分包管理的重要性篇(1)

【关键词】项目管理；管理特点；承包管理； 过程管理；目标管理

引言：近年来，随着建筑事业的日益繁荣和建筑市场的逐步完善，各种建筑工程市场竞争也日益节烈，使得工程分工变得更加专业化。这种社会发展趋势的存在促使了建筑施工市场变得更加完善，逐渐转换成为卖方市场了。与此同时，这种社会发展模式的出现促使了建筑夺标竞赛更加激烈，利润空间也被压缩的日益减小，因此在目前的企业工作中，我们要想提高产品的技术竞争能力，就需要我们从管理服务水平入手去分析，采用专业的理论知识和工作模式进行深入、全面系统的控制，从而使得建筑市场中各种新材料、新理念和新技术都能够得到人们的认可和关注，进而使得这些材料在应用中实现了综合、系统的发展模式，为建筑市场的完善和优化提供理论依据。基于此，在目前的建筑工程项目中，分承包管理的应用越来越广泛，也是整个建筑工程中最为关键的一部分。

一、建筑工程项目管理概述

目前的社会发展中，人们生活水平的提高促使了对于各类产品的追求提出了新的标准与看法。在目前的社会发展中，建筑事业逐步朝着高效、全面的生产方向发展，其专业化趋势也逐步的体现了出来。在这种激烈的市场竞争中，建筑项目管理重要性不断的体现了出来，成为目前企业发展的核心重点，更是建筑施工单位和施工企业工作中面对的核心重点之一。

在目前的建筑工程施工管理工作中，其主要的管理特点有以下几个方面：

1、复杂程度高

由于建筑工程本身就是一项多元化、多结构化和多功能化的工程模式和工作体系，因此在工程项目中，建筑工程造价普遍偏高，使得其在工作中也存在着一定的质量问题和质量缺陷，需要我们在工作中加以总结。同时，在目前的建筑工程项目中，参与人数众多，利益关联者更是牵涉广阔，因此其在工作中对于环境和相关因素的影响依赖都特别强，较大，因此在其施工中，其复杂程度非常高。

2.项目进行中不确定性程度大

建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。

3.建筑工程项目目标较易明确多实行目标管理，目标相对稳定

建筑工程项目较之其它技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。

4.我国建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变

建筑工程项目实行项目管理多年，但与国外先进的管理尚有一定差距。由于缺乏完善的专业化分包体系，现代的项目管理工具也不能有良好的应用条件。工程项目管理还处于粗放型的阶段，随着市场开放性程度提高，国外的建筑投资商和承包商的进入，政策法规逐渐国际化，建筑工程项目管理正向现代的项目管理方式转型。

二、建筑工程项目加强分承包管理的必要性

国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

三、实践中分包管理常见问题及应对措施

1. 分包商工程质量不佳，施工质量问题，不符技术规范。这种问题较表面化，容易引起重视。此问题各种研究非常多，此处省略。处理对策：动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。

2. 分包商现场管理人员和技术工人素质不高由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入；总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员；必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。

3. 分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。对策：总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期；了解实际的情况制定计划；根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施；充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。此问题各种研究非常多，此处略。可查阅相关资料。

四、对未来建筑工程项目分包管理的探讨

1. 专业化程度更高专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

2. 组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

3. 管理将更规范化合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

4. 分包商授权度更高分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。

五、结语

现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与的任务有着很强的管理能力。如何在项目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信这样的问题并不仅仅是建筑领域，也是其他行业所共同面临的问题。本文提出的“采用集权式的公司发包，授权项目的管理实施，采取矩阵式的组织管理结构，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式”，只是分包管理的一种方式，只是提出一种供借鉴的办法。在实际工作中，怎样管理，应该在学习借鉴的基础上，采用“实事求是”的态度，创造性的发挥。

参考文献：

分包管理的重要性篇(2)

关键词:人力资源管理外包理论基础动因

人力资源管理外包就是指企业为了节省开支或者缺乏中高层管理人员等原因而将相关人力资源管理活动或业务的部分或全部外包给供应商的行为。人力资源管理外包作为公司管理中的一项新兴内容,正日益显示出高速的成长性和市场潜力。本文拟就人力资源管理外包的理论基础及动因进行探讨。

交易成本理论

考察人力资源管理外包的理论基础,主要有交易成本理论、资源经济理论、核心能力理论等。本文主要考察交易成本理论。

科斯(Coase)认为,市场中存在着交易费用,其内容主要包括:记载交易中发现相对价格的成本。如获取和处理市场信息的费用,这是在交易准备阶段产生的费用。为完成市场交易而进行的谈判和监督履约的费用。其中包括讨价还价、订立合约、执行合约并付诸法律规范而必须支付的有关费用。未来的不确定性引致的费用,以及度量、界定和保护产权的费用。

威廉姆森(Williamson)对交易费用的决定因素进行了分析和总结,将其归纳为两组:第一组因素是交易主体行为的两个基本特征,即有限理性和机会主义;第二组因素是有关交易特性的三个维度。而这其中机会主义行为是非常基本的因素,它对各阶段的影响是间接的,必须通过其他因素间接产生作用。在外包的决策过程中将它直接作为分析对象几乎不具有可操作性。同时有限理性是针对决策者而言的,它实际上是决策模型使用者素质的一部分。正是基于这两点原因在有关外包的研究中,很少对有限理性和机会主义进行研究,而主要研究第二组因素即有关交易特性的三个维度对交易成本的影响,进而影响到企业的外包决策。

不确定性。由于市场环境的复杂多变,使交易双方的稳定性受到影响,进而增加履约风险。库普曼斯(Koopmans.T.C.)把这种不确定性分为两大类:一种是初级的不确定性,即由于市场环境变化和消费者偏好的改变所带来的不确定性;一种是次级的不确定性,即由于交易双方的信息不对称和相互依赖程度的不对称所带来的不确定性。不确定性是导致“契约人”有限理性的重要原因。

交易重复出现的概率。由于机会主义和不确定性,契约总是不完全的,需要专门的治理结构来保障契约关系的稳定性和可调整性,但建立这种结构是具有费用的,这笔费用是否能够得到补偿在一定条件下取决于交易发生的频率。如果进行的交易不是经常性重复发生的,这种新增费用就很难得到补偿;反之,交易是经常重复进行的,这笔费用就容易得到补偿。一般来说,只有对高频率的交易建立保障机制才是经济上合算的。

资产专用性。资产专用性可以分为三类:地理区位的专用性、人力资产的专用性、物力资产的专用性。专用性是交易的一个最重要特征,因而他对交易成本的影响也是最大的。专用性程度高的产品,交易成本比较高;而且对于承包商来说,由于客户少,很难实现规模经济。专用性和不确定性高的活动应该在企业内部通过科层组织来解决(Williamson,1975),反之则应外包出去(MonteverdeandTeece,1982)由外部供应商来解决。

根据交易成本理论的观点,外包是介于市场和企业的中间组织。在给定生产要素的情况下,企业有三种选择,一是自己生产,二是从现货市场购买,三是实行外包。企业的所有者将根据交易成本和生产成本的最小值做出选择。虽然市场机制是解决资源配置的最优办法,然而市场中存在着不完全竞争、信息不对称、不确定性和机会主义行为,这些因素将导致企业寻求资源的内部一体化。当完全内部一体化由于竞争的交易成本很高而受到限制时,进行外包合作就是最好的选择。组织通过外包可以降低生产成本,外包商通过享受规模经济而具备竞争优势,但节约的生产成本或多或少的要被人力资源外包的成本所抵消,人力资源管理外包所产生的成本包括:评价供应商的成本、谈判成本、协调控制成本等(Picot,1991)。所以,根据该理论,我们认为,只有当外包所产生的成本之和小于自己生产的成本时才应当进行外包,否则就应当实行人力资源管理职能的内部化。

人力资源管理外包动因

在促使人力资源外包管理的动因方面,Greet,Youngblood和Gray认为有五项竞争因素使企业将人力资源部分或是全部外包,分别是企业精简(downsizing)、快速成长或衰退(rapidgrowthordecline)、全球化(globalization)、竞争增加(increasedcompetition)以及企业再造(restructuring),而在这些竞争因素背后的根本因素其实就是降低成本与增加人力资源的服务品质。Atkinson认为组织将人力资源外包的因素有降低营运成本、改善业务焦点、增加管理控制以及与供货商分享并发展策略。Siegel则认为将人力资源活动外包的动因是降低成本、改善服务品质、节省时间、减少对新技术的投资、将人力资源角色由服务提供者提升至策略事业伙伴(strategicbusinesspartner)。笔者认为,人力资源管理外包的动因应从内部动因和外部动因两个视角进行分析。

(一)内部视角的分析

1.人力资源管理职能重新定位的需要。随着现代管理理念的不断发展,人力资源部门的管理职能已经从一般性的行政管理转变为战略性的经营规划管理,更加注重人力资源的整体规划和动态发展,具有相当的前瞻性。人力资源管理需要重新定位,人力资源管理者不再是组织经营战略的被动执行者,而是组织经营战略的决策者。人力资源管理人员应该成为企业决策层的战略伙伴,帮助企业的领导计划和实施组织的变革,比如企业再造、结构重组、规模精简、精专分工等。将人力资源管理的事务性工作外包出去有利于人力资源管理部门从繁杂的日常行政管理职责中解脱出来,真正参与到企业高层的战略规划中去,实现其战略性职能。

2.培养企业核心竞争力的要求。在激烈竞争的市场环境下,企业不可能对企业的各个方面给予同等关注,往往有所侧重,注重寻求自身竞争优势。外包服务供应商能够帮助人力资源从业人士从日常行政管理职责中解脱出来。把精力集中在企业高层的战略规划职能上。许多企业正在寻求将人力资源等非主营业务职能诉诸外包管理,与专业的外包管理机构建立合作伙伴关系。外包管理机构为企业提供全面的人力资源管理方案,确保企业突出经营重点和提高绩效,提高核心竞争力。

3.促进企业管理专业化。外包服务商的优势在于其在人力资源管理方面的专业知识和技术,以及丰富的操作经验。外包能够提高企业人力资源管理的专业水平和能力。因为外包不仅可以使企业得到人力资源管理专家的意见和指导,并能够运用外包服务机构的最新系统和技术。外包过程实际上也是对企业内部人事管理人员的培训过程,有利于其管理能力的提高。

4.降低人力资源管理成本。人力资源管理外包是以降低企业的运营成本来提升企业核心竞争力的新型人力资源管理模式。在企业一方,外包降低甚至是取消了对人力资源管理的行政人员、设备体系和信息平台等方面的持续性维护投资。外包通过法律确认使企业和外包服务机构之间建立起符合双方利益的风险共担机制,最大限度地降低了企业的连带责任成本。外包为企业提供了一种获取和维护最新人力资源管理技术的途径,为企业节省了大量的技术性投资资金;在外包服务机构一方,外包服务机构因专门承接大批量的人力资源工作而形成规模经济的低成本运作格局,避免了企业因不熟练专业性业务和不了解外部人力资源市场的运行规律而可能造成的重大损失。因此,人力资源管理外包能够运用比企业内部管理还低的运营成本提供比其更有效的人力资源管理工作。

5.完善人力资源管理制度。人力资源外包能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度。当企业人力资源部门无力、不擅长或不便于满足某些要求时,将任务外包给社会上的专业服务公司和顾问人员无疑将是必然的选择。通过专业服务公司帮助企业突破逐渐老化的管理模式,制定清晰的工作说明书和岗位规范,将员工考核记录及时归档,管理员工进出记录,建立人力资源管理信息系统等。有效的人力资源管理制度能改善工作环境,提高工作绩效,同时能够使企业更快更好地满足顾客的要求。

(二)外部视角的分析

1.竞争的加剧。企业实行外包是由于巨大的竞争压力所致。进入20世纪90年代,企业已经越来越难以靠资本或技术的先进而获得垄断的超额利润,因而压缩成本和提高劳动生产率已经显得日益重要。企业业务量有限,它们更迫切地渴望从压缩成本和提高劳动生产率等方面取得成效。在这种情势下,企业在不断寻求自身的竞争优势过程中,往往将企业非核心因素放在企业考虑之外,而重点关注企业价值链上各环节和高附加值活动。人力资源管理同样也面临这样的情况,人力资源管理对于企业自身来说成本是高昂的,为了保持公司的竞争力,企业更趋向于压缩雇员人数,实行组织结构的扁平化,保持其对市场反应的灵活性。这相应对人力资源管理提出了较高的要求。在目前我国企业人力资源管理资源薄弱背景下,外包既能节约成本,又能提高效率,为企业提供专业化的人力资源服务,将是企业管理者的理想选择。

2.国际化发展趋势的推动。在实行国际化战略过程中,越来越多的企业开始到国外设立营运机构或分公司、子公司,并招募东道国公民到其公司工作。这种跨越地理边界的国际雇员对人力资源管理工作产生了巨大的需求。同时,面对国际大企业的竞争,人才的竞争是关键。这对企业来说是巨大的威胁和挑战。没有丰富而高素质的人力资源和创新机制,没有对人力资源的大量投资,难以与国际大企业抗衡。而专业的人力资源管理外部供应商可以帮助分担企业人力资源管理的压力,更好地适应国际化发展的需求。

3.外包市场的成熟。企业选择人力资源管理外包的主要原因之一是人力资源管理外包市场的成熟度。如果具有较好的服务供应商的外部市场,则能产生规模效应,为需要人力资源管理服务的企业提供更专业的服务,相应地企业也更放心地进行人力资源管理的外包。我国管理咨询行业的迅速成长,其中包括人力资源管理外包业务的发展成熟,为更多的企业开始实行人力资源管理外包带来了机遇。市场调研显示,2003年全球市场上捆绑式人力资源服务外包额达120亿美元,2004年人力资源外包预计将占到整个业务过程外包的39%。虽然在国内,人力资源外包管理正处于起步阶段,但相当多的跨国公司、中国本地公司以及有关社会机构已经对其显示出浓厚的兴趣和关注度。相关的中介机构、猎头公司在我国大量涌现,将为企业提供更优质而专业的服务。

4.现代信息技术的影响。现代信息技术使得人力资源的职能发生了很大的变化。出于效率和竞争的原因,越来越多的现代信息技术被应用于人力资源管理工作之中。比如互联网的应用、企业ERP系统的实施、工作评价技术的开发应用、人才测评工具的应用、建立员工数据仓库和知识管理系统等工作,这些工作都依托先进的专业技术,需要专业人员来运行和操作。

参考文献:

1.AndrewCampbell,KathleenSommersLuchs编,严勇,祝方译.核心能力战略—以核心竞争力为基础的战略[M].大连:东北财经大学出版社,1999

分包管理的重要性篇(3)

【关键词】劳务；分包；成本；对策

1. 劳务分包市场的现状

劳务分包行为在建筑市场大行其道，总分包制的优势是合同关系简单，便于总包统筹考虑，有利于充分发挥总包单位的技术和管理优势以及分包商的专业特长。但现阶段我国工程分包市场混乱、管理无力，分包市场问题很多。劳务分包市场呈现出三个特点：

（1）项目多、大项目多、基础设施建设项目多，这对总包商的资源调配能力和项目分包管理能力提出了新的要求和挑战，这就要求总包商必须选择有资质的专业分包队伍，决不能用“挂靠”的闲散人员。而且，总承包商也应加快培养各类专业管理人才，才能更好地适应项目管理需要。

（2）在“三多”中，高精尖项目越来越多，如高速铁路、跨海大桥等等。这对分包企业的专业性和实力要求越来越高，不具备相应的实力，就难以分包高精尖项目。

（3）近年来海外市场的开拓力度不断加大，海外劳务需求和专业分包也不断加大。据商务部统计，2009年前11个月，我国对外承包工程完成营业额647.7亿美元，同比增长37.5%，新签合同额1065.1亿美元，同比增长20.9%。如此大量的海外承包项目，不仅需要分包企业必须具备海外市场竞争能力，具有相应的海外建筑市场的复合型人才，而且劳务分包企业还要了解当地的风土人情和文化特点，分包队伍之间还要变“各自为战”为“抱团取暖”，相互合作，利益共享。

2. 分包管理中存在的问题

2.1 分包商选择不规范。承包商不重视分包单位的素质是否与分包工程质量要求相适应。例如选择分包队伍时没有详细调查该单位的资质等级、业绩状况、技术质量管理人员配备及施工机具技术状态等。分包队伍选择不规范。如受人为因素的影响，违心地使用有“关系”的队伍，使用一些无资质、低资质、低素质的队伍，一旦出了问题，责任和损失全由企业承担，造成项目亏损。有的项目经理对分包队伍重包轻管、以包代管，安全质量事故频发，损害了企业的信誉和形象，丢失了市场。

2.2 分包合同条款不完备或模糊不清。签订分包合同不规范，重要条款缺乏斟酌，随意性大。有的是管理者经验不足、考虑问题不周所致的，也有多种客观条件制约的因素，还有个别人受利益驱动，内外勾结，出卖企业利益，谋取个人好处。例如：分包合同中没有制定详细的质量条款。对达不到规定质量等级、发生质量问题或质量事故、违反操作规程和施工规范规定以及不执行技术指令而发生返工损失等，没有相应的处罚或赔偿约定。分包合同条款不完备或模糊不清。有关税费、施工人员各种保险费上交额、领用的材料、使用设备和水电等费用的扣取方法及有关超定额用量的限制条款不明确，易造成资金的浪费和流失。

2.3 缺乏有效的监控手段，工程成本、进度、质量不尽人意。承包商对分包行为的管理不严。由于缺乏经验和足够的法律法规政策支持，管理人员水平不高或素质低下，往往利用不好或错误利用自己对分包商的管理权，对工程的施工造成了很大的影响。有的承包商在施工管理过程中疏于管理，存在严重的“以包代管”现象。对分包中出现的问题不懂如何处理，出了问题相互指责、逃避责任。承包商在整个工程进行过程中，自始至终对分包的管理机制不存在或不健全，使工程项目受到损失。

（1） 分包结算程序不严格。分包结算的全过程往往由项目部包办，而不是分包方上报后由项目部组织有关业务人员审核。分包结算资料中缺少完整的支持性材料，工程量的签证主观性和随意性较大，易产生操作层的浪费和舞弊现象，使分包成本控制的难度加大。

（2）分包商工程质量不佳。分包队伍如果技术管理力量不足，缺少各专业技术人员，致使施工措施、规范作业、现场质量控制等方面工作不到位甚至出现问题。由于技术措施不完善不到位而引发的安全事故及质量问题尤其严重，由于质量控制不严格而影响工程进度及出现质量问题的现象也时有发生。

（3）分包商工期拖延。目前很多分包商并不是仅仅有一个工程，而是同时进行几项工程，分包商为了追求自身利益最大化，只考虑降低自身的施工成本，忽略项目的进度和整体性，常常妨碍到其他分包商的工作。项目经理对现场的协调管理水平不够，由此而造成工期拖延。

2.4 工人技术素质不高，安全管理不到位，现场组织协调混乱。

（1）分包商方面技术素质不高。有的分包商的现场管理人员和技术工人素质不高，文化素质偏低，大多是农村剩余劳动力，素质普遍偏低，大部分只有初中、小学文化，甚至文盲。他们对施工技术知道甚少甚至不知，有些虽然实践经验丰富，但缺少理论指导，很难在技术方面得到全面提高。另一方面分包单位人员的流动性较大，对分包项目没有长期负责的态度，对于持续推进管理的精细化带来了较大的困难。

（2）承包商方面管理水平低，逃避自身义务。承包商将分包工程包出去以后，不闻不问或是办事拖沓，将自己应尽的义务视为分包商的职责。而分包商的合理要求难以得到满意答复，久而久之，分包商的积极性受到严重打击，以至于不服从管理，对分包工程的管理失去了控制。如承包商管理人员不重视提高分包队伍自控能力。对分包队伍管理组织及人员不固定的问题不干涉，不对分包队伍操作人员组织岗位技能培训。不尊重分包队伍及操作人员的人格，态度简单粗暴，甚至以辱骂代替管理。不关心分包队伍职工的生活，不干涉分包队伍内部劳务工工资拖欠问题等。

3. 分包管理问题的原因分析

分包工程出现以上问题，从承包商的角度上说，原因在于以下几点：

（1) 质量意识不强，对市场的竞争认识不足。对质量与企业生存和发展的重要关系缺乏足够的认识，没有把工程质量与企业的美誉度和生死存亡联系起来，没有把对分包商的施工质量管理作为管理核心问题来抓。

（2) 缺乏对合同重要性的认识，没有认识到合同条款对分包队伍的约束作用。在分包合同，工程结算的管理、程序和审批权限上不规范，使得出现问题无法有效制约分包商，导致纠纷发生，企业利益受到损害。

（3) 管理力量不足，不重视过程控制。对监管不利可能发生的问题及隐患认识不足，存在侥幸心理，想“以包代管”。或者现场监管人员素质不高、责任心不强，没有发挥应有的作用。

（4) 等级观念严重。认为分包队伍及农民工低人一等，对弱势群体缺乏足够的关心爱护，对操作人员的潜能认识不足。由于上述原因，加强工程建设过程中对分包商的管理，保证工程的进度和质量，给施工企业带来了经济利益。

分包管理的重要性篇(4)

文献标识码：A 文章编号：1000-2154(2008)02-0038-06

收稿日期：2007-9-10

一、人力资源管理外包现状及相关理论解释

1990年， C.K.Prahalad & Gray Hamel在哈佛商业评论上发表“企业核心竞争力 ”(The Co re Competence of the Corporation)一文，率先提出“业务外包” (Business Process Out sourcing)的概念，在他看来，业务外包是指企业将一些非核心的、次要的或辅助性的功能外 包给企业外部的专业服务机构，利用它们的专长和优势来提高企业的整体效率和竞争力，而 企业自身可专注于其具有核心竞争力的功能和业务。人力资源管理外包伴随业务外包而产生，Greer， Youngblood & Gray认为：“人力资源职能 外 包，是由外部伙伴在重复基础上，从事原来由企业内部从事的人力资源任务”[1]。关于驱 动人力资源职能外包的原因，研究者认为比较复杂，例如，Atkinson认为，降低运营成本、 改善业务关注的焦点、加强管理控制以及与服务商分享，并共同发展策略等因素驱动了人力 资源管理外包的发展[2]。Woods更是进一步指出，21世纪人力资源管理存在 两个相互矛盾 的趋势：一方面人力资源对组织更加重要；另一方面传统的人力资源将被外包和技术代替[3]。

Arnold按照外包程度，将人力资源管理外包分为自制(in sourcing )、内部外包(internal outsourcing)、外部外包(external outsourcing)三种[4]。自制是指内部制造 ；内部外包 指中心外包、合作模式、合资企业和投资等；外部外包是指正式合作、非正式合作、现货交 易等。自制和组织结构对应，外部外包和市场结构对应，内部外包和混合结构对应。Gilley & Rasheed的研究，则按重要性维度，把业务外包分为周边外包和核心外包两种基本类型[5]。而Lepak & Snell的研究，则进一步根据价值和独特性两个维度，把业务外 包分为周边业 务、核心业务、传统业务和异质业务四种类型[6]。依据人力资源管理外包的特殊 性，Brian S.Klaas ， John A McClendonll等将企业的人力资源职能外包行为分为四种：第一种是综合 性活动，如人力资源规划、员工绩效评估等；第二种是交易性活动，如薪酬支付；第三种是与 人力资本有关的活动，如技能开发、人员培训；第四种是人力资源获取活动，如人员招募、 选聘[7]。

从实践来看，人力资源管理外包已发展成为了当前人力资源管理最重要的趋势之一。以美国 为例，2000年美国在人力资源服务方面的花费超过了227亿美元，其中，人力资源外包是 该领域中增长最快的部分，2000年美国人力资源管理外包达到25亿美元。而国际数据公司对 美国人力资源管理服务市场的调查(Brian S.Klaas， John McClendon & Thomas W Gainey )表明，人力资源服务方面的收入到2006年达到560亿美元，且HR外包将继续是人力资源服 务消费中增长最快的领域[7]。在欧洲，有77%的企业进行了外包，其中至少外 包三项人力资 源管理工作的企业达被调查企业的33%。2004年2月，由美国人力资源管理协会实施，并有超 过2000名SHRM成员参加的调查(Society for human resource management：Human resourc e outsourcing survey report，2004)。结果显示，大约60%的公司将至少一个人力资源管 理职责外包出去；外包最频繁的领域有：背景调查(49%)、员工援助计划(47%)、灵活开支帐 户管理(43%)；人力资源管理方面被最经常外包的职能是：保健福利的管理(36%)、退休金管理 (36%)、薪酬(35%)；而公司采取外包时考虑最多的因素是：降低经营成本(56%)和提高遵守 法律风险控制(55%)。商 业 经 济 与 管 理??2008年???? 第2期?? 易凌峰，朱景琪，谢哲：人力资源管理外包决策理论的发展与启示

从人力资源管理的内容来看，人力资源管理外包可以分为以下几种模式：(l)由KATZ提出 的PEO模式。PEO是指专业雇主组织，也称为雇员租赁公司，由人才租赁公司转变而来，主要 集中在中小型企业。PEO雇佣客户企业的员工，并负责部分人力资源职能，如发薪、直接存 款、工人的补偿保险、健康保险等。(2)ASP，这种外包模式是供应商通过计算机网络为客 户提供各种“应用技术服务”，用户并不需要购买应用技术，只是使用该技术并按“服务” 的具体情况向供应商付费。适宜那些想实施信息化技术改造而又存在资金不足、IT人才匮乏 等问题的中小企业。(3)CPA模式，即中心人事代理模式，可以为需要财务专家的企业提供 人力咨询服务。(4)共享服务中心模式，它建立在以语音反应系统、网络系统、工作流程和镜象为基础的 技术上，人力资源职能由部门转向重组、流程化，是外包决策的代替方案。(5)人力资 源战略模式。指人力资源职能从个案管理转向变革管理、领导文化和文化建设，并提出了人 力资源的三个输送模式，建议型、影响型和指导型，这三个的控制程度分别由小到大。(6 )临时工模式。由于裁员、全球化竞争、技术和市场的快速变化，企业员工的“跳槽”现象 日益突出，企业对人员的需求也不一定是长期的，临时工模型，帮助大公司建立“核心队伍 +援助队伍”。

有关人力资源管理外包的优势的研究，Gilley和Rasheed认为，外包优势主要在于降低成 本 、提高灵活性、增强核心竞争力、提高质量、减少风险。对于这些重要性的解释，交易费用 和核心竞争力分析是两个重要的视角。从交易费用来看，当交易成本小于企业内置人力资源 业务的生产与管理成本时，人力资源管理外包就成为了一种必然选择。但是，更多的理论观 点集中核心竞争力视角的分析，Switser指出，人力资源管理外包的趋势是从以往的成本节 约观点转向获取竞争优势，并预测外包代表了专业服务公司在未来10年中唯一最大的成长机 会，未来典型的大公司将可能由三部分组成：较小规模的核心员工、大量的临时工和供应商 网络[8]。这样的观点基于如下的认识：首先，通过非核心业务的剥离，能保证 企业把有限的 资源和精力，集中在企业的核心能力发展上；其次，人力资源的外包有利于技术创新和组织 学习。通过资源外包，能使企业接触到优秀供应商的新技术，就可以充分利用外部供应商的投 资和研发能力，促进技术创新和组织学习。同时实行资源外购战略，可将价值链部分环节的风 险，转嫁给其它企业，实现真正的风险分担，对客户的需求能更快速地反应。

二、人力资源管理外包决策观的演化

无论外包模式如何复杂，不同研究者对人力资源管理外包流程的界定大致是相同。正如Gree r ， Youngblood 和Gray的观点，人力资源管理外包的流程可分为外包决策、选择供应商、 管理外包转移、管理供应商关系和监督评估供应商绩效等五个阶段[1]。因 此，人力资源管理外包决策，是整个人力资源管理外包流程最重要的阶段。

人力资源管理外包决策的研究，大致经历了两个阶段，第一阶段，人力资源管理外包仅仅被 认为是成本削减的工具，人力资源管理外包决策主要考虑的是“成本因素”。第二阶段，人 力资源管理外包被视为增强核心竞争力的重要策略，人力资源管理外包决策主要考虑其对发 展企业核心竞争力的贡献。但是近年来，随着人力资源管理外包风险的不断增加，对人力资 源管理外包的运行控制引起决策者的注意，成为了决策研究需要重视的问题。人力资源管理 外包的可控性，成为另一个重要的决策依据，任何有利于成本节约与核心竞争力增强的决策 ，都可能在实施过程中蕴含不可能估计与预测的风险，在决策过程中，对风险的规避问题， 实质上是转化成对外包可控性衡量的问题。不可靠的人力资源管理外包方案，无论是否能为 企业提供成本与竞争优势方面的好处，都可以因可控性标准因素而否决。因此，有关人力资 源管理外包决策的研究，在以上三个因素的影响下，形成了以下三种重要的外包决策观：

1.基于成本节约的人力资源管理外包决策观。第一阶段的人力资源管理外包决策研究 深受 交易费用理论的影响。自科斯于1937年提出“交易费用”的概念之后，许多学者基于这一理 论发展了相关的企业业务外包的决策模型。例如，Vining和Gloveman认为，在外包和自制两 种选择中，存在三种成本：生产成本、谈判成本和机会主义成本，后两种成本又统称为治理 成本。企业要寻求生产成本和治理成本总和最低的方式，就要对企业的外部化的总成本和内 部化的总成本进行比较，只有当外包的总成本比内部总成本低时，才能将该项业务活动外包 出去，反之则应该选择自制。同时，他们还提出了决定治理成本的三个主要因素，即生产复 杂性、竞争性和资产专用性，企业要根据不同的情况进行相应的外包决策[9]。

Klaas，McClendon，Gainey进一步将交易费用理论运用于人力资源管理外包研究。他们认为 ，企业有市场契约和组织层次两种可供选择的治理结构，企业会选择总交易成本最小的治理 模式，而总交易成本来自于价格、维持契约和员工关系的费用、监督绩效的费用以及机会主 义成本[10]。正是在成本因素的驱动下，企业通过人力资源管理外包，将一 些常规性的人事 服务(如招聘等)外包给服务商，进而可以裁减相当数量的雇员并且降低企业的管理费用。

在成本节约观的指导下，降低成本成为许多企业进行外包决策的主要考量，企业外包成本与 企业生产成本之间的差值，是影响企业是否外包的主要动因。正如2001年美国外包协会的调 查表明，成本节约成为为美国企业“外包十大理由”之首。

2.基于核心能力发展的外包决策观。仅仅考虑成本因素，并不能满足企业长远发展的 需要 。外包决策时过分强调削减成本会导致企业的短视行为。假若企业的服务质量出现问题，其 所带来的损失将远远大于外包带来的成本节约。随着战略理论的发展，人力资源管理外包的 战略意义开始受到重视，研究者意识到，人力资源管理外包不仅仅是企业削减成本的工具， 而更多地被作为一种战略工具来帮助企业获得更好的绩效。

Quinn和Hillmer的外包决策模型，较好地说明了核心竞争力对外包决策的影响，企业不 应该 外包与其核心能力直接相关和密切联系的核心业务及关键业务。假如企业确定某项业务能够 为企业带来长期的竞争优势，那么即使该业务目前的效率欠佳，企业也不能将其外包。 图1 Quinn 和 Hilmer 的外包决策模型[14] 美国国家事务局(BNA)2004年对900家企业人力资源管理外包情况的调研表明，在有关人力 资源管理外包驱动的调研中，69%的企业选择了获取更好的专业技能和知识，44%的企业选 择了提高服务质量，而只有28%的企业选择了节约成本。这样，在人力资源管理外包的背景 下，一种商品或服务将越来越多地体现为若干企业的核心能力的整合，不再完全依靠一家企 业的力量来完成。这样，专业能力的贡献就成为企业利润的主要来源。识别、培养企业的核 心能力将成为企业发展的关键。

3.基于企业与供应商心理契约的外包决策观。在合作关系中，对机会主义行为的控制机制有两种：契约(Contract)和信赖(Trust)，与人力资 源管理外包供应商的合作契约可以抑制机会主义倾向，但不能有效地消除它。而信赖则被认 为是防范外包过程机会主义倾向最有效的手段。

一些新的问题正影响着人力资源管理外包的质量。企业对于人力资源管理外包决策也更加慎 重，除了成本和增强核心竞争力等因素，安全性成为企业在人力资源决策过程要考虑的第三 类因素。如前所述，SHRM人力资源管理外包调研也表明，大部分企业表示“担心外包后对业 务的运作失去控制”。人力资源管理外包决策除了考虑前述的成本及核心竞争力因素外，还 非常重视外包的可控性和可持续性，因此，“双方的信任”解决这一问题的重要前提。Arts & Brush认为，企业虽然可以通过签订合同的方式来限制双方的权利和义务，以保证外包过 程的顺利进行，但是实施的过程充满不确定性，完全通过合约将耗费大量的时间和资金 [11]。

因此，人力资源管理外包的有效实施更多有赖于双方的彼此信任，笔者将这种信任定义为组 织之间的心理契约，它是在外包过程主观的，取决于契约双方的心理预期以及相互的承诺与 互惠。与供应商是否保持良好的关系，是双方能否长期合作的重要因素，成为了影响人力资源管理 外包决策的重要因素， 关注供应商的行为，保持良好的合约关系，从而增加长期合作可能 性，是可靠性决策标准的要求。因此，人力资源管理外包决策应由可行性标准(成本、竞争 力等因素考量)和可靠性标准(与供应商关系)共同决定。

传统人力资源管理外包决策研究，一般基于成本、核心竞争力的一维或二维因素分析。例如 ，Vining和Globeman提出了外包的四种具体情形：(1)低复杂性低专用性；(2)低复杂性高专用 性：(3)高复杂性低专用性；(4)高复杂性高专用性。以此为基础进行外包决策。胡志林从二维 因素出发，认为人力资源管理外包决策模型主要应考虑核心竞争力和成本收益两个维度，依 据外包对加强企业核心竞争力的程度和外包收益成本比两个维度可建立矩阵[12]。然而，由 前面的分析可知，类似的模型并没有考虑由于供应商变量所产生的外包风险，依据权变的观 点，由成本―核心竞争力矩阵决定的四种外包情景随第三维变量――与供应商关系变量的变 化而变化。基于此，本文提出人力资源管理外包决策的三维模型，如图2所示，供应商的可 信度、成本节约、对核心竞争力的贡献三个维变量影响人力资源管理外包的决策：

横轴(对核心竞争力的贡献)沿此轴越近原点(A)，则外包对企业核心竞争力的贡献越 小；离原点越远，外包对企业核心竞争力越大。纵轴(成本节约)沿此轴越近原点(A)，外包成本收益越低；离原点越远，外包 成本收益越高。立轴(供应商的可信度)沿此轴越近原点(A)人力资源管理外包商与供应商的心理契约越 不稳定，外包商的可信度越低；人力资源管理外包商与供应商的心理契约越稳定，可 信度越高。

依据这一模型，(1)当某一人力资源管理外包既可增强企业核心竞争力，同时收益成本又 高，同时拥有可信度高的供应商时，这是外包的首选，外包将会获得最好的收益；(2)如 果某一人力资源管理外包供应商的可信度较低，将会导致外包的风险，决策时倾向于否定， 或者重新选择新的外包商进行评估；(3)成本不是唯一的决策因素，当成本效益较高，但 外包可能削弱企业的核心竞争力时，决策时也倾向于否定。反过来，即使成本较高，但有助 于加强企业核心竞争力时，在进行合理的成本控制基础上，也可进行人力资源的外包和部分 外包。

三、对我国人力资源管理外包决策的启示

随着我国人力资源管理外包的发展，外包的风险性日益成为了一个值得关注的问题。例如，由于外包立法律机制的滞后性，外包企业经历风险后缺少法律的保护，人力资源管理 外包的风险性成为制约发展的一个重要因素，一定程度上影响了我国人力资源管理外包市场 的发展。

外包风险主要来自内部和外部两个方面。 外部风险包括选择外包供应商时产生的风险、由于缺乏监督机制监控外包商行为而产生的风 险以及和外包商建立良好合作关系产生的风险等；而内部风险有企业自身能力约束的风险、 企业员工及公众的反应风险及企业文化的沟通风险等。

依据人力资源管理外包三维决策模型，结合我国目前人力资源管理外包现状来看，外部风险 的防范具有重要的意义，企业在进行人力资源管理外包决策时可以从以下两个方面控制外部 风险：

(一)慎选外包商并发展双方良好的心理契约

面对着市场中的众多的外包供应商，目前并没有一个大型外包供应商已经分类挑选出各种合 适的外包模式，但却已经形成一种重复的、可持续的，有利可图的交付系统，因此，企业在 进行选择的时候，要考虑到外包供应商长期协作的能力，对外包供应商进行详细的考察。企 业可以从其现有的顾客入手，调查、询问他们的外包情况、收益及供应商的能力等，企业还 应该详细了解供应商的意图以及为达成双方协议的其所提供的方案。为了更好的判断外包商 对企业是否做出贡献，Bill Roberts建议企业可以自己回答以下这些问题：(1)他们是否 有在技术、人员、程序以及设备上进行固定的投资?(2)他们是否有为发展这个项目有 战略性的计划?(3)他们是否是仅仅在操作某项业务还是以此为基础来为你传递更高效率 的管理[13]?

为了加强相互的可控性和提高外包的服务质量，外包供应商跟企业的联系越来越紧密，外包 供应商从原来的一个合作伙伴，最终可能发展并取代公司一个部门，同时有的国外企业为了 加强对合作伙伴的控制和监督，甚至会入股该外包公司，比如：英国石油(BP)曾和美国外 包商埃克斯特(Exult)签署了长达7年，价值6亿美元的外包协议，并且BP还拥有Exult 8% 的股份。

因此，我国企业在外包过程中，决策者要充分重视与外包商的关系，基于互利互惠的原则， 建立组织间良好的心理契约，发展双方的伙伴关系，在诚信的基础上，履行双方的责任与义 务。

(二)综合分析和控制人力资源管理外包的风险

资源外包的风险由影响因素的复杂而显不确定性。Quinn和Hilmer曾提出三个外包风险：损失 关键技能或开发了错误的技能、损失交叉技能、损失对供应商的控制[14]。 戴和忠(2001) 认为外包的坏处是：核心能力判断事物；关键技能丧失、价值链节点失去控制、内部创新来源 的下降[15]。就如上文所提到的外包的风险主要来自内部和外部两部分。内 部风险主要还是 跟自企业自身特有的核心竞争力有关，随着外包商的介入，企业自身的适应能力，核心能力 及企业的文化都将面临考验，如处理的不好可能会造成企业专业人才流失、失去对外包项目 的控制、企业失去学习和创新能力等问题，而这些问题都将直接影响着企业的核心 竞争力。

分包管理的重要性篇(5)

关键词:外包 人力资源管理 人力资源管理外包

0 引言

随着以全球化和Internet为特征的新经济时代的到来,产品日新月异而生命周期加速缩短,企业面临着更加激烈的竞争。为了适应更加快速的技术革命,参与世界竞争,许多企业都积极进行组织结构及管理方式的变革和创新,努力朝着柔性化、扁平化、虚拟化的方向发展。“人力资源管理外包”正是在这样的社会大背景下应运而生的帮助企业提高效率、赢得竞争优势的一种新型管理模式。

1 人力资源管理外包内涵

所谓“外包((outsourcing)”,英文的直译为“外部寻源”,其核心思想[1]是在企业内部资源有限的情况下,为取得更大的竞争优势,仅保留其最具竞争优势的业务,而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专业优势的企业。它是一种以充分利用企业外部优秀的专业化资源,从而降低成本、提高效率、增强自身竞争力的一种企业管理策略。

Greer,Youngblood和Gray[2]的定义:由外部伙伴在重复基础上从事原来由企业内部从事的人力资源任务。Lever[3]的定义是关于从外部服务上获得商业服务的长期合同关系。中国人力资源管理外包网[4]给出的定义是:人力资源管理外包就是企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去,交由其他企业或组织进行管理,以降低成本,实现效率最大化。

综合看来,我们可以得出这样的内涵,所谓人力资源管理外包即企业将更多的精力用于核心的人力资源管理工作,而将一些较为繁琐且程序性很强的人力资源管理的日常事务性工作外包给专业的人力资源管理服务机构进行操作。从人力资源管理外包的发展趋势看,其业务已经渗透到企业内部的所有人力资源管理领域,包括人力资源策略、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪酬和福利管理、绩效管理、培训与开发、员工关系管理、劳动争议调理等方面,是企业降低人力资源投资风险、优化人力资源管理的一种新型选择。

2 人力资源管理外包的驱动因素分析

2.1 外部因素的驱动

2.1.1 信息技术的普及。外包的实现是以技术的不断进步为前提的。由于网络技术的发展,信息处理能力不断增强,使员工之间、组织之间的沟通变得简单有效。我们知道,在传统企业模式中,信息获取后,通常要经过逐级汇总,最后传递给管理者,由管理者做出决策,再将决策结果自上而下传给员工。而在外包中,计算机能准确地收集、加工大量信息,并即时地传递给决策者,甚至有时经计算机分析、处理后,不依靠管理者的决策,训练有素的员工就能够根据计算机的判断解决问题或自己做出决策,效率得以大大提高。

企业通过部分人力资源管理职能的外包和网络技术的使用,实际上是将人力资源部的监督管理转化为员工的自我管理,强调的是企业内部各个组成团体之间自由组合、自由拆分的水平管理。并将人力资源管理者从事务性、行政性工作中解脱出来,转而参与企业的战略规划、企业的组织发展等工作。

2.1.2 经济全球化的影响。经济全球化对人力资源管理外包的影响主要体现在两个方面:一是经济全球化以及国际投资的发展,使得企业不再满足于向国外出售产品和提供服务;越来越多的企业开始到国外设立营运机构或分公司、子公司,并招募东道国或第三国的公民到其公司工作。这种跨越地理边界的国际雇员对人力资源管理工作产生了巨大的需求。特别是在国外营运机构设立初期,由于对当地的法律法规缺乏了解,很多企业宁愿选择外包人力资源管理工作。

二是随着全球变成一个统一的大市场,整个社会所拥有的知识增加、技术进步,将导致市场一体化程度和市场容量的同时增大,个人专业化程度和全社会职业市场多样化程度也将进一步提高。

2.1.3 企业间竞争的加剧。企业实行外包还应当是巨大的竞争压力所致,进入20世纪90年代,企业已经越来越难以靠资本或技术的先进而获得垄断的超额利润,因而压缩成本和提高劳动生产率己经显得日益重要。人力资源管理外包一方面可以使得公司裁减相当数量的雇员,另一方面可享受规模经济的好处,所以成功的外包不仅使一个公司降低了成本,还减少了社会资源的浪费。

2.2 内部因素的驱动

2.2.1 企业所处的发展阶段。企业所处的发展阶段不同,其外包的动机和外包的具体形式也会有所差别。当企业刚刚成立,处于幼儿时期时,企业人员规模小,职能分工也不明确,人力资源管理处于萌芽阶段,与业务工作混在一起。但事实上,小企业同样需要专业的人力资源管理工作。小企业由于处于发展的初期,如果自己来进行人力资源管理工作可能会不经济,如果借助外包甚至全部外包,既可以获得专业化的人力资源管理服务,又降低了人力资源管理的成本。随着企业的不断发展,处于少年时期的小企业要求提供高质量的常规人事服务,处于这一阶段的企业可以有选择地外包部分事务性职能或自己不擅长的业务。采取人力资源管理外包不仅可以降低管理成本,而且可以获取专业的人力资源管理知识,这是推动这一阶段企业外包部分事务性工作的动力。

随着企业的发展壮大,企业到了处于青年时期的中型企业阶段,企业既充满活力又相对成熟,抗风险的能力也增强。企业对于人力资源工作的专业化服务提出了要求,除了保质保量的做好基础人事管理外,还要增加规范培训、个性化沟通、干部培养、满意度调查、通过政策制定人力资源管理平台、与直线

经理的大量沟通、协调。企业通过外包部分事务性的人力资源管理工作,使人力资源管理者关注于本部门的关键职能,致力于使人力资源管理战略与组织发展战略的匹配,这既有利于提供员工满意度,又能够最终增强企业竞争力。

2.2.2 组织结构扁平化趋势。扁平化一方面可能是中层管理者的减少,另一方面有些时候人力资源管理者也会成为精简的对象。这意味着人力资源管理者必须承担更多的管理责任,为了使有限的精力都花费在从事人力资源管理的关键职能,提升员工的满意度,增强企业的核心竞争力,企业将部分事务性的人力资源管理活动外包成了必然的趋势。同时,实行人力资源管理外包也推动了企业组织结构的扁平化。对于实行人力资源管理外包的企业来讲,大量的非特长业务都由合作伙伴来完成,企业可以精简机构而更有弹性。金字塔式的总公司、子公司的组织结构让位于更加灵活的对信息流有高度应变性和快速反应性的扁平性,这种组织结构将随着知识经济的发展越来越具有生命力。

2.2.3 人力资源管理职能重组的需要。信息技术的普及、经济全球化、竞争的加剧等是促进企业进行人力资源管理外包的外界动力。这些外部环境的变化和其他一些内部因素所导致的人力资源管理职能重组的需要是推动人力资源管理外包的最直接因素。人力资源管理职能重组的压力来自两个方面。从外部看,随着企业面临的外部市场竞争的加剧,企业必须应对需要不断提高效率和生产力带来的压力。同时,随着客户和消费者需求的多样化,使得企业必须更加强调对客户和消费者需要的满足。从内部来说,随着对外界环境变化的适应性调整,公司需要重新进行战略定位。关键岗位缺少称职人选以及不合适的组织与岗位设计成为很多企业感到头疼的问题。企业发展对人力资源管理提出了新的要求:人力资源管理者需要花更多的时间和精力来根据企业的发展战略挑选合格的人才;为员工的知识更新、提供培训方面的支持;针对员工需求多样化的特点,提供有针对性的激励措施;需要投入更多的时间和精力用于企业文化的建设,以增强员工对企业的认同感和归属感等等。人力资源管理者面临的这种现状显然已经不能满足内外环境的变化所带来的挑战。人力资源管理职能需要进行重组,以应对新挑战。

2.3 人力资源管理外包的风险 与其它事物一样,人力资源管理外包也具有利益与风险并存的特点。其风险至少存在于以下几个方面:

2.3.1 来自成本估算失误的风险。外包的目的在于降低成本,企业将现有工作人员完成特定活动的成本与外包所产生的成本进行对比,如果外包成本远远低于自行完成成本,则选择外包。因为利用服务商的专业化和规模化效应可以降低成本,但是关键点在于,签订合同之前应该对成本进行准确的预测。一般情况下,显性的成本都较好估算,但是对于一些隐性成本很多企业却不够重视,因此造成企业在进行外包决策时可能做出错误的决定。

2.3.2 来自内部员工方面的风险。首先,影响外包企业人员获得人力资源管理的直接知识和经验,不利于企业内部人力资源管理技能的提高。其次,在进行外包时如果没有充分的宣传解释和员工的充分理解,很容易在员工中产生恐慌而产生抵触情绪。同时,外包还可能会使员工有“受制于外人”的感觉,甚至影响员工的工作热情与积极性,从而不利于企业的发展。

2.3.3 来自于安全和保密方面的风险。外包的内容是需要有选择的,不能盲目的外包。人力资源管理的一些业务越来越趋向于外包化,但绝不是全无选择性的,有许多因素需要加以考虑。比如人力资源管理系统可以分为人员招聘、员工培训及开发、薪酬及福利管理、企业架构及岗位设置等子系统。对于基层人员的招聘,由于需求量大,也最复杂,这种业务可以外包;对于国家法定的福利如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性工作也可以外包;企业需要的一些高层管理人员,也可以外包给猎头公司。对于内部机密则不宜外包,一旦外包出去泄露给竞争对手,可能将对企业造成极为不利的影响。

2.3.4 来自外包选择上的风险。在对外包服务上的选择中,企业冒着很大的决策风险,所谓“一招不慎,全盘皆输”,因此选择合适的外包服务商是企业实施人力资源管理外包能否成功的关键一环。因为外包服务商的选择通常是为了降低运营成本、提升企业的核心竞争优势,但由于企业的组建过程非常复杂,它要求能面向企业资源共享和优化合作,提供整个供应链上的接口,且要求必须实现信息的真实传递。而其与外包服务商进行沟通,进行最终评价的过程总是不够完美的,必然存在不可预知的情况,存在较大的漏洞,一旦这一漏洞在关键时刻扩大,无疑会导致企业的严重损失。更有甚者,由于信息的不对等,决策者误选了内部机制存在种种问题的外包服务商,其后果将是非常严重的。

人力资源管理外包为企业实现战略人力资源管理提供了一条可行的路径。但是,对于国内而言,人力资源管理外包的职能范围目前还停留在较初级的水平。即使企业有外包人力资源管理的需求,但专业和高水平的外包服务商还不多见。因此,进行风险控制也是企业在采用人力资源管理外包过程中必须重视的问题。

参考文献:

[1]冯祈善,王善臣.外包在人力资源管理中的应用研究.重庆大学学报.2004(2):114-116.

[2]Per V.Jenster.outsourcing projects.Deal maker or deal breaker:human resources issues in successful Strategic Change.1999(8):263-268.

分包管理的重要性篇(6)

关键词： 工程承包 项目管理

一、总承包项目风险管理的特点

1、多样性。总承包项目风险管理的客体随工程总承包方式的不同而不同。如交钥匙总承包必须面对设计、采购、施工安装和试运行服务全过程的风险；而设计-施工总承包面对的只是设计和施工阶段的风险。

2、复杂性。总承包项目风险管理所要处理的风险问题比设计或施工等单项承包复杂得多，风险量大得多。因此，总承包项目风险管理的难度必然更大。相应的，其所取得的效益也更显著。

3、社会性。总承包项目风险管理所涉及的社会成员（利益相关者）多，相关关系十分复杂。国际工程项目的风险管理尤甚。

4、全局性。从事总承包项目风险管理是承包者从全过程（全局）的观点出发进行全局性的综合管理，而不是把各阶段或各个过程分割开来进行的项目风险管理。

5、发展性。我国目前进行总承包项目风险管理的条件和环境尚不理想，经验相当贫乏，与国际承包商差距很大，容易因此而引发大的风险。根据我国的国情和工程项目的实际情况须进行扎扎实实的研究和创新。

二、总承包项目风险管理的过程

1、总承包项目风险的识别难度大。原因是要识别众多阶段的风险，涉及范围广，预测时限长，可能产生的变化大。因此，风险识别便成了总承包项目风险管理的最具特点、也是重点和难点之过程。

2、总承包项目风险评估时，风险量的估计和发生概率的估计都比单项承包难，即可预测风险和不可预测风险多。因此要特别注意收集风险评估的依据和定性方法的应用。

3、总承包项目风险管理规划的特殊性在于对风险应对方法有针对性的选择决策上。该决策的正确性与合理性既对风险控制的效果产生直接影响，又隐含着巨大的经济意义。

4、总承包项目风险监控中需要编制大量附加的风险应对计划。这是因为在项目实施的过程中必然会遇到大量未曾预料到的风险因素，或风险因素的后果比已预料的更严重，使事先编制的计划不能奏效，必须重新研究应对措施，即编制附加的风险应对计划。

三、总承包项目的经济风险

从一般规律分析，总承包项目的风险来源广，风险因素多。识别总承包风险必须抓住重点。总承包项目风险识别的重点是经济风险，且所有风险均可导致经济结果。

1、经济观念滞后带来的风险。习惯了计划经济下的固定价格、政府定价、政府提供价格信息、政府保护国有企业的中国工程承包企业，对市场经济下的价格机制、价格运行规律、价格风险、汇率风险、合同风险等的认识，远远滞后于市场经济发展的需要，滞后于国外的承包企业，这会带来很大的经济风险。

2、业主行为的不规范造成的经济风险。业主的管理无序、压价无度、索要回扣、强要承包商带资承包和拖欠工程款等，久杜不绝，愈演愈烈，给总承包企业造成了无限的风险。

3、传统的设计与施工分离，单一进行施工专业承包或施工总承包，使施工承包企业对设计项目管理陌生，设计企业对施工项目管理陌生，总承包企业发育缓慢，企业缺乏实行总承包的机制等，这些问题有可能造成总承包项目的大量潜在经济风险。

4、建设市场中的大量违法操作屡禁不止，激烈的竞争对承包企业的巨大压力，使他们为了生存不得不牺牲自身经济利益，是产生经济风险的巨大黑洞。

5、中介组织发育不健全，社会服务能力不足，企业缺乏利用社会中介组织为自己服务的意识，使总承包企业缺乏识别和控制经济风险的社会支持，导致经济风险。

6、我国的总承包企业对国际工程承包规律不熟悉，经验不足，对加入WTO后的经济环境不熟悉、不适应激烈的国际竞争，是产生我国总承包企业经济风险的新源泉。

7、我国的总承包企业对签订高质量的合同，利用合同进行经营，利用合同进行风险预防和风险转移的能力不足，进行工程索赔的意识不强、知识不足、能力不够、条件欠缺等，是导致经济风险产生的重要原因。

8、我国的总承包企业对风险管理知识、风险管理方法不熟悉，风险管理法规和制度不健全，工程担保和工程保险体制迟迟没有发育，既是产生经济风险的原因，也是对风险管理乏力的表现。

四、总承包项目经济风险管理措施和对策

1、建立总承包企业不但要在组织结构上达到要求，更主要的是要在软件建设上满足要求。包括：具有满足工程总承包要求的人力资源，强大的市场竞争能力，合格的设计能力，完善的项目管理体系，强有力的技术支持能力，在国内外市场中采购机械设备、成套设备和建设物资的能力，足够的工程总承包协调能力，善于利用社会中介组织的能力，应对风险能力，先进的企业文化等。

2、提高风险意识。要深刻认识风险对工程总承包项目的危害性，工程总承包项目风险源的大量性，大部分风险的可预测性和可管理性，超前分析，认真识别，可靠评估，科学、慎重地进行风险管理规划、决策、控制和监督。

3、提高法律意识。依法竞争，依法签约和索赔，依法维权，依法经营，依法抵御风险，依法进行融资和结算等。

4、实施人才战略，进行大学习，向员工灌输国际工程项目管理知识、建造师知识、风险管理知识、合同管理知识、经济知识、金融知识、保险与担保知识、经营管理知识等，使企业具备大量有技术、懂法律、懂战略、会经营、通外语、善管理的复合型人才和高级项目管理人才。

5、及早颁布工程项目风险管理的法规，颁布工程保险与担保的法规，制定工程总承包项目管理规范，编制工程总承包项目管理手册，建立企业自身的风险管理体系。

6、积极采取技术性对策，回避、减轻、预防、分散和自留总承包项目风险：

1）总承包项目回避风险对策。如果项目威胁太大，风险量和发生的可能性都很大，企业难以承担和控制风险，便应当在承包之前放弃承包或在实施之前毅然放弃项目实施，以免造成更大的风险损失。制定并执行企业制度禁止实施某些活动、依法规避某些可能造成风险的行为，也是风险回避的有效对策。

2）总承包项目减低风险对策。这种对策可降低风险发生的概率或减少风险发生后的损失量。对于已知风险，可动员项目资源予以减少；对于可预测和不可预测风险，应尽量通过假定和限制条件，使之变为已知风险，再采取措施降低其发生的可能性，降低到风险可以被接受的水平。

3）总承包项目预防风险对策。采取技术组织措施预防风险对策的作用有三个：防止风险因素出现；减少已存在风险因素；减低风险事件发生概率。

分包管理的重要性篇(7)

关键词：施工企业；分包管理；现状；对策

Abstract: Large and medium-sized construction enterprises cost management is to represent the general trend, the subcontract management of construction enterprises have become the main mode of management, this paper analyses the current situation of labor subcontract management in construction enterprises, from the subcontractor selection, subcontract subcontract management and process management aspects of the corresponding countermeasures.

Keywords: construction enterprise; subcontract management present situation; countermeasure;

中图分类号： F235 文献标识码： A 文章编号：

正文：

近年来，我国大型施工企业逐渐向技术型、管理型转变，施工企业总承包的管控能力决定了工程项目经验的成效，二施工总承包企业合理利用社会资源是分散风险、优势互补的有效途径，工程分包就在这种经营理念下不断普及。但市场上分包企业鱼龙混杂，劳务发包方和分包方合同纠纷司空见惯，分包方施工过程中能力不足等问题严重制约了建筑业向管理型、技术型、专业型合理布局方向发展。笔者认为，从分包方选择、分包合同签订以及分包过程管理的哥哥环节加以规范，并狠抓落实，可以较好地解决施工过程中的分包管理问题。

1、 施工企业劳务分包现状

（1） 劳务分包企业良莠不齐。

中国建筑市场经过多年的发展，部分劳务分包企业在组织管理模式、抗风险能力等方面，形成较为有效额运行机制。作业人员和管理人言较为稳定，具备一定规模和发展潜力，能够满足市场的需要。但是因历史原因，建筑业从业人员以农民工为主，劳动技术差、基层组织宋丹、行业准入门槛低，部分分包队伍实力不强，往往以挂靠的方式取得分包资格。其管理制度不完善，管理粗放，多以几人股份经营为主，靠感情、关系来维系各参与方的利益，投机趋利性强，一旦出现利益分配不均，导致合作解散。尤其是内部人员的管理缺乏凝聚力，人员流动性大，履约能力不稳定，抗经济风险能力差。因此总包企业在分包队选择时风险较大，轻则影响生产计划，甚至造成经济损失，重则严重影响总包企业对业主履约，损害总包企业形象。

（2） 劳务发包人与分包人的合同纠纷频繁。

由于目前工程劳务分包在实际操作中，工作 内容和计量变数较大，合约中存在变量内容，致使劳动关系处于一种不明朗的状态，合同纠纷频繁，导致纠纷的主要原因有：

1） 目前市场竞争激烈，劳务分包企业非常多，分包人在与劳务发包人签订合同时处于弱势地位，合同中存在一些不明确、不公平的条款，导致合同在执行过程中容易产生纠纷。

2） 合同签订不及时。一旦劳务发包人中标后，为抢工程进度和工期，立即组织劳务分包人进场，先进行施工，再慢慢协商单价、签订合同等，这种情况存在产生纠纷的可能。

3） 目前建筑工程市场的劳务分包利润空间很低，若劳务分包人管理不善，不能得到理想的经济效益，加上经济风险承受能力低，也会以各种理由提出异议，导致合同难以继续履行。

4） 劳务分包人利用分包合同本身违法，发包人的管理漏洞、发包人怕打官司的心理等因素进行不合理索赔。

5） 从业人员就业观念的转变，公民维权意识的增强，政府监管不力，企业行为有待进一步规范，也会引发不必要的纠纷。

（3） 资源配置满足不了施工生产的需要。

因建筑业合同任务的不确定性，加上以农民工为主的从业人员，决定了大多数分包企业只有少数骨干人员，在承揽了施工任务后临时组建施工队伍，人员构成参差不齐。具体表现在：文化程度低，技能不强，工作计划性差，攻坚能力不足。安全质量意识淡漠，工作质量不高，分包企业多数实行家族式管理，制度体系不健全，造成劳务人员组织纪律性不强；劳务人员由于工资福利待遇低，工作地点远离家人，工作环境相对较差、流动性较大，队伍稳定性差。

（4） 施工生产协调差。

劳务分包人受利益因素影响，全局观念淡薄，忽视项目管理的系统性，过于专注个体成本，逃避生产质量和文明施工责任，常加大了工具和材料、工作面的占用量和时间，增加了发包人的项目协调及组织困难。而且由于分包人的相互推诿，不仅增加项目成本，而且降低项目整体效率。

（5） 劳务发包企业以包代管，失去对劳务分包人的控制力。主要表现在：

1） 由于在建工程规模的迅速扩张，发包企业管理人员严重不足，关键岗位人员不

到位，过程控制能力不足；

2） 在工程分包合同占承包合同份额较大时，特备当大部分施工设备或施工材料由分包方分担时，弱化了发包企业的在项目上的经济主导地位；

3） 对分包工程的进度、质量、安全、成本管理等缺乏必要的指导和监管手段；

4） 分包方工期拖延、严重影响丝攻进度时，发包企业制约手段不力；

5） 对违约或履约能力差的分包方予以清退的成本过高，同事对进度的影响也难以消除，发包企业制定的风险防范措施的启动受决策层影响。这类不规范现象往往造成项目履约不力，产生发包企业制定的风险防范措施的启动受决策层影响。这类不规范现象往往造成项目履约不力，产生发包企业被分包方牵着鼻子走的现象。

2、 加强工程劳务分包管理的对策