采购管理的核心精品(七篇)

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篇(1)

[关键词]采购；采购管理；供应商开发和管理

[中图分类号]F253.2 [文献标识码]A [文章编号]1009-9646（2011）1-2-0046-03

一、企业采购管理概述

企业采购管理[1]是指为保障企业物资供应而对企业采购进货所进行的管理活动，是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，是整个物流活动的重要组成部分。采购管理的具体内容，包括制定采购活动的管理、对采购人员的管理、采购资金的管理、运储的管理、采购评价和采购监控，还包括建立采购管理组织、采购管理机制、采购基础建设等。

企业采购管理与采购是有区别的。采购是为完成指定的采购任务而进行具体操作的活动，一般由采购员承担，其使命就是完成采购主管布置的具体采购任务。采购管理不但面向企业的全体采购员，而且也面向企业的其它组织人员，一般由企业采购部承担，其使命就是保证整个企业的物资供应，其权力是可以调动整个企业的资源。可见，采购员是对于自己的采购业务进行管理。但是这种管理，和一般的工人对于自己工作的计划安排一样，属于操作层面的作业管理；而采购管理是指站在企业的立场上，对整个企业采购活动的管理，包括对采购员和具体采购业务的管理。

企业采购管理的目标是：“降低采购成本、提高采购效率、保证采购质量、加强采购监督，降低法律风险，防范法律纠纷，在促进采购的公平、公正、公开建设的同时，提高集中管理水平和企业的经济效益。”

二、企业采购管理的挑战

企业采购管理总是伴随着企业的全球化发展和信息技术的更新而发展。由于现代企业朝着集团化和专业化两个方向发展和大量新兴信息技术的出现，以致新产品、新材料、新技术、新市场的快速出现，使得采购管理未知数多、未定数大；技术发展变化快、市场价格变化大、产品研发时限短、产品生命周期短，使得采购管理的反应时限短；信息传播和市场变化迅速、全球性竞争、全方位经营，使得采购管理的不易掌握和质量成本要求高。因此企业采购管理具有以下挑战：

1.传统价格=成本+利润之公式已不再适用，导致采购成本不易估算和掌握；

2.市场材料价格和市场变动频率高、变动幅度大，导致采购作业时间和实际需求量不易控制；

3.单一货源多，货源变异性大，货源规格不易确认，导致采购对货源的决定贡献度低；

4.技术进展迅速，专业能力不易掌握，导致库存风险高和对供应质量掌控能力差。

面对挑战，企业只有坚持以动态变革的思想实现采购随需而动，从而实现简单的交易到战略合作采购的发展、以成本为目标到以价值创造为目标的转变、被动接受采购指令到自行预测调整的转化、从单一的购买行为到策略性采购供应链管理的变革。

三、企业采购管理发展的趋势[2]

企业采购管理核心是供应商开发和管理，其基本准则是“Q.C.D.S”原则，即质量（Quality）、成本（Cost）、交付（Delivery）、服务（Service）并重的原则。企业采购管理发展的过程就是企业和供应商之间关系逐步强化和完善的过程，从低价值的隔臂关系（Arm’s length relationships）到高价值的合作关系（Collaborative Relationships）的发展，双方在互信交易的基础上营造无障碍的沟通环境，建立良好、长远、双赢的供应商伙伴关系[3]。

（一）交易管理标准化

交易管理（Transaction Management）是初级的采购管理，企业与供应商之间为简单的买卖关系，供应商充当贩卖商的角色。其特征为：围绕着采购订单(Purchase Order)与供应商进行较容易的讨价还价；仅重视如价格、付款条件、具体交货日期等一般商务条件；被动地执行采购和技术标准。其核心思想为订单管理。

公司的采购是通过采购员进行的。首先由采购员组织供应商的认证工作，通过上门调查、产品认证、试生产、供货跟踪等手段，在供应商资料库中确认能供应产品的供应商。之后，在某一约定的时间段内，通过电话询问或招投标的方式，得到供应商的报价并挑选其中报价最低的作为中标者，与之进行后续的合约工作。该采购过程较长、重复工作很多，一般适用低值、常用物品的采购，并已经形成了一套标准的采购流程控制。该阶段企业应该重视对供应商的合约履行及准时付款，达到获得供应商最佳配合的目的。

不过该模式在面临新兴技术和产品快速更新的时候，它不适应于价格变化快的产品，往往会使企业在经济上受到损失。

（二）竞争管理集中化

竞争管理（Competition Management）是中级的采购管理，企业与供应商之间为传统的竞争合作关系，供应商充当合格供货商的角色。随着对前期大量订单的经验总结以及管理技能的提高，管理人员意识到供应商管理的重要性和集中采购的必要性。其特征为：围绕着一定时间段的采购合同，试图与供应商建立长久的关系；加强对供应商其它条件的重视，如订单采购周期、送货、经济批量、最小订单量和订单完成率；重视供应商的成本分析；开始采用投标手段；加强了风险防范意识和成本控制管理。其核心思想为以团队运作为主的区域集中采购。

公司的采购是把采购需求汇总起来，由各个采购团队负责特定领域内的物料采购，寻找合适的供应商，达到节约成本的目标，确保材料的充足供应。一是引入竞争机制发挥批量采购优势，实行以招标、议标、电子商务采购的方式。二是对不符合招标条件的物料实行会签制的自行采购，使采购业务公平、公正、公开。三是建立健全采购决策、采购权限、采购审批等程序，指定专门部门对采购计划和采购全过程的审核和监督，更好地规范了采购行为，降低了采购成本。该阶段企业应该重视集中化采购，达到节约采购成本的目的。

不过该模式在面临世界经济的网络化和全球化的时候，公司之间的竞争变成供应链之间竞争的时候，怎样在供应商不断增多的同时有条不紊地管理供应商？怎样在压低供应商价格的同时和供应商保持良好关系？怎样在降低物料采购成本的同时保持产品的优异质量？怎样在统一供应商标准的同时不失采购的灵活性？

（三）供应链管理共享化

供应链管理（Supply Chain Management）是中高级的采购管理，企业与供应商之间为伙伴型合作关系，供应商充当合作伙伴的角色。其特征为：与供应商建立策略关系；更加重视整个供应链的成本和效率管理；与供应商共同研发产品及其对消费者的影响；寻求新的技术和材料替代物，OEM方式的操作；更为复杂和广泛的应用投标手段。其核心思想为与供应商建立战略合作伙伴关系，让供应商早期参与采购需求的分析和开发。

公司的采购流程划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供应商的开发和管理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。战略采购就是合理选择供应商,并与之建立战略合作伙伴关系,要求供应商进入制造商的生产过程；小批量采购；实现零库存或少库存；交货准时,包装标准；信息共享；重视教育与培训；严格的质量控制,产品国际认证。该阶段企业应该重视供货商的先期参与运用供货商的专业知识以及经验来共同设计开发新产品，达到降低成本和加速产品上市时间的目的。

随着企业全球化采购的深入，供应商早已不是以前的小供货商，而是企业的战略联盟者（Strategic Alliance）。对于这些不再俯首帖耳、有时甚至还会高高在上的“伙伴”们，如何才能让它们为公司的业务做更大的贡献呢？

（四）战略采购随需而变

战略采购（Strategic Procurement）是高级的采购管理，企业与供应商之间为策略联盟合作关系，供应商充当联盟者的角色。其特征为：集成采购战略；加强供应链管理；优化解决方案；高效的项目管理；深层次的战略管理；针对公司和客户需要，对自身关键性材料或服务的需求进行战备部署，与认证的供应商结成战略联盟，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战，取得市场上的购买优势。其核心思想为增强企业核心业务，对自身没有能力做或虽有但成本高于业界水平的业务进行外包管理。

公司的采购是以基于网络技术的电子采购，从根本上重新构架企业的采购模式，彻底改变企业的供应链，在企业与供应商之间形成无缝的订单履行信息流，从而优化采购流程、提高工作效率、缩短采购周期、减少过量库存、降低采购管理成本、降低采购产品价格、增进企业间的合作，使交易双方均能获得长期的收益。而且，电子采购的过程是与企业其它系统优化整合的过程，从而使成本节约的幅度及改进过程的效益更加凸显。该阶段企业应该重视对供应商的培训，视供应商为在外工厂的延伸，与供应商拥有共通的语言，达到企业和供应商联合的持续性改善的目的。

战略采购的具体形式是企业和具有“战略联盟伙伴”地位的供应商确立相对长期稳定的供需关系，而不是每一次采购均实施招标操作程序，以此降低双方乃至整个供应链的营运成本，达到“双赢”目的。应该说，“战略采购”是“竞争采购”的深化，是一种更高层面的、企业之间形成供应链关系的、双方“双赢”的采购模式。

四、结论

企业的生存与发展关键在于选择合适的供应商（RightSupplier），在确保合适的品质下（Right Quality），与合适的时间（Right Time），以合适的价格（Right Price），购入合适数量的商品（RightQuantity），以企业最低成本生产最想要的产品。采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注。一个企业能否持续发展，很大程度上取决于其采用何种采购管理方式。中国企业要在竞争激烈的国际市场上站稳脚跟，就必须依据企业自身的发展现状和信息技术的更新状况，适时调整企业采购管理策略，最大限度地合理利用社会资源，并且最大限度地利用企业自身的、包括无形的和有形的资源，适时、适地、适量地进行采购。

参考文献

[1]徐杰等.《市场采购理论与实务》,中国铁道出版社,2001年7月.

[2]IFS项目组.PTP(Procure to Pay)专刊,3ms.省略,2008年5月.

[3]邓俊良.《新竞争时代中的采购管理实务》,大众计算机,2005年4月.

篇(2)

1 供应链环境下企业采购管理发展趋势

1.1 企业内部采购管理的集中化与职能化 企业随着自身发展规模的扩大，逐渐通过集中全公司和集团的采购力，对整个供应市场产生影响，使企业在采购环节中处于有利地位；为了便于企业对自身主体资源的优化，完善对供应商的管理，采购的集中化趋势也成为必然。

过去，很多企业的采购部门是隶属于生产部门的，现在越来越多的企业将采购部门从生产部门中独立出来，并发挥着日益重要的作用。满足供应、降低库存、节约资金、质量管理等也逐步作为了采购管理的目标。同时采购目标的实现还需要依靠全面的需求分析、采购计划、资金占用计划，形成采购供应战略，管理好战略供应资源和供应商资源。采购已逐渐成为供应链管理中强有力的一环，使得生产计划、物料计划、采购、仓储、运输集成一个总成本最低、反应迅速、物流最快、响应市场要求的灵敏链条。企业要战胜对手，过去强调技术、产品，现在要依靠市场宣传、国际化和结盟，企业自身的单打独斗是难以成功的。只有通过联合供应链上每个成员的力量，形成一条成本低、服务好、柔性高的价值链才能在激烈的市场环境中取得长久的胜利。这样，采购部门自然就成为了企业与链条上其他企业连接的纽带，也成为了核心竞争力的一部分。

1.2 企业与上游供应商关系的转变 企业采购管理遵循质量、成本、交付、服务并重的原则，其中供应商开发和管理是企业采购管理的核心。企业采购管理发展的过程就是企业与供应商之间关系逐步完善的过程，从普通的买卖关系向长期战略合作关系转变。

传统模式中采购管理集中体现为交易管理，供需之间是临时、短期的合作关系，甚至是竞争关系，重视价格、交货日期等条件，企业围绕采购订单与供应商进行讨价还价；随着对大量订单的经验总结，加之管理技能的提高，管理人员逐步意识到集中采购的必要性以及对供应商管理的重要性。供应商开始充当合格供货商的角色，企业开始通过与供应商签订一定时间的采购合同，建立较为长期的竞争合作关系；在供应链理念得到发展后，企业通过与上游供应商建立战略合作关系，通过供应商管理库存（VMI）、联合库存管理（JMI）等方式分享库存数据，有效降低库存成本，共同为降低库存积压成本而作出努力。并且企业开始逐步重视供货商的先期参与并尝试运用供货商的专业知识以及经验来共同设计开发新产品，达到降低成本和加速产品上市时间的目的。与此同时企业为了在风云莫测的市场竞争中获取优势地位，逐步增强自身的核心竞争力，采取将非核心业务外包的方式，与供应商实现战略联盟合作的趋势日益明显。双方在互信交易的基础上营造无障碍的沟通环境，建立长远、双赢的供需伙伴关系。

1.3 订单驱动企业采购 在供应链管理的环境下，代替传统采购活动中为了及时补充库存而采购，来自下游消费者的订单成为了企业采购活动的驱动力，采购部门也通过了解生产部门的生产计划、物料需求计划和生产进度来制定采购计划。即需求订单驱动制造订单，进而驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。订单驱动式采购是企业保证准时生产（JIT）顺利进行的基础，将使得采购原材料跳过采购部门、仓储部门直接抵达制造部门，通过减少非增值活动从而减少采购成本费用与库存积压。同时采取全面质量管理严格保证采购品质量。

1.4 基于供应链的采购流程增值 为了降低采购风险，传统的采购管理工作流程通常需要多个不同的职能部门共同完成。这种繁杂的工作流程存在着两个方面的明显不足：一是不同部门间的本位主义、信息不能顺畅流动导致内耗增加，从而导致企业内部经营成本提高；二是采购审批环节过多引起采购管理工作效率低下。随着信息化技术的日渐成熟，管理审批流程的速度不断提高，从而有效地提升了采购效率并降低了企业的采购成本。企业可以借助供应链管理的战略合作关系，利用信息技术帮助上游供应商提高原材料质量、改善成本结构、提高供货效率，从而缩短交货周期。

2 基于供应链的企业采购管理策略

2.1 采购的职能优化 在供应链条件下，采购职能需要转变过去单纯的购买行为得到全面的拓展和优化。具体措施可以体现在科学合理地设置采购结构，完善采购准则和流程，提高采购人员的素质和能力，充分利用电子和信息技术。①科学合理地设置采购结构。企业需根据自身的发展和行业特点的需要，打破传统观念中“大而全”的采购局面，设置科学合理的采购组织结构。企业可以利用互联网在全球范围内寻找供应商，完成采购活动，实施采购低成本策略，从而实现效益的最大化。②确立基本的采购准则。采购准则的设立是企业规范采购行为的基础。没有完善的采购准则，必然导致企业内部采购活动的混乱。企业需要日常采购中吸取经验，逐步将采购过程中的权责落实到位，做到每一项采购工作都责任到人，采购流程中的每一项工作都有人检查与监督。③提高采购人员的素质。优秀的采购人员，在良好的教育背景作支撑的前提下，还需要具备分析、沟通、协调、决策层等方面的基本技能。企业要建立跨职能的采购团队，一批高素质的采购人员是采购组织中必不可少的。因而企业需重视对采购人员入职前的选择和入职后的持续培训。④采取先进的采购模式和管理理念。先进的采购管理模式能否在 企业实施，很大程度上决定于管理者是否具备先进的管理理念。没有思想的突破和企业的创新精神，先进的采购模式很难在企业实施。21世纪作为电子的时代，信息技术的应用已经成为现代采购的一种基本工具。企业可利用电子载体，实现与供应商、客户之间信息的传递，保证采购活动顺利执行。其中电子采购正是以信息技术的迅猛发展为契机兴起的，通过B2B电子的应用，抛开过去传统的采购流程，增加有价值的电子化沟通，通过电子化采购流程的应用，优化供应链重要环节，实现成本的降低及效率的大幅提高。

2.2 改善供应商管理

2.2.1 选择合适的供应商 在供应链条件下，供需双方不再是为了单方面的获利，而是选择战略合作伙伴，是加强供应链管理、降低供应链风险的重要环节。特别对核心部件的质量、价格、交货期、服务的保证有着重要意义。因而为提高采购品整体质量的同时降低采购总成本，企业首先需要根据采购物资的价值和重要性程度对采购物资进行分类，并进一步完成供应商的细分。针对战略型物资要求供应商能够保持较高的竞争力，因而企业最好选择战略性供应商；对于一般型物资则只需要选择普通的合格供应商。企业可以通过了解供应企业的管理情况、质量保证体系、生产经营状况、财务信用等方面对供应商进行初步考察；进而组建评选小组对供应商的经营状况、技术能力、生产能力、管理能力等方面进行评估；在设定评审项目权重的基础上完成供应商评定，以此作为供应商选择的参考依据。

2.2.2 建立完善的供应商管理体系 ①供应商的分层次管理。为进一步实施供应联盟采购打基础，企业可以运用ABC发对现有的供应商实施分等级管理，以此激励供应商不断增强实力，不断提升管理水平。企业可以将所有供应商按照采购金额从大到小的顺利排列，亦或是按照采购品重要性排列，通过对采购品的分析归类，实现对供应商的分层管理。采购人员应把更多的精力花在对企业生产经营影响较大的A类供应商上。重点关注其交货能力、质量水平价格水平、技术能力、售后服务等方面。并定期对供应商予以重新评估，考虑更换不合要求的供应商。②供应商管理信息化。供应链中合作伙伴间的信息分享情况决定了供应链管理的效益，基于供应链的信息管理是为了压缩流程时间，协调合作伙伴间的关系，促进关键信息的同步共享。在供应链管理的环境下，企业实施采购与供应商管理的信息化，利用信息技术对信息进行汇集、整理、传输与反馈，采用EDI、Internet等手段实现供应链分布数据库信息集成，实现采购订单、库存控制等重要信息的共享，增强企业与供应商之间的互动，提高采购的柔性。③供应商激励。供应商激励是企业为维持长期、良好的合作伙伴关系需采取的必要措施。根据企业在供应商选择时所设立的主要指标，企业对供应商的合作效果及业绩进行客观、公正、科学的评价。通过给予其技术指导、价格折扣以及柔性合同等方式进行激励，由此促使供应商体会到双赢机制好处的同时不断地进行改进。

2.3 建立与完善采购信息管理系统 供应链管理涉及采购、运输、库存管理等从供应商到客户的整个过程，随着环节的增加，企业对于整个链条的管理就变得更加复杂，信息反馈的及时性就成为了供应链成功运行的保证，完善的采购信息系统也是供应链高效运转的关键支撑条件。对于大型的制造企业来说，其可以通过完善各制造厂及上游供应商的基本数据，在库存点或物流中心建立数据库，并建立信息管理长效机制等一系列措施构建起企业的采购信息管理系统，使得系统能及时准确地了解供应商的经营情况并反映企业原材料的供需状况，并把下游的消费者需求及时反映给采购及生产部门。

3 结论

采购是企业物资管理的源头，也是企业成本管理中的关键环节。了解供应链环境下，企业采购管理的发展趋势并针对性地采取有效措施，加强建筑企业采购管理，不仅可以稳步提高企业的物资管理水平，加强成本控制，增加企业利润，更保证了生产经营活动的顺利进行，提高企业的经济效益与社会效益。

参考文献：

[1]赵嘉贤.采购管理在供应链体系中的作用和影响[J].市场周刊，2007，8.

[2]陈启杰，齐菲.供应商选择研究述评[J].外国经济与管理，2009，5.

篇(3)

1.国有企业采购管理中存在的问题

国有企业相对于其它一些企业来说必然具备着一定的特殊性,这些特殊性的存在导致国有企业在采购管理中面临着更多的困难,进而导致了当前我国国有企业采购管理中存在着很多的问题影响着采购管理的质量,其中主要表现在统一性、规范性和考核等三个方面。

1.1统一性差

虽然我国国有企业都具备自身的管理制度,其中对于采购管理来说也具备相关的管理制度和管理办法,但是这些制度具体来说都指向了具体的采购操作层次,在一些较高层次的统一性管理上还存在着一些欠缺,其中具体表现在两个方面:(1)对于国有企业来说一般都是一些较为大型的集团企业,其涉及到了很多的分公司,对于这些子公司之间的采购统一性的规定并不是十分完善,没有做好相应的协调工作,进而影响了国有企业采购管理的质量;(2)另外一方面则是在分公司或者子公司内部各个部门之间也存在着协调性不足的问题,尤其是在生产部和采购部之间存在着交流不畅等问题影响着采购的合理性,进而导致了采购工作可能出现一些失误影响着企业的采购管理。

1.2规范性差

针对现有的我国国有企业的采购管理制度来说因为其制定和实施的经验较少,所以其中仍然存在着很多的问题,尤其是在规范性上还需要我们进一步的完善,其中最为明显的一个问题就是当前我国国有企业采购管理中对于相关采购过程的具体操作规定不够详尽,而仅仅是对于采购办法进行了泛泛规定,这就导致了具体采购人员在采购过程中面临着更多的问题和困难,导致我国国有企业在采购管理的执行中出现一些问题,此外,在当前国有企业信息化规范管理中也存在着一些问题影响着采购管理的效果,不仅不能够很好地利用信息化的优势,还对于我国国有企业采购管理的效果产生较大影响。

1.3考核办法问题

当前我国国有企业在采购管理中存在的另一份问题就是考核过程没有一个统一的标准,大多数国有企业当前对于采购人员进行考核都是采用领导决定制度,一切都是由领导对于采购人员进行评价考核,决定采购人员的工作质量,这在很大程度上来看是不合理的,甚至会因为对于领导缺少必要的监督导致出现现象,进而影响考核的公平性,最终影响到国有企业采购人员的工作积极性,导致采购管理质量低下,所以说,考核办法问题也是当前困扰国有企业采购管理质量的一个主要问题。

2.提高国有企业采购管理水平的对策

针对当前我国国有企业采购管理现状,我们必须进行详尽的分析,然后制定出对应的政策,采取有效的办法来提高我国国有企业采购管理的质量,促进国有企业的健康发展,具体来说,我们可以采取的措施有以下几点。

2.1加强监督。一般说来,国有企业进行采购都是事先制定好相应的采购计划,然后再按照相应的采购计划进行实施,在这一过程中要想切实保障采购的有效性和质量,我们就必须加强整个环节的监督工作,不仅仅要在采购计划的制定过程中加强对于计划制定的监督和控制,确保采购计划的合理性,避免采购过程中的浪费,还应该加强在具体采购过程中对于具体采购人员的监督,对于采购计划中的物品数量、种类等进行详细监管,避免采购人员的失误,加强采购质量。

2.2审查申报价格。在我国国有企业采购管理中最为主要的就是针对采购价格进行管理和控制,所以我们也必须加强对于采购物品申报价格的审查力度,尤其是针对当前瞬息万变的市场环境来说,更应该加强对于市场中采购物品的报价审查力度,确保申报价格的合理性,减少国有企业的损失,具体来说,可以针对市场具体状况进行详细的调查,了解采购物品的具体价格,然后汇总成采购物资审价表以供采购监察部门进行监督和管理。

2.3审查采购合同。合同的签订是国有企业采购过程中必不可少的一部分,所以,为了确保国有企业采购管理的质量,我们应该加强对于采购合同的监管和审查,加强对于采购合同的管理和审查能够有效地避免一些问题的出现,并且能够明确采购资金的去向,确保国有企业的采购工作能够有据可查,进而提高了采购管理的质量和水平。

2.4检查采购物资质量。国有企业的采购管理针对整个的采购过程进行管理和监督,所以,我们还应该加强对于具体采购物资质量的监督和审查,确保采购物资的可用性。具体来说,加强采购物资质量的审查不仅仅能够有效地避免国有企业的一些不必要的损失,减少因为物资质量问题产生的浪费现象,还能够有效的对于整个的采购过程进行监督,避免采购人员在采购过程中出现一些失误,甚至是的现象。

2.5审查采购票据。对于国有企业采购行为的管理应该重点加强对于资金的审查和监管,这是一个核心内容,对于资金的审查不仅仅表现在对于物资报价的审查上,更应该加强对于采购过程中所有票据的审查,这些票据因为内容过于繁杂,所以一般较难进行管理,具体所来,我们需要审查的票据主要包括检验报告单、运费单据、入库单以及购货发票等,只有把这些所有的票据都进行详细的审查才能够真正的确保国有企业采购资金的有效利用,进而做好采购管理工作。

2.6审查会计信息。对于采购管理中相关资金的审查还应该包括对于会计信息的相关审查,会计师是国有企业采购过程中必不可少的一员,也是和采购资金联系最为紧密的一员,加强对于会计信息的审核就能够在很大程度上确保采购资金的有效性,不仅如此,加强对于会计信息的审查还能够有效规范整个国有企业的资金运转,避免一些相关人员的违规行为出现,保障采购过程总资金使用的合法性。

结语

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关键词：企业管理；内部控制；信息化；采购管理

中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-00-01

一、管理信息系统在采购过程中的实现

企业以赢利为目的采购物资、服务等用于生产经营活动，由此决定了企业采办要面临一定的采购风险，为有效地控制采购风险，必须建立一系列内部控制规则从而实现对采购风险的有效控制；对于石油企业所处的能源行业，采购支出一般占整体营业额的30%-50%左右，采购管理是石油企业尤其是集团企业内部控制中最为重要的一环，根据企业战略规划及管理要求建立采办管理模式，在此基础上设立现代的采购管理制度，并通过管理信息系统等信息化的手段将采购管理制度、管理流程贯彻到每一个过程与控制节点，成为现代石油企业实现采购内部控制的重要途径。下述将就国内某石油公司构建采购管理信息系统的实现过程，力求在采购管理信息系统与采购内控管理的有机结合方面作探索。

（一）采购管理信息系统建设的组织

采购管理信息系统与采购内部控制制度的建立是企业采购管理的两个重要子系统，其相互独立而又相互关联，实施起来牵扯到企业管理的各个部门及各个层次，需要大家的共同配合，因此两个子系统的实施必须有企业最高领导者的深入理解与支持，必须成立一个最高领导负责的组织机构，调动各方面的资源，保证系统的顺利进行。

采购管理信息系统建设组织机构的建立，要考虑企业的规模与当前企业的管理现状，信息化建设项目多为阶段性项目，因此其建设一般模式是项目组建设模式，即组织机构多为项目组、项目部等形式，通过项目运作，待项目完成成熟后移交到企业内部信息化部门或专业运行维护机构进行运行维护。现在石油企业多为集团化企业，集团下设多个分公司，项目组的组成要以集团内位于核心管理层的采购部门及信息管理部门人员为主，其中要包括管理信息系统的策划分析人员、程序员等及采购管理人员。项目组一般由集团总经理、CEO或级别相当的人员担任项目经理，以此确保采购管理信息系统的顺利推动。

（二）系统需求调研与企业采购管理流程重塑

在内控管理上为适应采购管理信息系统，企业管理工作必须逐步完善以下工作：　管理工作的程序化；管理业务的标准化；表单、记录及报表文件的统一化；基础数据资料的完善化和代码化。这样才能实现通过采购管理信息系统对企业管理节点、过程及流程的有效控制，避免风险，确保内控原则的落实。

采购信息系统项目组首先要对企业的发展战略及采购战略有一个了解，对企业的组织机构进行分析，确定企业目前的采购管理模式。系统需求调研与企业采购管理流程的重新塑造主要采用调研问卷、走访座谈及查看资料三种形式结合。

调研问卷的内容包括企业目前的组织机构、采购管理模式、采购管理流程、采购管理人员及采购从业人员关注的问题等进行初步的了解，调研问卷的发放范围应确保覆盖全部采购部门，其他采购相关部门也应有一定的覆盖面。

“过程方法”是组织内诸过程的系统的应用，连同这些过程的识别、相互作用及管理。在采购管理流程重新塑造中应用“过程方法”，就是要按照：采购管理过程的识别、采购管理流程的梳理、流程改造、形成新的采购管理流程，这样一个轨迹去逐步推进。在各个阶段的工作中贯穿始终的原则是：以“过程方法”为核心思想，做到“纵向到底，横向到边”。对企业所属所有分支机构的采购过程、流程进行充分辨识。绘制企业整体的采购管理流程图，考虑控制环境、控制活动两个内控因素，各风险点的控制。对流程进行优化、合并，形成新的采购管理流程。并以此为依据，重新以体系化、标准化的形式编写采购管理制度，统一记录表格及统计报表的格式。形成采购管理信息系统应用的基础。

在“体系化”采购管理制度应用的基础上，将采购管理风险点、过程控制及流程控制等内部控制贯穿在整个需求分析报告中，涵盖以下具体内容：采购管理流程的业务描述、功能需求、数据需求、性能需求及运行需求。需求分析报告作为采购管理信息系统实施的基础性文件，编写完成后，经过项目组初步审核，经公司主管采购业务领导审核并批准。

（三）系统程序及结构特点

下图为采购信息管理系统总体设计的逻辑模型。

采购管理信息系统采用B/S的架构模式，方便该管理信息系统的部署、维护和升级工作。在软件业务流程上，根据采购管理信息系统特点定制了“工作流”引擎，其具有组织机构设置灵活，能实现复杂多变的流程设置。在管理信息系统电子化流程时，把采购管理的流程分拆成若干各关键工作过程，由系统把这些关键工作过程串联起来，对于单个工作过程根据需要穿插以审批“工作流”，这样就形成了对采购各管理流程的信息化实现。“工作流”推动的模式在实际应用中收到了很好的效果，提高采购效率在18%左右。

二、结束语

随着企业信息化的进程不断推进，采购管理水平的不断提高，会不断地改进和重写管理流程。这也给管理信息系统的不断提升提供了一个新的问题，如何开发出一套应用性更强、软件业务重组更开阔的管理信息系统解决方案。随着企业信息化水平的提高，软件工程的不断进步，相信企业管理信息系统将会与企业的内控结合的更加紧密，为企业内控管理，风险管理起到更大的作用。

参考文献：

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关键词：采购管理 问题 对策

中国的工业企业中，物资的采购成本更是高达企业销售成本的70%。可以说，采购是企业成本管理中“最具价值”的部分。因此，采购职能在企业中的地位也相应升高，成为企业追求管理变革的一个热点，使人们更加深入的追寻采购管理中潜在的增值机会。尽管良好的采购管理运作对企业有如此显著的贡献；国际国内知名企业也竞相实施采购管理的变革并取得了良好的成效。然而在我国，大多数企业目前的采购管理水平仍存在许多的问题。

一、采购管理中存在问题的分析

1.采购理念落后

采购模式对物资供应的及时性和准确性要求极为严格，采购管理工作的效率直接影响到整个公司的生产排程计划和销售。然而公司的高层管理人员并没有充分认识到采购管理的重要性，对供应链管理模式下的先进采购管理理念认识医乏，无法对公司的采购管理工作提出更高的要求，也无意识采取有效措施以促进采购管理方法的改进和水平的提升。整个公司自上而下重技术、销售，轻采购。技术、销售人员经常有学习交流的机会，骨干成员均配备笔记本电脑，这与对采购处几乎不闻不问、采购处信息化程度几乎为零等现象形成了鲜明的对比。这种现状的根源是企业的经营者管理理念陈旧落后所致。

2.管理体制陈旧

公司现行的组织结构是传统的垂直型官僚体制结构，部门与部门间对职能、任务进行协调和配合时存在着僵化、缓慢并缺乏柔性的现象。采购处在公司中与各部门之间的关系极为密切，例如采购物资的数量取决于销售部门的订单和企业生产计划的安排；采购物资的品种和规格等又源自于技术部门的要求；同时采购物资的到货与使用又与质管部门和生产部门密不可分；此外货款的支付需由财务处配合等。由于管理体制的陈旧，使得采购过程中由于部门间协调配合不畅而产生的问题比比皆是。

3.采购流程冗余且多为串行作业

串行作业耗时耗力，审批环节多，例如从采购明细表的编制到采购订单的下达再到正式合同的签订之间，存在大量冗余不增值的环节。首先采购处要根据供应处出具的清单编制采购明细表，明细表经审核确认后方可制定采购计划，而采购计划又需要采购处处长审核，再交由主管副总审核，最后由董事长审核，最终返回采购处才能与供应商之间签订正式的合同。在这个过程中由于公司现有信息化建设的限制，所有清单均由纸张作为媒介由人力传递，清单必须在多个部门间流转，有时甚至要花费三到四个工作日方可完成。

二、采购管理改进对策

1.改变经营者观念

由于很多公司长期忽视采购管理的增盈作用，所以即使幅度很小的节约和控制，就会带来明显的效果，潜力巨大。公司的领导决策层应充分了解采购管理对企业的战略意义和转变采购管理理念的重要性。只有公司经营层观念上的转变，才能产生动力从根本上推进变革的发生，从而提高采购管理的效率和效益，这也是公司在采购管理改进中的首要问题。

2.实行集中采购

管理体制问题长期以来一直制约着采购处工作的顺利展开。在公司的实际日常采购活动中，技术处、采购处同时拥有采购权，可以自行采购所需物资，这样做一方面将需求化大为小、化多为少，难以引起供应商对公司足够的重视；另一方面干扰了采购管理组织的健全和稳定、破坏了采购工作的流程、无法明确责任分工和完善的考核、监督机制，使采购管理的规章制度形同虚设、采购工作的随意性大。为改变现有的体制，公司应采取集中采购，将公司的全部采购业务集中在一个职能部门中，这是最行之有效的办法，即可以避免部门之间因利益而产生的纷争，加强采购工作的监督和管理，又可以加大采购批量在与供应商的业务交往中掌握更多的话语权。同时公司各部门之间，应打破传统的面向职能的分工，以工作流为中心，加强沟通协作和信息共享，这样才能从根本上解决体制问题。

3.加强采购策略的应用

目前很多公司的采购活动只是简单遵循了采购的基本定义，就是将所需的物料，以合适的价格，合适的数量，通过合适的渠道在合适的时间里送到合适的地点。面对市场环境多变、原材料价格波动、和如何更好的建立与供应商的关系等客观因素下，都要求公司采取策略性的方式来进行采购活动。目前世界500强企业中有三分之一的企业运用策略采购，通过实际应用可以证明，在一般情况下策略性的采购可以为企业降低采购成本10% 15%。

有些公司由于产品非标性和专业性的限制，通常是多品种、小批量进行采购，现有的采购方式很容易受到原材料价格波动的影响；同时，按订单需求频繁的进行采购也会因无法形成经济采购批量而增加采购的成本。因此，在日常的工作中，公司应注重采购策略的运用，通过增加采购批量，来加大与供应商谈判的力度，从而达到降低采购成本的目的。首先，采购处应注重与销售处的沟通，掌握市场需求；同时保持与生产处的有效沟通，随时掌握公司的生产排程计划，通过反馈的信息确定一段时间内的总体的采购需求量，然后对采购订单进行整合，增加采购批量并和供应商签订年度的采购协议，这样供应商可以有效安排生产，增加供货的及时性，公司也可以形成经济采购批量，降低采购成本。其次，公司的采购处应随时关注市场价格波动大的原材料，并根据对市场需求的预测，结合价格走势，有前瞻性的与供应商签订长期的采购合同，这样可以有效避免原材料价格波动对公司采购成本的影响。

结语

随着市场经济的不断完善和发展、采购管理的内容也在不断地增减变化中，公司的企业决策层的采购管理理念也应随竞争环境发展而变化。由于采购管理研究的涉及面非常广泛，内涵也十分丰富，而作者的理论学术水平有限，还有待在今后的工作中进一步的思考和研究。

参考文献：

[l]王兵，徐小斌等.基于供应链的采购管理[J].商业研究，2002(5).

篇(6)

关键词：服务采购；全面控制；体系建设；精细化管理

中图分类号：F23

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2013）09-0116-03

当前，由于涉及面广泛，国际和国内对服务采购尚没有准确的界定，有的采用排除和归纳法，将其定义为“组织对除货物和工程以外的其他企业需求对象进行获取的过程”。本文将服务采购归纳为“组织对技术研发、技术服务、专业咨询，工程设计、工程施工、工程监理，以及具有一定执行周期的维修、维护保障，会议、培训、物业管理和其他服务的获取过程”。

与货物和工程物资采购相比，服务采购的标的具有无形性、无法存储性、易变性、生产过程复杂等属性。因此，服务采购具有难以控制其多大程度上能满足采购需求，难以确定服务范围和要求，以及难以控制服务提供的进度和风险等特点。

采购管理不仅从根本上影响着企业的经营成本，更是关系到企业的生产效率和经营质量。当前，以采购服务为主的单位如科研机构，采购管理工作相对于核心业务在其工作体系中往往处于非常末端的从属地位，整体力量薄弱，而生产性企业又以采购货物和物资产品为主，对服务采购往往按照货物和物资采购模式进行管理，这些都不利于有效开展服务采购管理，充分发挥采购的价值贡献。笔者希望通过此文探索如何将全面控制工作与服务采购管理有机结合起来，通过加强服务采购全面控制来提升采购管理水平，更好地为企业发展服务。

1服务采购全面控制的内涵

法国著名管理实践家、管理学家法约尔（H.Fayol）提出管理包括计划、组织、指挥、协调和控制等五大职能，其他其它专家也有将管理职能归纳为计划、组织、领导和控制等四大职能，不管是“五大职能说”还是“四大职能说”，控制均是其中的一个重要方面，足见其在管理中的重要地位，本文中的“全面控制”即以提高效能为中心，实行全员工、全过程、全方位的“大控制”。“全员工”即企业或组织中主管采购工作的领导、采购需求单位和采购管理部门参与服务采购的全体员工；“全过程”即贯穿采购需求提出、需求设计、可行性论证、立项审批、招评标、谈判签约、合同执行、成果验收、服务后评价等环节的采购全生命周期；“全方位”即以费用控制、进度控制、质量控制、风险控制和绩效管理等为核心，控制工作覆盖服务采购活动的所有重要方面。

2全面控制在服务采购中应用的措施

2.1提高对服务采购全面控制的认识

2.1.1实现采购管理理念创新

第一，以科研单位为例，要改变以往只重视科研管理而忽视经营管理和采购管理的观念，在企业管理中赋予采购管理关系自身发展和核心竞争力提升的重要地位；第二，要充分发挥科研单位特长，努力把“严、慎、细、实”的科研精神融入采购管理的各方面，追求卓越，一丝不苟；第三，要树立“以控制为导向”、“系统化运作”和“精细化管理”等理念，开展全过程的、系统性的、动态性的采购控制精细化管理，实现采购工作科学化、规范化、程序化。

2.1.2实现采购管理组织机构创新

服务采购单位可以充分考虑自身人力资源结构和业务发展需要，建立与自身实际相适应的采购管理组织机构。笔者所在单位在成立单位采购委员会的基础上，将采购管理、费用控制和法律管理三项职能通过商务合同管理部门融为一体，而不像其它单位分别设立采办部、费控部和法律部，从而可以促进相关工作的有效统一，尤其是实现现实中经常“对立”的采购职能与法律管理职能的融合，在提高效能和风险控制等方面获取“1+1>2”的效果；此外，专门组建常设的采购控制工作组，将采购需求单位人员纳入到采购全过程控制工作中，增强控制效果。

2.2开展以全面控制为导向的服务采购管理体系建设

2.2.1采购管理体系建设

服务采购单位应紧紧围绕充分挖掘内部潜力，有效利用外部资源；规范采购行为，降低采购成本；增强风险控制能力，提高采购综合效能等目标，通过分类、整合采购管理工作内容，积极开展涵盖采办立项管理、招评标管理、合同管理、供应商管理、采办控制等内容的采购管理体系建设，不断提升服务采购管理水平，提高采购管理贡献价值。

2.2.2采购控制体系建设

在服务采购管理过程中，尤其要突出“控制”的导向作用，使全面监督和全面控制成为采购管理的重要内容和手段，在采购控制内容、控制程序、人员队伍建设、垂直管理和横向沟通协作、评价考核等方面形成一套完整的运作体系。采购控制体系应成为采购管理体系的重要子体系，并以费用控制、进度控制、质量控制、风险控制和激励管理等控制为工作重点，采购管理体系其它子体系的各项工作均应以控制子体系的各项控制为导向。

2.2.3管理制度体系建设

全面控制的顺利实施需要与之相适应的制度体系作为后盾，服务采购单位可积极开展内控制度体系建设，重点按照“制度、管理办法、实施细则”三级开展结构清晰、层次分明、表意明确的“采购管理内控制度体系建设”，有条件的单位可积极开展与采购管理密切相关的“法律管理内控制度体系建设”，为全面控制在服务采购管理中的应用奠定坚实的制度基础。笔者所在单位通过采购管理和法律管理两个内控制度体系建设，将原有的6项采购管理规章制度丰富、细化为了3项基本制度、12项管理办法、9项实施细则共24项采购管理核心管理规定，大大增强了管理规定的清晰度和可操作性，增强了使用效果。

2.3全面控制在服务采购中的具体应用措施

2.3.1积极开展费用控制精细化管理

（1）建立和完善采购标准价格体系。

标准价格体系的建立对指导采购合理定价具有重要作用，服务采购单位可以通过统计分析以往合同成交数据和横向对比市场价格来建立标准价格参考体系，有条件的单位还可以组织编写各类服务价格的《定额标准》。例如，笔者所在单位按内陆和沿海地域划分，制定公司、事业单位、高校的高中初级人员标准人工费率；按二维、三维、叠前、叠后技术要求分别建立地震资料处理、解释和处理解释一体化的每公里（平方公里）标准综合单价；同时，编制了涵盖海洋工程设计、海洋工程预制、海洋工程涂覆、物探采集与勘察、钻井、完井、修井机费用等费用定额的《海上油（气）田工程建设施工定额》标准。依据标准价格参考体系和《定额标准》控制预算的编制，并进行合同价格谈判，可有理有据地遏制供应商的虚报高价，促进采购成本的降低。

（2）设置招标率红线，严格控制单一开源采购。

通过严格控制单一来源采购，逐步提高邀请招标等竞标方式采购的比例，可以很好地促进价格竞争。笔者所在单位对各所属单位的服务采购招标率设定最低值限制，并将其纳入到各单位的质量目标和绩效考核指标中，促进通过竞标方式采购的项目比例得到了大幅提升，很好地发挥了市场化价格竞争机制的作用。

（3）实施“年度协议”采购。

对于一年内多次合作的供应商，服务采购单位可以像货物采购一样，推行技术服务“采购年度协议”计划，这样一般既可以“稳定委托关系、简化委托流程”，又可以取得一定比例的服务价格优惠，并且与供应商建立互利共赢的战略合作关系，有利于促进供应商按时保质保量完成委托任务，间接促进采购成本的降低。

（4）实施同类专题联合集中采购。

对于在各个项目中均会发生的同类服务采购可采用联合集中采购模式，笔者所在单位近年探索实施了“大区域、多项目、同专题”技术服务合并集中采购的采购模式，例如“某区域油气田联合开发前期研究”项目将以往多个油气田开发项目均采购的工程地质和工程物探调查、海洋环境质量现状调查、地震安全性评价等同类专题合并采购，相对以往同类专题通过不同项目分别采购，可有效降低动复员、差旅等重复支出的成本，获取可观的规模效益。

（5）积极开展采购需求标准化设计。

采购需求设计是采购费用控制的源头，服务采购应充分利用标准化的简化原理，积极开展采购需求标准化设计。例如，通过开展海上平台、组块、生活楼、模块钻机标准化设计，在海上油气田开发工程设计阶段可以采购统一的设计服务，进而采购统一规格、统一型式的钢材、设施等物资，既可获得大量规模化采购效益、简化后期建造和管理，又可大大降低采购管理工作量，节约采购管理成本。

2.3.2积极开展进度控制精细化管理

（1）加强采购全过程进度监督。

技术研发具有高度的不确定性，供应商供货周期也具有高度的不确定性，因此作为服务采购方尤其是科研单位可采取多项措施主动开展进度控制工作来保证采购成果质量。第一，组建采购监督管理工作组，形成采购管理部门、采购需求单位、项目组三层采购监控体系，开展从立项、招评标、签约到合同执行、验收、付款“采购全生命周期”的进度控制工作；第二，建立采购进度动态跟踪和定期通报制度，对逾期项目进行催办，对即将到期项目进行督办；第三，通过提醒（预警）与警示并举、绩效考核管理等激励手段确保进度控制效果。

（2）加强采购进度控制。

为加强招评标和合同签约环节的采购进度控制，可以通过《采购计划进度控制表》，在采购立项通过审批后即确定商务负责人严格限时完成发标、收标、评标、谈判、合同评审等各环节采购工作，并根据需要缩短收标等环节用时，促进采购效率的提高。

2.3.3质量控制精细化管理

（1）采购管理纳入质量管理体系。

质量是企业发展的生命线，笔者所在单位在国内石油业界最早将勘探研究、开发设计和技术研发等全线产品一次性纳入ISO9001质量管理体系并通过认证，形成了具有海洋石油特色的科研质量管理体系。为加强服务采购成果质量控制，采购管理工作也按照相关标准要求被纳入了质量管理体系中，通过开展采购管理自身质量控制，避免因为采购不科学、不规范而影响采购产品质量。

（2）加强采购技术指标和技术标准建设。

技术指标和技术标准是技术类服务采购成果质量的重要保证。在采购中，对于没有国家标准、行业标准和企业标准可遵照的，在招标文件中必须列明具体、详细的技术指标，明确质量控制措施；对有标准可循的，例如在工程勘察、工程设计等领域可建立技术和商务人员联合比对、筛选、审核技术标准和工作标准的机制；此外，应积极组织开展标准体系建设，严格按标准进行采购、按标准进行检查和验收，保证采购产品质量符合要求。

（3）加强对供应商标准化管理。

以笔者所在单位为例，作为石油科研单位，我单位供应商中各类公司质量管理水平参差不齐、高校老师或具有高校背景的公司占很大比例，我单位通过建立标准化的供应商考核、评价等管理机制，实现对供应商服务质量的持续、规范管理；并通过加强对供应商工作监督，促进供应商建立标准化工作体系，做到高度重视标准、严格执行标准，甚至主动改进标准，提供更优质产品。

2.3.4积极开展风险控制精细化管理

（1）采购法律风险审查。

经济合同具有重要法律地位，有条件的服务采购单位应设置专职法律人员，并可将法律管理工作纳入服务采购管理总体框架中，确立以采购文件、经济合同及相关规章制度法律审核为核心的采购法律风险控制机制，力争实现采购法律审核百分之百覆盖，有效规避采购法律风险。

（2）内部风险控制管理。

服务采购单位应建立规范的供应商数据管理、合同签订、合同验收、应付账款、合同变更等采购流程及风险控制点，持续开展采购内控流程和控制点实质性测试和符合性测试工作，识别可能存在的实质性漏洞和待改进的一般性缺陷，有效地规避采购运行程序风险。

3全面控制在服务采购中应用效果

实践证明，通过在服务采购管理中开展全面控制工作，可以有效降低采购成本、提高采购效率和服务质量、增强风险防控能力和促进企业核心竞争力的提高。

3.1有效降低采购成本，创造显著经济效益

2012年，笔者所在单位通过预算控制精细化管理和合同定价控制精细化管理，直接节省采购资金5600多万元，通过实施技术服务“采购年度协议”计划取得近2500万元价格优惠，合计直接节资8100多万元，2010年至2012年三年累计直接节资达1.96亿元。

通过“大区域、多项目、同专题”技术服务合并集中采购，单某区域联合开发一个项目的前期研究阶段即可在采购工程服务时节省装备动复原费用1880万元，节省其它服务采购资金482.93万元；此外，我国每年在海上建设大量的油气开发平台、生活楼、组块，一般通过标准化设计，采购与第一座相同的第二座及之后的每座生活楼的设计服务可大幅节省40%至60%的采购费用。可见，通过在采购需求设计阶段加强费用控制，可直接节省显著的采购成本。

3.2有效缩短采购周期，创造宝贵时间价值

通过加强服务采购全面控制，不仅可以大幅提升采购及时率，还可以大大缩短采购周期和合同执行周期，使获得的成果更早地投入使用，获取宝贵的时间价值，进而转化为可观的经济效益和抢占竞争至高点。

例如，2010年以来，通过开展采购控制，笔者所在单位在采购任务量大幅攀升而未增加采购管理人员的情况下，采购立项和合同验收及时率均大幅提高了40%多，避免了采购逾期对项目正常运行带来的不利影响；又如，随着进度控制理念的强化，采购项目立项审批周期2011年大幅缩短至7.8天，2012年进一步缩短为5.7天，其它环节执行周期也大幅缩短，为油气田早日投产开发赢取了宝贵的时间资源。

3.3促进采购成果质量的提高

通过开展采购方式控制，提高竞争性采购比例，增强了供应商之间的相互竞争，促使供应商提供更优质的技术成果；通过合同执行全过程开展质量控制、进度控制和风险控制等精细化管理，推动了供应商与采购方之间的深入技术沟通和相互协作，促进了采购成果质量的提高。

3.4提升采购风险防控能力

通过实施全员工、全过程、全方位的采购全面控制，可有效地防范供应风险、操作风险、质量风险和法律风险，将各种采购风险减少到最小，为企业既高速又健康稳定发展提供有力的保证。

3.5促进科研生产核心竞争力的提高

以全面控制为导向的服务采购管理立足于在控制外委比例、充分挖掘内部潜力的基础上，有效地利用外部优质资源，使其更好更快地转化为自有技术、促进自身水平的提升；立足于更加有效地使用采购资金，更大程度地提高采购成果质量，获取质优价廉的技术研发服务；立足于缩短采购和合同执行周期、提升采购效率，创造宝贵时间价值；立足于提升采购管理水平和企业经营管理软实力，很好地促进了科研生产核心竞争力的提高。

参考文献

[1]王利平.管理学原理[M].北京：中国人民大学出版社，2009.

[2]叶天贵.推进全面质量管理提高石油企业整体素质[J].石油工业技术监督，2011，17（11）.

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关键词：采购管理;教学改革;项目教学;案例教学

中图分类号：G642.41 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2016）07-0093-02

一、引言

21世纪供应链之间的竞争已经逐步取代企业之间的竞争，核心企业的文化和价值观往往对供应链的文化和合作伙伴选择发挥着重要的作用，而外包的兴起、电子采购的繁荣和专业采购团队的形成极大地促进了采购管理理论研究和实践应用的发展。加入合适的供应链并维系与供应链核心企业的良好关系，使企业自身成为核心供应链联合体有机的组成部分，已经成为供应链时代背景下企业追求的主要目标之一。作为供应链管理的核心职能之一，采购管理的战略地位日益凸显，甚至被视为企业的“第三利润源泉”。为此，上海工程技术大学将《采购管理》课程作为经济管理类的校公共平台课程，并作为物流管理专业的专业必修课程之一。为反映当今采购管理理论研究前沿和企业采购实践的新变化，《采购管理》课程的教学也需与时俱进，不仅立足于反映当前采购管理与其他学科融合的理论进展，而且需要注重吸收欧美及国际性采购组织规范性的采购业务流程实践，将《采购管理》这一实践性很强的课程与新的采购管理理念和思想结合起来，突破传统的基于流程和活动为基础的采购架构，是《采购管理》课程教学和研究工作者追求和探索的目标。为此，本文基于《采购管理》课程的教学改革需要，结合多年教学实践，提出“构筑一大逻辑体系，组建三大平台，开展项目教学与案例教学相结合”的《采购管理》教学改革思想，这将显著提高学生学习主动性，增加课程的趣味性，引导学生在学习和实践中潜移默化地接受新知识，提高解决问题的能力。

二、一大逻辑体系构筑

采购管理的战略地位日益凸显，采购管理甚至被视为企业的“第三利润源泉”。在网络和通讯技术的推动下，采购组织、采购流程、采购方式乃至采购源都发生了巨大的变化，全球化采购、外包采购、电子采购、柔性采购、电子协同采购等日益兴起。在供应商关系的重新诠释和界定下，精简和整合供应商、虚拟价值网、供应商早期参与研发、战略联盟与合作伙伴关系等大行其道。如何将采购实践与理论相结合，合理分配时间一直以来是《采购管理》课程教学存在的重大问题，但这也是本课程不断发展、不断变革的关键。教学团队将企业采购问题分为采购的内部变量和外部变量，其中内部变量是企业采取的采购内部组织和管理形式，主要解决企业采购流程和供应组织的问题，涉及采购业务效率与供货协调绩效，包括由谁负责采购（Who），为何采购（Why），如何采购（How）等变量，其中如何采购（How）又分为何种流程（How flow）、何种待遇（How treat）和何种方式（How way）共3个子变量。外部变量是企业作为采购方与外部供应商共同商榷的事项，主要解决企业采购方式问题，涉及物品或服务的需求特性，实践中称为采购“7R”变量，即“关键采购七变量”，包括合适的来源（Right source），合适的质量（Right quality），合适的时间（Right time），合适的价格（Right price），合适的数量（Right quantity），合适的地点（Right location），合适的商品（Right commodity）。在此基础上，教学团队积极编纂新教材，以便反映重新架构的整个采购管理课程逻辑框架。

三、三大教学平台组建

为切实提高教学效果，提高学生学习能力和应用能力，围绕《采购管理》精品课程建设，教学中充分利用校内、校外两种资源，依托三类平台，即校内教学平台、网络教学平台和校外实践教学平台，辅之多样化的教学项目开发和案例开发，共同形成对学生课程的综合考核体系的支撑，最终服务于学生学习能力和应用能力的提高上来。其中，校内教学平台是课程的核心教学环节，主要按“项目设计―项目开展―项目分析―教学反馈”的思路进行。校外实践教学平台提供了良好的实验场地和体验环境，是学生获取感性认识的主要来源，实行三学期制，通过将实习安排在不同学期，借助“实践―教学―实践”的学习规律，不断提升学生的学习效果。网络课堂多媒体平台则是校内外教学平台的有力补充，是知识拓展、师生互动、不间断学习的有效工具。

四、项目教学与案例教学相结合

2003年7月德国制定了“以行动为导向”的项目教学法，项目教学法由此诞生。该方法作为当前盛行于国际教育界的一种先进教学方法，以其应用性广、实践性强、综合型和开放性的特点获得广泛青睐。项目教学法是在教师指导下将传统的学科体系中的知识内容分解、转化为若干个“教学项目”或事件，通过设置场景和实例，引导学生自主开展调研、分析、讨论并提出分案，从而完成“项目”的一种教学方法。由学生完成一个完整的“工作项目”，可以让学生直接全程参与，体验、感悟、论证和探究，并最终落实到促进学生有效学习、自主学习、自主思考的目的。

该方法的特征包括：①知识模块项目化：师生通过共同实施一个完整的“项目”工作来进行教学活动。②教学学生主体化：学生在教师的主持下以小组合作工作形式，自行组织完成项目。③项目全程参与化：工作要主动，学习过程成为一个人人参与的创造实践活动，注重的不是最终结果，而是完成项目的过程。在操作中，可具体分为六个环节：①确定项目任务和目标。课程总体目标是培养学生熟悉企业采购流程及相关要素，掌握如何为采购部门制定合理的采购战略，与供应商建立合适关系，并能运用采购方法对采购管理绩效进行评价。②进行项目分组。一般40人左右的班级可分为4～8组，每个项目为2～4学时。③制定项目计划。首先根据课程性质设计项目，明确项目选择范围和要求，方便学生据以选择研究对象，或在框架范围内自行选择研究对象，注意项目方案的指导要简洁、清晰和具体。项目设计既要重视课程本身的课程体系和教学内容，又要考虑与物流其他课程的衔接。④实施项目计划。学生可以通过查找资料、市场调研、小组讨论、组织撰写等多种手段准备材料，在项目成果的呈现方式中，可考虑采用模拟谈判法，即通过模拟场景、角色扮演和角色转换，学生以小组形式互相讨论、教师启发，从而提高学生与人沟通协作和进行项目的能力，也可采用提交报告或流程图方式来呈现项目实施结果。⑤项目结果深化。教师通过评论、提问题、总结等方式激发学生思考，深化项目学习效果。⑥项目总体评价。由教师对学生提交结果及项目实施情况进行打分，作为课程成绩考核的主要依据之一。其中项目提交可采取小组共同提交方式，也可采取个人提交方式。

五、因材施教，激发学生创新能力

《采购管理》课程教学管理中，为促进学生学有所得，激发学生学习积极性，需要采用不同教学手段和方法加以引导。①建立“以学生为中心”的主动教学形式。鼓励学生积极参与课堂教学和实践，打造“以学生为中心”的内在化教学形式。如在项目教学中，要求学生分组自行组织实施项目设计、检索、分析、讨论、撰写、汇报等环节工作，教师则通过界定项目范围、推动项目的执行、把握项目进展的时间、引导学生对问题的讨论、总结学生的项目汇报等方式促使学生独立思考，提高学生组织能力和分析解决实际问题的能力。②形成“以教师为多面手”的目标教学形式。教学中，任课教师需要发挥“多面手”的作用，在项目设计中起到“引导”的作用，帮助学生明确项目本身的需要和达成目标的路径;在项目组织中起到“参与”的作用，需要与学生共同排除实现目标中的障碍;在项目进展中起到“裁判”的作用，需要对完成工作目标的学生给予奖励，对未达到要求的实行预警;在项目汇报中起到“评判”的作用，需要对项目整体各方面进行合理评价，达到锻炼学生的目的。③因材施教，促进学习效果。教学中，既要考虑同一年龄段学生心理特点和智力水平的普遍性，又要注重不同类型学生的个体差异性。如根据学生的学习态度、学习能力和组织能力进行分类，让学习态度积极、组织能力强的学生担任各组组长，让全局把握能力强的同学负责对项目进行规划，让表达能力强的同学负责对项目结果进行汇报等，并对积极性差的同学以鼓励、提问、督促等形式，使其参与到团队讨论中来，从而实现切实提高每位学生学习效果的目的。④突出创新，激发学生学习兴趣。重实践、重能力培养，实施体验教学，鼓励学生独立思考，带着问题自主学习，增加学生通过实践获得个人满足感的机会，提高学生实现目标的能力，克服当前学习中普遍存在的不主动、不积极的“随大流”心态，促使学生从“被动学”到“主动学”，“教”、“学”并举，夯实“三基”，全面提高自身学习能力和创新能力。

六、结论

《采购管理》课程教学改革直接关系采购理论与实践的融汇，关系到学生专业知识的教学手段和教育方式，通过“构筑一大逻辑体系，组建三大平台，开展项目教学与案例教学相结合，激发学生创新能力”的《采购管理》教学改革，能显著提高学生学习主动性和自觉性，促进师生互动，加强学生主体性，增加课程的趣味性，引导学生潜移默化地接受新知识，提高解决问题的能力。

参考文献：