分包管理方法精品(七篇)
分包管理方法篇(1)
关键词：建筑施工；专业分包；管理方法；研究
中图分类号：TU7文献标识码： A
1 引言
随着中国建筑业发展，建筑施工不断细分，到2010年建筑工程施工已经完全进入专业分包施工时代，建筑施工专业分包已经成为中国工程建设项目中建筑施工的实际承载体。建筑工程总承包企业仅仅是建筑施工的组织管理者（工程项目管理公司），负责选择、组织和管理建筑施工专业分包来完成工程建设。建筑工程总承包企业均转变成为建筑施工管理公司，突出的标志是这些建筑施工总承包企业已不再直接拥有自己的施工人员和施工装备，工程建设中使用建筑工人和施工机械均由劳务公司和机械设备供应商提供。因此建筑施工专业分包队伍的技术水平、装备水平、人员素质和组织管理能力直接决定着整个工程的进度、质量、成本和安全。建筑行业行政部门为了适应这一历史性变化，不断出台相应的政策，规范市场建筑施工中的施工专业分包。
然而当前建筑分包施工体系发展还不成熟，虽出台一些政策，但并不健全，建筑施工专业分包企业发展不平衡，参差不齐、鱼龙混杂、问题众多且十分严重，需要进行深入分析和研究，加强规范管理，促进建筑施工分包企业的健康发展。本论文重点对专业分包的总体状况存在问题进行分析，阐述如何加强对建筑施工专业分包进行选择和管理，保证建设工程顺利进行。
2.建筑施工专业分包主要存在问题
在建筑业建筑专业施工分包的发展进程用了二十多年的时间，建筑施工专业化的形成既有建筑业发展专业化水平提高使建筑施工专业分工不断细化原因，也有政府为了建筑市场进一步发展和解决国有建筑企业退休职工多、包袱沉重的问题有意推进。由于在市场化过程中国的和法规政策体系始终滞后于行业发展水平，以及盲目的不断的搞改革和创新，没有系统研究和规范行业发展，致使建筑施工专业分包发展很不健康，建筑业存在的深层次问题均表现在建筑施工专业分包体系中，其问题主要表现在一下几方面：
1）建筑施工分包企业生存依附于总承包企业
2）建筑施工分包企业缺少行业协会自律和规范
3）建筑施工分包企业规模、技术水平、管理能力、资金实力、劳动力等均差距悬殊
4）建筑施工分包企业劳动力短缺
5）建筑施工分包企业市场行为不规范
6）建筑施工分包企业拖欠工资、偷工减料
7）建筑施工分包企业总体技术水平和管理水平较低
8）政府监督管理不到位
3、建筑施工专业分包主要问题形成原因
由于建筑施工分包企业特殊的成长环境和成长经历，是导致建筑施工专业分包存在严重问题的根本原因，市场混乱、行业行为不规范、低价竞争、政策法规不健全是致使建筑施工专业分包企业难以健康发展的系统原因，导致建筑施工专业分包问题的原因归纳起来主要有一下几方面的原因：
1）市场需求是建筑施工专业分包的前提
建筑施工专业分包企业是在混乱的建筑中市场逐渐成长起来，没有先例、没有经验、没有地位、没有法规，只有建筑市场的实际需要。
2）建筑施工专业分包成为建筑施工的承载主体
十几年来逐步发展壮大，独立形成队伍和企业，已经成为建筑施工的主要承载体，虽然相应的政策法规正在逐步建立，市场也在逐步规范。但建筑施工专业分包混乱局面仍然没有发生根本性的改变，存在问题严重难以避免。
3）建筑施工专业企业发展不平衡
建筑施工专业分包企业存在着企业规模、实力、技术、资金等等多方面差异巨大，造成严重的不平等竞争。
4）低价分包是造成工程质量、安全问题的重要根源
总承包企业已低价中标，再以更低的价格分包给专业分包企业，总承包企业责任转嫁，自己旱涝保收，让专业分包施工企业面对建筑市场人工不断上涨、建筑材料波动巨大的严峻、恶劣的环境，为了生存和利润不择手段，专业分包只能在从偷工减料、克扣工人工资、降低安全措施等方面做文章，工程质量、劳动安全难以得到保证，引起大量的工程质量问题难以避免。
5）建筑施工专业分包特殊的企业模式
建筑施工专业分包企业的经验模式很特殊，一般专业分包公司每年完成的业绩中核心技术、产品和业务是自己承担完成的，一般占企业的50~80%，另外的20~50的业务是有能够承接到相应业务的合作团队完成，少数有资质的企业80%的业务都是由相应的专业合作队伍完成。
6）分包“游击队”成为建筑业的一支重要力量
在建筑业中存在着大量的建筑施工专业分包小团队，几个或十几个核心，有良好的客户关系，能长期在建筑业中承接到中小型项目，并能够较好的完成工程，由于其采取挂靠的形式，固定员工少、成本较低，他们不仅能够存在，而且跟随总承包服务在全国的各个工程中，成为建筑行业中的一支重要的力量。
7）劣质企业仍有较大的生存空间
由于缺少相应的法规、制度和规范，而且缺失相应的资格认定，不同专业分包企业中有百分之四十~七十的分包队伍并未注册登记，而是挂靠在某个企业上，分包队伍人员流动性大，分包施工体系非常混乱，技术水平、人员素质、管理能力参差不齐鱼龙混杂。由于当前中国劳动力市场开始出现严重的结构性短缺，工程施工劳动条件差，技术和技能能力要求不断提高，施工人员不足已经成为普遍现行。在这样的情况环境下，要选择大量的好的分包队伍进入建筑工程施工中是很困难的，但又是不能回避的。另外一个重要的因素――利润又进一步困扰着总承包企业，低价中标后总承包企业为了保证自己盈利，把工程价格进一步压低后让分包队伍完成工程建设，没有利润或利润很低的情况下很难有好的分包队伍来提供服务，但劣质分包队伍愿意提供服务，并在其中非法谋利。
4、工程项目中合理选择和管理建筑施工专业分包
建筑施工专业分包企业虽然存在诸多问题，但已经是不可或缺建筑市场重的重要施工力量，因此在工程建设中必须用好管好建筑施工专业分包，逐步建立健全相关政策法规。根据多年的研究和实践总结，针对现状可以采取以下的方法进行较有效的管理。
1）建筑施工专业分包基本管理方法
面对当前建筑业建筑施工专业分包企业已经成为建筑施工主要承载体，以及建筑施工专业分包鱼龙混杂的局面，作为业主、建筑总承包和政府需要都必须清晰、深入的认识，在工程建设中合理的选择、使用、管理、监督建筑施工专业分包，并在工程建设中充分利用各自的优势加强对建筑施工专业分包的管理，控制规范建筑施工专业分包的行为，努力使工程建设处于受控状态。根据现状具体需要做好一下几方面的工作，才能使工程项目建设处于较好的实施状态。
（1）通过招投标或联合考察的方法，选择优质建筑施工专业分包企业中优秀团队参与工程建设；
（2）加强对进入工程建设项目的建筑施工专业分包的组织、协调与管理；
（3）严格监督建筑施工人员的职业技术能力和职业资质；
（4）严格控制建筑施工材料质量和建筑施工设备运行状况
（5）做好施工交底工作
（6）严格审批建筑施工方案
（7）检查工程施工质量
（8）有效控制工程进度
（9）充分发挥工程监理的监督保障作用
（10）严格检查安全措施和确保安全施工
2）业主和建筑总承包严格控制建筑施工分包企业质量是关键
如果能够真正做到以上几个方面，就能够比较好的控制工程项目建设的全工程，然而以上内容由于受到许多潜在因素的影响，会使许多实际状况处于严重的问题中，特别需要控制业主的项目负责人和总承包商的现场项目经理不正当行为对工程管理的干扰。为此在工程建设施工管理中必须重视，严格规范分包商的确定程序，杜绝暗箱操作。
（1）严格控制业主指定建筑施工专业分包质量
业主本应是监督建筑施工总承包是否选择优质建筑施工专业分包企业和团队，并监督总承包企业对建筑施工专业分包的管理。业主项目经理或项目部不得利用自己的地位谋取不正当利益，指定低劣的建筑施工专业分包进入建筑工程。施工专业分包能力存在问题，必然对工程建设的质量、进度、成本和安全造成不良影响。业主指定的总承包企业在建设过程中难以管理，将导致各类工程事故的发生。
（2）严格控制总承包现场项目经理或项目部选用建筑施工专业分包质量
建筑施工总承包企业在工程实施过程中除关键分部工程外，一般不会选择优质建筑施工专业分包企业参与工程，主要原因是逐利因素。另外现场项目经理和项目部是项目效益的直接既得利益者，主要选用大量中低水平的专业分包队伍是普遍现象。加上电气建筑市场多数工程以低价中标，总承包企业旱涝保收，抽取管理费后在把工程分包出去，优质分包企业不愿意承接赔钱工程，只有低劣企业愿意承接，承接工程后通过偷工减料谋取利益。这类问题必然导致工程质量和安全问题，因此，必须严格控制总承包企业和现场项目部确定的施工分包企业的质量。
（3）总承包管理失控问题必须解决
建筑工程中大量低劣建筑施工专业分包企业进入施工现场，以及大量业主指定专业分包参与工程，必然导致总承包企业管理失控。正常的施工秩序难以履行，偷工减料现象难以杜绝，因此在工程项目建设中必须防止管理失控的局面出现。
3）加强建筑施工专业分包选择、管理与清退工作
面对当前这样的建筑市场环境，业主必须采取合理的方法尽可能地使优质分包企业进入施工现场完成施工，为此可以通过一下方法：
（1）选择优质总承包企业来保证分包队伍质量
著名的工程总承包施工企业的优势在于，在这些施工企业的周围聚集这一批优质分包企业，总承包企业有较强的协调管理能力、较高的技术水平和资金实力，能够进一步提升分包队伍完成工程施工能力和质量。但总承包企业为了追求利润也会在部分重要性较低的工程施工部分用一些较差的分包队伍的问题是需要注意的。
（2）通过对重要分部分项工程进行联合招标保证分包企业质量
业主应在合同签订时明确，部分重要的分部分项工程必须进行工程分包招标，通过竞争让优质分包企业参与工程建设。
（3）加强分包施工期间的过程管理
施工总承包企业需要对施工分包企业进行施工全程的控制协调，使分包的施工工艺、方案、进度、材料、人员、安全等整个过程处于受控状态，确保分部分项工程的顺利进行，保质保量的完成。
（4）认真监督施工分包队伍现场施工能力，及时清退劣质分包企业
工程施工开始后认真监督每一个进入施工现场的每一家分包队伍的工程建设能力，开始阶段必须严查，有问题必究，对存在问题必须解决，对没有整改能力的队伍，必须及时清退更换，杜绝不合格的分包队伍进入现场。
5、总结
在充分了解和掌握建筑施工专业分包现状的前提下，对建筑施工专业分包进行合理的选择，争取获得尽量多的优质分包企业提高服务，及时清退低劣的分包企业，通过加强对建筑施工现场专业分包的系统管理，保证工程建设的顺利完成。
参考文献
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分包管理方法篇(2)
一、工程施工分包相关的概念
1、工程施工分包。工程施工分包是指集团股份公司/公司承包工程后，将部分工程发包给具有相应资质及能力的企业承担，或者将劳务作业发包给具有相应资质及能力的其他企业或合法组织完成的活动。工程施工分包包括工程分包和劳务分包。
2、工程分包。工程分包，又称专业工程分包，是指集团股份公司/公司将工程承包合同项目中的部分施工任务发包给具有相应资质及能力的其他建筑业企业完成的活动，工程分包需经过业主方批准。
3、劳务分包。劳务分包，又称劳务作业分包，是指集团股份公司/公司承包工程后，将项目施工中某些劳务作业任务发包给具有相应资质及能力的其他建筑业企业或合法组织完成的活动。
4、工程施工分包管理。工程施工分包管理是指对工程施工分包的策划、计划、分包方选择、分包合同的签订、履行、终止及纠纷处理等进行全过程组织、协调、监督、控制的活动。
二、相关法律规定
1、工程分包和劳务分包：在法律上工程分包与劳务分包是有差别的，工程分包合同的标的物是工作成果，属于完成工作成果的合同，非专业分包与专业分包统称为工程分包；而劳务分包合同的标的物是提供劳务服务，属于提供劳务的合同。二者主要存在如下差异：1、主体资质要求不同。工程分包主体要求的资质是施工总承包资质或专业施工承包资质；劳务作业分包主体要求的资质是劳务作业的资质。
2、分包的限制条件不同。工程分包必须经发包人同意，并且分包人不可再分包；法律并没有规定劳务分包必须要经发包人(或者总包人)同意。3、有偿对价支付对象不同。工程分包合同中，发包方对价支付给分包人的是工程款(由人工费、材料费、机械台班费、管理费、利润以及相关税费组成)；而劳务分包合同中，发包人对价支付给分包人的是劳务报酬(由人工费、简易机械设备费、管理费、利润以及相关税费组成)。
2、违法分包与非法转包：根据分包是否违反法律的禁止性规定，可将分包分为合法分包和违法分包。没有违反法律禁止性规定的分包是合法分包，反之则是违法分包。违法分包主要有以下四种情形：1、总承包人将建设工程分包给不具有相应资质条件的单位的；
2、建设工程总承包合同中未有约定，又未经发包方的同意，承包人将其承包的部分建设工程交由其他单位完成；3、施工总承包单位将工程主体结构的施工发包给其他单位的；4、分包单位将其承包的建设工程再分包的。
非法转包是指工程施工合同的承包人不履行合同约定义务，将其承包的工程建设任务转让给第三人的行为。从合同履行过程来看，如果出现工程技术、质量问题，非法转包人仍需承担相关的经济法律责任。转包的表现形式主要有两种情况：承包人将全部工程转包；承包人将全部工程肢解后以分包的名义转包。
合法分包与非法转包的本质区别是：合法分包的发包人在合同履行过程中并未脱离合同当事人的地位，其仍在正确地履行约定和法定的总包管理义务；而非法转包在合同履行过程中已实际脱离了当事人地位，其不再正确地履行约定和法定的总包管理义务。但从法律责任上讲，无论是合法分包还是非法转包，发包人均应与分包人或转包之承包人承担连带法律责任。
二、目前公司分包管理的基本情况
1、初步统计，在建项目工程施工分包完成产值占建筑业总产值的比例在70%左右。从工程施工分包管理模式上区分，目前在建项目已经没有完全自营项目，主要模式及所占比例分别是：有效管理+劳务分包模式，约占项目总数的5%；有效管理+部分专业工程分包+部分劳务分包模式，该模式在1亿元以上的大项目中较多，约占项目总数的50%；失效管理+切块分包模式，约占项目总数的20%；整体转包模式，该模式层现逐年上升态势，约占项目总数的25%。
2、目前各子分公司发布的合格分包方大约有500家，较06年增长20%，无论是数量还是增长率都远远不能满足在建项目的实际需要，导致在建项目使用合格分包方外的分包队伍大量增加。初步统计，目前在建项目使用的分包方在1500家以上，其中70
%不在合格分包方名册内。不在合格分包方名册外的分包方有40%属项目所在地的地方队伍，给队伍的管理带来很大的难度。合格分包方中长期合作在5年以上的队伍只占40%。
3、在建工程项目中，多数项目部使用分包方的数量为20-35家，每个分包合同金额平均约为500万元，单个超亿元的分包合同在部分项目已经出现，每个分包方在一个项目部平均签订1.2个分包合同，项目部员工与分包方员工的比例约为2:8。
4、在所有施工分包中，按分包合同个数划分，工程分包占50%，劳务分包占36%，设备租赁占12%，其它占2%。按分包方完成产值划分，工程分包占70%，劳务分包占18%，设备租赁占10%，其它占2%。
5、“提点子、卖牌子”、整体转包在各子分公司均存在，项目个数约占项目总数的25%，产值约占建筑业总产值的10%，项目部提取管理费的比例在2%～8%（不含三税），此类项目大多是由分包方的关系中标，由分包方组织队伍施工，其中50%以上的分包方自己没有队伍，需再进行转包，最多的转包层级有四级，子分公司派出2～5人不等，所派人员工资由分包方发放，对项目的管理基本缺位，没有掌控力可言，大部分项目的履约保函由子分公司签出，而分包方却不对项目部出具相应履约担保。
6、目前在建项目中使用的分包方70%以上是“挂靠”队伍，即承包分包工程的私人老板挂靠在具有施工资质的企业下面，被挂靠单位只收取管理费，并未履行监管责任。
7、目前分包方使用的劳务人员较前些年也有较大变化，年轻化、知识化较明显，大多二三十岁，拥有高中以上文化程度，对人格尊重、工作环境、健康状况、情感生活方面的需求愈发强烈。但是法律意识普遍不强，以自我为中心，片面理解维权，加上招工形式大多类似“传销”，靠人介绍，容易形成“小团体”，极易引发群体事件，给队伍管理带来相当大的难度。并且总体技能水平不高，自我管理能力较差，吃苦耐劳精神下降，贪图舒适拒绝加班。
三、存在的主要问题
1、“提点子、卖牌子”、整体转包风险大，收益低。
虽然公司明令禁止“提点子、卖牌子”，但是为了解决规模扩张与资源不足之间的矛盾，各子分公司美其名曰“管理型”，呈逐年增长态势。这些项目对公司规模贡献有限，利润贡献谈不上，却存在着巨大的法律风险和经营风险，得不偿失。一是工程项目管理难，正常履约难度大。由于整个项目的现场施工人员、设备、材料全部由分包方控制，项目部没有主导权，分包方往往受利益趋使不愿意多投入，或者层层转包造成最终项目组织实施者因单价过低无法保证正常投入（公司某项目经过四层转包后的分包价只有合同价的52%），施工进度跟不上合同工期，项目部往往束手无策，由于分包方清退成本高或难以清退（公司某项目只提200万元管理费清退分包方花了1000多万），项目部只能另行组织资源投入赶工期，形成了分包合同一签订，项目部就被分包方牵着鼻子走，受制于人，工程好坏全靠分包方是否讲诚信的怪现象；二是质量安全隐患大。由于整体转包项目项目部大多管理缺位，分包方以追求利益最大化为根本目的，诚信意识、社会责任意识、安全意识淡薄，大多是一锤子买卖，偷工减料，以次充好，无视安全操作规程，严重影响着工程质量并易发生安全事故，给企业造成不良的社会影响，从近几年媒体曝光的几起建筑质量安全事故，大多是由于违法转包、层层转包造成的。三是经营风险巨大。主要表现在分包方不办理正常结算，以借款维持生产，工程末期易发生经济纠纷；分包方不提供履约保函或履约保证金，靠与业主的良好关系，大量超结算工程款，易发生携款潜逃，无法追回的情况；分包方是否及时支付下级分包方工程款或劳务人员工资监管不到位，极易引起投诉或群体性事件；部分项目部资金控制权、项目部公章均由分包方控制，形成财务管理的空洞，风险极大。综上所述，在“提点子、卖牌子”、整体转包模式下，分包工程不发生问题实属侥幸和偶然，而发生问题则是必然的，部分公司和项目部在这方面是有过深刻教训的，但仍然没有引起足够重视。
2、分包方选择不规范，市场化程度低。
一是部分项目部对分包方资信的评审工作不仔细、不规范，对新引进的分包方缺乏必要的考察；
二是有些项目部进行评审并备案的分包方资信材料不实、不全（甚至缺少分包方的资质证照、安全许可证等重要资料）或不规范，对使用的分包方缺少资信再评价或再评价工作不能落到实处；三是大部分子（分）公司所确定的合格劳务组织无论从数量还是质量上都远远不能满足企业快速发展的需要，且“各自为政”地建立和利用《合格劳务组织名册》、“分包方跟着项目经理走”的情况比较普遍，未能在公司范围内实现资源共享，使得新项目对分包方选择的范围非常有限，市场化程度低；四是部分项目部使用的分包方不在相关《合格劳务组织名册》范围内，有些分包方被评审为“不合格”但依然予以引进、使用。这类不规范现象造成了分包队伍的良莠不齐，一定程度上影响了部分项目的正常履约，增大了分包成本。
3、分包单价没有经过详细测算，对分包方的成本管理不重视。
目前大部分单位未建立分包单价库或成本库，项目部分包单价的确定方式主要是参考类似工程、在合同价的基础上提一定比例和部分领导拍脑袋，没有根据现场实际情况进行详细测算分析，对分包单价的实际水平心里没数；在分包工程实施过程中，对分包方的成本不闻不问，一包了之，结果分包方由于现场管理不善、劳务人员效率低等原因造成分包方成本控制不好出现亏损，一方面要求项目部给予补偿，另一方面出现消极怠工、偷工减料、克扣劳务人员工资、“撂挑子”等情况，项目部大多束手无策，只能调价了事，不仅增加了项目部的成本，造成效益流失，管理水平下降，也对公司的形象造成负面影响。
4、分包合同签订不规范。
一是大部分项目部的分包合同评审过于简单甚至流于形式，没有相关人员的评审意见及会签记录；
二是各单位均不同程度地存在着未按有关规定就分包合同进行逐级报批、备案的现象；三是分包合同范本推行不广，所签订的分包合同条款不规范、不严密。部分子（分）公司未推行分包合同范本，一些项目部的分包合同缺乏合同争议解决、履约保证金交纳及农民工工资监管的条款，有些合同条款前后不一致甚至相互矛盾；四是部分项目部存在与无资质的分包方及自然人签订合同，分包方先干后签、边干边签、干了未签合同的现象；五是大部分项目部劳务分包合同中没有附带劳务花名册及劳务人员的有关资料，部分项目部还存在分包合同主体错位、同一分包方使用印章不同等不规范现象。这类不规范现象存在着较大的经营风险，容易引起经济纠纷，造成效益流失。
5、结算支付不规范。
一是对分包方的结算办理不及时，调查显示，月结算率达到80%以上的项目部只占40%左右，滞后2-3个月的项目部普遍存在，各别项目部滞后半年甚至更多，有一个项目部工程完工，两支主要分包队伍没有办过一个结算；
二是预支工程款在大部分项目部普遍存在，超结超付工程款现象在部分项目部也时有发生；三是多数项目部未建立对内对外结算对比台帐或结算台帐更新不及时；四是资金支付手续不规范，非分包方负责人领款、借用账户支付、大额现金支付、无合同支付等现象在部分项目部仍时常发生。
6、分包管理思想亟待转变。
以包代管，一包了之的现象在部分项目部仍然存在，一些项目部管理人员片面地认为分包方的事情，与项目部无关，“事不关己，高高挂起”，对分包方不闻不问，服务意识差。因现场协调、配合等原因造成分包方窝工、返工现象较多，造成分包方不必要的额外支出，分包方又以种种理由从项目部得到补偿，最终受损的是项目部和公司的利益。更有甚者，对分包方吃拿卡要现象仍屡禁不止，据有个分包方讲，工程款的10%要用来协调各种关系。项目部职工对分包方劳务人员抱有歧视眼光，动辄对分包劳务人员粗言秽语，以罚代管，导致工地矛盾激化。
四、公司分包十一条禁令
1、禁止将承包工程转包，包括直接转包、变相转包（联营、合作等形式）、肢解转包等三种情形；
2、禁止将承包工程的主体结构分包；
3、禁止将工程分包给无施工资质的单位；
4、禁止将工程分包给不具备相应资质等级的单位；
5、禁止非经业主同意分包工程（总承包合同约定的分包除外）；
6、禁止分包单位再分包；
7、禁止外借公司的资质和集团成员企业的资质（含挂靠行为）；
8、禁止与没有劳务资质的单位签订劳务分包合同；
9、禁止签订“提点式”的不规范的劳务分包合同；
10、禁止与任何自然人（包工头）签订工程分包、劳务分包合同；
11、禁止不签书面的承包合同或分包合同；
12、禁止拖欠农民工工资。
五、相关建议
1、选择合法、规范的分包模式，确保项目受控。
合法规范的分包模式是“有效管理+劳务分包模式”或者“有效管理+部分专业工程分包+部分劳务分包”。项目部应做到人员落实、设备落实、组织管理落实，真正实现管理有效，项目受控；在分包方式上尽可能采用劳务分包和专业工程分包，坚决禁止“提点子、卖牌子”、整体转包等违法分包行为。
2、培育内部分包市场，加大公开选择分包方力度。
分包队伍的选择往往决定了一个项目分包工程合同管理的成败，各单位要高度重视分包市场的培育，积极引进有实力的分包队伍，不断充实《合格分包方组织名册》，并注意用企业文化引导和熏陶分包方，使之长期与企业合作。项目部选择分包方要严格限于公司/子（分）公司下发的《合格分包方组织名册》的范围，需新引进分包方的，要按照有关规定对其资信进行评审，重点审查其资信资料的完整性、真实性及与分包项目的匹配性，评审合格的经所属子分公司列入《合格分包方组织名册》后方可使用；对于分包合同金额在200万元以上的分包项目，要严格进行公开选择分包方，切实引进竞争机制，鼓励项目经理在非风险工程中选用《合格分包方组织名册》中的“新面孔”，促进分包方市场的发育和分包方的优胜劣汰，以达到降低分包成本和增强项目履约能力的目的。
3、进一步规范分包合同管理。
一是强制推行分包合同范本，公司已下发了五种合同范本，各单位要加大推行和执行力度，降低合同风险，禁止不签合同或先干后签合同现象发生；
二是要严格执行分包合同审批制度，谁审批，谁负责；三是要建立完善的分包合同管理台帐、分包合同内外结算及支付对比台帐，并定期进行分析，为加强成本管理提供基础资料；四是要建立完善分包单价库，严格分包单价的测算和审批程序，禁止对合同单价肥瘦一刀切和个人说了算。
4、加强分包合同实施阶段的动态监管。
分包管理是项目管理的重要组成部分，绝不能分而不管，以包代管。合同签订后，要组织有关人员学习合同，了解签约概况、合同精神、主要目标以及在履行中所负的责任，以便于从全局出发，加强督促、协同工作。对分包可能给工程质量、进度、安全、成本带来的潜在风险，要加强管控，并有针对性地采取相应的预控措施。（1）质量方面：主材应由项目部供应，分加强对分包方自购材料的验收和检验，不合格的材料要立即退场，防止分包单位以次充好，造成质量隐患；加强质量的动态监管，设立专职施工员进行旁站监督检查，坚持班组自检，作业工区复检，项目经理部抽检的三级检查制度，及时发现、分析、改进质量缺陷，防止分包商为节省成本，降低质量等级。（2）进度方面：总体施工计划要细化到年、季、月、周，并有相应的节点考核奖罚，加强时间上、空间上的整体协调，加强进度检查，特别是关键工序，定期召开工程例会，及时对进度完成情况进行分析、考核、调整，确保目标工期，防止拖期风险。（3）安全方面：据统计，施工现场发生的安全事故，80%以上都与分包有关。安全管理的好坏，直接影响公司的社会形象。在明确责任目标的同时，采取经济手段来保证安全管理制度的落实，要配备有资质的专职安全员，强化现场安全隐患的过程检查和规避。（4）、成本方面：项目部要关注分包方的成本，帮助分包方进行成本控制。积极进行现场协调、配合，搞好服务，避免或减少分包方窝工、返工现象发生；对分包方的成本要进行摸底，主要分包项目要在项目实施两个月内出具分包成本评估报告，及时了解分包方的真实经营情况，发现潜在的经营风险，及时给予指导帮助。帮助分包方控制好成本，使分包方在同样的价格下可以获得更好的效益，增强分包方对项目部和公司的信任，从而在今后的合作中能够接受更低的分包单价，增大公司的市场竞争力。
5、加强结算支付管理，杜绝财务风险。
分包合同中应审慎决定付款的比率、时间、方式。应要求分包方缴纳履约保证金，为劳务工购买人身意外伤害保险。项目部应及时规范地办理分包方的结算，建立相关的各类台账并及时更新；分包方的领料及公摊费用要及时入账，特别是辅材、水电等易被忽视，以免满付、超付工程款。以结算单作为中期拨付工程款的依据。留足保证金，以防范分包方在当地可能遗留债务产生的风险。将工程款的支付与重大节点完成考核相给合，以支付来促进工程进度。理顺项目部支付流程，便于内部沟通。资金紧张时，在传统节日及开学前，要筹措专项资金支付民工工资，避免激化矛盾，创造和谐的用工关系。加强对分包方资金流向的监控，确保资金专款专用。明确分包方已完工程的照管责任，减少缺陷修补资金支出。注意防范税务风险。
6、将分包管理纳入项目整体管理体系，尊重分包，激励分包。
项目部和分包方是风险共担、利益共享、合作双赢的关系，服务既必不可少，也有利于提高管理效率。服务主要体现在：先进管理经验和模式的灌输；对分包方管理技能、管理方法、良好作风、良好对外形象等方面的指导；监理及业主等方面信息的适时沟通；有针对性地帮助解决施工中的难题；协助分包商对内、对外关系的协调等。项目部的有关会议、组织的劳动竞赛、先进集体及个人的评选尽可能让分包方参加，使分包方切实感到是项目部的一分子。了解分包方的思想动态、切实需求，积极帮助解决生活中的实际困难。可利用业余民工学校的形式，因地制宜、因时制宜加强对分包方的培训。对分包方适当授权，以强化目标管理，共创双赢的和谐局面。一项分包工程完工后，项目部的合同管理人员应对本项目分包合同管理情况作出总结，对分包方的施工能力、施工进度、工程质量以及信誉等情况作出评价。
7、加强公司的指导和监督
规范分包管理，公司对项目部的指导和监督必不可少。一是对新中标项目要组织进行分包策划，确定分包项目和分包模式；二是应建立分包单价库，对项目部的分包单价提供指导；三是负责组织限额以上的分包合同的分包方选择和合同审批工作；四是应加强对项目部的分包项目履约信息收集和现场检查工作，密切关注项目进度、质量、安全、经营结算等情况，对存在的困难和问题及时予以解决；五是严格有关责任追究，监控发现违法违规或不符合公司管理规定的，要严肃处理，该罚的罚、该撤的撤、触犯法律的要移送司法机关处理，决不姑息。确保项目管理目标始终处于受控状态。
六发展趋势
1、国际建筑市场流行做法。国际建筑市场项目管理的流行做法是：以工程总承包模式为主流，以“他人控制”理念为主导；施工组织的流行做法是：承包人充当工程组织管理角色，具体工程通过专业分包实施。
分包管理方法篇(3)
关键词：项目管理；总分承包商；合同管理
1.管理目的
项目管理是为了实现项目的目标，而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。它是通过一个组织来实施的。项目管理所涵盖的知识范围很广泛，几乎包括了管理学的所有知识。其中的项目管理工具在管理中的应用，令项目管理具有很强的整合力和计划力。专业化的项目管理工作，可使项目的整体效率大大提高。对外部资源的利用和管理正是项目管理的一项基础能力，分承包方式将在项目管理中扮演越来越重要的角色。要全面的使用项目管理工具，提高项目管理能力，必须建立完善的分包体系。
2.分总承包管理的必要性
建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势，社会发展总是向更高效的生产方式发展，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化。由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，一方面专业化提高了生产效率，降低了成本，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。
国家政策法规将促使专业化的分承包体系，完善新的建筑资质的划分，说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商的发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
3.分总承包管理模式
发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。
公司集权式的发包方式是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。
项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。
公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。
4.合同管理
4.1以支付方式分：总价合同、单价合同、估计工程量单价合同、纯单价合同、单价合同与总价合同结合。
4.2成本补偿合同也叫成本加酬金合同。
4.3合同准备。合同准备包括下列内容：分包计划―合同范围确定―询价（招投标）―合同谈判―形成合同文件
4.4总包商应在对业主的投标期间，就着手拟订项目分包计划，初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。确定合同范围正是理清的基础和理清的依据。确定合同范围，必须采用穷举法。
4.5询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。
4.6合同谈判一般要注意以下几点： a.合同范围。 c.甲乙方责任和义务。 d.违约责任明确。e.支付方式或条件。f.风险和保险 。g.争端和仲裁 。
4.7经过合同谈判，将谈判结果整理，双方签署认可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同协议书，招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。
4.8合同执行。执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。项目变更必然发生，总分包双方应在工程开始之初就在协商定变更的处理程序和方法，并写入合同文件。合同支付应在合同签定时确定。风险和保险分担应在合同订立时确定。
5.合同管理
合同管理主要有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。合同的文档化管理合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。
6.分包生产过程管理
质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂重复性作业的特点。但项目生产的特点，以及强调满足顾客要求为中心的今天，项目质量管理不仅要关注过程，更要关注结果（目标）。要确定刚性化的目标。总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标，并能逐级分解，使分包商深刻理解，使目标能出现在生产的每一个环节。实现目标的过程，因项目的不确定性，不必要也不可能制定刚性的过程，但为了使过程保持合理性，必须有一些柔性化的管理贯穿其中。根据前面分析，进度管理仍然要采用目标管理的方式，总包方应做好下列工作：
制定目标。整体协调由于上面的原因，总包商在指定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项，整体协调包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。动态检查进度管理的基本工作就是进度检查，这跟过程方法是相一致的。项目进度在不断变化，只有动态的检查进度，才能控制进度。检查进度不应局限于完成工程量上，应包括分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等方面。进度检查的重点是关键线路的进度。 对分包商的进度计划管理是动态的、变化的。
总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系，与企业内部的行政关系不同。并且项目工作内部，各分包与分包之间也只是因其工作而发生联系。这就形成一种局面，总包与分包之间，分包与分包之间本质上是平等协商的地位。但项目又必须是一个高度系统的整体，总包商需要建立总包的权威地位，以便使分包商作出与总包或其他分包商之间协调一致的努力；对分包来说，出于自身利益和合同的关系，分包商总是只顾自己工作的，而且是千方百计只顾自己、不顾他人的。
对分包商的激励 ①必须改变收取分包商管理费的做法，采取务实的态度来对待。 ②采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。支付手段还要注意一个支付量的问题，支付量是否恰当甚至决定了激励效果。 ③任务型工作需要施加高压力。
因为分包商掌握着生产最直接的资源，所以项目团队建设，必须扩大到分包商，应将分包商的项目团队主要成员纳入总包项目团队来。
分包管理方法篇(4)
关键词 国际工程 管理费索赔现场管理费 总部管理费
在国际工程中，管理费是工程报价的重要组成部分，主要包括现场管理费和总部管理费。对任何以盈利为目的的承包商而言，管理费都必须分摊到承包商同期的各个承包合同中，如果承包商当期没有承担项目，则管理费成为承包商的净亏损，因此，管理费与承包商盈利多少有密切的关系。管理费是费用索赔中难以确定的一部分，为提高索赔管理费的成功率，有必要对国际工程项目中管理费的索赔计算方法进行系统的分析。
一、管理费的可索赔性
索赔款中的现场管理费是指承包商完成额外工程、索赔事件工作以及工期延长期间的现场管理费用，包括管理人员、临时设施、办公、通讯、交通等多项费用。一般来讲，发生直接费索赔就会发生现场管理费索赔。现场管理费可划分成可变部分和固定部分。前者一般指在工期延长中可以调到其他工程部分(或其他项目)上去的那一部分管理设施或人员的费用。固定部分是指在施工期间不易调动的那一部分设施或人员，如办公、食宿设施等费用。
索赔款中的总部管理费是工程项目部向其公司总部上缴的一笔管理费，作为总部对该工程项目进行指导和管理工作的费用。它包括总部职工，工资、办公大楼、办公用品、财务管理、通讯设施等费用的分摊以及总部领导人员赴工地检查指导工作等项开支。索赔款中的总部管理费。主要表现为工程延误期间所增加的管理费。总部管理费也可划分为可变和固定部分，其划分原则与现场管理费类似。
在最常见的四种不同种类的索赔(表1)中，有些管理费可以得到补偿，有些管理费需通过分析才能决定能否得到补偿，有些管理费一般不能得到补偿，表1列出了管理费的可索赔情况，这些分析意见是针对一般索赔情况而论的。在索赔计价中，要考虑的因素很多，索赔费用的组成如何划分、哪些内容应列入，均应经过合同双方的分析论证才能最后商定。
二、现场管理费索赔的计算方法
现场管理费是工程成本的重要组成部分，一般占工程直接费的10-20％，在国外施工时，现场管理费所占比例还要高。在现场管理费索赔中，常用的计算方法有以下几种。
(一)以直接费索赔额为基础计算
在大多数索赔中，现场管理费可以按百分比乘以索赔的直接费用进行计算，得出应索赔的现场管理费数额。承包商可以索赔的现场管理费C现场等于承包商索赔的直接费C直接乘以合同中规定的现场管理费率B1即：
C现场＝C直接×B1
该公式形式简便，只需准确地计算出索赔的直接费，可以应用在各种情况的现场管理费计算中。运用该计算公式，要求承包商做好人工、材料、施工机械设备各方面的使用记录和证据收集。
(二)通过单位时间的现场管理费进行计算
现场管理费是为整个合同工期服务的，而不是仅仅针对某项工作，因此可以首先依据合同报价求出总的现场管理费，然后依据下式计算。
1 确定合同现场管理费总额C现场
当已知工程报价直接费C现场和现场管理费费率B1时，可以采用C现场=C直接×B1进行计算。当下面三个条件同时满足时：间接费划分为现场管理费和总部管理费两项；规定了现场管理费率、总部管理费率和利润率；分包商的报价直接列入直接费中，考虑间接费时包含对分包的管理费。可以用如下方法计算现场管理费。
根据上述条件可知，中标合同价格扣除暂定金额与分包费(如果有)后的合同价格等于工程报价的直接费、现场管理费、总部管理费与合同中规定的承包商的利润四项之和。其中现场管理费C现场可以采用上式C现场=C直接×B1进行计算，而总部管理费可以采用公式C总部=(C现场+C直接)×B1进行计算，其中B，为总部管理费率，合同国际经济合作2009年第3期中规定的承包商的利润P=B3成(C现场+C直接+C总部)，其中B3为利润率。根据以上公式，利用各费率和中标合同价可以逆推得到管理费计算公式
2 计算单位时间现场管理费
现场管理费按天或月平均值C0(即单位时间现场管理费)可以通过总现场管理费C现场与合同工期T合同(以天或月为单位)之比进行计算得到。即C0=C现场/T合同。
3 当发生工期延误，责任属于业主时的现场管理费
承包商可索赔的现场管理费C索赔等于现场管理费按天或月平均值C0与由于业主责任而延长的工期T延(以天或月为单位)之积。即C索赔=C0×T延。
这种通过中标合同金额倒推的方法是国际工程界进行现场管理费索赔量化的一种常用方法，但是该方法仅用来计算工期延误中现场管理费的索赔问题，同时也仅仅考虑工期延误时间因素；当遇到加速施工引起的现场管理费增加时，一般采用第一种方法。
(三)分项计算
由于很多情况下并不是现场管理费的所有项目都发生变化，所以分析确定索赔款时，分别计算出现场管理费可变部分和固定部分，汇总后即得到可索赔的现场管理费。
三、总部管理费索赔的计算方法
总部管理费的索赔款计价比较困难，没有统一的方法可供参照，在国际工程索赔时，可以参考以下计算方法。
(一)工期延误时总部管理费的计算方法
1 恩克勒公式
“恩克勒公式(Eichleay For-
mula)”是目前国际工程界使用最广泛的总部管理费索赔计算方法。根据Eicueay公式，索赔要成功需要满足以下两个前提假设：①存在不确定性的延误或停滞，且在这个时期内，项目没有收入或者收入大幅度降低；②在延误期内，承包商不可能也不允许从事其他附加工作，即总部管理费不可能从承包商在延误期内从事的其他附加工作中得到补偿。
如果承包商在延误结束后，采取加速施工策略，增加了资源，以致最后合同提前完成。在这种情况下，由于承包商进行了额外工作，总部管理费索赔存在争议。此时承包商需要提供证据证明：增加资源进行赶工是承包商早已计划的，并有能力提前竣工，而且并非是业主方干预的结果。实际上，在加速施工的总部管理费索赔中，常常采用下文“(3)其他计算方法”中所列的方法。
表中变量关系说明：
1)表中的实际合同期表中三个合同期存在如下关系：实际合同期(N)=原合同期(M)+延误期，延误期不仅包括业主引起延误的天数(P)，也包括其他非承包商原因引起，但无权获得费用补偿的的工期延误，如发生的共同延误；
2)被延期合同的完成额存在如下关系：被延期合同的完成额(实际合同期)(E)=被延期合同的完成额(原合同期)+被延期合同的完成额(延误期)(H)
表2是对学者Ottesen(2003)原有列表的进一步完善，其中实际合同期是从工程开工到工程实际竣工的时间，不包括由于承包商原因引起的延误(业主同意延长的除外)，如发生此项延误，一般承包商自行承担责任，同时合同竣工时间也不进行调整。原合同期是合同中计划的完工时间，延误期为按关键路径方法计算出来超过计划工期的天数；完成额是指到指定日期时所完成工程按照合同条件计算出来的价值，属于承包商完成的合同价值，包括各种实施的变更和索赔事件等。而合同额是合同规定的承包商可能获得的款项，包括承包商还未履行的合同价值。所以，被延期合同的原合同额(原合同期)和被延期合同的完成额(原合同期)(D)一般不相等，一方面是两者虽然实施工期相同，但是合同完成百分比不同；另一方面，由于在合同的实施过程中，发生了各种索赔和变更事件，导致了被延期合同在原合同期内的完成额度发生变化。
同时需要指出的是目前国内一些文献中介绍的计算公式是错误的，即在进行分摊时将原合同期和实际合同期弄混，或者将该公式的修订形式(有些修订形式在该表中没有列出)和原公式等同。
在该公式的使用和发展过程中，还产生了很多其他修订的恩克勒公式，比较典型的有表2介绍的两种修正的“恩克勒公式”。它们将影响时间限定在原合同期内，提高了总部管理费的索赔额。
2 胡德森公式
“胡德森公式(Hudson Formu-la)”也是一种常见总部管理费索赔方法，它起源于英国，在1970年出版的《胡德森论建筑和土建工程合同》(Hudson Building and CivilEngineeringContract)第十版中首次得到解释并被广泛应用，具体计算方法见表2，该公式应用的主要问题是如何确定总部管理费的百分比。
表2同时列出了常用的九种工期延误时总部管理费的索赔方法。对于这些方法应当注意，除了Emstrom方法是基于人工费和总部管理费的比例关系外，其他八种方法均是基于在实际合同期内合同的完成额和总部管理费之间存在的一定比例关系；他们使用的条件是：公司所有的合同实施产生了总部管理费，所有的总部管理费由各个项目进行分摊，当一个项目不能分摊总部管理费时，承包商有权进行索赔获得总部管理费；计算延误责任是由于业主方原因造成的。这些方法都是事后计算，一般在工程竣工后才能使用这些方法计算。当然，如果一方能够在事前估算出所有的数据并经另一方认可，也可以在发生索赔时计算。
(二)工程范围变更时总部管理费的计算方法
1 计算总部管理费的分摊额
总部管理费的分摊额A，等于与合同变更有关的原直接费C直与合同期内全部工程直接费C全直的比乘以合同期总部管理费总额A2，即A1=(C直／C全直直)×A2。
2 确定与变更合同有关的原直接费单位货币中所含总部管理费
与变更合同有关的原直接费单位货币中所含总部管理费B1等于总部管理费的分摊额A1与合同变更有关的原直接费C直的比值，即B1=(A1/C直)。
3 计算应索赔的总部管理费用
应索赔的总部管理费用C1等于与变更合同有关的原直接费单位货币中所含总部管理费B1与变更增加的直接费C变更的乘积，即C1=B1×C变更。
该模型适用于在此期间承包商承担的各工程项目的主要费用比例变化不大的情况，否则计算会明显不合理，如对于变更工程的直接费占比例较大的工程，总部管理费补偿的较多，反之较少。
(三)其他条件计算方法
当工程报价满足以下条件，考虑间接费时应包含对分包的管理费：①间接费划分为现场管理费和总部管理费两项；②规定了现场管理费率、总部管理费率和利润率；③分包商的报价直接列入直接费中。总部管理费索赔额C1等于现场管理费索赔款额C现场与直接费索赔款额C直接之和乘以总部管理费比率B2，即C1=B2×(C现场＋C直接)。
当不满足上述某些条件时，可以对公式做适当调整。其中公式中的总部管理费的比率可以按照合同中规定(主要是指投标报价书)的总部管理费的比例(如3％～8％)计算，也可按照公司总部统一规定的总部管理费比率和有关索赔款额计算。该公式原理和Mab-shul公式类似，Mabshul公式中的H/(I+Q)表示的含义就是直接费索赔款额和现场管理费索赔款额之和。
C2=B2×(C现场+C直接)式中，公司管理费比率B2是由公司总部根据该公司某一时期内的合同总额具体确定的，作为该公司向各个工程项目征收总部管理费的统一标准。但在具体计算某个工程项目的索赔款项时，业主一方可能认为承包公司总部规定的管理费比率太高，而拒绝接受，这时就只能采取前面所述的其他公式。
(四)总部管理费计算方法对比分析
表3对总部管理费的三种计算方法进行了对比分析，在实际中，尽管方法(2)和方法(3)可以进行实时计算分析，尤其当延误是由业主原因(发生工程暂停等)引起时，但是由于两种方法计算出来的索赔额相对减少，因此承包商很少采用这两种方法；另一方面，如果相差数额较大时，承包商会倾向于工程完工后再采用方法(1)进行计算。
在实际工程中，往往可以同时采用多种计算方法，如当工期的延误可能是由于工程范围变更导致时，这三种方法都可以采用，具体采用那种方法则需要分别计算之后选择对自己有利的计算方法。
四、结论
分包管理方法篇(5)
__*建筑工程有限公司
目录
第一部分协议书……………………………………………………………………2
第二部分规定条款…………………………………………………………………4
1、管理目标……………………………………………………………………………………4
2、用工制度……………………………………………………………………………………4
3、安全生产要求……………………………………………………………………………5
4、消防保卫工作要求…………………………………………………………………………10
5、现场文明施工及其人员行为的管理………………………………………………………10
第三部分其他管理规定补充条款…………………………………………14
1、《工程文明施工管理规定》………………………………………………………………15
2、《安全生产、文明施工违规处罚规定》…………………………………………………30
3、《建筑工程成品保护及违规处罚实施细则》……………………………………………34
4、《总承包方对分承包方处罚管理流程》…………………………………………………42
5、附件：《罚款通知单》……………………………………………………………………43
第一部分协议书
总承包方（全称）：
分承包方（全称）：
为了进一步贯彻落实“安全第一、预防为主”的安全生产方针，严格执行劳动保护和安全生产的法令、法规，强化安全生产管理，落实安全生产责任制，依法从严治理施工现场，确保项目施工中操作人员的安全与健康，促进施工顺利进行。依照《中华人民共和国建筑法》、《建设工程安全生产管理条例》、《建筑业安全卫生公约（中译本）第167号公约》及其他有关法律、行政法规，遵循平等、自愿、公平和诚实信用的原则，鉴于（以下简称为“分承包方”）与总承包方已经签订本分包工程施工合同（以下简称为“分包合同”），总承包方和分承包方双方就分包工程安全生产、文明施工事项达成一致，签订本协议书。本协议书为工程总分包合同的一部分，具有同等法律约束效应。
一、工程安全生产、文明施工标准
本分包工程安全生产、文明施工标准双方约定为：
二、组成本协议书的文件包括：
1、本协议书第一部分：协议书；
2、本协议书规定条款；
3、其他管理规定补充条款；
4、协议书履行过程中，总承包方和分承包方协商一致的其他书面文件。
三、分承包方向总承包方承诺，履行并严格遵守本协议书中所有条款及规定。
四、分承包方向总承包方承诺，在履行本协议书的过程中，总承包方对分承包方所进行的一切处罚和处理分承包方均无异议。
五、分承包方向总承包方和监理单位提交的施工组织设计、施工方案、施工措施、风险评估报告以及有关证件等所有材料的审核批准并不代表分承包方无须承担责任。
六、履行本协议书的过程中，总承包方对分承包方已处罚款项均不予以退还。
七、协议书的份数：
按分包合同一并处理。
八、有效期
同总分包合同有效期
九、协议书的生效
协议书订立时间：年月日；
协议书订立地点：
本协议书同双方总分包合同一并生效。
总承包方（公章）：分承包方（公章）：
法定代表人：法定代表人：
第二部分规定条款
一、管理目标：
1、现场杜绝重伤、死亡事故的发生；
2、负伤频率控制在1.5‰以内；
3、现场内的安全隐患整改率必须保证在时限内达到100%，杜绝现场重大隐患的出现；
4、现场内不发生火灾事故，火险隐患整改率必须保证在时限内达到100%；
5、必须保证施工现场创建；
6、确保总承包方总体施工组织设计中关于总承包方形象管理的要求。
二、用工制度：
1、分承包方项目经理及现场负责人必须常驻现场，履行组织管理职能，未经总承包方批准不得随意更换，如有违反，分承包方须受罚款500元/人、日次。
2、分承包方必须为现场作业的职工办理意外伤害保险，并为施工场地内自有人员生命财产和机械设备、仪器等办理相应保险，支付保险费用。
3、分承包方须严格遵守国家和地方有关安全的法律、法规及条例，任何因为分承包方违反上述条例造成的案件、事故事件等的经济责任及法律责任均由分承包方承担，因此造成总承包方的经济损失由分承包方承担。
4、分承包方的所有外来工人必须具备常州市
公安局下属驻地派出所办理的《暂住证》，否则总承包方有权不予办理《出入证》。任何因为分承包方违反上述规定造成的案件、事故、事件等，其经济责任及法律责任均由分承包方承担，因此造成总承包方的经济损失由分承包方承担；5、分承包方应遵守总承包方上级制定的有关协力队伍的管理规定，以及总承包单位其它关于分承包方管理的所有制度及规定。
6、分承包方应及时协调解决因本分包工程与附近居民或其他单位产生的一切矛盾。
三、安全生产要求
1、分承包方必须严格遵守、执行包括（但不限于）以下国家、行业主管部门和地方政府颁布实施的有关安全生产的法律、法规、规范、标准及各项规定：
（1）《中华人民共和国安全生产法》；
（2）《建设工程安全生产管理条例》；
（3）《安全生产许可证条例》；
（4）《建设工程安全生产许可证管理规定》；
（5）《国家建设部关于建设工程施工现场管理规定》；
（6）《企业职工伤亡事故报告和处理规定》；
（7）《建筑施工现场环境与卫生标准》jgj146-20__；
（8）《建筑施工安全检查标准》jgj59-99；
（9）《建筑施工高处作业安全技术规范》jgj80-91；
（10）《建筑施工扣件式钢管脚手架安全技术规范》（20__版）jgj130-20__；
（11）《建筑施工门式钢管脚手架安全技术规范》jgj128-20__；
（12）《施工现场临时用电安全技术规范》jgj46-20__；
（13）《建筑机械使用安全技术规程》jgj33-20__；
（14）《龙门架及井架物料提升机安全技术规范》jgj88-92；
（15）《特种设备安全监察条例》；
（16）《仓库防火安全管理规则》；
（17）《江苏省工程建设管理条例》；
（18）《江苏省建筑施工安全事故应急救援预案管理规定》；
（19）《江苏省施工起重机械设备安全监督管理规定》。
2、分承包方须自觉遵守、执行江苏省有关文明安全施工的各项规定，并且积极参加各种有关促进安全生产的各项活动，切实保障施工作业人员的安全与健康。
3、分承包方应按有关规定，采取严格的安全防护措施，否则由于自身安全措施不力而造成事故的责任和因此而发生的费用由分承包方承担；
4、在施工场地涉及危险地区或需要安全防护措施施工时，分承包方应提出安全防护措施，并经总承包方批准后实施，否则由此造成的损失及责任均由分承包方承担。
5、分承包方必须尊重并且服从总承包方现行的有关安全生产各项规章制度和管理方式，并按本协议书有关条款加强自身管理，履行己方责任。
6、分承包方申报的所有施工组织设计、方案或类同方案必须考虑工程工序上的危险性，于方案中详细叙述施工期间的相关安全防护措施并经总承包方和监理单位审核批准后严格执行。
7、分承包方必须执行下列安全管理制度：
7．1、建立风险评估体系制度：分承包方在本分包工程开工前必须建立风险评估体系，对本分包工程施工全过程进行风险评估，并将风险评估报告提交总承包方和监理单位审核批准后严格执行。
7．2、安全技术方案报批制度：分承包方必须执行总承包方总体工程施工组织设计和安全技术方案。分承包方自行编制的单项作业安全防护措施，须报总承包方和监理单位审批后方可执行，若改变原方案必须重新报批。
7．3、分承包方必须执行安全技术交底制度、班前安全讲话制度，并做好跟踪检查管理工作。分承包方项目经理和安全负责人必须准时参加总承包方通知召开的周六（或最终由总承包方指定的其他时间）安全例会，如因特殊原因不能参加时应事先取得总承包方的同意，并委托有资格人员全权代表项目经理或安全负责人参加会议和做出有关决定。分承包方不能参加例会又未委托代表参加时，例会所做出的决定分承包方必须无条件执行，同时分承包方连续三次不能参加例会，总承包方有权取消该分承包方的承包资格。
7．4、分承包方必须严格执行入场员工的“三级安全教育”制度以及持证上岗制度：
7．4．1、分承包方项目经理、安全负责人、专职安全员必须经过江苏省建筑施工企业安全生产知识考核合格后方可组织施工，否则由此造成的损失及一切责任均由分承包方承担。
7．4．2、分承包方的施工员、技术员、质检员、材料员、专职安全员以及其他专业技术人员必须持有有效的岗位资格证书，否则不得上岗。
7．4．3、分承包方工人入场一律接受“三级安全教育”和总承包方组织的入职培训后方准进入现场施工，如果分承包方的人员需要变动，必须提出计划报告总承包方，按规定进行教育后方可上岗。
7．4．4、分承包方的特种作业人员的配置必须满足施工需要，并持有有效证件（原籍地、市级劳动部门颁发），经考试合格者换领江苏省劳动局核发的特种作业操作证，持证上岗。
7．4．5、分承包方工人变换施工现场或工种时，要进行转场和转换工种教育。
7．5、分承包方必须执行安全检查制度：
7．5．1、分承包方必须按照总承包方的要求建立自身的定期和不定期的安全生产检查制度、建立周六（或总承包方指定的其他时间）安全活动一小时制度，并将制度和日程安排报总承包方审批后严格执行。
7．5．2、分承包方必须虚心接受总承包方以及其上级主管部门和各级政府、各行业主管部门的安全生产检查，否则造成的罚款及其他一切损失均由分承包方承担。
7．5．3、分承包方必须设立专职安全员（且必须经过江苏省建筑施工企业安全生产知识考核），实施日常安全生产检查制度及工长、班组长跟班检查制度和班组自检制度。
7．5．4、分承包方必须严格执行检查整改制度。
7．6、分承包方必须执行安全防护措施、设备验收制度和施工作业转换后的交接检验制度：
7．6．1、分承包方自带的各类施工机械设备，必须是国内或国外正规厂家的产品，且具有相关合格证书，机械性能良好、各种安全防护装置齐全、灵敏、可靠。
7．6．2、分承包方的卷扬机、机动翻斗车、砼搅拌机、切割机、电焊机、发电机等中小型机械设备和一般防护设施执行自检后报总承包方有关部门验收，合格后方可使用。
7．6．3、分承包方的起重机、塔式
起重机、挖掘机、垂直升降机械等大型防护设施和大型机械设备，在自检的基础上申报总承包方和监理单位，接受专业验收；分承包方必须按规范要求提供设备技术数据，防护装置技术性能，设备履历档案以及防护设施支搭（安装）方案，其方案必须满足工程项目所在地方政府有关规定。7．7、分承包方须执行国家、江苏省及常州市关于建设工程安全防护验收等安全台帐规定的验收程序和施工交接检验制度。
7．8、分承包方必须执行对重要劳动防护用品的定点采购制度。
7．9、分承包方必须执行个人劳动防护用品定期定量供应制度。
7．10、分承包方必须预防和治理职业伤害与中毒事故。
7．11、分承包方必须严格执行职工因工伤亡报告制度：
7．11．1、分承包方职工在施工现场从事施工过程中所发生的伤害事故为工伤事故。
7．11．2、如果发生因工伤亡事故，分承包方应立即通知总承包方的项目主管领导及安全主任，向其报告事故的详情。由总承包方通过正常渠道及时逐级上报上级有关部门。分承包方必须同时积极组织抢救工作采取相应的措施，保护好现场，如因抢救伤员必须移动现场设备、设施者要做好记录或拍照，为抢救提供必要的条件。
7．11．3、分承包方要积极配合总承包方上级部门、政府部门对事故的调查和现场勘查。凡因分承包方隐瞒不报、做伪证或擅自拆毁事故现场，所造成的一切后果均由分承包方承担。
7．11．4、分承包方须承担因为分承包方的原因造成的安全事故的经济责任和法律责任。
7．11．5、如果发生因工伤亡事故，分承包方应积极配合总承包方做好事故的善后处理工作，伤亡人员为分承包方人员的，分承包方应直接负责伤亡者及其家属的接待善后工作，因此发生的资金费用由分承包方支付，因不能积极配合总承包方对事故进行善后处理而产生的一切后果由分承包方自负。
7．11．6、分承包方必须对每次因工伤亡事故进行深入调查，查出事故源头并做出详细事故调查报告报送总承包方和监理单位。对发生的伤亡事故，分承包方必须进行深刻检讨，修正错误，同时必须对分包工程现场进行全面检查整改，对所有职工进行安全再教育培训，否则总承包方有权勒令分承包方暂时停工直至整改完成并通过总承包方和监理单位验收。
7．12、分承包方必须执行安全工作惩罚制度：分承包方要教育和约束自己的职工严格遵守施工现场安全管理规定，对违章作业、违章指挥、违反劳动纪律和规章制度者给予处罚。
7．13、分承包方必须执行安全防范制度：
7．13．1、分承包方要对分承包方工程范围内工作人员的安全负责。
7．13．2、分承包方必须采取一切严密的、符合安全标准的预防措施，确保所有工作场所的安全，不得存在危及工人安全和健康的危险情况，并保证建筑工地所有人员或附近人员免遭工地可能发生的一切危险。
7．13．3、分承包方在现场所雇佣的所有人员都应全面遵守各种适用于工程或任何临建的相关法律或规定的安全施工条款。
7．13．4、施工现场内，分承包方必须按总承包方的要求，在工人可能经过的每一个工作场所和其他地方均应提供充足和适用的照明，必要时要提供手提式照明设备。
7．13．5、总承包方有权要求立刻撤走现场内的任何分承包方队伍中没有适当理由而又不遵守、执行地方政府相关部门及行业主管部门的安全条例和指令的人员，无论在任何情况下，此人不得再雇佣于现场，除非事先有总承包方的书面同意。
7．13．6、施工现场和工人操作面，必须严格按国家、政府规定的安全生产、文明施工标准搞好防护工作，保证工人有安全可靠、卫生的工作环境，严禁违章作业、违章指挥。
7．13．7、对不符合安全生产、文明施工规定的，总承包方有权要求停工和强行整改使之达到安全标准，所需费用及增收15%的总承包方管理费从工程款中扣除。
7．13．8、分承包方应给所属职工提供必须的和有效的安全用品，如：安全帽、安全带、安全网等。对不同岗位工种的职工还须配备该工种必须的其他个人人身防护设备，如：安全鞋、面罩、眼罩、护耳、绝缘手套等。
7．13．9、凡重要劳动防护用品，必须向总承包方和监理单位提交产品合格证，否则不得使用。如：安全帽、安全带、安全网、漏电保护器、电焊机二次线保护器、配电箱、五芯电缆、脚手架扣件等。
7．13．10、分承包方应在合同签约后15天内，呈送安全管理防范方案，详述将要采取的安全措施和对紧急事件处理的方案以及自身的安全管理条例，以报总承包方批准，在批准前分承包方不得进行施工。
7．13．11、分承包方应指定至少一名合格的且有经验的安全主管负责日常对总承包的工作联络及落实安全方案和措施的实施。
7．13．12、分承包方必须按所有入场员工总人数的4%配备专职安全员（专职安全员必须持有有效证件），且不得擅离工作岗位，否则对分承包方罚款500元/人、日次。
四、消防保卫工作要求：
1、分承包方必须认真遵守国家的有关法律、法规及建设部、江苏省政府、江苏省建委（当地政府、建委）颁发的有关治安、消防、交通安全管理规定及条例，分承包方应严格按总承包方消防保卫制度以及总承包方施工现场消防保卫的特殊要求组织施工，并接受总承包方的安全检查，对总承包方所签发的隐患整改通知，分承包方应在总承包方指定的期限内立即整改完毕，逾期不改或整改不符合总承包方的要求，总承包方有权按规定对分承包方进行经济处罚。
2、分承包方须配备至少一名专（兼）职消防保卫管理人员，负责本单位的消防保卫工作。
3、凡由于分承包方管理以及自身防范措施不力或分承包方工人责任造成的案件、火灾、交通事故（含施工现场以外）等灾害事故，事故经济责任、事故法律责任以及事故的善后处理均由分承包方独自承担，因此给总承包方造成的经济损失由分承包方负责赔偿，总承包方可对其处罚。
五、现场文明施工及其人员行为的管理：
1、分承包方必须遵守现场安全文明施工的各项管理规定，在设施投入、现场布置、人员管理等方面要符合总承包方总体施工组织设计中关于总承包方形象管理的要求。分承包方全体员工的工作服由总承包方统一订购，且分承包方必须保证现场所有员工夏、冬季节的服装每人至少2套。总承包方将依据分承包方为入场员工办理的《出入证》花名册向分承包方供应服装，费用将从分承包方当月工程款中扣除（工人夏天工作服价格为￥65元/套，冬天工作服为￥75元/套）。
2、分承包方员工的工作服、安全帽以及分包工程现场的机械设备等物品（包括业主指示或法律要求的其他标语、警示牌），不得出现
分承包方的任何标志、广告标语等。标志、标语等具体由总承包方决定。3、分承包方应采取一切合理的措施，防止其劳务人员发生任何违法或妨碍治安的行为，保持安定局面并且保护工程周围人员和财产不受上述行为的危害，否则由此造成的一切损失和费用均由分承包方自己负责。
4、分承包方应按照总承包方要求建立健全工地有关文明安全施工、消防保卫、环保卫生、料具管理和环境保护等方面的各项管理规章制度，同时必须按照要求，采取有效的防扰民、防噪声、防空气污染、防道路遗洒和垃圾清运等措施。
5、分承包方必须严格执行保安制度、门卫管理制度，工人和管理人员要举止文明、行为规范、遵章守纪、对人有礼貌，严禁上班喝酒、寻衅闹事。
6、分承包方入场前必须依据总承包方的有关规定为所有入场人员办理《出入证》、《上岗证》，否则不得入场。
7、分承包方在施工现场应由专职安全管理人员专门负责施工现场安全生产的监督、检查以及因工伤亡事故处理工作，分承包方应赋予专职安全管理人员相应的权利，坚决贯彻“安全第一、预防为主”的方针。
8、总承包方在地面提供指定的公用垃圾堆存地点，分承包方必须按总承包方的编制安排负责把自己在所有工作地点的垃圾每天清理并运往上述指定堆存区，再由总承包方负责安排外运，上述垃圾不包括任何砂、石、水泥、砼或钢筋砼结构废件或任何有毒物件、易燃物品等；此类垃圾由责任分承包方自行清理外运，禁止堆存在工地内，分承包方必须严格执行以上规定，如有违反，分承包方须承担500元/次的罚款，并承担由此产生的一切费用和责任。
9、分承包方在施工时用水必须严格按总承包方“现场临水管井平面布置图”上的说明进行。分承包方现场临水的使用归总承包方统一调配，各分承包方在使用时必须指定专人负责管理。
10、分承包方有责任保护好现场的临水设施，如现场的给排水管道、阀门、消火栓、消防水龙带、水龙头、阀门井、污水井、沉淀池、雨水篦子等。严禁乱动消防设施，如消火栓、水龙带等。
11、分承包方必须注意节约用水，严防水资源浪费：
11．1、需要长期使用的用水点必须设节水龙头；
11．2、所有管道相接处要严密，严防漏水；
11．3、现场的洒水降尘或混凝土养护，应先使用沉淀池内的水；
11．4、用水时应有专人负责节水，不用时要及时把阀门关上，发现水管或阀门跑水要立即维修，如维修不了须及时通知总承包方进行解决。
12、、严禁向污水井、雨水篦子倾倒剩饭、垃圾等易堵物体，严防下水管道堵塞。
六、自然灾害、突法事件及其他
1、为预防台风、暴风雨等自然灾害，分承包方须在分承包工程（包括临时设施）开工前向总承包方和监理单位提交预防此类自然灾害、减少损失的措施，经总承包方和监理单位审核批准后严格执行。如有违反分承包方须承担由此产生的一切责任和损失。
2、分承包方在分承包工程范围内或工地附近遇突发性事件（如死亡、火灾等）须在第一时间内通知现场的所有工作人员，并及时的有针对性的对全体工作人员进行安全教育，提交安全意识。
3、分承包方在分包工程现场及工地附近不得进行任何爆破施工或其他爆破活动。如有爆破施工时，分承包方必须具有相应的爆破资质，并事先已取得国家、江苏省及常州等各级政府、公安部门的相关许可，否则分承包方须承担一切损失和法律责任。
4、分承包方入场工作人员在接受总承包方医疗室的服务时，须出示经总承包方核发的《出入证》或《上岗证》，并遵守总承包方医疗室的规章制度，医疗室仅为现场工作人员提供一般轻微伤害的免费服务，如有重伤等严重伤害时，分承包方须按《施工现场生产安全事故应急救援预案》的计划实施救援。
5、分承包方在分承包工程开工前须向总承包方提交分承包工程施工现场生产安全事故应急救援预案，并将应急救援预案演练计划报总承包方和监理单位备案检查。
第三部分其他管理规定补充条款
一、《工程文明施工管理规定》
二、《安全生产、文明施工违规处罚规定》
三、《建筑工程成品保护及违规处罚实施细则》
分包管理方法篇(6)
【关键词】总承包；分包管理；ISO9000质量管理体系；GB/T50430质量管理规范
一、我国建筑工程总分包管理模式的现状
2001年建设部开始施行建筑业企业资质管理，将建筑业企业资质分为施工总承包、专业承包和劳务分包三大序列，建立了层次分明、结构合理的总分包管理构架。但由于目前我国建筑市场的市场化程度不完善、法制制度不健全，各方主体法律意识淡薄，存在有法不依、依法不严的情况，形成层层分包、指定分包、挂靠分包等不规范的经营行为。在工程项目实施中，总承包单位的权利与责任常常会不相称，对分包的管理控制出现各种状况，矛盾重重、纠纷不断。
二、我国质量管理运行的现状
十多年前，取得ISO9000质量体系认证证书曾是建筑企业取得招投标资格的准入指标，掀起了一股认证狂潮。但从实际运作情况看，ISO9000质量体系并未真正融入到实际的施工管理中。企业为了证书而认证，存在弄虚作假、内外“两层皮”的现象。为此国家认证认可监督管理委员会与住房和城乡建设部决定，2011年起在建筑施工领域质量管理体系认证中应用《工程建设施工企业质量管理规范》（GB/T50430-2007）。
GB/T50430的颁布突出了建筑行业的本土化、行业化的特性，与现行管理模式一致，便于企业在日常管理中运行质量体系工作，尤其在分包管理控制方面，对总包企业有着重要的指导意义。
三、质量管理体系对分包管理的条款要求
1.ISO9000质量管理体系中对分包的定义。ISO9000质量管理体系作为国际标准能通用于各个行业，在ISO9000：2005《质量管理体系基础和术语》中，定义“供方”：提品的组织或个人，并注明在合同情况下供方有时称为“承包方”（在建筑行业俗称的分包）。
2.GB/T50430质量管理规范中对分包定义。在GB/T5043-2007《工程建设施工企业质量管理规范》“9分包管理”的条文解释中指出：“施工企业应明确在本企业中存在的分包的类别，如劳务、专业工程承包、设施设备租赁、技术服务等，并根据所确定的分包类别制定相应的管理制度。”
四、基于质量管理体系对分包的管理控制
基于质量管理体系的要求，总承包企业在对分包方的管理控制不再是原来传统的理念，即安全不出事故、质量不出问题、进度不出计划的“三不出”要求，而是更多地要求总承包企业做到事前有策划、事中有控制、事后有评价的PDCA循环过程，这个过程不仅仅指分包管理的大过程，也要求分包管理的每个各环节都遵循的原则。
1.分包方的选择。分包方的选择应严格执行准入制度：首先企业各主管部门参与审核分包方的企业合法资质（包括法人资质、施工资质、安全生产许可证等）、当前承担分包项目的质量保证能力、承担本项目特殊内容的能力、以往的工作业绩、人员结构和素质、机具装备、财务状况、信誉等，现场调查分包方的施工能力，必要时还可对分包方进行质量管理体系审核。企业通过严格的分包方审批程序，建立合格分承包方名录，以便择优选用。需要注意的是在GB/T
50430中强调总包应将设备租赁和技术服务分包方纳入评审，如塔吊设备租赁单位、预算软件的服务商。
2.分包方的合同管理。合同管理在质量管理体系中是一个重要环节，不仅仅是经济效益的代名词。特别是一些大型分包工程，工程规模大，时间跨度长，合同管理若不及时跟上，容易出现管理漏洞引起纠纷；有些分包方只管干活抢进度，不及时签定合同，一旦遇到经济敏感问题和市场行情的波动，双方极易引起扯皮和经济纠纷。因此分包合同签订必须合法、按体系规定程序进行审核，避免分包合同与中标文件、总包合同相违背的情况出现。根据合同性质约定关键条款，如数量、价款、质量、安全、验收标准、变更、奖罚、履约担保、材料供应、结算支付、违约赔偿、争议管辖等条款。合同签订后，项目部应建立分包合同台账，做好合同的跟踪管理，确保分包工程按质按时完成，帮助分包方及时做好现场签证以及合同变更。分包工程结束后，各种变更、签证的签字审批手续真实完备，工程量复核无误，便于审计结算。
总包方应加强：（1）签约时授权委托手续到位。分包方的签约人原则上应为其法定代表人，如是人应提交单位盖章、法定人签名的授权委托书原件，注明具体委托内容和授权权限。（2）资质等级符合工程施工要求。验证专业分包方的施工等级资质、劳务分包的施工等级和范围，避免资质等级超范围、超等级施工的现象。
3.分包项目实施过程的控制。（1）分包方进场的确认和验证。在GB/T50430中明确规定应对分包方进场进行再确认，虽然总包项目部会将分包方的资质资料报监理审批，但项目部往往忽视再确认工作的重要性。再确认工作要求项目部应根据分包合同对进场的分包队伍进行验证，包括：分包方从业人员的资格和能力（如特殊岗位上岗证）、施工或服务的专项方案等方面，总包方经常会遇到，之前现场考察的分包队伍综合素质高、施工质量过硬，实际进场的管理班子素质差，管理能力弱；原来采购计划中的原材料与实际进场的材料不符，这些都是项目部进场再确认的重要工作，以确保签订的分包合同无偏差。同时，项目部对进场的分包队伍需进行交底，交底的内容应事前策划，具体包括：技术、安全、工期、质量要求、施工工艺和验收标准、上下道工序搭结（含与其他分包方的搭接）、使用的材料、施工机具、以及环境要求、成品保护等内容。交底的内容可根据需要确定口头、书面或培训的方式，但必须确保实际操作人员均已获得交底，并有书面的签字记录。（2）分包方管理活动的监控。总包项目部对分包方的施工过程的管理常常是蜻蜓点水一带而过，只要监理不提意见就得过且过。对于分包的管理，应事前明确监控内容和监控重点，凡涉及到关键、特殊过程按照质量管理体系的过程程序进行控制；原材料需现场抽样复试的，按见证取样程序操作。项目部的各管理人员依体系中规定的岗位职责，监督检查分包方的施工项目，发现存在的隐患或问题及时开具检查单，制定预防或纠正措施，责任落实到人，并限期进行整改和验证，形成检查-制定预防或纠正措施-实施-验证-再检查的PDCA循环过程。注重监控过程的记录，真实地反映施工过程中的问题，做到有记录有追溯、有措施有整改、有责任人有验证。企业主管部门还应定期到项目部进行检查，不定期抽查，验证项目部对分包的管理力度和有效性，做到持续改进。（3）分包项目的验收。总包项目部根据事前策划的验收标准和检验批，做好三检（自检、互检、交接检）。如是隐蔽工程，隐蔽和中间验收前48小时以书面形式通知监理工程师验收，经验收合格，监理工程师在验收记录上签字后，方可继续施工。对于一些重要部位和分项工程，分包项目结束时由项目部先预验收，必要时企业主管部门参与验收，然后报监理验收，并及时收集工程质量资料，确保整个工程项目竣工资料的完整性。
4.对分包方的评价。在分包合同签订后，总包方应根据分包项目的时间跨度和重要性，制定履约情况分析的时间节点和评价内容，由项目部和相关部门对分包方按计划进行评价，包括：（1）施工过程中的评价：以安全、文明、质量和工期为主，当分包项目出现偏差，项目部会同相关主管部门与分包方召开专题会议，分析偏差产生的原因，制定整改措施，并落实跟踪复查。（2）验收结束后的评价又称复评：是对分包方综合能力的评价，由项目部的管理班子成员对分包方施工过程的考评，报企业各主管部门复评，企业可据此作为重新评价、选择分包方和改进分包管理工作的依据。
5.分包方的风险管理。质量体系管理本身就是不断持续改进的过程，企业应意识到对分包方风险的管理的必要性。分包风险识别的内容包括分包方的组织管理机构、技术能力、管理人员和配套技术工种、配套的施工机具、适当的专业施工经验、所施工项目所需的其它要求，是否能满足施工项目要求，一旦在施工过程中出现偏差，不能达到预期的目标时，应及时汇报项目经理和有关主管部门，对其进行风险评估，采取预防措施，防止不能履约情况的发生。需要注意的是财务部门和人力资源部门也应加入到质量管理工作中，防范资金和用工风险。（1）财务和资金风险。财务部门联合预算部门监控业主资金到位情况，依合同约定支付分包工程款。分包方的工程款必须支付至其公司账户，防止个人捐款而逃；民工工资支付优先于备料款和其他生产款项；避免预付款大于最终结算款等超拨超付现象。加强发票管理、税务管理的力度，有效降低财务危机和风险。（2）用工管理风险：分包用工管理不合法，总包负有连带责任。总包在用工管理上要引导、督促、约束分包队伍走合法道路。民工进场必须签订劳动合同，及时登记用工信息，并对其进行岗前培训、安全教育等工作。按国家规定为从业人员办理社会保险或人身意外险等商业保险。采取必要的劳动保护措施和防护，按时、足额支付工人工资报酬，不得违规强令工人违章作业。一旦有用工矛盾的预警信号，需及时制定预防措施，处理好民工的用工矛盾。
分包管理方法篇(7)
【关键词】分包策划提升 效益
中图分类号：E271文献标识码： A
随着我国建筑市场的激烈竞争，行业利润变小，促使施工企业规模的不断扩大，工程分包已成为总承包企业主要的资源补充方式。这种分包形势必然要求工经管理者研究新的工程分包管理思路，提前对项目进行分包策划。工程分包策划是合理进行工程分包的首要前提，也是施工企业实现效益目标的重要保证。
一、什么是工程分包策划
通俗的讲，策划就是谋划分析想办法。策划的结果就是制定工作方案。工程分包策划是工程开工前期的准备过程，就是对需要分包的工程，按照工程图纸的要求，在保证满足设计、技术、质量、安全、工期、环保、成本、效益的前提下，采用合适的方法、遵循一定的程序，主要解决分包队伍的选择、分包工程如何划分工程量、采取何种分包模式、什么时候如何确定分包商、如何对分包管理控制等相关问题，通过对以往的施工经验和分包队伍能力的分析对比，找出最优的工程分包方案。
二、工程分包策划的意义
1、有效指导项目部快速建点施工。为了有效控制分包策划过程，公司制定了《工程施工分包管理办法》，明确了分包策划管理流程，职责分工、分包模式的选取、分包方资源库的建立和使用，以及对分包方过程管理具体的要求。确保了新开项目分包策划在投标决策前或中标后能够快速实施。缩短了中标到开工的时间周期，进而快速流程化地展开项目施工，使企业一开始就受到业主的好评。
2、有效防范法律风险。一般情况下，建设单位在招标文件中对分包方式、行业监管和银行监管等要求都进行了规定。交通部颁布《公路建设市场管理办法》第三十八条规定：允许分包的工程范围应当在招标文件中规定，分包的工程不得超过总工程量的30％；各项专业工程分包的总量超过承包人合同工程总量30％的；或者专业工程分包管理费超过30％，均认定为违法分包。这就要求施工总承包单位，必须合法合规地进行分包。总承包人进行专业分包，必须经建设单位认可，专业分包和劳务分包都要具备相应的资质，并且在资质等级许可的范围内承揽业务。劳务分包还有资质备案的要求。因此在实施分包策划时，必须对项目分包的类别、内容进行分析，确保合法合规。公司和项目部两级进行分包策划时，公司法事部和总法律顾问参与把关，企业的分包合同均在法律法规的框架下进行，充分受到法律法规的保护，合同纠纷事件大幅下降。
3、有利于选择合适的分包商。通过进行工程分包策划，明确了分包方的资格审定、初选、引入、竞标报价、定标、确定分包方、签订分包合同等控制环节，借助在公司建立的合格分包方资源库，可以优化选择合适的分包商，快速实现公司招标，快速实现收集分包方报价信息，通过快速对比分析，找到适宜的有能力的分包商，从而使合同分包方快速进场施工，以保障总承包人全面履行对业主合同。
4、有利于降低整体工程施工成本，提高项目的盈利能力。分工的专业化促进了生产率的大大提高，专业化队伍的周转料和设备得以充分摊销利用，熟练的工种使生产效率提高，从而减少工程施工成本；同时将部分工程进行分包有利于总承包商与分包商发挥各自的长处，实现互利共赢，提高企业的经济效益。
三、工程分包策划的核心
项目效益体现在施工过程的各个环节。工程分包策划的核心是有利于对质量、工期、安全、环保、成本、效益、薪酬的控制，最终体现在对效益的控制。
建设单位、相关方、企业管理者和员工（包含劳务工），对于工程项目代表了四个不同的需求者。建设单位追求的是工程质量和工期，相关方关注的是工程项目在施工过程中和今后的使用中是否对环境产生影响，企业管理者追求的工程成本和效益，员工（包含劳务工）关注的是安全保障的条件设施和薪酬。解决并满足好四个不同的需求者的要求是分包策划的核心，也是分包管理控制的核心。
1、在总承包单位实施性《施工组织设计》的框架下，分包策划首先要考虑分包方应提交自己的《施工组织设计或施工方案》，确认其能力是否满足建设单位的工期要求。
2、分包方应明确熟知，建设单位和总承包单位对本工程所要达到的施工验收质量标准，分包方应提交质量保证体系和相应的质量控制措施，确认其能力是否满足工程质量要求。
3、要充分考虑施工过程中水、气、声、渣等施工废弃物、噪音可能对自然环境、居住环境和文化环境产生的影响，在分包策划中对于分包方应明确建设单位、当地政府和周边居民对环保的特定要求，分包方应提交相应的环保控制措施，确认其能力是否满足工程环保要求。
4、按照总承包单位《安全施工组织设计》的要求，分包方应提交安全保证体系和相应的安全控制措施，以及特殊人员的持证上岗的资格证件，确认其能力是否满足工程安全作业要求。
5、按照企业定额，由总承包单位编制《项目责任成本预算》，本着互惠互利、长期发展、利益双赢的原则，根据预算，确定分包工程的类别、内容、单价和总价。
6、企业是社会的组成部分，承担社会赋予的职责。分包方应提交劳务人员基本状况和名册，确定按照规定确保劳务工薪酬、工资发放的方法。
7、根据分包策划的结果，确定分包合同的一般要求和特定要求。
例:在某铁路隧道洞门边坡的施工成本中，原设计图纸是锚杆挂网喷砼，业主为了质量、洞门安全要求加大锚杆的直径，而当地政府为了生态旅游要求沿线必须绿化。我们测算喷混植生（锚杆挂网喷复合基材植草）比原方案利润高出15%，一直和当地政府要求改为喷混植生。该方案对施工分包方则仅适当增加施工成本。经业主、设计、政府支铁办、监理和施工单位开会决定，采用喷混植生。各方的要求和利益均得到满足，分包策划的方案顺利实施。
四、工程分包策划的原则
1、要坚持依法分包的原则。目前工程分包受法律、法规、规章、制度的约束较大，必须遵守《建筑法》、《合同法》及相关的法律法规，防范或规避法律方面的风险。工经管理人员应进一步提高法律法规意识，及时掌握法律法规的变动情况。
2、要坚持效益优先的原则。分包策划目的是通过最大限度专业化施工，降低工程施工和管理成本。一切分包要有利于企业提高经济效益，维护企业的合法权益，同时也要考虑分包商的利益，合理把握尺度，实现互利共赢。
3、要坚持强化管理的原则。总承包单位能平等对待分包商，高效协调，全面掌控各专业各分包商的安全、质量和进度。坚决不能出现包而不管，以包代管，管而不力的现象。
4、要全面整体策划原则。总承包商要以业主招标文件的各项目标为中心，顾全大局，处理好整体利益与局部利益、近期利益与长远利益的关系。
5、客观可行原则。工程分包策划必须基于项目内外部环境资源要素，从实际出发，分包策划方案的制订应符合项目的特点。在执行过程中，应根据实际情况把握好调整或修正的力度。
五、工程分包策划如何提升效益
1、做好工程项目的系统分析。系统分析是把分包工程当成一个统一的整体，并把这个整体分解为若干个子系统（单位及分部分项工程）。结合工程项目的特点、具体施工方案，在揭示影响子系统的内在（空间、工期、技术、质量、安全、成本、单价等）、外在（法律法规、主合同规定、项目管控能力、分包商市场行情等）等各种因数及其相互关系，在对获取的信息进行综合、整体、分析、判断和加工的基础上，选择出最优工程分包策划方案。
2、做好项目的资源配置策划。项目配置与分包的模式息息相关。公司对项目的核心技术及关键工序一般均不采取专业分包，必须由公司和项目自办自控，如砼搅拌运输，为保证主体砼质量，一般由项目管理。其余原则上专业分包、工序分包或劳务分包。考虑利用分包的常规资源，对项目经理部的正常运转配置必要人员、设备、物资、资金等生产要素资源，公司就能快速下达人事机构令、设备配置清单、主材招标清单等，就能对工程项目运行过程中服务到位和有效控制。
3、做好对分包策划项目开工前的综合调查。通过公司主责部门与项目共同在现场调查形成的报告，从项目的管理模式、技术管理体系、分包模式（专业分包、工序分包、多工序分包、劳务分包）、分包指导价、主要材料单价、控制工程节点等方面，指导项目全方位的综合管理，是项目全过程施工的主要纲领。如我们2014年3月中标的某高速公路土建工程经理部设置时专题进行了讨论。该项目线路长度21.8Km，主要工作内容为：路基挖土方460.09万m3，挖石方246.53万m3，路基填筑524.59万m3，路基防护及排水21.8Km。大、中桥2385.45米/9座，互通1处，分离式立交4座，涵洞53道，通道24道。因线路长工程量多，施工区域跨度大，到底设两个实体经理部还是设一个实体经理部加三个队部展开激烈讨论，结合公司的人力资源状况，最终形成统一意见为一个实体经理部加三个队部，路基土石方和桥涵以专业分包、多工序分包为主，劳务分包为辅，减少了项目管理压力。
4、快速确定分包率，提高专业分包的比例和质量。作为总承包企业，在不违反《建筑法》等规定的前提下，确定本项目自办项目和分包的项目；原则上建立起以专业分包、工序分包为初选，劳务分包为重要分支的管理体系。在风险可控的前提下，尤其是专业分包给公司减轻了管理压力，提高了人均生产率，带来了较高的利润率。
5、加强分包合同的过程策划。分包合同是分包管理的起点，也是分包管理的依据。公司以前签订的分包合同较简单，对双方工作分工的权利和义务等都缺乏较为细致的界定，一旦进入现场执行阶段极易导致纠纷频发、矛盾重重。近期参照国际工程公司对分包合同文件，从分包方的资格审查、现场考察、报价或竞标、澄清到项目谈判签约，每一环节都做实做足。公司出台了《合同管理办法》、《合同两级评审会签制度》和合同示范文本。在分包合同单价的变更和工程数量的增加上，我们实行严格的会签和评审制度，原则上分包单价、补偿不得调整，确需调整分包单价的由项目部报告公司审核批准后执行。
6、充分利用公司内部的《分包方优质资源库》，加快分包方的引进。我公司建立了《分包方优质资源库》，新开工项目和需要引进分包方的项目，根据施工生产需要，统一在公司优质分包方资源库里选用分包方。九个专业（路基土石方、桥梁下部结构、制架梁、隧道、桩基和软基类、路面及无碴轨道、碎石加工、搅拌站及小型预制场、房建和地铁工程）必须从资源库里选用，推荐人签字实名引进。若因工程施工需要，分包方不在分方包资源库中，须报公司审核合格后及时纳入公司分包方资源库。但使用的分包方不能超过3个项目同时施工，从源头上规避了引用资源的风险。
六、结论
1、加强对建筑工程中的分包策划, 是施工企业超前谋划、挖潜增效的重要手段，也是自我加强管理, 提高经济效益的重要管理措施。
2、加强对建筑工程中的分包策划,是国内外行业先进的施工企业一直推行并不断完善的管理理念，是提高市场竞争力的手段之一。随着市场经济的不断发展,一方面必然会涌入大量的国外先进的建筑企业与国内建筑企业竞争；另一方面我们也要进入国际市场，参与海外工程建设，必然要适应国外市场竞争。
3、加强对建筑工程中的分包策划,必须要不断的加强和完善建筑工程分包管理体系, 把资源用在提高自身的专业性和核心竞争力方面，就能更好地促进企业又好又快的发展。
参考文献
[1] 2013.5《施工企业管理》 分包管理策划的它山之石文春明
