企业研发成本管理精品(七篇)
企业研发成本管理篇(1)
[关键词] 成本管理；企业发展；管理战略
[中图分类号] F270.7 [文献标识码] B
引言
随着我国经济制度的改革，中国的经济发展由原来的计划经济为主过渡到了以市场经济为主，因此市场竞争开始变得越来越激烈，企业要想在市场上立足，必须有足够的实力，也就说所谓的核心竞争力，在核心竞争力支持下，企业才能立足发展。因为曾经是计划经济，所以在企业管理中行政的影响很大，但是在市场经济的条件下，企业必须要按照市场的规则行事，对于企业的管理要按照工商管理的方式进行，企业的管理对企业的发展来说至关重要，而且企业的管理涉及到很多方面的内容，不仅有行政管理，还有人力资源管理，财务管理等。本文中要讨论的是成本管理对于企业发展的影响。按照传统的观念，成本管理对于企业来说主要的作用就是缩减成本，争取利润最大化，但是在新的成本管理理念下，成本管理却有着丰富的内涵，包含了多方面的内容，包括作业成本管理、价值链成本管理以及战略成本管理，同时，成本管理由以前的为企业缩减成本上升到了全局的管理理念上，从公司生产经营的全局出发，将成本的管理延伸到企业的方方面面，这样一来就帮助企业在每一项事务的每一步行动上都用好自己的成本，正确利润最大化的同时也顾及到企业长远发展。本文通过成本管理对于企业的发展分析，希望能够对企业的成本管理有所⒎。
一、成本管理概念综述
在市场激烈的竞争中，企业如果想要发展，就必须要做好管理工作，而且还需要用先进的管理理念来对自己的企业进行管理，管理学自从诞生以来就基本上在企业中的运用要做好计划、控制、决策、预测等内容，将这些内容做好了，企业的主要的、管理工作也就基本完成任务了，而随着企业的进一步发展，企业管理也在不断向前发展，其中重要的一个方面就是成本管理的发展，成本管理不仅仅是对于成本的管控，还包括从作业角度上对于成本的管理，从战略角度上对于成本的使用等，通过对于成本的管理从而影响到整个企业的生存和发展，因此，成本管理对于企业而言是至关重要的，一个企业如果想发展壮大，必须在成本管理方面有独到之处。
（一）成本管理的定义
其实成本管理的本质还是离不开管理，成本管理也是从管理的内容发展而来的，我们都知道管理指的是企业对自身所拥有资源的有效配置，管理的内容包括对于企业资源的控制、组织和计划等。而成本管理指的就是企业对成本信息的管理，通过对于成本信息的预测决策、计划、考核等方面的内容，帮助企业达到对于成本的最优化管理，从而帮助企业提高竞争力。
（二）成本管理的内涵
在成本管理的发展过程中，成本管理的内涵十分丰富，一般而言目前的成本管理主要分为三个方面的内容，一是作业成本管理，作业成本管理是成本管理最新发展的产物，具有很强的先进性，而且对于企业的生产经营有着重要的影响。目前企业的作业成本管理指的是企业将公司的生产经营内容进行作业化的细分，将企业的生产经营分为几个方面，分别是增值作业、不增值但却是企业必要的作业，还有是不增值也没有必要的作业，企业通过作业成本管理就是要找出增值的作业以便为企业发展谋取更多的利润，又通过找出不增值的作业帮助企业剔除不重要的项目，以便于企业集中精力进行利润最大化。作业成本管理能够帮助企业解决生产经营中的费用成本问题。
二是价值链成本管理，价值链成本管理主要是有价值链和成本管理两个部分组成，价值链成本管理也就结合了这两方面的内容，近年来企业对于价值链的成本管理十分重视，这是因为价值链成本管理将成本和价值链联系了起来，将企业成本管理的范围进一步扩大了，因为企业的价值链涉及到了和企业有联系的上游企业和下游企业，这样从整个作业的价值链流程上对于成本进行管控，能够很好的帮助企业进行价值链管理。从而能够从整体上对于成本进行管控，帮助企业实现效益的最大化。
三是战略成本管理，所谓的战略成本管理指的将企业管理和成本管理有机结合的一种管理理念，战略成本管理的出现将企业的成本管理上升到了战略的高度，更加突出了成本管理企业中的重要地位，而战略成本管理对于高新企业尤其重要，战略管理之所以对于高新企业是重要的，因为在高新企业的作业过程中，基本上是没有基本的实物资源，高新企业借助于战略管理的内容，从战略的高度上对于企业的研发、生产、售后等进行评估和决策，再在实际的实践中将企业的成本管理理念进行运用，从而达到生产成本的最优化。
二、企业实行成本管理的必要性
（一）战略成本管理是实现企业核心竞争力的有力保证
成本管理主要的作用就是对于成本的把握，也就是通过战略成本管理来使得企业的成本能够达到最优化的运用。企业的核心竞争力可能来自于很多方面，但是如果企业对于成本管理不严格，企业的成本管理上没有优势，那么企业的成本将会比竞争对手高，这必然是企业的一大劣势，势必会影响到企业的发展，企业的核心竞争力也难以维系，反之，如果企业实行的成本管理效果好，成本的管控和使用优于同行或者竞争对手，这必然成为企业的优势，也有力的保证了企业的核心竞争力的维持。
（二）战略成本管理是降低交易成本的有效途径
企业在市场上生存和竞争主要是完成几个目标，企业首先是要实现盈利，企业盈利了才能够维持企业的运行，并且能够有多余的资金等进行扩大生产经营，如果企业要想实现利润的最大化，那么就只有两个途径，一是为企业争取获得更多的利润，二是对于企业的成本进行控制，通过开源和节流这两种办法帮助企业进行利润的最大化。但是成功的企业往往需要这两方面的联合，既能够做到尽可能的扩大收益，又能够尽可能的节约成本。但是在目前的环境下，企业的交易成本很大，主要是由于在激烈的市场竞争中，企业在与外部的客户/服务商/经销商等进行交易的过程中成本增大，而且现在随着贸易的全球化，企业的交易范围进一步扩大，这种地域的扩大也进一步增加了企业的交易成本，而且全球化的贸易形势也使得企业的竞争对手更多了，竞争更加激烈了，所有这一切都指向了企业的管理，尤其是成本管理，只有企业对于成本进行了良好的管控，才能够帮助企业减少交易成本，从而增加企业的利润。
（三）战略成本管理使成本计算更加符合实际
成本管理的一个重要的作用就是对于企业的成本进行合理的计算，因为企业的各项发生费用很多，而且企业也有很多种作业成本，企业需要对这些成本进行计算，以便于通过这些计算获得的成本信息对成本进行管理，但是企业在计算这些成本的时候，如果使用的方法不够恰当，那么就会出现企业不能够找到合理控制成本的方法，在某些可以缩减成本的方面无法做到缩减成本，而在某些需要增加费用的增值作业方面却会遭到成本的缩减，因此，企业的必须要通过成本管理这种方式，要出合理的计算企业成本的方法，目前成本作业计算法是企业成本管理中的一种重要的方法，也是被很多企业所使用的一种方法，企业的成本管理中的作业方法是利用了作业消减企业的资源，而产品消减企业的作业这种思路，把企业的成本管理的重点放在作业上面，在成本中的动因来进行成本的归集。而且成本的作业管理法也能够在企业接下来的业绩审核和成本的管理方面帮助企业管控好成本。
三、目前我国成本管理存在的问题
（一）宏观成本管理体制不完善
企业的成本管理目前还存在诸多的问题，主要的原因是宏观的成本管理制度很不完善，相关政府部门的缺乏严格的监管制度，使得企业本身没有形成一种倒逼机制，让企业感觉到不得不加强对于成本的管理。在宏观管理体制不完善的情况下，很多企业的成本报表都不向外披露，这样投资者就很难了解到企业的成本管理情况，从而很难分析出企业的管理能力和投资方向，而且现在企业对外公布的业绩评级体系中的成本管理占比很低，也很难反映出企业实际的成本管理情况。这样一来，企业从外部就很难意识到成本管理的重要性，对于成本管理的内容也就不会引起重视。
（二）成本管理观念淡薄
因为我国市场经济起步较晚，而且市场经济发展很不完善，对于成本管理这样有着先进管理理念的内容企业的观念还很淡薄，企业的成本管理还停留在老旧的思想上，仍然觉得生产制造了成本，仅仅把成本管理停留在生产制造这个简单的领域上，无疑，这是一种短期低效的成本管理观念，这样的成本管理也只能从局部，从一个点暂时的为企业降低成本管理的成本，而不是全面的降低企业的成本，而现代的成本管理观念不是简单的为企业节省成本，而是从企业的整个作业流程上进行考虑，从产品的构思开始就引入成本管理的理念，使得成本管理的外延扩展，让成本管理从为企业节省费用到企业利用这些成本为企业创造更多的价值。企业的成本管理淡薄，对于成本管理的理念陈旧，这样企业很难有动力加强成本管理，这也是成本管理存在问题的一个原因。
（三）企业技术上相对落后
很多企业不仅仅是观念上落后，就是企业的技术也有很多落后之处，企业的技术相对落后，这样的企业往往创新意识也较差，因为市场上的企业在竞争中生存有的是靠着丰富的资源，有的是靠着资金等，很多企业都是要靠技术，而且企业技术的更新需要的是完善各种技术设备，技术设备的完善又需要企业投入大量的资金。很多企业目光短浅，不愿意将资金投入到这些技术设备的更新上，认为这样是在占有成本，会缩减企业的利润，这明显是一种短视行为，因为企业的利润可能因为技术设备的添置暂时缩减了，但是从企业的长远发展来看，企业的技术设备更新必然是会有利于企业的未来利润增长，也有利于企业的核心竞争力的保持。而且企业的先进技术设备基本上都是伴随着计算机等的使用，这样以来使得企业很容易收集到准确的信息，从而有利于企业对于成本的有效管理，当然企业的技术落后并不仅仅表现在生产技术的落后上面，还表现在成本管理技术的落后上面，企业的成本管理其实就是对企业成本信息的管理，企业的成本信息需要准确的收集，整理，从而进行运算，评估，预测等，这样以来，如果企业没有先进的技术，就难以对这些产品进行搜集，整理，很难获得准确的数据，这样是很不利于企业成本管理发挥有效性。
（四）法律体系尚不健全
在我国经济领域正在不断的发展和完善，但是我国的目前经济方面的法律体系并不健全，很多时候往往出了问题之后仅仅采用一些规章制度等处罚措施来进行短期的整治，从而出现治标不治本的情况，我们的经济市场上很有很多的企业在制假售假，侵犯专利权、假冒伪劣产品等行为经常发生，这样一来很多遭受不正当竞争的企业没有合理的监管，而一些企业却钻空子趁机牟利，还有对于企业的审计不严格，很多企业存在成本乱摊派等问题，也难以让成本管理做到科学有效，这些因为缺乏法律制裁的问题使得成本管理y以在企业中发挥出有效的作用。
四、企业发展应用战略成本管理的建议
（一）建立现代成本管理观念
企业必须建立其现代性的成本管理理念，对于成本管理在企业竞争中的作用要有清晰的认识，企业的现代成本管理观念系统观、效率观、经营观，企业将这些观念贯穿到企业的现实成本中，才能够帮助企业建立现代的成本管理观念。
（二）有效利用战略成本管理分析工具
企业的战略成本管理要想取得良好的管理效果，就必须要使用先进的成本管理分析工具，工欲善其事必先利其器，先进的成本管理分析工具能够帮助企业准确的分析出产品的成本，帮助成本管理人员提升成本管理的效率，而且提高成本管理的准确性，能够帮企业有效的进行成本方面的战略分析。
（三）引进先进的信息技术
企业的管理涉及到方方面面的内容，企业的先进成本管理理念离不开先进信息技术的支持，先进的信息技术不仅是成本管理所需要的，整个的企业管理领域都需要先进的信息技术的支持，先进的信息技术在企业管理层面能够节省人力物力，而且使得企业管理的内容更加全面、科学和合理。
（四）完善法律体系
企业的成本管理理念的建立不仅仅需要内部的努力，也需要外部的监管，完善的法律体系能够帮助企业严格内部管理制度，倒逼企业来进行成本方面的严格管理。
结束语
企业的成本管理作为一种先进的管理理念，正在不断为企业所认识，而通过企业的成本管理的引入和加强也必然能够帮助企业提升竞争力，希望本文对于成本管理的研究能够为从事相关研究的学者有所启发。
[参 考 文 献]
[1]张淑英.对当前我国中小企业成本管理思想与方法的研究[J].中国管理信息化，2012（6）：23-25
[2]冷传巧.成本管理对企业的重要性刍议[J].经贸实践，2015（15）：145，147
[3]段丽君.对企业财务会计目标成本的管理模式的研究[J].现代经济信息，2013（9）：150-151
企业研发成本管理篇(2)
（德州大陆架石油工程技术有限公司，山东 德州 253005）
摘 要：科学技术是第一生产力，技术创新对研发型生产企业而言更是经济利润的重要源泉，研究开发是科学技术创新与进步的基本途径和根本手段。高科技必然导致高成本，研发型生产企业的成本控制管理对企业经济效益产生重要影响。本文以研发型生产企业为对象，探讨该类企业如何加强成本控制与管理。
关键词 ：研发型生产企业；成本；控制；管理
中图分类号：F276文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）22-0061-02
收稿日期：2014-06-18
作者简介：丁杰（1973-），女，山东陵县人，德州大陆架石油工程技术有限公司计划财务部主任。主要研究方向为企业财务管理、企业投资管理、公司内部控制建设。
一、引言
科学技术创新是研发型生产企业的经济支柱，是企业可持续发展的决定性因素。区别于一般的生产型企业，研发型生产企业的研制生产周期长，产品技术含量高，品种多，批量小。研发型生产企业的产品一般都必须经历研究、开发、生产、销售四个基本环节，每个环节都需要投入大量的人力、财力、物力。因此，研发型生产企业需要投入大量的资金进行产品研发，产品研发的过程中面临多种不确定性因素，其次，在研究开发的过程中需要进行零散、大量的物资采购满足研究开发的需求，研发型生产企业的成本费用控制显得尤为重要。只有加强成本费用管理控制，研发型生产企业才能降低研发的不确定风险，提高研发生产的经济效益。
二、研发型生产企业成本控制与管理存在的问题分析
（一）物资采购管理环节的成本费用管理控制不完善
根据相关数据统计显示，研发型生产企业的物资采购管理成本约占其研发生产经营成本的一半，因此加强物资采购管理成本管理与控制对促进研发型生产企业的成本费用管理发挥举足轻重的作用。但是，目前我国大部分研发型生产企业在物资采购管理环节的成本费用控制仍然存在一定问题，常常出现物资库存多却无法满足研究开发的需要，导致企业内部物资供需矛盾，或者物资采购价格偏高，库存管理成本大等问题，物资采购管理成本管理控制效果不如人意，提高企业整体的成本费用负担水平。物资采购管理的成本管理控制存在的问题很大程度受研发型生产企业物资的采购与需求特点的影响。
研发型生产企业的生产产品一般都是采用按订单生产即零库存的生产方式，或者一旦研发成功就需要大量的物资或原材料准备大规模生产，或者一旦研究开发失败则相应的物资需求急速下降为零。而且每个项目的研究开发所需要的物资、原材料、设备都具有一定的独立性，每个项目之间的物资缺乏一定的关联性。对于按订单生产的企业而言，大部分的产品批量有限，企业很难大规模订购相关的物资，由于生产产品的技术难度大，可预测性比较弱，加上理性的市场环境很难男足研究开发的各种物资需求，很多研发型生产企业只能提前向供应商提出订单或提供相应的模板要求供应商根据用户需求制定特定的物资。对原材料性能、材料、特性等的具体要求及需求的及时性往往加大了企业的采购成本。另外，大部分研究性生产企业的研发部门与物资供应部门缺乏有效的衔接和沟通，无形中削弱了成本费用管理控制的有效性。研究开发过程中，设计师们在选用原始材料，器具配件时考虑更多的是技术指标和性能指标，设计师们更追求的是产品的性能优势、外观优势、科技优势等，力求制造最完美的产品，而常常忽略了物资的采购价格，原材料的供货周期、供货渠道等具体问题，物资供应部门很难准确地预测研究开发部门的需求状况，加上部分物资生命周期短，更新换代快，企业产品生产计划变化快且难预测，小规模的采购特点更是加大了研发型生产企业物资采购的成本费用。我国大部分研发型生产企业尚未充分意识到物资采购管理对成本费用管理控制的重要性，因此物资采购管理环节的成本费用管理控制工作没有得到应有的重视和加强，影响了企业整体的成本费用管理控制水平。
（二）成本费用管理与控制存在局限性
研发型生产企业往往只关注投资决策阶段和项目结束后的成本收益分心阶段，忽略了研究开发并生产过程中的成本费用管理控制问题。研发型生产企业的投资项目金额大，回报周期长，不确定性大等特点，投资决策的分析是为了确保企业资金投放的方向可行、有效，是研究开发生产的基本前提。项目结束后的财务分析是为了评价项目的经济效益，同时为日后的项目投资提供借鉴。但是研发型生产企业在研究开发过程中面临大量的资金投入，包括物资采购等具体项目，每个环节的费用支出如果没有得到很好的控制，将会大大降低成本费用控制的作用。我国大部分研发型生产企业往往忽略了研究开发过程中的成本费用控制，例如企业没有合理制定符合实际需要的预算方案，没有切实地执行预算方案，无法实时跟踪预算方案执行状况，没有真正地把握资金投放量与产品研究开发进度的关系。在研究开发过程中资金使用太过随意，常常以产品的研究开发为理由，随意、没有节制的使用资金，导致资金的使用率下降。同时，研发型生产企业在生产过程中没有实时地分析评价项目开发的经济效益，以防止失效项目的过度投放，避免研究开发过程中不必要的浪费，从而达到将成本费用管理控制贯穿到企业整个研究开发生产环节中，从每个细节控制成本，追求最大的经济效益。
（三）人才成本费用管理控制存在的片面性
人才是研发型生产企业的核心竞争力，但是目前很多研发型生产企业对人才成本管理存在片面的认识，往往出现在形式上降低人才成本费用，而实质上却加大企业的整体费用负担水平。部分企业为了增强在同行业的竞争力，盲目地以高薪酬、高福利引进各种人才，没有考虑企业实际的生产需要和未来的发展方向及战略目标。企业架构复杂庞大，人浮于事的现象普遍存在；同时部分企业为了降低员工成本，尽量压缩包括设计师，研究人员，生产人员等员工的薪酬福利，无形中加大了企业员工的流动性，为了及时提供合适的人才，企业不得不花费大量的成本对员工进行入职前培训及定期或不定期的培训，提高新人的岗位适应能力及应对日新月异的竞争环境的创新能力，为企业提供熟练人才，具备充分胜任能力的人才。员工的培训费，新人岗位适应期带来的成本上升，员工流动带来的人才招聘等成本的上升不仅抵消了企业对员工工资的下降额度，同时还提高了企业的整体成本，导致企业成本费用控制的效果事与愿违，难以达到预测的结果。
三、研发型生产企业加强成本控制与管理的相关建议
（一）加强物资采购管理成本控制与管理
研发型生产企业物资采购一般呈现批量小，种类多，品种更换频繁，需求预测性难等特点，加强物资采购管理环节的成本控制与管理对加强研发型生产企业的成本控制与管理发挥不可忽略的重要作用。首先，研发型生产企业应该建立设计研发生产部门与物资供应部门有效的沟通机制，保证各个部门之间信息交流通畅，确保供应部门及时了解研发生产的现状及需求特点，同时也使得研发生产部门及时掌握相关物资的市场状况，使其能够更贴合成本收益原则来选择物资品种及类型。通过强化各个部门之间的沟通协商，一方面可以让研发生产部门及物资供应部门都在信息相对更充分的情况下做出各种决策，物资供应部门可以随时掌握需求状态，转化被动角色，以更主动的角色购买管理物资，另一方面，物资供应部门具备足够的时间寻找更优惠、更具有长远合作潜能的供应商，以最实惠的价格购买质量有保障且符合实际生产需求的物资。另外，信息的可得性及可靠性有利于物资供应部门通过长期的数据积累及丰富的统计经验，对企业未来物资需求状况进行定性甚至量化模拟，以更高的准确度预测的企业未来的物资需求，合理控制库存，在满足日常需求的同时，使其达到库存管理成本最小化。
其次，企业应该适当控制物资领用审批流程，研发型生产企业的物资领用很用可能并没有带来直接的经济效益，但是只有不断的创新，不断地尝试，企业才有可能生产出具备核心竞争力的高科技含量产品或新产品。因此企业应当合理把握创新与成本控制之间的关系，合理控制物资领用审批流程，一方面可以限制研究开发人员以研究开发的名义随意挪用物资，另一方面也要为生产研发人员的工作提供便利，提高研发创新的效率，避免部分物资管理人员利用自己的职责权限妨碍其他人员的工作的正常开展。
（二）建立全方位、实时的成本控制管理体系
研发型生产企业比普通企业面临的风险因素更加复杂，更加多样化，因此建立全方位、实时的成本控制管理体系显得尤为重要。首先，企业必须强化事前的成本预测及预算编制，为事中的成本控制管理提供方向。除了对项目在财务方面做可行性分析之外，每个项目立项之前都应该详细地分析项目持续期间，内部收益率、投入产出效益分析和投资回报率等具体分析，同时应当深入了解市场等不确定性因素，及时把握产品研发过程中影响成本的一切不确定性因素。其次，研发型生产企业应当仔细编制预算方案，从项目、成本费用、时间三个维度进行合理预算。由于不同项目之间的持续期间不同，为了能够及时控制成本支出，企业还应当制定一定时间范围内的资金总预算，实时地控制成本费用的支出状况，一旦发现不合理或不适当的支出及时调整。除此之外，企业应当结合成本支出不确定性强的特点，合理进行预算管理，运用弹性预算和滚动预算方法，及时根据实际需要动态调整预算方案，充分发挥预算的引导功能，提高成本控制管理水平。
其次，企业应当加强事中的成本控制管理。对于企业的各项费用，一定要在预算规定的范围内使用，对于超预算的成本费用，应当进行可行性分析。同时企业应当定期归集研发费用支出情况，比如通过员工费用、物资领用费、物资管理费、产品调试（试验）费等指标控制产品研发生产并投入使用过程中发生的各项费用，确保每一笔费用都达到效益最大化。最后，研发型企业可以通过对项目完成后的成本控制管理进行分析评价，从而及时了解企业的投入产出效率，及时调整成本控制管理过程中出现的偏差。比如企业可以通过研发回报率、研发销售百分比、总投入回报率等指标评价项目的收入支出效率，避免过高的成本和较低收益的不匹配现象，提高资金使用效率。
（三）建立合理的薪酬福利制度，控制人才成本
合理的薪酬福利制度一方面可以确保员工的流动性，一方面可以激发员工的工作热情，使之为企业做出做大的贡献。研发型生产企业可以将项目相关工作人员的薪酬福利与创新成果、提供的创新方法等指标挂钩，充分调动员工积极性，同时防止员工为了私人利益故意损害企业集体利益的行为。另外，必须保证薪酬福利的相对弹性及相对稳定性，使得研发型生产企业能够以最具竞争力的薪酬吸引人才的同时，精简机构部门，避免人浮于事。
四、结论
面对日益竞争的全球竞争环境，如何突破新技术、新技能的发展瓶颈，研究开发出企业核心竞争力，使得该企业的产品在科学技术含量、性能上不断创新已经是研发型生产企业在同业竞争中立于不败之地的决定性因素。创新与研发带来的高成本对研发型生产企业的成本控制与管理提出更高的要求。企业只有充分认识到成本控制管理过程中存在的不足，才能更有针对性的采取措施，强化成本控制管理，提高企业经济效益。
参考文献：
[1] 席丽君.制造业加强成本控制与管理研究.[J].经济导刊.2013（6）.
企业研发成本管理篇(3)
关键词：目标成本管理 现状 发展对策
一、目标成本概述
1.目标成本概念。目标成本是在产品生产准备前下达给技术、生产等职能部门的产品成本控制目标，即产品在市场上可能接受的销售价格减去合理的利润和税金后所能允许发生的成本最大限额。在设计过程中，如果超过目标成本，则必须重新选择设计方案，确保不得超过。
2.目标成本管理概念。目标成本管理就是在企业预算的基础上，根据企业的经营目标，用成本预测、成本决策、测定目标成本的方法，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价等一系列成本管理工作。它以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对生产经营全过程的耗费实施严格的全面控制，及时核算成本实际发生额，纠正偏离目标成本的情况，分析成本差异的原因，落实责任，将重要信息及时反馈。
3.目标成本管理的内容。
（1）目标成本的制定与核算。为保证目标成本的先进性与可行性，制定之前应掌握大量的信息资料，如该企业的历史性资料、国内同行近期资料及国外同行的近期资料等，经反复比较、分析、测算才能最后确定。然后将目标成本层层分解为若干个小指标，落实到各部门、分厂、车间、工段、小组及个人，理顺管理系统。
（2）目标成本的控制。企业按分解形成的责任指标，控制各责任单位的生产经营活动，而目标成本的日常控制由责任单位自理，上下存在指导与督促关系。用会计核算方法作目标成本核算，用电算化手段对目标成本的实施，进行记录、计算、汇总，这样可以系统地反映目标成本的执行情况。
（3）目标成本的考评与奖惩。对责任单位和个人所承担的技术经济责任指标做层层考核与合理评价，是开展目标成本管理的关键。它关系到激励机制的建立和完善，并促使职工尽可能去节约原材料和能源，以及减少废品损失和降低产品成本，使职工既注重工时的完成，又注重产品的质量。
二、目标成本管理的优势分析
1.对企业管理的优化。目标成本不但规定预期结果，而且规定如何达到这一预期结果的措施，为了确保成本目标具有可行性，也要求主管人员考虑采用何种方法去实现既定的目标，考虑他们为实现目标需要建立的组织机构和需要的人员，以及他们所需要的资源和帮助。同时，还需要有一套具体而明确的目标，这是为控制工作提供控制标准的最好方法。
2.明确工作职责。目标成本管理能够促使人们对自己的工作成效承担责任。人们不再只是工作，服从命令和等待指示和决策；他们都有着明确的目的。这样一来，目标成本管理不仅可以使企业成本降低，提高利润，还可以使职工收入不断增加，从而更充分地调动广大职工降低成本、提高效益的积极性。
3.有效控制成本。用目标成本进行管理并利用目标成本来评价主管人员工作成效是具有实际意义的。而且在企业经济效益下降及亏损的情况下，把经营管理的重点放在推行目标成本管理上，企业才能获得最大资本增值效益。
目标成本管理是一种全面、系统、综合的成本管理方法。因此，实行目标成本管理可以促进整个企业管理水平的提高，同时还会使企业的成本管理由传统型管理向现代型管理转变。
三、我国目标成本管理现状及国外成本管理相关经验
1.我国成本管理模式的现状。我国传统的成本管理体系源于前苏联，从思想上来看主要目的是降低成本，强调节约和节省，并以成本升降作为考评业绩的重要依据。在这样的思想指导下，成本计算过程就是对企业各种存货成本的计量和确定的过程，主要是为了满足财务报表的需要。在成本的管理上是以事后管理控制为主，以成本核算的数据为主要依据进行标准或定额的差异分析。
2.国外成本管理发展及经验。
（1）作业成本管理模式。1984年，美国会计学家罗伯特，卡普兰教授和约翰逊教授共同创立了作业成本法，随后发展为作业成本管理。传统的成本管理系统强调对成本的控制，而作业成本管理系统则强调对作业的控制。传统的成本系统把产品产量当作唯一的成本动因，而作业成本系统力图揭示资源耗费与成本对象间的本质联系。为公司战略决策提供正确
[1] [2]
、详细的信息，是作业成本法的最大功能。它标志着成本管理步入了现代成本管理的时期。
（）成本企划模式。成本企划是O世纪下半叶本企业界创造的一种成本管理方法，是在生产、工程、研究与开发、市场营销和财会等部门的配合下，降低产品全生命周期成本的一种成本管理工具。它认为降低产品成本的重心应该从生产阶段转移到开发设计阶段。其基本立足点可认为是全生命周期成本，即企业为了取得竞争优势，要满足顾客在质量、价格、交货期等方面的要求，需力求顾客的使用成本尽可能低，把包括消费者在内的生命周期成本视为必达目标来加以实现。
四、企业实施目标成本管理的一般步骤
目标成本管理是企业目标管理的重要组成部分，制定目标成本是成本管理的首要环节。
.制定目标利润方案。目标成本是根据企业目标利润的预测而制定的，而目标利润的实现，很大程度上取决于成本的降低，因此我们必须制定目标成本。制定目标利润方案既要根据本企业的具体情况，分析影响成本升降的主观因素，又要考虑外部条件，从而计算出产品成本可能达到的水平。因此实施目标成本管理应以目标利润方案为基础。
.对成本形态进行分解和控制。在影响产品成本因素较多的情况下，为使目标成本得到有效控制，可对其进行分解和控制。方法是：将企业的全部成本费用分为固定、半变动和变动成本。对于不同的成本，在管理上应采用不同的方式加以控制，如变动成本控制其比率，固定成本控制其金额，半变动成本则视不同内容具体控制。
.对目标总成本按不同要求进行分解和管理。制定目标成本只是提出企业总成本的奋斗目标，要实现这一目标就必须将总成本按纵向和横向分解，分清成本项目或层次落实经济责任的归属。纵向分解是从生产领域对成本进行分解，即单位产品所需的料、工、费，车间班组根据厂部下达的指标，结合产量、固定费用和变动费用等情况，将指标落实到人。横向分解是从经济管理环节上对成本进行分解，它包括新产品设计成本、材料采购成本、产品生产成本、产品销售成本以及各项管理费用和财务费用等。
总之，目标成本管理是全员、全过程、全面的现代科学管理方法，是通过成本主线，把企业生产经营的各个过程和环节有机统一起来的一种集约化的经营管理方式。
企业研发成本管理篇(4)
1.战略成本管理的思想突破与实践特征——基于比较分析的视角
2.中国企业成本管理趋势研究——基于文献数据的实证分析
3.宏观公益性医疗改革探索与微观医疗服务机构应对举措——基于公立医院战略成本管理的视角
4.供应链成本管理研究:量表开发与验证
5.应计盈余管理影响企业的成本粘性吗
6.组织环境对工程项目成本管理影响研究——基于中铁二局的案例分析
7.基于生命周期成本管理的知识库构建研究
8.基于环境经营的排污成本管理研究
9.价值链成本管理为基础的跨组织资源整合:一个实地研究
10.生态文明、大数据与财务成本管理创新——中国会计学会财务成本分会2014学术年会综述
11.我国科研项目成本管理的问题及成因分析
12.从KD纸业公司看企业环境成本管理
13.公立医院成本管理方法研究
14.基于研发项目生命周期的成本管理模式研究
15.改革开放30年中国管理会计的发展与创新——许继电气与宝钢的成本管理实践与启示
16.基于价值星系的战略成本管理研究——一个企业间的战略视角
17.成本管理系统解析:实务发展、制度变迁和学术研究
18.项目成本管理研究综述
19.我国建设项目成本管理理论及应用分析
20.国外电网成本管理经验及对我国电网企业的启示
21.国有施工企业成本管理方法应用情况调查分析
22.论战略成本管理的基本思想与方法
23.供应链成本管理:发展过程与理论结构
24.建设项目成本管理理论研究综述
25.供应链成本管理理论基础和方法研究
26.房地产企业的目标成本管理——以龙信房产公司为例
27.房地产动态成本管理系统的设计与开发
28.战略成本管理研究
29.基于价值链理论的成本管理体系研究
30.企业成本管理存在的问题及对策
31.基于价值链分析的装配制造型企业采购成本管理研究——以星玛电梯为例
32.企业战略成本管理在我国应用的现状、问题和对策
33.我国与美国公立医院成本管理的比较及启示
34.战略成本管理应用研究
35.企业成本管理方法研究综述
36.中国企业物流成本管理现状与发展
37.成本管理理论的发展与研究趋势
38.全面实施标准成本,实现电网企业成本管理的标准化和精益化
39.基于寿命周期成本管理的输变电设备状态检修策略研究
40.战略成本管理在国有制造业企业中应用的探索——兼论作业成本法
41.成本管理的概念扩展与创新实践
42.精益生产成本管理模式在我国汽车企业的运用及优化
43.目标成本管理和作业成本管理融合研究综述
44.工程项目成本管理分析
45.供应链战略成本管理研究
46.标准成本法在企业成本管理中的应用
47.战略成本管理研究综述
48.基于价值链的成本管理模式构建
49.从事后核算到过程控制的医院全成本管理研究
50.医院成本管理引入作业成本法的可行性分析
51.作业成本法在第三方物流企业成本管理中的应用
52.试述成本管理在企业管理中的地位和作用
53.1949-2009年中国企业成本管理发展历史考察
54.对当前我国中小企业成本管理思想与方法的研究
55.浅谈企业战略成本管理
56.企业成本管理的国内外研究现状分析
57.成本管理新理念:价值链成本管理
58.企业成本管理理论发展历程及发展趋势分析
59.工程项目成本管理的问题以及成本控制研究
60.战略成本管理在营销过程应用的探索
61.对建筑工程项目成本管理的探讨
62.BIM技术应用于总承包成本管理的优势分析
63.房地产企业责任成本管理研究
64.战略成本管理的应用——价值链分析与作业成本管理的融合
65.成本管理理论新进展及其对企业绩效评价的影响
66.论战略成本管理业绩评价体系的构建
67.目标作业成本管理模式的运用探析
68.宝钢精益成本管理应用案例研究
69.基于现代精益成本管理的中国制造业发展
70.精益成本管理模式及其启示
71.精益会计企业成本管理体系研究综述及展望
72.我国制造企业成本管理存在问题及解决问题策略的研究
73.ERP环境下精细化成本管理研究
74.企业战略成本管理理论框架研究
75.浅析我国企业成本管理的现状及对策
76.浅谈企业如何加强成本管理
77.我国制造业企业成本核算和管理现状个案调查
78.供应链成本管理研究综述
79.构建基于价值链的成本管理理论框架
80.房地产开发企业加强成本管理的对策
81.中国成本管理体系研究的现状与未来——改革开放30年回顾与展望
82.挣值法在工程项目成本管理系统中的应用与实现
83.电网企业深化成本管理的举措研究
84.我国高校应实施战略成本管理
85.基于价值链的成本管理模式
86.战略导向的物流成本管理影响因素与实施
87.我国目标成本管理存在的问题、原因和对策——以邯钢集团的目标成本管理为例
88.低碳视角下的企业战略成本管理分析
89.精益生产对成本管理的影响
90.关于商业银行成本管理模型的研究
91.关于施工企业成本管理问题的探讨
92.基于价值链的成本管理研究
93.浅析我国企业成本管理现状、问题及对策
94.供应链成本管理的基础理论与方法研究
95.浅谈企业的成本控制与成本管理
96.企业成本管理存在的问题及对策研究
97.钢铁企业集团成本管理系统集成架构及应用研究
98.新《医院财务制度》下的成本管理
企业研发成本管理篇(5)
摘要：盈余管理是指当企业有选择会计政策自由时，选择使其自身效用最大化或企业市场价值最大化的一种行为。盈余管理是当代实证会计研究重点之一，盈余管理在企业会计中的运用是一个十分重要的关键环节，其产生主要基于企业契约成本最小化、节税、政治成本、规避经营风险等因素。
关键词：盈余；管理；企业会计；运用
当前财务会计界致力于盈余管理问题的研究，盈余管理成为当代实证会计研究的重点。随着我国股份制改革和资本市场的发展，盈余管理问题亟待进行探索和研究。适度盈余管理说明企业有关利益主体采用合法手段来追求自身利益实现，实践中对企业盈余管理进行探索十分必要。
一、盈余管理的研究现状与价值分析
盈余管理是指企业有选择会计政策的自由时，选择使其自身效用最大化或企业市场价值最大化的一种行为。盈余管理是借助于会计政策的选择来完成的，通过会计政策的选择来多计或少计收益，少计或多计费用与成本达到盈余管理的目的。盈余管理不同于会计造假。盈余管理是在会计准则、会计制度允许的范围内进行的，是以会计政策的选择为手段来实现的，是合规合法的。盈余管理并不增加或减少企业实际的盈余，但会影响实际盈余在不同的会计期内的反映和分布。它影响的是会计数据，尤其是会计报表中的盈余，而不是企业的实际盈余。会计造假是一种短期行为，其目的是为了歪曲企业的财务状况，无中生有，随意改变会计政策与会计估计，断章取义，取其所需是会计造假的典型手段。盈余管理的主体是企业管理当局，最终决定权无非是企业的董事长、经理和高级管理人员。企业管理当局对盈余管理负责，会计造假的主体可能是企业管理当局。但是很多情况下是个别高级管理人员所为，其目的是非法占有挪用公共财产。盈余管理的受益者通常是企业管理当局，有时还会使股东、公司员工受益。但受害者通常是政府，如少交税款或递延税款的缴纳。受益者的利益表现，有的是直接的经济利益，如经理人员工薪的增加；有的是间接的利益，如职位晋升、股票价格上升。会计造假的受益者通常是造假者本身，受益者多有非法占有公共财产和其他不可告人之目的。盈余管理所瞄准的方向正是会计数据的信息含量和信号作用。盈余管理的幕后决定者多是上市公司决策机构。
二、盈余管理的主要动因及手段
（一）契约成本最小化与节税
企业可以看成是一个契约的集合。也就是说，它的组织形式可以由它所涉及的一系列契约来描述。与雇员（包括经理）、供应商及出资者的契约构成了公司经营活动的核心内容。与各种契约相关的契约成本有：谈判成本、契约履行监督成本、重新谈判的潜在成本以及因各种原因而未履行契约的预期成本等。公司的目的是力求契约成本最小化。这些契约大多数都与会计变量有关。实证会计理论认为，为了达到公司有效管理的目标，公司会计政策的选择是契约成本最小化的问题的扩展和延续。因此，管理当局可以通过控制和采用适当的会计方法，使盈余数字有利于自己。
（二）规避经营风险
有的企业盈余变化很大，给人以不稳健的感觉。由于人们对风险的内在恐惧感和厌恶，使得此类企业在资本市场上缺乏吸引力。而管理当局为了吸引更多的投资，往往会进行盈余管理，使利润平滑，让人有收益稳定且稳中有升；政治成本因素。这是指企业由于政治原因而负担的支出。很多公司由于自身的特点会受到明显的政治关注，包括与人民生活息息相关的巨型企业、战略性生产行业（如石油、天然气）和那些垄断或接近垄断的企业（如电信、煤气公司），当企业的盈利能力较强时，就会受到公众和政府的过多关注，政府部门可能会对其征收高额税收或对其进行其他限制。因此，这些公司希望通过盈余管理降低所受到的关注程度，也使得利用会计程序和方法来使净收益最小化成为企业的手段。
三、盈余管理在企业会计中运用
（一）会计实践盈余管理分析
结合各国会计实践来看，国际上对研发支出的会计处理概括起来可分为三大类：以国际会计准则为代表的有条件的资本化处理方式；以美国为代表的费用化处理方式和以荷兰为代表的资本化处理方式。从理论上讲，对研发支出的处理有四种方法：费用化、资本化、有条件的资本化、结果判断方法。由于“结果判断法”需要在出现结果后再作判断，其信息不具有会计信息质量要求的有用性和及时性，因此国际会计界不选用这种方法。不同会计政策的选用，将会给企业带来不同的影响。下面笔者以对企业经营业绩的影响为视角，对以上三种方法进行详细的分析。随着知识经济时代的到来，企业的研究与开发支出数额巨大，其不同的会计处理方式对企业的财务业绩影响显著。2006年2月财政部新出台的会计准则将研究与开发费用区别开来，对于研究费用采取费用化的方法，而对开发费用，采用一定条件下的资本化模式。有条件的资本化模式本身具有的灵活性将导致企业的管理层有机会进行盈余管理。本文分析了资本化、费用化、有条件资本化这三种研发支出会计处理方式及三种方式下的盈余管理。
（二）研发支出资本化会计处理与盈余管理
研发支出全额资本化的会计政策会使企业资产和报告利润增加，当企业会计利润高于投资者要求或者分析师的期望时，企业管理层会选择减少确认的资本化额或调整摊销政策等方式来存储一部分利润以便后用；当任期内某一年的会计利润低于投资者或分析师的要求时，企业管理层便可用以前年度的存储利润来进行调节。即便不存在存储利润，企业管理层也可以通过多计前期费用将其资本化，从而适当调增本期利润。资本化处理方法符合会计确认和计量的配比要求以及划分资本性支出与收益性支出的要求。而研究开发费用是为了获取新技术、新知识、创造新产品或有实质性改进的材料、相关工艺、产品等而发生的支出，其目的是让企业在未来能更好地发展。
（三）划分研究和开发阶段对企业业绩的影响
在研究与开发阶段的划分确定后，企业还可以通过开发阶段的有条件资本化来实现税前利润的调控。开发阶段支出资本化额度的确定也会对企业业绩有较大的影响。这说明企业即使在正确划分研究和开发阶段后，也可以通过有条件资本化来实现盈余管理。开发阶段支出的资本化额度与税前利润成正比。开发阶段支出的资本化额度越大，企业税前利润越高。开发阶段支出有条件资本化后便形成无形资产，而无形资产的存在便涉及摊销。由此可以推断，资本化后无形资产摊销政策的选择同样可以对企业业绩产生一定的影响。摊销政策包括摊销年限与摊销方式。但由于新的无形资产准则对这两个方面没有统一的规定，这样摊销政策的选择也必将成为盈余管理的有力工具。开发支出有条件资本化后的摊销也对企业业绩产生影响：摊销年限与税前利润成正比，摊销年限越长，对应的税前利润就越大。对于使用寿命有限的无形资产，企业管理层还可以借对使用寿命及未来经济利益的消耗摊销方式行复核之机通过改变摊销方式和使用寿命年限来进行盈余管理。当企业管理层希望增加近期利润时，可以通过缩短无形资产使用寿命年限等方法来达到目的；当需要后期利润增加时，可以选择加速折旧摊销方式等方法来完成。对于使用寿命不确定的无形资产，管理层可以通过调整计提减值准备金额的方式来进行盈余管理。企业在研发支出决策前和研发支出发生后均存在盈余管理的空间。
四、研发支出费用化会计处理与盈余管理
（一）费用化方法特点与实务操作
费用化方法特点是对于研究开发活动中发生的支出，在发生时全部直接计入期间费用，由当期损益扣减。其依据就是谨慎性原则。因为研究与开发项目涉及很多不确定因素，比如项目能否为企业带来未来收益，获得收益的时间和货币价值也难以确定。因而将研究开发费用在发生时直接费用化，符合谨慎性原则。同时费用化处理方法简单，实务操作简便。企业在会计核算时，收入与其费用、成本应当配比，同一会计期间的各项收入和其相关成本费用应当在该会计期间内确认。研究开发支出是为了将来的收益而发生的，可能收益是多个会计期间的，所以仅仅因为其与收益之间的不确定性就将当期费用全部予以注销是不合理的。费用化不利于促进技术进步，因为企业的管理当局收入通常是同企业当期利润直接相关的，如果采用费用化，必然会使企业利润直接下降。因此，企业高层人员便会进行盈余管理，不恰当地削减企业的研究与开发支出，以保证短期利润，但对企业技术进步与长期发展不利。
（二）费用化会计处理下的盈余管理
把研发支出作为当期费用转销，必然会引起本期利润的下降。这会造成一个假象：即研发支出越多，企业效益越差。管理者不愿意因为业绩下降而引起投资者的不满，也不想看到前人栽树后人乘凉的结果。因此企业管理层有可能进行盈余管理，不恰当地削减企业的研发支出，以使企业的账面收益好，而使长期利益受损。当然，在政治成本和税收因素的影响下，垄断企业和某些非上市企业也可能会在费用化政策下选择加大研发支出，以便减少外界关注度和获得税收优惠。
（三）研发支出有条件的资本化会计处理
国际会计准则所规定的研发费用会计处理属于部分费用化，即有条件资本化。相对于“费用化”与“资本化”这两种极端方法，这种方法实际上是一种折衷的选择。“有条件的资本化”无论在对成本的补偿还是在无形资产账面价值反映上总是界于“费用化”与“资本化”之间。其合理之处主要在于其符合了配比要求，但同时它也存在着一些值得商榷的地方：部分费用化条件下，资产确认标准带有太多的主观性，从而给公司盈余管理提供了空间；研究开发费用会计处理，也与可比性原则不符合，因为研究开发往往会跨年度，如本年度研究开发尚未完工，将其发生的支出列入当期费用，而当下年度继续研究开发取得成功时，将该年度发生的支出计入资产，这二者的会计处理存在着明显的不一致，影响了当期支出的纵向可比性；若开发成功形成无形资产，如果仅以开发成功年度的开发支出计入资产，则其无形资产价值既不真实也不全面，因为这要求对以前年度发生的研究开发费用进行重新计算，并在会计记录上也要将已费用化的支出对以前年度利润和利润分配的影响进行调整，会给会计核算带来麻烦，若不予以资本化，则研究成果就不能在资产负债表上得到反映，报表使用者很难从会计报表中了解该企业拥有的高新技术的含金量，也无法了解企业在研究开发方面是否投入和投入多少；另外也未能体现重要性原则，不便于考核无形资产研究开发的投资效益。
（四）研发支出有条件资本化下的盈余管理
随着我国企业研发支出的不断增加，加上新准则选用的有条件资本化政策在客观上带来了研发支出会计处理选择的自由，企业管理层进行盈余管理的可能性将大大增加。新准则借鉴国际会计准则对研究和开发分别进行了定义，但没有制定研究和开发阶段的划分标准。在实际操作中，由于无形资产研发业务复杂、风险大，要把企业的研发活动清楚地划分为研究阶段与开发阶段显然是一件非常困难的事情，尤其是对并不精通科学技术的会计人员来说，这项工作更是难上加难；从另一角度来看，由于没有制定研究和开发阶段的划分标准，企业管理层对内部研发活动中研究阶段与开发阶段的划分将很大程度上依赖于包括会计人员在内的管理层的主观判断，因而这客观上增大了企业盈余管理的空间。新准则规定属于企业内部研发项目开发阶段的支出能够形成无形资产时，其支出至预定用途前所发生的支出总额作为确认无形资产的成本。由此看来，无形资产成本的确认过程需要企业管理层的主观判断。企业管理层对开发支出资本化额的确定具有最终决定权。企业管理层也可以通过开发支出的资本化来实现盈余管理。
五、结语
总体上看，进一步完善我国的审计体系，加强对公司盈利质量审计，发挥市场自身对盈余管理行为的约束力是必要的。约束盈余管理的核心难点在于如何同时保持职业判断的自由。监管措施的不断严密尽管有效，但会限制职业判断。况且，僵化的监管举措还会影响市场效率，由此而付出的成本也许更大。
参考文献：
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[2]刘丽华.如何判断与规范盈余管理[J].财会通讯,2008,7
[3]邓春华.基于博弈分析的盈余管理问题研究[J].会计研究,2008,5
企业研发成本管理篇(6)
关键词：高新技术企业；价值链；成本控制
新时代下，科技已成为人们生活中必不可少的部分，这为高新技术产业带来了新的发展机遇。然而，在市场大环境下，高新技术产业必须加强研发，才能满足消费者的使用需求。就高新技术产业而言，研发是一项较大的成本投入，且存在着不确定性。因此，这就需要高新技术企业在前期重视成本控制，以最大限度地降低成本。而价值链理论的出现可以实现这一目标，从而优化企业的成本管理。
一、价值链成本理论和方法概述
（一）理论概述
价值链理论是指一个相对完整的体系，贯穿企业业务的所有活动，在高新技术企业中从研发到销售之间的所有过程，是现代企业中的重要管理方法。同时，价值链是由企业业务活动中的若干个活动组成的，所以在实际过程中具有动态化的特点。在此理论下的企业业务活动，可以在同一目标的指导下，促使企业的各个活动都能有序地进行，最大若获得业务活动各个环节的失误和不匹配性，从而达到控制成本的目的。根据笔者的观察发现，多数企业已将价值链理论作为控制成本的重要模式，并取得了较好的实践效果。但是由于应用时间较短，还需要对该理论的应用做出进一步的探究。
（二）基于价值链的高新技术企业成本管理
价值链理论可以有效地控制成本，在这一理论的积极作用下，学者们和管理人员也通过这一理念探究出了多种成本控制方法，如战略成本、目标成本等。对此，对其方法进行如下阐述：战略法控制成本，即企业在进行生产活动时，必须根据企业的战略思想、要求进行；作业控制成本，在企业开展业务活动时，必须对整个过程进行动态化的监督，并且还需要监督企业业务活动中的成本以及所生产的数量，在此基础上制定成本管理方法；目标法控制成本，即根据市场需求为导向，生产市场所需要的产品，并科学地控制生产数量，避免产品过多而占压成本。
（三）价值链的显著特征
高新技术产业的业务活动主要分为四个阶段，即研发阶段、采购阶段、生产阶段和售后阶段。第一，在研发阶段，高新技术产业在进行生产活动时，必须先进行研发，才能进行后续的采购、生产和售后。其中研发阶段需要投入大量的人力、财力以及时间周期。在这一阶段中，如果项目产品研发成功，就会对这一产品的研发过程、生产过程以及最终产品作为后期的生产样品。也就是说，这一阶段所研发的产品的生产，可以得出后期产品大批量生产中的采购、生产、售后等产生的费用。第二，采购阶段，研发成功后，就需要进行生产，而生产前必须要将产品所需要的材料进行采购，这一环节也是成本支出较大的环节，这一环节直接关系着生产的总成本。第三，生产阶段，高新技术企业在生产中存在较大的区别，具体体现在管理环节中，高新技术企业可以利用作业成本法对生产运营活动中能带来收益和无收益的部分进行划分，而制造业则是笼统的将收益部分分为生产和销售。第四，售后阶段，这一环节是产品研发、生产的最后环节，是获得收益的部分，这一环节中用户可以从体验中感受到产品的质量和企业的服务。
二、价值链下高新技术产品成本控制的意义
（一）便于管理
基于价值链下的高新技术产品成本控制更加便于管理。具体来说，高新技术企业的成本控制目的是提高企业的经济收益，并且最大限度地提高产品的产出率，因此，为了帮助企业实现这一目标，就必须在企业中引入较高管理知识和素养的人才，才能统筹兼顾合理地配置资源，使成本得到降低，同时还能实现资源的合理利用。
（二）准确定位
价值链理论下高新技术企业在进行成本控制时，还需要对企业的增值环节进行分析和定位。做好上述工作后，再由相关的人员对这一环节进行分析，并指定针对性的成本管理方法，最大程度地发挥成本法的作用，实现最大收益。此外，在这一环节中还需要制定相对应的成本改进措施，以降低成本。而对于非增值部分，企业则可以根据自身的实际状况进行优化。
（三）全面控制
目前，高新技术企业在成本控制中，往往只重视部分环节，不重视整体的成本控制管理。例如，在生产环节，一旦发生计划外的变化，企业则不能第一时间有效应对，致使企业出现额外的成本支出。而基于价值链下的成本控制，则可以解决这一问题，即将采购、制造、售后等责任构成一个完整的链条，并将这些链条上的职责具体到个人，并对这一链条进行动态化的监督，实现全面控制，可以大大降低企业的成本。
（四）提高竞争力
价值链理论还可以帮助企业提高自身的竞争力。具体来说，在实际管理过程中，可以帮助企业分析同类市场的状况，了解对手企业的产品，从而完善自己的生产短板，使企业可以不断优化产品，从而提高自身的竞争力。
三、高新技术企业成本管理现存的主要问题
（一）无法进行精细化管理
随着我国经济的不断发展，企业迎来了发展机遇。在新时代背景下，企业成本管理理念也发生了变化，传统单一的成本管理理念已不能适应现代企业的成本管理需求。而精细化成本管理已成为新的管理方式，因此，企业在发展过程中必须建立精细化成本管理理念。具体可从以下两点进行管理：一是加强财务管理，对企业的财务管理进行分配，加强财务费用的控制，从而优化企业的资金分配；二是在实际过程中还需要熟读我国有关政策，以此促进企业的发展。
（二）预算管理力度不足
根据笔者的分析来看，目前高新技术企业在成本管理过程中预算管理存在不足。具体来说，高新技术企业开展业务过程中，必须进行研发才能开展后期的工作，然而，研发具有很多不确定性，在实际研发过程中没有对研发费用加强管理，经常出现副产品，这些副产品会消耗大量的资金，进而增加产品的投资额度，导致预算管理较为困难。另外，部分高新企业技术企业的财务人员，在进行预算时只具备财会专业知识，但是对高新技术的了解较为匮乏，加之没有形成预算习惯，在生产过程中面对生产费用和研发费用不能正确区分，导致在生产过程中研发调试材料支出和人工支出等存在较大的不合理，这就极有可能造成研发费用的不足，由此会严重影响三年一度的高新评审。此外，在高新技术企业中，研发人员的专业性参差不齐，在预算过程中存在不科学预算的问题。如果企业的机械设备陈旧也会对研发造成一定程度的影响，使预算不能得到有效地控制。
（三）对技术研发与服务的成本细化程度不够
高新技术企业中的产品研发就是一项较大的成本投入，因此，这一环节应作为成本管控的重要部分。但根据实际情况来看，高新技术企业在研发过程中的成本控制较为薄弱，出现形式化现象，难以将制定好的成本控制计划落实到实际中。如：对人工费用、研发支出、设备维护等的把控不够严格，成本控制也就无法实现。四、基于价值链的高新技术企业成本控制策略
（一）研发阶段的成本控制
高新技术企业中研发阶段是非常重要的环节，也是成本投入较大的环节，对成本控制有着重要作用。具体来说，技术属于企业核心，因此，必须要对企业技术研发与服务等相关服务费用进行精细化管理，并将研发中的各项成本都要进行细化，比如研发人员的相关费用，同时还要提高企业技术人员的整体素养，这时全部工作人员的专业能力较强，不仅可以负责研发工作，同时也可以完成资料的翻译等工作，进而最大限度地控制成本。
（二）采购阶段成本控制
企业发展中必须重视管理。因此，这就需要制定完善、科学的管理制度，为管理工作的开展夯实基础。采购阶段的管理工作就应该完善采购制度，通过完善科学的采购制度，使得物资采购更加系统科学，例如：采购计划的申请、提出、审批等都需要由相对应的部门严格地按照制度进行，以保障物资采购的科学性，避免采购出现混乱以及谋私的行为。
（三）生产阶段的成本控制
价值链下生产阶段的成本控制中，要避免出现一人身兼多项工作的现象。基于这种情况，高新技术企业工作人员通常会比较偏向根据以往经验进行决策，很难对成本进行细致的分类，这时就会导致企业出现产品不明等问题。因此，在高新技术企业中必须要对产品成本进行综合全面的分析，同时还要明确相关材料费用和人工费用的流向，以最大限度地保证计算的精准性，避免出现不必要的成本浪费。
（四）售后阶段成本控制
售后阶段直接关系着用户的最终体验度，同时还影响着企业信誉。因此，在这一环节中必须要提高产品的质量，并且要强化售后人员的服务水平，特别是售后人员的沟通能力。具体来说，售后人员每天要面对各种类型的消费者，他们对产品的体验感受、需求也不同，因此，这就需要售后人员具有良好的技巧沟通能力，及时应对消费者的不同需求。此外，一些产品在售后过程中需要进行维护，企业在面对这种产品时可适当调整交易价格，将后期的维修服务费加到交易中，以避免未来服务费过高而引起的沟通补偿。
五、结语
通过对价值链下高新技术企业成本控制进行分析探讨得知，高新技术企业是现代企业的新兴产业，有着旺盛的生命力，但同时竞争也十分激烈。高新技术企业要想赢得发展机遇，就需要重视成本管理工作，并掌握好成本控制的方向。将价值链理论作为企业成本管理中的重要理论，同时还要将精细化的成本观念应用到成本控制中，实现对成本的全面控制。此外，还应重视人才管理，选择优秀的科研人才，形成专业特色，不仅可以为企业研发优势的产品，同时还能最大限度地降低人力成本。
参考文献
[1]杜晶.高新技术企业DYJ公司基于价值链的成本管理研究[D].沈阳工业大学，2020.
[2]杨杰.基于价值链的高新技术企业成本管理[J].市场观察，2020（2）：43.
企业研发成本管理篇(7)
由上述可知，在我国目前的许多企业中，企业的成本管理无论是在理念上，还是在具体的实施方法上，都存在着很大的问题严重的影响了企业成本管理的有效性。然而，在社会主义的新形势下，企业的成本管理直接关系到企业的经营状况，关系到企业的经济效益。因此，至关重要。所以，必须要对企业的成本管理给予更高的重视。本文在此提出了在新形势下企业加强成本管理的策略，希望能够为企业成本管理的提高而提供一些借鉴。
（一）发展现代化企业成本管理的相关理论
在新经济体制下，企业要构建完善的成本管理系统和控制理念，科学对待成本管理，在宏观上对企业成本管理问题进行考虑，从多角度、多环节分析和研究企业成本管理的对象、方式和内容。因此企业为了提高产品所具有的竞争力，成本原理不能局限在生产过程这个环节，要开阔视野，将成本管理的范围扩展至产品设计、市场供求情况以及修理和安装等售后服务中，为了符合逐渐发展的非物质产品商业化以及市场经济的总体走向，成本原理的范围也要从物质领域逐渐向非物质领域扩展。
（二）将传统成本管理理念予以转变
要想在新形势下加强企业的成本管理，就笔者来看，最为重要的就是转变企业成本管理的理念。企业只有在思想上完全突破了传统的成本管理理念，才能在最大限度上实行适应新形势的成本管理。因而，转变成本管理理念是十分重要的。企业可以从以下两个方面进行转变，首先，要加强对企业员工在成本管理方面的培训，使得企业的员工全面的认识到企业成本管理不仅涉及到企业的利益和效益，与员工的利益也是息息相关的。其次，企业成本管理的主要负责领导以及企业的高层领导要根据市场的经济形势，并且结合企业自身的经营状况，制定合理化的企业成本管理目标以及企业成本管理方式。相信，企业突破了以往的成本管理理念，会将成本管理应用的更好、更有效。
（三）改进成本核算传统的方式
改变了传统的成本管理理念后，接下来就应该突破以往的成本核算方式，使用适用于新形势下的成本管理方式。改进传统的成本管理方式主要从以下几个方面进行考虑：第一，要不断的将企业成本管理融入到企业的经营管理之中。企业的成本管理是企业经营管理最为重要的一个重要组成部分，并且企业的经营管理在很大程度上也需要企业成本管理的支撑。所以，要将成本管理用于经营管理的每一个环节，来加强企业成本管理的效用。第二，建立一个有效的、适合于企业具体情况、企业发展的成本管理体系。确保成本管理中的每一个环节都要认真落实，并且保证每一个环节都要有序的进行。以上仅仅只是在新形势下，企业加强成本管理的几点对策。然而事实上，企业的成本管理涉及的方面很多，成本管理的理论和内容也很复杂，所以，对于企业成本管理对策的研究还要从很多方面进行。而仅仅凭借以上几点对策来改变当下企业成本管理的现状是远远不够的。因此，对于企业成本管理的研究还需要进一步研究和探索。
二、结语
