程度的重要保障。

(四)兼顾结果与过程

平衡计分卡不仅关注财务、顾客需求等直接结果指标,也强调对内部业务流程、学习与成长的过程进行考核评价,从而避免了过分拘泥于规则与程序造成员工行为僵化、压制员工创新思维的弊端,也克服了传统的目标管理法片面追求结果,忽视规则和程序的缺陷。根据委托――理论,政府部门及公务员是受社会公民的委托来行使公共权力,以保障与实现公民利益为使命。这就要求:一方面,公务员的行为必须受到法律制度、预算、监督机制的严格约束;另一方面,为了及时、有效回应公民的需要,公务员必须提供长期稳定且不断提升的绩效水平。因此,公务员绩效管理不仅要以公务员行为是否符合法律、制度以及程序为衡量标准,更要体现出“结果”(保障与实现公共利益)的核心地位。

(五)注重个人的学习与成长

在平衡计分卡中,学习与成长层面的目标为其他三个层面宏大目标的实现提供了基础框架,是前面三个计分卡层面获得卓越成果的驱动因素。

面对知识经济的信息社会的到来,面对新知识和新技术的挑战,越来越多的组织认识到公务人力资源发展――即通过持续的学习以改变公务人员和公共管理者的态度、行为和技能――的重要性。由此可见,公务员也十分重视个人的成长与发展,强调通过公务员的学习与成长来提高公务员绩效水平,提升政府部门整体绩效水平以及竞争能力。

综上所述,不论是在管理理念方面,还是在具体的操作层面,平衡计分卡在公务员绩效管理领域中都是适用的,而且还是能够推动公务员绩效管理取得成功的关键技术框架。

三、公务员绩效管理平衡计分卡的导入

值得注意的是,平衡计分卡“并不是普遍适用于所有企业或组织的标准模式”。虽然,平衡计分卡的基本思想与公务员绩效管理理念具有内在的一致性,但不同于私营部门及其员工,政府部门及公务员的行为处于法律的严格约束之下,并以保障和实现公共利益为目标。有鉴于此,要将平衡计分卡导入公务员绩效管理领域,就必须根据政府部门及公务员的特点,重新构建平衡计分卡四个层面的指标体系,并设计出相应的公务员绩效管理平衡计分卡模型及实施流程。

(一)四个层面指标体系的转化

为了将平衡计分卡成功导入公务员绩效管理,平衡计分卡四个层面的指标体系要根据管理主体、管理对象以及环境等因素的变化而作出相应的改变。

1.从“财务层面”到“预算层面”。实现股东利益最大化是私营部门的核心战略,而这一核心战略是以稳健的财务状况以及利润的实现为基础的,因此,财务指标为私营部门的长期发展提供了一个明确的目标值,是直接反映私营部门战略执行情况与绩效水平的核心指标。在公共服务领域,由于政府部门处于垄断地位,缺乏相应的竞争,其活动很难受到“成本――收益”机制的指引,导致公务员缺乏主动降低行政成本、提高效益的动力,也就是说,财务指标不可能也不应该成为反映公务员绩效的核心指标。但是,这并不意味着政府部门及公务员的行为可以完全抛开成本的约束,不计效益得失。在“建设节约型政府”理念深入发展、政府财政赤字不断扩大以及行政成本持续攀升的背景下,预算层面的指标――“如何在预算约束下提高公共资源使用效率、控制行政成本”应成为反映公务员绩效水平的重要指标。

2.从“顾客层面”到“公共服务与政策层面”。 对于私营部门来说,提供顾客满意的产品和服务是在财务层面取得卓越成就的必经途径,即顾客层面指标是为实现财务层面指标服务的。而对于政府部门来说,公共服务与政策指标――“有效满足公民关于公共服务的需要、制定符合公共利益的政策”是公务员职业使命的根本体现,是政府部门战略规划的核心议题。合理安排预算,不断提升公共资源的使用效率是更好地保障与实现公共利益的重要途径。

3.从“内部业务流程层面”到“工作理念与流程层面”。对于大部分企业而言,通常在设立了财务和顾客层面的目标和指标后,就开始为内部业务流程层面设计目标和指标。这个顺序能使企业在设定内部业务流程指标时,把重心放在那些将为顾客和股东传达已设定的目标的流程。同企业(私营部门)的平衡计分卡类似,公务员绩效管理平衡计分卡中工作理念与流程层面的指标是在预算、公共服务与政策层面指标设立后确定的,从而使公务员工作理念与流程的创新能够围绕着公共利益的实现来展开。工作理念与流程层面的指标首先要求公务员行为必须符合法律的规定,必须以保障和实现公共利益为目标;其次,要求公务员破除传统思想的影响,避免因循守旧、故步自封,不断革新工作理念,培养创新意识;最后,公务员应积极将创新意识转化为实践,将确实可行的新思路、新设想、新方案付诸实践,努力创新工作流程,优化政府部门运转机制,寻求能够更好地满足公民需要的方法和途径。

4.从“学习与成长层面”到“学习与自我实现层面”。学习与成长层面是整个平衡计分卡的基础,学习与发展层面指标的实现与否最终决定着私营部门能否在财务、顾客、业务流程层面取得成功。公务员绩效管理平衡计分卡的学习与自我实现层面主要关注公务员的个人能力和素质、自我控制以及自我实现等方面。随着公务员在公共价值创造过程中发挥着越来越大的能动作用,通过持续的学习与自我控制来提高公务员的个人能力和素质,促使公务员将个人价值与政府部门战略目标相联系,对于有效满足公民需要、保障与实现公共利益有着重要的推动作用。

(二)公务员绩效管理平衡计分卡模型

根据预算层面、公共服务与政策层面、工作理念与流程层面与学习与自我实现层面四个层面的指标体系,可以构建公务员绩效管理平衡计分卡模型。

1.职业使命居于核心地位。职业使命不仅是确立公务员平衡计分卡四个层面指标体系的依据,也是公务员绩效管理的出发点和归宿。虽然,各国公务员的职业使命千差万别,但从根本上来说,保障和实现公共利益是公务员职业使命的根本内容。需要明确的是,平衡计分卡是实现职业使命的工具,而非制定职业使命的手段,因此,明确职业使命是利用平衡计分卡衡量公务员绩效的前提和基础。

2.公共服务与政策层面。公共服务的有效性、公共政策的合理性直接决定了公共利益的实现程度,因此,公共服务与政策层面是公务员绩效管理平衡计分卡的核心,是公务员职业使命的集中体现。这一层面的指标是围绕着“以什么样的方式来提供公共服务以及提供什么样的公共服务才能有效满足公民需要”与“如何制定科学、合理、有效的公共政策,从而更好地保障与实现公共利益”这两方面来进行设计与安排的。

3.预算层面。虽然政府部门行为很难受到“成本――收益”机制的指引,但是,由于政府部门必须在既定的预算约束下,满足公民大量的、多样化的需要,就使得“如何合理安排财政预算”成为了一个不可回避的重要议题。进一步说,“如何用更小的成本,提供更好、更多的公共服务”就显得十分重要。

4.工作理念与流程层面。工作理念和流程是政府部门及公务员行为的指导和载体,工作理念是否合理、工作流程是否科学直接决定了公共利益能够得到有效的保障和实现,直接决定了预算能否被严格遵守,也就是说,这一层面的指标的设置是为实现公共服务与政策层面、预算层面的指标而服务的。工作理念与流程层面关注的是“如何革新工作理念,创新工作流程,寻找能够更好地实现公共利益的方法与途径”。

5.学习与自我实现层面。一方面,不论是保障与实现公共利益、严格按预算办事,还是革新工作理念、创新工作流程,这些都是以公务员不断接受新知识、获得新技能、培养新理念为基础和前提的,都必须依赖于公务员持续的学习与提高。另一方面,公务员不断学习、提高的过程也是其实现自身价值的过程。

(三)将平衡计分卡导入公务员绩效管理的流程设计

根据平衡计分卡的模型以及践行公务员职业使命的战略地图,可以将平衡计分卡导入公务员绩效管理的整个流程分为以下四个步骤:

1.根据职业使命制定政府部门战略规划。虽然不同的政府部门及公务员都应以保障和实现公共利益作为使命,但由于不同政府部门的工作性质、工作内容、工作环境以及业务目标等要素是不同的,就决定了实现这一共同使命的方式、途径、内容是有所区别的。所以,在制定政府部门战略规划时,要结合不同政府部门的实际情况,制定具有现实指导作用的、能够将政府部工作成功地导向职业使命的战略规划。制定政府部门战略规划应该注重政府部门的内部沟通与交流,应该发挥自上而下的决策机制与自下而上的反馈机制的共同作用,使政府部门战略规划既能体现政府部门未来发展的方向,也可以充分反映公务员的愿望与部门的实际情况。

2.根据政府部门战略规划设计四个层面的绩效指标体系。制定政府部门战略规划以后,结合公务员工作、职位的要求来设计预算约束、公共服务与政策层面、工作理念与流程层面与学习与自我实现层面四个层面的指标体系。四个层面指标体系不仅要以实现政府部门战略规划、践行职业使命为目标,还必须能够客观、真实、全面、准确地反映公务员的绩效水平。绩效指标体系的设计要结合不同政府部门的实际情况,充分考虑不同工作、职位对公务员绩效提出的不同要求,要体现出不同部门不同职位、同一部门不同职位公务员绩效管理侧重点的不同,清晰地反映出能够显著影响公务员绩效水平的重要因素。