考核指标篇(1)

一、居民健康档案管理

工作指标

1.健康档案建档率＝建档人数/辖区内常住居民数×100％

2.电子健康档案建档率=建立电子健康档案人数/辖区内常住居民数×100％

3.健康档案使用率＝档案中有动态记录的档案份数/档案总份数×100％

指标值

该指标有望逐步淡化。目前全国各地居民健康档案管理绩效评价指标体系都以电子健康档案建档率作为量化指标和评价标准，电子健康档案建档率≥75%；健康档案使用率≥60%。

注：建档指完成健康档案封面和个人基本信息表，其中0-6岁儿童不需要填写个人基本信息表，其基本信息填写在“新生儿家庭访视记录表”上。

有动态记录的档案是指1年内与患者的医疗记录相关联和（或）有符合对应服务规范要求的相关服务记录的健康档案。

二、健康教育

工作指标

1.发放健康教育印刷资料的种类和数量

2.播放健康教育音像资料的种类、次数和时间

3.健康教育宣传栏设置和内容更新情况

4.举办健康教育讲座和健康教育咨询活动的次数和参加人数

5.居民健康素养水平

指标值

1.每个机构每年提供不少于12种内容的印刷资料、播放音像资料不少于6种。

2.每个机构每2个月最少更换1次健康教育宣传栏内容。

3.每个机构每年至少开展9次公众咨询活动。

4.每个机构每月至少举办1次健康知识讲座，村卫生室和社区卫生服务站每两个月至少举办1次健康知识讲座。

注：由于地区差异导致疾病流行、重点健康问题不一样，各地开展健康教育内容、形式以及侧重点不同，对发放健康教育印刷资料、播放音像资料的内容、种类没有作统一要求，健康教育咨询活动对于村卫生室和社区卫生服务站不作具体要求。

三、孕产妇健康管理

工作指标

1.早孕建册率＝辖区内孕13周之前建册并进行第一次产前检查的产妇人数/该地该时间段内活产数×100％

2.产后访视率＝辖区内产妇出院后28天内接受过产后访视的产妇人数/该地该时间内活产数×100％

指标值

早孕建册率≥85%，产后访视率≥85%

四、儿童健康管理

工作指标

1.新生儿访视率＝年度辖区内按照规范要求接受1次及以上访视的新生儿人数/年度辖区内活产数×100％

2.儿童健康管理率＝年度辖区内接受1次及以上随访的0-6岁儿童数/年度辖区内应管理的0～6岁儿童数×100％

指标值

新生儿访视率≥85%，儿童健康管理率≥85%

五、预防接种

工作指标

1.建证率＝年度辖区内已建立预防接种证人数/年度辖区内应建立预防接种证人数×100％

2.某种疫苗接种率＝年度辖区内某种疫苗年度实际接种人数/年度辖区内某种疫苗应接种人数×100％

指标值

1.建证率达到100%

2.某种疫苗接种率达到90%

注：年度辖区内应建立预防接种证人数来源于免疫规划工作年报中应建证儿童数量，已建立预防接种证人数来源于儿童预防接种信息管理系统。某种疫苗接种率一般指的是在金苗助手中查看含麻疹成分疫苗第二剂次接种情况。

六、老年人健康管理

工作指标

老年人健康管理率＝年内接受健康管理人数/年内辖区内65岁及以上常住居民数×100％

指标值

老年人健康管理率≥69%

注：接受健康管理是指建立了健康档案、接受了健康体检、健康指导、健康体检表填写完整。

年内辖区内65岁及以上常住居民数依据评价县市区统计部门提供的《统计年鉴》等官方印制刊物确定辖区65岁及以上老年人常住人口数。

七、慢病患者健康管理

工作指标

1.高血压患者规范管理率＝按照规范要求进行高血压患者管理的人数/年内已管理的高血压患者人数×100％

2.管理人群血压控制率＝最近一次随访血压达标人数/年内已管理的高血压患者人数×100％

3.2型糖尿病患者规范管理率＝按照规范要求进行2型糖尿病患者健康管理人数/年内已管理的2型糖尿病患者人数×100％

4.管理人群血糖控制率=年内最近一次随访空腹血糖达标人数/年内已管理的2型糖尿病患者人数×100％

指标值

1.高血压患者规范管理率≥60%；2型糖尿病患者规范管理率≥60%

2.管理人群血压控制率≥45%；管理人群血糖控制率≥35%

注：最近一次随访血压指的是按照规范要求最近一次随访的血压，若失访则判断为未达标，血压控制是指收缩压＜140mmHg和舒张压＜90mmHg(65岁及以上患者收缩压＜150mmHg和舒张压＜90mmHg),即收缩压和舒张压同时达标。

八、严重精神障碍患者管理

工作指标

严重精神障碍患者规范管理率＝年内辖区内按照规范要求进行管理的严重精神障碍患者人数/年内辖区内登记在册的确诊严重精神障碍患者人数×100％

指标值

严重精神障碍患者规范管理率≥80%。辖区内严重精神障碍患者人数为辖区内常住居民人口数量×4‰

九、肺结核患者健康管理

工作指标

1.老年人中肺结核可疑症状者（含疑似患者）推介转诊率＝结核病定点医疗机构收到的双向转诊单数/年度体检老年人中发现的肺结核可疑症状者（含疑似患者）×100%

2.糖尿病患者中肺结核可疑症状者推介转诊率＝结核病定点医疗机构收到的双向转诊单数/糖尿病患者筛查中发现的肺结核可疑症状者×100%

3.肺结核患者管理率＝已管理的肺结核患者人数/辖区同期内经上级定点医疗机构确诊并通知基层医疗卫生机构管理的肺结核患者人数×100%

4.肺结核患者规则服药率＝按照要求规则服药的肺结核患者人数/同期辖区内已完成治疗的肺结核患者人数×100%

5.在整个疗程中，患者在规定的服药时间实际服药次数占应服药次数的90%以上

指标值

肺结核患者管理率达到90%，肺结核患者规则服药率≥90%

十、中医药健康管理

工作指标

1.老年人中医药健康管理率＝年内接受中医药健康管理服务65岁及以上居民数/年内辖区内65岁及以上常住居民数×100％

2.0～36个月儿童中医药健康管理服务率＝年度辖区内按照月龄接受中医药健康管理服务的0～36月儿童数/年度辖区内的0～36个月儿童数×100％

指标值

老年人中医药健康管理率≥45%；0～36个月儿童中医药健康管理服务率≥45%

注：接受中医药健康管理是指建立了健康档案、接受了中医体质辨识、中医药保健指导、服务记录表填写完整。

十一、传染病及突发公共卫生事件的报告和处理

工作指标

1.传染病疫情报告率＝网络报告的传染病病例数/登记传染病病例数×100％

2.传染病疫情报告及时率＝报告及时的病例数/报告传染病病例数×100％

3.突发公共卫生事件相关信息及时报告率＝及时报告的突发公共卫生事件相关信息数/报告突发公共卫生事件相关信息数×100％

指标值

传染病疫情报告率达到100%，传染病疫情报告及时率达到100%，突发公共卫生事件相关信息及时报告率达到100%

十二、卫生监督协管

工作指标

1.卫生计生监督协管信息报告率＝报告的事件或线索次数/发现的事件或线索次数×100%

2.协助开展的食源性疾病、饮用水卫生安全、学校卫生、非法行医、非法采供血和计划生育实地巡查次数。

考核指标篇(2)

“政之所兴，在顺民心；致之所废，在逆民心。”3月23日下午和3月25日上午分别召开了关于县目标考核办征求2009年重点目标考核办法意见的座谈会，就年度县直、乡镇目标考核办法指标制定上进行了讨论。县委组织部部长XX同志和县直属单位领导以及各乡镇领导广泛积极地参与到讨论中来，为最后确定09年考核指标和标准提供了最宝贵的意见和切实可行的方法。

作为考核机关和被考核机关共同坐在一起指定考核的措施与制度，这是我党基层民主的又一体现。会议一开始便显得积极热烈，各种思想的火花交织在一起，不但健全和完善了目标考核办法的具体指定，同时大家也抓住这个难得的交流机会广泛交换意见。大家对未来工作的各抒己见和未来目标的高要求，不但增强了各职能部门间的凝聚力，也对自身工作进行了有效的自查，普遍产生了争创先进的强烈愿望。

组织部长（XX）说：进一步提高行政效能是指定目标考核的根本目的之一，首先就是要坚持民主与集中相统一原则，像今天这样聚在一起共同商议就是为了力求使各项工作任务的职责的划分更加明晰，能够抓住本质的东西，提出最有针对性的方法，能通过目标办法有效提高干部职工的责任意识和创新意识，形成全系统上下一心、团结协作、高效有序的良好氛围，为全年各项任务高标准、高效率的完成提供了强有力的制度保障。

同时，与会也提出了对指标科学性可操作进行了讨论。大家对考核的标准始终实行三坚持：一是坚持用“全面的观点”看政绩，建立和完善体现科学发展观和正确政绩观要求的政绩考核评价体系，是进一步加强和改进年度考核工作的前提。所谓全面，就是正确的政绩必须体现在推进社会主义物质文明、政治文明、精神文明建设各个方面，符合人民群众的根本利益。这就要求我们的政绩考核评价体系，考核物质文明建设方面的成果，还要考核精神文明、政治文明建设方面的成果；既要重视反映经济发展增长的指标，如地区生产总值增速、固定资产投资增速、工业增加值增速等指标，又要重视反映发展质量和结构的指标。二是坚持用“实践的观点”看政绩，研究和探索体现科学发展观和正确政绩观要求的平时考核法，是进一步加强和改进考核工作的关键。政绩必须是脚踏实地干出来的，政绩必须经得起实践的检验。通过考核干部取得政绩的过程和动机，看工作中是脚踏实地、真抓实干，还是弄虚作假、玩“数字游戏”；看是否真的为群众谋利益、办实事，还是为了个人捞好处、早升迁，急功近利，搞轰动效应。从而引导领导干部真正扑下身子来解决一些实际问题，踏踏实实地为老百姓干一些大事，实事，创造出经得起实践检验、群众满意的政绩。三是坚持用“群众的观点”看政绩，创新和拓宽体现科学发展观和正确政绩观要求的群众评议渠道，是进一步加强和改进考核工作的保证。“真正的政绩”必须体现人民群众的根本利益，评价政绩，最根本的一条，就是要把人民群众拥护不拥护、赞成不赞成、高兴不高兴、答应不答应作为评价干部政绩的重要标准。因此，要把考核评价标准真正交给人民群众，由群众来评判干部政绩的大与小、真与假，则需要在拓宽群众参与考核的渠道、方法上求创新，求突破。

考核指标篇(3)

 

1. 企业会计专业人员考核指标体系

 

 

学  识

 

水  平

1. 专业知识的深度：系统地掌握财务会计基础理论和专业知识

2. 专业知识的广度：熟悉工业企业的管理知识和财税、法律、金融等方面的重要规定

3. 外语水平：借助字典，阅读外文专业资料

 

业  务

 

 

能  力

 

1. 开拓创新能力：能在加强经济核算，改进经营管理划提高经济效益的某一方面提出合理有效的建议      

2. 解决难题能力：能在单位中草拟比较重要的财会制度、规定、 办法、解释、解答财会法规制度中的重要问题，分析检查财务收支和预算的执行情况

3. 组织指导能力：能组织指导的经济核算和财务会计工作

 

 

工  作

 

 

业  绩

1. 工作成绩：具不一定的财务会计工作经验，在完成国家规定的重要任务以及实现企业方针，目标方面有一定成绩。

2. 培养人才：培养会计人才有实绩

考核指标篇(4)

关键词:通信企业；员工绩效；指标体系

中图分类号：F243.5 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）16-0113-02

近年来，随着通信市场竞争加剧及经营环境的变化，各通信企业都致力于企业战略调整，以期提高企业的整体运营绩效，在激烈的竞争中处于有利的优势地位。企业的整体运营绩效，虽然与公司的战略规划和目标的设定密不可分，其具体的表现更是与员工个人的工作绩效息息相关。因此，合理地对员工工作绩效进行评价，建立适合企业发展的员工绩效考核指标体系，对提高企业整体运营绩效至关重要。

某通信公司是当地具有资源和品牌优势及发展实力的全业务运营商之一。近年来，该公司在调整企业战略思路的同时也建立了一套员工绩效考核指标体系，该考核体系在一定范围内起到了激发员工工作主动性和极积性，但仍然存在一些问题，约束了企业整体业绩的进一步提高。本文在分析目前原绩效考核指标体系存在问题的基础上，探讨通信企业如何建立合理的员工绩效考核指标体系，以促进企业整体绩效的提高。

一、员工绩效考核指标体系现状

现有员工绩效考核指标体系较粗放，基本上是按部门进行考核。公司根据各部门的主要工作职责设计部门绩效考核指标，各部门再根据部门考核指标情况设计员工绩效考核指标。而部门在对员工绩效考核指标进行设计的时候，只简单地根据人员工作情况进行指标设计，指标主要是体现该人员需要取得的工作成果。如营销人员，负责行业客户和负责公众客户的工作内容及由此引起的工作业绩差异很大。但在设计指标体系的时候都设定有“用户发展”这个指标，且目标值、考核方式等均不进行区分。可能造成员工“吃大锅饭”现象，起不到奖勤罚懒的实际考核作用。

另外，员工考核指标分为业绩类、管理类指标，但所有指标均为结果性指标。造成员工所有工作都围绕“取得好结果”进行，对过程不进行管控。因此，在实际工作中，员工采取各种不同的方式来保指标，工作流程、工作规范无人重视。同时为了取得好的结果指标，时常出现争夺客源，采取不合规方式吸引客源的现象。短期内，业绩指标提升，但经过一定时期，过程混乱的现象越来越突出，生产经营遇到阻力，且客户投诉增多，影响了企业形象，阻碍了企业进一步发展。

二、员工绩效考核指标体系存在的问题

在企业战略调整初期，现有员工绩效考核指标体系起到了一定的激励导向作用，对企业发展特别是业绩提升起到了促进作用。但随着企业战略调整的深入，员工绩效考核指标体系中存在的问题影响了企业的进一步发展。

1.绩效考核指标体系过于关注对结果的考核，忽视了对过程的管控和服务的考核。一方面忽视对通信企业发展至关重要的用户的服务，另一方面无论对管理类员工、营销类员工还是维护类员工绩效考核指标体系90％以上都是结果性指标。如营销类员工的考核指标基本上是收入完成值、各类用户净增值等，维护类员工考核指标基本上是维护时长、维护、装机通过率等。结果是员工只片面地追求结果而不管工作的过程，只要有利于提升这些结果指标的工作，不用部门管理人员分配，大家都积极开展；但对于与结果指标影响不大的，但又非常重要的一些工作，由于员工无积极性，因此无人去做，造成管理过程混乱。

2.绩效考核指标过于笼统，大部分员工考核指标没有按岗位类别分类，各岗位绩效考核指标侧重点不突出。即使少部分岗位根据岗位职责进行了指标的分项设立，但对于类似岗位的绩效考核指标并没有进行细化，如综合部门的管理会计和工程会计虽然都是对公司财务负责，但由于其工作内容有很大区别，实际上考核应该分别根据其内容进行指标细化。由于实际工作中没有分别对其细化，出了问题，要么找不到人负责，要么就是大家共同负责。由于考核指标过于笼统，造成各部门类似但实际工作有差别的岗位之间的指标雷同，考核结果与实际工作脱节，起不到实际的考核激励作用。

3.绩效考核指标体系与企业战略的转变不相匹配。一方面随着科学技术的发展，各通信企业能够提供的业务同质化倾向加重，而市场竞争的加剧，各通信企业在竞争中取得优势，员工以团队工作强化外部客户服务工作就起了关键性的作用。因此各通信企业战略也围绕外部客户服务和员工团队建设在进行调整。而在企业战略调整的同时，员工绩效考核指标体系却滞后，在员工绩效考核指标体系中，大量考核指标仍然是内部运营指标的结果性指标。同时各员工绩效考核指标基本上是按照运营模式转变前，员工个人的工作职责进行设定的。这样就造成员工为了在绩效考核中取得好的结果，不会关注对企业发展重要的客户服务和团队合作的相关工作中来，严重影响了企业战略的实现。

三、通信企业员工绩效考核指标体系建议

考核指标篇(5)

【关键词】村干部 业绩考核 指标体系

社会主义新农村建设是我国现代化进程中的重要环节。推进新农村建设的关键在于发挥好村干部的作用。村干部作为最基层的管理者,在村务和农村经济发展中的重要性不言而喻。村干部的素质高低、能力优劣直接影响着农村的社区稳定和经济发展。在新农村建设中,村干部的重要性更加凸显,并且具体职能也发生了变化。建立一套行之有效的村干部考核体系对于更好地发挥村干部的积极性,有效约束村干部的职权有着重要意义。

东北地区村干部工作内容调查

为了掌握东北村干部当前工作的实际情况,笔者在2009年9月至10月期间分别到东三省农村地区进行了实地调研。此次调查采用典型抽样的方法,通过直接访问和问卷调查,对三省部分村民及村干部进行了调查。发放问卷300份,回收有效问卷280份,有效回收率为93%。

调查发现,村干部日常工作主要有10项,依据工作内容重要程度期望值(X)的计算公式:X=∑nq/∑n(其中n为人数;q为重要程度系数)对调查所得数据进行计算,可以得到村干部工作内容的重要程度排序(详见表1)。

从以上调查结果和实地考察情况可知:第一,村干部工作重点不明确。当前,村干部工作的重心主要在税收、计划生育、同上级的关系等方面,而带领村民发展经济、实现农民增收并没有真正成为工作的核心。第二,干部考核不科学。目前,对村干部工作内容及重要程度分析不清晰,缺少一套针对村干部的完整的业绩考核体系。

当前,村干部绩效管理中存在的问题及原因主要有以下几个方面:第一,村级管理班子内部矛盾突出。“两委”配置造成协调存在问题,严重降低了办事效率。主要表现在:两委间内部沟通不畅,缺少有效联系;领导班子结构不合理,年龄结构、知识结构搭配不当;对意见不一致问题不能有效协调,影响村干部工作的积极性。第二,村干部缺乏创造性。目前村干部对上级政府存在严重的依赖性,不能有效带领群众创业致富。根据笔者的调查,许多村干部思想偏保守,依然存在“等、靠、要”思想,盲目听从上级指令。第三,村务没有完全公开。例如:村务中负责财务管理的人员很多都是“自学成才”,没有经过正规的培训学习,职业素质较低;部分村干部对村财务管理的重视程度不够,没有认识到管理混乱带来的危害;对村财务管理的监督力度不够,造成财务制度的执行不到位。第四,村干部缺乏群众基础。当前村干部主要是由村党支部成员选举产生,而在这一过程中缺少群众监督,使选举流于形式,因此导致很多群众对本村的干部缺乏信任。

村干部业绩考核指标体系的构建

村干部业绩考核指标体系设计的原则。各村在具体设定各层次指标时,应遵循以下原则:一、指标设定应以可量化工作业绩为主,指标的设定应和绩效考核体系的考核指标一致。二、指标制订要体现关键性、可行性、一致性、定量化、激励性、灵活性原则。三、指标制订的内容要包含指标名称、指标数量、时间要求、配套措施、资源配置、指标实施结果以及指标实施过程中的责权划分、绩效考评方法、奖罚升迁等要素。四、总指标及分解指标应保持一致性,下级指标要以上级指标为基准,其指标值之和不应低于上级指标,以略高于上级指标为宜。五、指标项目力求明确具体,并应是本年度的工作重点,如属不需努力而能在短时间内完成的工作或者非主要工作,不能列为一项指标。此外,指标管理中,各层次指标的设计一定要以可行性为根本出发点,否则指标管理将会事倍功半。

村干部业绩考核指标体系的建立及评价。将一个新的指标引入指标体系涉及指标层次确定、权重确定、建立考核标准以及考核指标等级分值等内容。一、考核指标确定。通常的考核指标包括经济发展、生态发展、行政任务、自身素质四个准则指标。每个准则指标又包含若干考核指标,如表2所示。二、准则指标权重确定。村务具有地域性特点,因此,权重也因地域差异而有所区别。三、考核指标等级分值。考核指标的等级分值,是指将所有考核指标按统一规格分为若干档次,并对各个档次赋予固定的分值。各档次分值的级差应视具体情况而定,可以等量,也可以不等量;分值的表达可以采用百分制,也可采用百分比,但要注意与正向指标的核算相衔接。四、建立考核标准。考核标准,指表达各个考核指标状态特征的规范化语言和数据。各个标准之间应相互补充、相互衔接、相互制约,形成一个有机的整体。

由村民代表大会产生村民评议小组,让村民根据各项指标为村干部打分,各项指标打分的范围为0～10分。在此基础上,利用加权平均的方法构建村干部绩效考核模型。

其中:r为村干部绩效考核的结果,Pi为第i项指标的权重,Xi为第i项指标的数值,n为指标总数,N为被调查人数。测评结果80分以上为优秀,70～79分为良好,60～69分为合格,60分以下为不合格。

村干部业绩考核指标体系实施办法

切实制定考核制度。经过前期的深入调查研究,制定相应的《行政村干部管理办法》及《行政村工作绩效考核办法》,建立健全村级干部评价激励机制,使乡村绩效考核制度逐步走向规范化管理轨道。

有力组织考核实施。村级干部绩效考核的组织者是乡镇党委与政府。乡镇要成立行政村绩效考核领导小组,结合本乡镇实际,提出具体的量化指标,制定具体的考核方案并报县委组织部、基层办审批后实施。县委组织部、基层办是绩效考核的直接监督机构。这样就形成了村级干部绩效考核领导决策、实施、监督的完备组织体系。

考核指标篇(6)

关键词：电力企业 绩效指标 构建

一、绩效考核指标体系构建的主要方法

目前，关于绩效考核指标体系构建的研究中，主要有目标管理法（MOB）、关键绩效法指标（KPI）、过程分析系统技术（PAST）和平衡计分卡（BSC）等最具代表性的系统化企业绩效考核评价方法。

二、电力企业绩效考核指标体系设计方面存在的问题

一是直接将理论的绩效考核指标构建模式直接照搬，没有结合本企业管理实际，缺乏可操作性。二是绩效考核指标比较单一，不能全面衡量企业的绩效状况。三是企业战略目标得不到有效分解，难以顺畅地层层传递下去。四是绩效指标没有分层分类，针对性不强。五是绩效考核指标不能有效传达企业价值观和企业文化，不能有效引导改变员工行为。

三、绩效指标设计实施的前提和基础

1.树立完整的绩效考核指标体系理念

考核指标只是绩效考核指标体系的一部分，一个完整的绩效考核指标体系应包括绩效目标、考核指标、指标标志、指标权重、考核标准、赋值、指标检验等一系列内容。以战略为导向，建立“组织、部门、个人”三位一体绩效考核指标体系的新理念。

2.建立健全机构提供组织保证

建立绩效管理组织机构――绩效考核工作领导小组，明确领导小组成员构成和职责，确保绩效管理推进工作的顺利开展。绩效考核工作领导小组由企业负责人担任，体现对绩效管理工作的重视，促使绩效管理工作顺利进行。绩效考核工作小组成员包括人力资源、生产、技术、计划、财务、安全等部门主要负责人组成。部门负责人往往是绩效管理的重要倡导者和推动者，从组织层面决定绩效管理的政策，引领绩效管理的方向。人力资源部门是绩效管理系统的设计者和辅导者，从技术层面决定绩效管理的手段，规范绩效管理的流程；业务部门负责人是绩效管理系统的中流砥柱，他们负责对企业重要决定和信息资源的上传下达，是绩效管理的执行者和传递者，从执行层面决定绩效管理的效果，确保绩效管理实施。

3.设置关键指标构建管理体系

构建关键绩效指标，并指定指标归口管理部门，负责提供关键绩效指标目标值，考核关键绩效指标完成值以及相关单项工作的考核工作。各部门将静态的岗位职责与动态的工作任务相结合，提炼并分解关键绩效指标，指标尽量量化，不能量化的将考核标准描述清晰，搭建起“纵向到底、横向到边”的绩效管理体系框架。

4.设置合理考核周期

根据企业的经营管理特点，按照绩效考核的时间需要，将考核周期分为月度考核、季度考核和年度考核，实现绩效考核的动态循环。

四、绩效考核指标构建和实施

按照目标管理法（MOB）和关键绩效法指标法，实现“个人绩效与部门绩效、组织绩效”的相互联动，构建绩效考核指标体系如下：

1.考核依据

年度绩效考核以《绩效合同》为准。绩效合同是考核人作为发约人，被考核人作为受约人，以书面形式对考核期应完成的绩效目标所签订的协议，包括发约人、受约人的单位名称、姓名、岗位（职务）、合同有效期、签订时间、关键绩效指标及权重、指标值等内容。

2.考核方式

覆盖各级管理人员、专业技术人员和操作服务人员。中层管理人员的发约人均为企业主要负责人；中层副职和机关部门的发约人为部门负责人；基层单位副职、其他管理人员、专业技术人员和操作服务人员的发约人为基层单位负责人。

3.考核方案

第一，绩效合同指标主要包括效益类、服务类、营运类和人员类四类关键绩效指标，其中：效益类关键绩效指标是全面衡量企业价值创造及投资回报的重要指标，主要设置内部利润、供电商品率和六项费用（办公费、修理费、材料费、运输费、差旅费和其它费用）等四类指标项目，分别从不同侧面反映企业经营业绩和现金收入能力。服务类关键绩效指标是反映机关部门服务基层单位和员工的质量和水平，主要设置综合满意度指标。营运类关键绩效指标是实现企业价值增长的重要营运结果与控制变量，主要设置安全环保、供电量、发电量、计划外停电、送（配）电线路事故、变电事故、生产责任事故、清欠指标、工程质量合格率、检修质量合格率等指标项目。人员类关键绩效指标是企业重要工作的控制性要求指标，主要有反腐倡廉、依法经营、队伍稳定、综合治理、职业道德、用工管理和薪酬规范管理等指标项目。

第二，目标值的确定。具体指标目标值，根据批准的年度计划、财务预算及上级部门与企业主要负责人签订的年度绩效合同，由有关科室部门提出，报绩效考核委员会审定。

第三，绩效指标的权重。员工岗位不同、管理层级不同，其绩效指标的权重也有所不同。岗位层级越高，其战略分解指标权重相对大一些；岗位层级低，其岗位职责指标权重相对大一些。绩效指标权重的确定，结合发约人和受约人的工作目标，按照考核指标在绩效合同中的重要程度，综合考虑考核指标权重，其中基层单位主要设置效益类、营运类和人员类三类关键绩效指标，指标权重一般分别为25%、60%和15%；机关科室部门主要设置效益类、服务类、营运类和人员类四类关键绩效指标，指标权重一般分别为10%、10%、70%和10%。

第四，关键绩效指标调整。中层管理人员《绩效合同》中的关键绩效指标（KPI）及权重每年核定一次，当年指标及权重年初由人力资源部门组织各相关业务科室部门，在上级下达绩效指标的基础上提出意见，报企业业绩考评工作领导小组审定。指标一经确定一般不作调整，如遇对主要绩效指标调整或遇重大自然灾害、不可抗力等特殊情况确需调整的，由发约人向受约人以书面形式通知，或由受约人向发约人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。

第五，绩效考核程序。年度综合绩效考核一般在年末进行，由业绩考评工作领导小组统一安排。《绩效合同》中各项指标所对应的考核部门填报相应指标的完成值，由人力资源部门计算出各单位（部门）年度绩效考核综合业绩得分。

第六，绩效考核结果计算。绩效合同总分值是对受约人业绩完成情况、贡献大小以及个人履行岗位职责情况的总体反映，计算公式为：绩效合同总分值=绩效合同业绩分值+贡献分。

绩效合同总分值130分封顶，超过130分的，按130分计算。

绩效合同分值，以绩效合同单项绩效指标完成情况综合考核得分为准，计算公式为：业绩得分=∑（单项绩效指标分值×该项绩效指标权重）-∑应扣单项绩效指标分值。其中，可量化的单项绩效指标分值的计算公式为：单项绩效指标分值=完成值÷目标值×100（适用于目标值为正数的增长性指标），单项绩效指标分值=100+（1-完成值÷目标值）×100（适用于目标值为负数的增长性指标），不可以量化的KPI指标分值由相关考核部门按权重换算成百分制。单项绩效指标分值130分封顶。

为加大利润和商品率的激励力度，在已计算利润指标和商品率指标单项业绩分值的基础上，增加贡献分，以鼓励各基层单位为企业多做贡献。计算公式为：贡献分=总贡献奖励分×贡献系数。其中，贡献系数=（受约单位利润总额完成值÷利润总额完成值）×0.5+（受约单位商品率完成值÷商品率完成值）×0.5；总贡献奖励分根据利润实现情况和年终考核结果测算后确定。

参考文献

[1]冯丽霞.企业财务分析与业绩评价[M].长沙：湖南人民出版社，2002

[2]温静宜.从传统文化看中国企业的绩效考核[J].管理科学，2005（4）

考核指标篇(7)

关键词：商务部经理 团队 关键绩效指标法

MWTJ成立于2004年年初，是为中小企业提供信息化建设应用服务的公司。从2011年开始，公司战略由数量扩张转到效益优先，这就要求考核要更加科学和全面，由此建立新的绩效考核指标体系就成了迫在眉睫的问题。

一、绩效考核指标现存问题分析

第一，考核指标与公司战略目标脱节。目前公司的发展已经进入了成熟稳定期，公司决定将战略由数量扩张转到效益优先上来，但对商务部经理的考核却强调对个人和团队销售收入的考核，对行为性指标的考核并没有发挥实质性的作用，不能体现出公司目前效益优先的战略要求，同时也不能有效引导员工的工作行为。

第二，考核指标没有充分体现商务部经理的岗位职责。考核主要以销售收入和回款的及时性作为主要指标，并将这一考核结果运用于工资扣除，通过授课时数和员工架构的考核发一部分津贴，但这部分津贴非常有限。这样的指标体系单一且不能体现商务部经理的岗位职责，并明确地告诉经理们只要竭尽全力完成销售任务就好了，对于其他指标都可以不去考虑。因此，商务部经理往往会采用多种手段来操纵销售指标，而忽视了客户服务、团队建设、团队成员的业务技能的提升等岗位职能。

第三，定性指标形同虚设。虽然对商务部经理有团队战斗力、团队凝聚力、团队学习力等考核指标，但是这些指标在考核中往往由商务总监根据其对团队的整体印象给分，主观性强，缺乏明确量化的考核标准，难于把握，造成考核结果的不公平。

二、绩效考核指标体系重构

MWTJ现有的商务部经理绩效考核体系所存在上述问题直接反映出团队成员归属感缺失、工作效率因资源分配不公而参差不齐、客户服务质量无法得到保障等问题。对此，在设计MWTJ公司商务部经理绩效考核指标体系的过程中，将团队的理念引入考核体系，对各商务部经理的绩效考核不再以个人业绩为主，而是把与团队有关的考核指标达成情况作为一项重要指标纳入商务部经理个人绩效考核指标体系。

1.绩效考核的KPI分解

为确保MWTJ战略目标的实现，利用鱼刺骨法将公司战略目标进行分解，商务部的业务重点有四个维度，每个维度的具体内容如图1所示。

2.绩效考核指标体系的构建

（1）商务部团队指标的提取。为了有效地实现公司的战略目标，须将部门经理的行为导向为以团队业绩考核为主，而不是单一以个人业绩提升为重，要将其个人业绩与团队整体业绩挂钩，基于此，结合图1 部门KPI的要素分析的结果，对于团队指标的提取做如下分析：首先，考核整个团队的销售计划达成率目的在于督促销售任务的完成，最终达成公司的财务目标。另外，人均销售收入作为衡量一个团队战斗力的重要指标也被纳入团队考核中。第二，MWTJ商务团队客户服务目标实现的结果是客户数量的增加和客户投诉的降低。人均客户量的提高和客户投诉率的降低反映的是整个团队的客户服务水平的提高。第三，有效签单率考核的是销售人员在做业务过程中的有效开单能力，也就是回款能力，销售人员与客户签单后销售过程并没有结束，必须继续跟踪客户，直至账款打到公司账户。最后，IT服务行业在我国起步较晚，行业知识专业性很强，客户理解程度有限，需要销售人员在推销过程中不断与客户沟通、培训后客户才能理解，因此业务知识考试合格率作为团队考核指标很有必要。另外，一个成功的企业，除了要知道如何用知识武装员工外，更重要的是怎样使每一个员工将知识运用到工作中来，转化为生产力，让这些知识为整个企业所用，而对知识运用的程度正反映了团队成员学习质量的高低。因此团队人均合理化建议数、人均授课时数等指标也被纳入到团队考核中。综上，从商务部KPI要素中提取的商务部的团队指标如表1所示。

（2）商务部经理绩效考核指标的提取。因为MWTJ采用的是营销团队的销售模式，部门经理是团队最直接管理者和领导者。所以需要通过部门经理绩效考核指标的设计，在对销售人员工作的指导、销售人员之间的沟通协调以及销售团队建设等方面，激发部门经理的团队领导力，进而带动销售团队同舟共济，实现团队目标和团队绩效。在指标提取上，首先，为确保部门目标的实现，部门销售计划达成率、客户重大投诉处理效率和部门新增客户达成率等指标同样是从财务目标和客户目标来考核部门经理的重要指标。再者，销售人员直接接触客户，他们对于市场信息的了解是最真实最及时的，而这些信息对企业营销决策具有重要的参考价值。部门经理经验丰富，看问题更全面，而且部门经理对基层销售人员的工作日志负有检查和指导的责任，市场信息的获得也很容易，由部门经理来定期提交市场信息报告对公司的决策更有价值。同时，部门经理也担负着开发市场并协助公司制定营销策略的职责，因此市场开发能力的强弱是一个商务部部门经理能力强弱的直接表现。最后，在团队建设中，新员工育成率和员工技能提升率主要是引导部门经理加大对新进销售人员的培养和帮助，使其尽快掌握业务技能，从而提升整个团队的竞争力。另外，作为部门经理只有服务于团队成员，提升他们的业务技能，充分调动他们的销售激情才能够圆满地完成绩效目标。因此，可以通过对员工进行满意度调查来考核部门经理在这些方面所做的贡献。为此，从商务部KPI要素中提取的商务部经理的绩效考核指标如表2所示。根据团队绩效和个人绩效的相对重要性程度以及MWTJ领导层的建议，并参照了同行业团队考核中个人绩效的占比情况，最终确定，商务部经理绩效分数计算公式为：个人总绩效分数=个人绩效总分×40%+团队绩效得分×60%。

三、结论

新的商务部经理绩效考核指标体系强调了部门团队绩效的考核，有利于MWTJ战略目标的实现，也有利于商务团队绩效提升、能力发展和潜能的挖掘，顺应了MWTJ战略转型后对商务部经理职责变革的需要。

参考文献：

[1]曹嘉晖,张建国.人力资源管理[M]．成都：西南财经大学出版社，2010