创业团队管理论文篇(1)

【关键词】人力资源管理;团队研究;综述

1 团队构建研究评述

周鹏飞对高效虚拟团队的构建研究指出虚拟团队是企业实现其战略目标的重要因素,分析了动态竞争环境下的虚拟团队影响因素和虚拟团队分析模型,以及制约团队效能发挥的因素,提出了构建高效虚拟团队的理论和方法[1]?。

柳洲,陈士俊,张颖对跨学科科研团队研究中,从团队内部的学科交叉障碍和外部环境制约因素两方面入手,对跨学科科研团队的建设提出了对策和建议,即营造以人为本、相互关爱的工作氛围、建立科学高效的激励评价机制、加强适合学科交叉的科技管理体制建设[2]?。

柳洲,陈士俊根据我国产业发展的现状和趋势,指出应合理设计创新团队的宏观布局,建立跨学科、跨部门、跨地域的开放式科技创新团队。科学实施科技创新团队的分类管理和科学的多层次目标系统管理,建立健全灵活合理的选人用人机制和激励约束机制[3]?。

团队构建是团队发展的前提,它必须依托团队构建原则和机制。目前团队构建是一种建立在高效虚拟、学科交叉、智能互补、思维各异基础上人员的互相配合协助。

2 高层管理团队的研究评述

对高层管理团队研究方面,hambrick和mason(1984)提出了经典的“高层梯队理论”,认为组织的战略选择和绩效水平在很大程度上取决于企业高层管理人员的管理背景和特征,所以对高层管理团队的研究主要集中在对团队成员的研究。即:成员传记性与企业业绩、个体特征与企业业绩、领导行为与团队有效性、团队内薪酬差距与企业绩效、高层管理团队的异质性等研究。

王智慧、魏利群对高管团队成员的传记性特征与企业业绩之间关系的实证研究得出了:现阶段高管团队的平均年龄较高对组织绩效的提高是有利的,年龄的多样化程度与公司绩效之间存在着负相关[4]?。

王瑛、官建成研究发现:企业高层管理者的个体特征与企业的竞争策略及绩效之间存在着明显的相关性,并且不同的学历在企业战略的选择方面会出现很大的区别[5]?。

吴维库,富萍萍,刘军在以价值观为本的领导行为与团队有效性在中国的实证研究的论文中,提出团队成员角色的明确、智力开发与魅力型领导与团队的有效性存在正向相关关系[6]?。

庞金勇在国外团队理论视角下的高管变更研究综述的论文研究中,从团队特征与高管变更、团队内部忠诚与高管变更、团队内部权力争夺与高管变更、团队外部环境与高管变更四个方面论证了团队理论下的高层变更[7]?。

李超佐,孙贻文在高管团队内薪酬差距影响企业绩效的因素分析方面得出如下结论:(1)企业的多元化程度与高管团队内的薪酬差距成正相关关系;(2)公司规模越大, 高管团队内薪酬差距越大;(3)企业的投资流出比率越大, 高管团队内薪酬差距越大;(4)高管团队人数与薪酬差距之间的相关性不明显, 实证结果既不支持锦标赛理论也不支持行为理论[8]?。

黄宏斌,秦辉,涂少伟在企业高层管理团队研究探讨中指出高层管理团队的人口统计学特征包括年龄、教育、任期、职业背景、社会经济地位等。研究表明,人口统计学特征对组织革新、战略、领导者更替以及组织绩效有重要的影响。并且从以下方面:规模大小、年龄、教育水平、任期研究了高层管理团队的异质性[9]?。

张平探讨了高层管理团队的年龄、任期、教育、职业经验、认知等异质性以及不同文化环境对企业绩效、战略的影响, 分析已有研究的局限和提出未来研究的展望,并指出高层管理团队的异质性是指团队成员间人口背景特征以及重要的认知观念、价值观、经验的差异化[10]?。

欧阳慧、曾德明、张运生研究表明团队异质性与公司战略、企业绩效之间存在显著的相关关系, 而这种关系同时受到企业、团队所在社会背景、行业环境的影响[11]?。

3 团队核心竞争力的研究评述

团队的核心竞争力是团队持久发展的关键实力,从什么方面提升团队的核心竞争力是团队研究的关注点。对团队核心竞争力的研究主要是对科技创新型团队的研究。

曾德明、张运生、陈立勇对新技术企业r&d团队研究中指出,高新技术企业的竞争更多的表现为连续、高效、敏捷的,核心能力的竞争。其中,团队的有效治理机制是关键,认为从组织机制、冲突管理机制、激励机制、知识管理机制、产权机制等五个方面9来构建团队治理机制,来提升团队的核心竞争力[12]?。

汪择分别通过八个方面对团队的核心竞争力展开论述,即企业的规范化管理、 资源竞争分析、竞争对手分析、市场竞争分析、无差异竞争、差异化竞争、标杆竞争和人力资源的竞争,进一步指出团队核心竞争力是对手短期内无法模仿的,企业长久拥有的,使企业团队稳定发展的可持续性竞争优势[13]?。

4 虚拟团队的研究评述

虚拟团队往往是动态的,并由具有不同能力、不同文化或教育背景并跨时间、跨地域的人员组成。对虚拟团队的研究主要集中在对虚拟团队的界定、虚拟团队的一般管理策略、虚拟团队的成员管理、虚拟团队的薪酬激励、影响虚拟团队有效性的因素、虚拟团队和传统团队的比较等几个方面做出研究。

lipnack&stamps(1997,2000)提出的,他们将虚拟团队定义为“一个由跨时间、跨空间和跨组织界限,依靠技术,为某个共同目标而相互独立工作的人们所组成的团队”。这个定义强调的是,区别于传统团队,虚拟团队要跨越种种界限,通过网络交流技术联系起来[14]?。janvenpaa对全球虚拟团队定义为“短期的、文化多元的、地域分散并进行电子化沟通的工作群体。”[15]

王重鸣,唐宁玉采用质的研究方法对国内近年来出现的虚拟团队研究进行检索、编码和分析,从研究设计和方法、研究主题和内容的角度对国内的虚拟团队研究进行了分析,并比较了国内和国外虚拟团队研究上的差异,最后指出了未来国内虚拟团队研究的努力方向[16]?。

颜士梅通过对虚拟团队和实体团队的区别研究指出团队成员的临近程度、互动特征、资源利用、控制和责任、文化和技术存在很大的差异,由此得出对虚拟团队进行管理时,需要从文化差异、沟通、技术和团队协调等方面入手[17]?。

赵祥宇虚拟团队人力资源管理面临着新的挑战,有效管理虚拟团队人员应该注意改变员工的角色定位、明确团队战略目标、建立和完善沟通机制以及建立有效的激励和约束机制[18]?。

邓靖松和王重鸣根据虚拟团队的特点,提出了虚拟团队自行申报挂钩奖励制度、惩罚和奖金相结合的两种不同设计框架下的薪酬方案。这些显示出国内研究者对虚拟团队实际过程中的难点和人员管理的关注[19]?。王小琴指出虚拟团队的绩效管理与激励要采用外部激励和内部激励相结合,不管内部激励还是外部激励,都必须与团队的工作绩效挂钩,并形成一个完善的反馈体系,并且将外部激励分为团队地位和团队成就,内部激励分为团队文化、团队融洽度和团队成员激励[20]?。

5 团队绩效与激励的研究评述

团队绩效与激励是从团队管理理论的重要研究内容,团队构成(人口特征背景,包括教育水平和经历等)和组织绩效与激励密不可分。在这一方面研究主要集中在对团队绩效与激励和报酬的合理性研究。

张长征,李怀祖从研发团队的异质性出发,将报酬模式与研发效率联系起来,提出了研发团队异质性对研发效率的影响模型,从理论上探讨了研发团队异质性与报酬模式的匹配对研发效率的影响[21]?。

金泉,丁栋虹对团队创业绩效的研究中指出,团队创业绩效影响因素:创业团队成员的能力与观念、创业团队成员的关系状况、创业团队的文化特性,对创业团队进行激励[22]?。

王艳梅, 赵希男对团队协作最优激励模型进行了分析,通过构建生产委托模型,研究了激励结构与团队协作之间的关系,得出了委托人最优的激励系数设置,分别就人关于自身努力及帮助努力相互独立及相互替代两种情形下人及委托人的最佳选择进行了分析[23]?。

刘光辉,吴先金对团队激励模式进行了研究,指出将激励理论与团队工作相结合,根据学习型组织激励模式构建学习型团队激励模式,并分别对基于团队整体的激励模式、基于团队成员个体的激励模式、团队综合激励模式进行系统的分析和研究,力图使团队激励模式更趋完善、合理[24]?。

6 团队管理研究结论及其研究趋势

从以上文献综述看出,在团队研究的领域值得进一步深入分析与研究,人力资源团队是高知识密度的团体,它构建了人力资本优势;团队内部知识转移促进团队内部的知识转移,形成了人力的知识溢出效应。从这个角度看,战略人力资源管理就是要保持这种高知识密度和强互动强度的团队,培养和开发那些可能转变为战略人力资源的团队。

对团队能力的研究和战略人力资源团队的有效管理,是未来能力研究的新趋势。企业战略管理团队作为团队的一种形式,是维持企业有效运转的动力源之一,在某种程度上决定了企业的应变能力、决策能力以及管理企业的能力。就国有企业而言,战略管理团队正处在由行政干部任命式向规范化的职业经理人方式转换的阶段,普遍存在着能力结构性缺损的问题;而大多数民营企业正处在由创业阶段向发展阶段过渡的时期,开始由依靠领导个人管理向依靠高层团队管理的方向转变。

参考文献

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[2] 柳洲,陈士俊.我国科技创新团队建设的问题与对策[j].科技管理研究,2006(4):92-95

[3] 王智慧,魏利群,我国上市公司高管特征与企业绩效的实证研究[j].南开管理评论,2003(4):16-22

[4] 王瑛,官建成,我国企业高层管理者、创新策略与企业绩效之间的关系研究[j].管理工程学报,2004(1):1-6

[5] 吴维库,富萍萍,刘军.以价值观为本的领导行为与团队有效性在中国的实证研究[j].系统工程理论与实践,2003(6):19-27

[6] 李超佐,孙贻文.高管团队内薪酬差距影响企业绩效的因素分析[j].北方经贸.2008(8):123-126

[7] 黄宏斌,秦辉,涂少伟.企业高层管理团队研究探讨[j].企业经济.2005(8):42-43

[8] 张平.高层管理团队异质性研究[j].科技管理研究.2006(8):144-147

[9] 汪择.团队的核心竞争力[j].团队管理.2008(8):81-82

[10] lipnack j,stamps j.virtual teams: the new way to work[j].strategy and leadership, 1999

[11] jarvenpaasl,munication and trust in global virtual teams[j].organization science, 1999

[12] 王重鸣,唐宁玉.虚拟团队研究:回顾、分析和展望[j].科学学研究,2006(2):117-124

[13] 颜士梅. 虚拟团队及其管理[j].外国经济与管理,2001(5):23-27

创业团队管理论文篇(2)

一、 文献回顾

创业团队的概念是脱胎于团队概念得来的。Shonk比较早给团队下过定义，他认为团队是两个及其以上的个体为完成同一任务而相互协商组成的群体。然而，对于创业团队的研究尚处于起步阶段，理论界关于创业团队的定义也还没有被普遍接受的观点，甚至创业团队成员应当包括的组织成员究竟有哪些也比较模糊。这是因为，创业团队具有不稳定性，尤其是创业团队成员的高流动率已经成为一个普遍性的问题。Chandler和Hanks考察了12个创业团队的案例，结果发现只有2个创业团队在企业创建5年以后仍然存活。

Hambrick等通过研究发现由于环境动态性的改变将会间接地减少创业团队成员的职位任期，并且部分改变了整个团队的人口学特征变量。这就是说，创业团队内部成员职位的变动会因为外部环境的变化而加剧，而频繁的职位变动显然会引起一些成员的不满，这就会导致创业团队的不稳定，甚至会导致离职现象的发生。Hambrick和Mason还指出高层管理团队的异质性会影响团队成员的社会动力，进而影响团队绩效。Hashimoto对创业团队进行的文献回顾显示学者们普遍认为创业团队较之个人创业具有一定的优势，他认为学术界对创业团队的研究较多的集中在创业团队所有权、人员以及时间界定之上。Discua， Hamilton和Jack通过实证研究证实了创业团队形成的创业文化对企业绩效会产生深刻影响。梅强和徐胜男通过实证发现高层管理团队的异质性会对团队冲突和创业绩效造成影响。梳理现有文献后，可以发现关于创业团队研究尚存在一些不足之处：一是模糊了创业团队与高管团队的界限；二是创业团队理论与应用相结合的研究比较滞后；三是缺乏从创业团队组织特征角度出发的深度研究。

本文的研究对象是新创企业，它是指新近创立的、正处在创业初期的企业。此时的创业团队最具不稳定性。我们所关注的是：在深入到新创企业创业团队组织“内核”特征的前提下，探讨这种特征与离职倾向之间的关系。

二、 创业团队与普通团队的差异性

我们采用国内学者宋源的团队研究视角，从以下三个方面对创业团队与普通团队的差异性作如下比较（如表1）：

（1）目标明确性。创业团队将具有各方面专长的人员组合起来就是为了实现共同的创业目标。创业团队的目标来源是团队成员经过详细讨论最终得到大家一致认可的目标，团队成员参与共同制定目标使得他们清晰的感觉到团队的工作就是自己的工作，会集中精力的对待工作，从而可以在一定程度上避免“搭便车”的现象，也可以促进团队信任。创业团队的目标定位首要是创建新企业，推动企业的发展；针对普通团队，其目标来源是组织安排或第三方委托，团队成员只是被动的接受目标，最终完成团队任务即可。这使得普通团队的成员不能发挥自己的主观能动性，同时还降低了他们的积极性。

（2）角色合理性。创业团队成员在团队中实际上充当着不同的角色。所谓团队角色，就是指团队成员为了推动整个团队的发展而与其他团队成员交往时所表现出来的行为方式以及态度。团队角色理论最早是由英国管理学家Belbin博士提出，经由Margerison和McCann的进一步发展。所谓角色合理性，是指在创业团队中各成员在团队同一创业目标的指引下，合理分配各成员的任务，这些任务既符合完成整体目标的要求，又分别针对各成员具有的不同能力。创业团队的角色类型一般包括风险投资者、资本运营者以及经营开发者等，各个角色之间的角色界限十分清晰；在普通团队中，其角色类型一般包括跨职能部门成员、财务人员以及营销人员等，角色之间的界限比较模糊。

（3）任务依赖性。Van de Ven等指出创业团队的任务依赖性指的是团队成员必须彼此依赖，才足以完成任务。Katz-Navon和Erez认为团队需要完成的工作任务一般来说都比较复杂和高度专业化，同时又很难明确地区分每个成员的具体任务，因此团队成员的任务往往相互依赖才能完成。团队成员之间的相互依赖是团队合作的基础，只有相互依赖才会产生团队信任，任务依赖性对团队协作和信任十分重要。在创业团队中，创业者与创业团队密切相关，生死依存。每个创业者之间同样关系密切，每个人的任务都会深刻的影响到团队中的其他成员；在普通团队中，团队成员与团队关系并不密切，团队的失败并不意味着团队成员的失业。同时各成员之间的关系由于跨职能等原因并不密切，每个人的任务对别人的影响较小。

三、 新创企业创业团队特征与离职倾向关系

离职倾向作为预测员工离职的最佳预测变量，是指员工希望离开现有的组织去到其他地方工作的一种心理倾向。而我们所关心的是在新创企业创业团队中，究竟什么类型的创业团队更加具有高离职倾向。

（1）创业团队目标明确性与离职倾向的关系。目标明确性使得创业团队各成员高度认同团队发展目标，各成员共同参与目标的制定和工作步骤的安排，因此也可以说团队的成功与每一个成员都息息相关。Albanese和Van Fleet发现当每个成员都体会到自己是团队不可缺少的一份子，他们就会发挥自己的主观能动性，集中精力的积极工作。同时在团队目标的指引下各个成员都会清晰的了解各自的任务安排，从而也会进一步避免“搭便车”现象。目标明确性促进了创业团队内部信任的建立，也在一定程度上避免了新创企业内不良的人际活动。创业团队本来就是为了新创企业发展而成立的，成立之初，团队成员就必须明确要完成的目标以及为完成这一目标需要付出的努力。团队成员为了已经明确的整体目标而完成自己分内的工作，这样做有利于各成员之间的信任，进而可以提高整体团队的信任。整体团队信任的提高会激励团队成员的工作，团队成员就会愿意继续留在创业团队中工作。例如现在十分流行的小米手机，就是由北京小米科技有限责任公司2010年研发的，作为小米的领头人，雷军曾经说过一句话“小米手机就是要提升中国用户的移动互联网体验”。基于这个明确的目标，小米手机在小米团队的不懈努力下仍然在书写着辉煌，同时其团队成员也在创造着移动行业内的低离职率。据此，我们提出如下命题：

P1：创业团队的目标明确性对离职倾向有负向影响。

（2）创业团队角色合理性与离职倾向的关系。角色合理性主要是分析创业团队成员为了推动整个团队的发展而与其他团队成员进行交流时是否表现出来合适的、合理的行为方式以及态度。Margerison和McCann提出了“团队管理”思想，他们认为团队中需要有最少四种类型的角色，分别是探寻者、建议者、控制者与组织者。创业团队成员的各种角色各司其职，保持着一定的相似性与差异性，这样做既体现了创业团队内部角色的合理分配，也对各成员之间形成的团队信任产生了重要影响。合理的角色分配会提高创业团队内部的团队信任，使得各成员在一种相互信任的情境下工作，有利于团队目标的完成。这样的创业团队给予员工一种舒适的环境，有利于挽留住新创企业所需的优秀员工。苹果公司能够取得如今的成功，和其在创业时期合理的角色分工是分不开的。作为苹果的合伙创始人，乔布斯在创业初期负责营销和募集资金，沃兹尼亚克负责研发，这样合理的角色分配促进了苹果的成功。不过后来，由于乔布斯的独断专行导致企业内部角色分配混乱，使得沃兹尼亚克离职，苹果公司也经历了一段低谷。据此，我们提出如下命题：

P2：创业团队的角色合理性对离职倾向有负向影响。

（3）创业团队任务依赖性与离职倾向的关系。任务依赖性指的是团队成员必须彼此依赖，才足以完成任务。任务依赖性强调了创业团队的整体性，强调了每一个团队成员的作用。Kramer指出团队中的成员只有工作相互依赖，才有可能产生信任。也就是说，团队中任务相互依赖的根源、程度等是团队信任产生的原因。张喜征指出，团队的任务往往较为复杂、高度专业分工，其他人很难替代，很难去明确地界定某一个成员的特定任务，因而在实现团队目标的过程中，各个成员必须相互依赖。田莉、张玉利从先前经验的角度阐释了新创企业创业团队任务依赖性对企业战略的巨大影响。所以针对需要在动态复杂的环境中做出迅速反应的创业团队来说，各成员之间的相互依赖性尤为可贵。当创业团队中的成员相互之间高度依赖时，他们所面对的困难也较为一致，这样有利于问题的有效解决。因此，在创业团队中各成员之间持续的相互联系对团队信任的生成也很重要，团队成员之间由相互依赖产生的信任对于维持团队高的凝聚力、减少离职率有显著作用。海尔集团能够从一个濒临倒闭的集体小厂发展为世界知名品牌，与其坚持以用户需求为中心的创新体系密不可分。仅针对海尔创业初期而言，由于要以用户需求的变化而不断进行创新，海尔集团研发团队成员之间具有强烈的任务依赖性，研发新产品速度在世界家电行业名列前茅。好的业绩更加提高了员工的信心，对于海尔挽留优秀员工也有重要作用。据此，我们提出如下命题：

P3：创业团队的任务依赖性对离职倾向有负向影响。

四、 结论与启示

新创企业创业团队具有高度的不稳定性，与普通团队的显著区别主要体现在三个方面：目标明确性、角色合理性以及任务依赖性。创业团队具有的不同特征也对团队成员的离职倾向造成了不同的影响。具体的说：创业团队的目标明确性对成员的离职倾向有负向影响，角色合理性对成员的离职倾向有负向影响，任务依赖性对成员的离职倾向有负向影响。

本文的结论有助于我们把握两种不同类型团队的本质区别，关注创业团队特征对员工离职倾向的复杂影响。虽然大公司高管团队有别于初创时期的创业团队，但本文所获得的结论对于指导大型企业接班人更替的问题同样具有借鉴意义。未来可以在获得大规模样本数据的基础上，就上述三大命题进一步做出实证研究。

参考文献：

1. Shonk， J.H.Working in teams：A practical manual for improving work groups.New York：American Management Association，1982.

2. Chandler， G.N.， Hanks， S.H.An investi- gation of new ventu re teams in emerging businesses.In P D Reynolds et al.（eds.）.Fron- tiers of entrepreneurship research.Welles ley， MA：Babson College Press，1998：318-330.

3. Hambrick， D. C.， Cho， T. S.， Chen， M. J.The influence of top management team hete- rogeneity on firms' competitive moves. Admini- strative science quarterly，1996，41（4）：659-684.

4. Hambrick， D.C.， Mason， P. A.Upper ech- elons：the organization as a reflection of its top managers.Academy of Management Review，1984，9（2）：193-206.

5. Tan， H. H. Technology for education and learning// Hashimoto， K. A Literature review of entrepreneurial team.Berlin：Springer Berlin Heid- elberg，2012：221-226.

6. Discua， C.A.， Hamilton， E.， Jack， S. L.Understanding entrepreneurial cultures in fa- mily businesses：a study of family entrepreneurial teams in Honduras.Journal of Family Business Strategy，2012，3（3）：147-161.

7. 梅强，徐胜男.高层管理团队异质性、团队冲突和创业绩效的关系研究――以冲突管理为调节变量.经济与管理研究，2012，（6）：94-103.

8. 朱仁宏，曾楚宏，代吉林.创业团队研究述评与展望.外国经济与管理，2012，34（11）：11-18.

9. 宋源.团队信任、团队互动行为与团队创新――传统面对面团队与虚拟团队的比较研究.上海：上海社会科学院出版社，2010.

10. Margerison， C.J.， McCann， D.Team mana- gement：Understanding how people work together. Melbourne：Business library，1991.

11. Van de Ven， A. H.， Delbecq， A.L.， Ko- ening， Jr.R.Determinants of coordination modes within organizations.American Sociological Revi- ew，1976，41（2）：322-338.

12. Katz-Navon， T.Y.， Erez， M.When colle- ctive-and self-efficacy affect team performance the role of task interdependence.Small Group Research，2005，36（4）：437-465.

13. 张喜征.虚拟项目团队中的信任依赖和信任机制研究.科学管理研究，2004，22（2）：85-87.

14. 田莉，张玉利.基于创业团队先前经验的新技术企业市场进入战略选择研究.管理科学，2012，25（1）：1-14.

15. 朱廷柏，李宁.企业联盟的信任协调机制研究.开发研究，2005，（3）.

16. 吉峰，周敏.区域创新网络行为主体间信任机制研究――以江苏省高新技术开发区和大学科技园区为实证.科技导报，2006，（9）.

17. 代春艳.虚拟项目团队中信任保障机制框架模型研究.科技进步与对策，2005，（8）.

18. 欧立雄，刘林奇，肖勇，邵婧婷.基于项目的虚拟研发联盟技术创新能力研究.科学管理研究，2006，（1）.

19. 贺盛瑜.物流联盟企业间的信任博弈分析.中国流通经济，2004，（10）.

20. 赵艳萍.虚拟企业的协调机制研究.南京：南京理工大学学位论文，2007.

21. 臧振春.人才资源管理若干问题的分析与评价研究.北京：北京工业大学学位论文，2007.

22. 李宁.企业集群内部协调机制研究.济南：山东大学学位论文，2006.

基金项目：国家社会科学基金（项目号：12BGL058），教育部人文社会科学基金规划课题（项目号：10YJA630017）。

创业团队管理论文篇(3)

关键词：高管团队；异质性；行为整合；企业创新；社会网络

一、引言

决策环境的复杂对组织的资源能力提出更高要求。高管作为企业发展的核心力量，掌握的知识、信息与能力对企业的战略决策和行为至关重要。单纯依靠CEO“一把手”已难以承载企业发展的全部所需，企业成长越来越成为一个团队合作与共享的过程（孙海法，2003），高管团队对资源能力的互动在质量和效率上都能有更好的绩效体现。

对高管团队的研究，自高阶理论提出人口学特征通过影响认知基础和价值观来影响企业绩效，早期研究关注人口学特征与组织战略选择和绩效水平的关系，但对高管团队组成特征如何影响企业绩效的关系机理缺乏理论解释，且出现了不一致的实证结论。第二类研究由单一研究前因与结果变量的关系转向高管团队在冲突合作、行为整合、决策参与的内部运作过程，试图打开“黑箱”，从任务导向、决策参与（West，Anderson，1996）、战略认同（Canmen，Ana，2005）、冲突管理（Chen，Liu，2005）一系列动态过程探索对绩效的影响，但对高管团队在企业边界以外的关系网络情境下的影响机理缺乏考虑。

创新是企业发展的驱动力，高管团队是对企业资源自主支配权最多的群体，对企业创新的态度和行动影响企业的资源能力向创新行为的倾斜方向。高阶理论为高管团队与企业创新关系的搭建提供了很好的理论联结。高管团队的组成特征通过影响成员对知识和信息的分享传递，对高管的创新决策偏好、创新认知模式、创新行为导向产生影响，使高管能够从更为开放的视角去审视企业创新，做出高质量、富有创造力的创新决策，最后对企业的创新行为和绩效产生影响。

二、概念界定

1.高管团队组成特征

高管团队是包括董事长、总裁、CEO、总经理在内的担任重要管理职务的少数高层管理者的集合（Hambrick，1995）。高管团队组成特征的构念从内容和结构（何霞，苏晓华，2011）两个角度展开。内容分析选择高管成员的年龄、性别、教育背景、任职经历等可测量的人口学特征作为认知基础和价值观等主观因素的替代变量，探究高管团队对组织的影响；结构分析则考察高管成员在个人特征上的接近程度，关注高管团队异质性对组织的影响，异质性反映成员在认知基础、价值观与人口学特征的差异程度，同质性则反映相似程度。

2.行为整合

行为整合的构念用来解释高管团队影响组织结果的内部运作过程。Hambrick（1994）将高管团队行为整合界定为成员在思想和行动上的集体互动与合作的参与程度，包含合作行为、信息交换和集体决策三个核心要素。合作行为反映成员之间自发自愿的互帮互助，信息交换反映成员对想法、信息的真实表达和积极分享，集体决策反映成员在明确自身行动及与其他成员关联性的基础上，在团队中主动讨论以获得彼此了解。

3.企业创新

熊彼特（1912）指出，创新就是采用一种新产品、引进一种新技术、开辟一个新市场、控制一种新的原材料供应来源、实现一个新组织，这实际是按照产品创新、技术创新、市场创新、资源配置创新和组织创新的初步分类。本文以技术创新代表企业创新，将企业创新界定为与技术创新相关联的，涵盖创新导向、创新能力、创新行为及创新绩效在内的一系列因素的集合。

三、高管团队组成特征与企业创新

1.人口学特征与企业创新

人口学特征对企业创新的影响已有较丰富的研究结论，实证研究呈现出特征因素与企业创新存在多种相关性。年龄越大的高管由于倾向于风险规避，往往不愿采取创新决策（Barker，Mueller，2002），然而一旦做出创新决策，在管理经验上的深谋远虑能强化其进行企业创新的能力（Flood，1997）。

教育水平较高的高管接受新理念的能力较强，对创新往往能够采取更积极的态度（Wally，Baum，1994；Carmen，2005）。教育程度较高也可能导致高管团队出现较多的无效分析（Flood，1997）而不利于技术创新，也有研究发现教育水平与企业研发投资之间的关系并不显著（Daellenbach，1999）。

职业背景对企业创新的影响体现在高管的任职经历和经验影响看待企业创新的认知与偏好，往往从自身职业角度出发作出创新决策。Tommas（1991）研究发现计算机行业那些研发投入较高、创新导向明显的企业一般由营销和研发背景的高管领导，而那些研发投入较低、效率导向明显的企业一般由生产和财务背景的高管领导。

2.异质性与企业创新

高管团队异质性与企业创新相关性的研究，有实证结果表明异质性与技术创新绩效存在正相关关系。异质性促进高管团队内部不同观念和经验的融合，对团队整体能力的提高有促进作用，这为企业带来明显的创新导向，技术创新水平也能得到提高（Carpenter，Geletkanycz，2004）。

年龄差异为高管团队带来对战略问题的多种理解和观点，能够刺激组织进行战略变革（Wiersema，Bantel，1992），也有实证研究表明年龄异质性正向提高团队集体创新能力（卫，常极，2009）。

教育水平异质性为高管团队提供多元化的信息和对战略问题更深层次的理解，对企业创新决策有积极影响（Simon，1999），对R&D绩效有积极影响（谢凤华，2008）。教育专业背景异质性越强，高管团队解读信息、分析复杂问题的能力越强（Carmen，2005），创新导向越明显。教育异质性与创新绩效呈正相关关系（Bantel，Jackson，1989）。

任期影响高管团队成员了解和互动的深入程度。任期的同质性尽管带来低水平冲突，但也会抑制团队观点的丰富性，不利于创新观点产生（马富萍，郭晓川，2010）。任期异质性越强的企业更倾向于率先推出新产品（Srivastava，Lee，2005），对技术创新绩效存在显著的积极影响（谢凤华，2008）。

任职经历影响高管团队的知识结构和认知模式，任职经历的丰富化为分析问题提供更多的视角，多元化的观点和方法可被视为企业创新的重要资源。任职经历的多样性有利于改善团队决策质量（Amason，Sapienza，1997），职业背景的异质性对R&D绩效和创新过程绩效均有显著的积极影响（古家军，胡蓓，2008）。

与上述正相关结论不同，也有实证研究表明异质性与企业创新存在负相关关系（Schoenecker，1995；Flatt，1989）。异质性带来的认知多样性可能导致团队成员冲突的增加和交流合作的减少，成员对团队的满意度降低、凝聚力下降等因素都会影响到决策质量，并不利于企业创新。异质性对企业创新的这种不确定性影响和实证结果的不一致性表明，异质性并不必然导致企业创新的促进或抑制。在高管团队的运作过程中，只有通过有效管理产生的正向互动才有助于改进企业创新（Trui，1989）。行为整合（Hambrick，1994）的引入能够对这种关系机理作出更为完善的解释。

3.行为整合与企业创新

行为整合反映高管团队内部进行信息分享和集体决策的有效程度。有效的行为整合对企业创新有促进作用，体现在它有利于企业对产品创新的决策制定（Li，Zhang，2002），有利于高管团队管理效能的提高和企业创新行为的实施（Edmondson，2003），还有利于提高企业承受风险和激发创新思维的能力（Vera，Crossan，2004）。行为整合度较高的高管团队，成员的有效沟通使得对决策信息的交换水平也较高（Vera，Crossan，2005），信息共享减少了异质性带来的决策压力（Dooley，1999），有利于推动企业开展创新（Hambrick，Chen，1996）。

行为整合除了作为前因变量直接影响企业创新，也作为调节变量影响异质性与企业创新的关系程度。Carmen和Ana（2005）研究发现尽管高管团队异质性与技术创新之间存在负相关，但战略认同变量的引入使得二者呈现正相关。理论解释是高管团队行为整合对成员的沟通和认同产生了影响，成员之间可能存在的消极冲突得到了抑制（Carmen，Ana，2005）。马富萍和郭晓川（2010）也实证验证了高管团队较高的行为整合度会导致教育背景、任期和职业背景的异质性对技术创新绩效产生正向的调节性影响，可见异质性对企业创新的正向影响是以高管团队行为的有效整合为前提的。

四、社会网络视角下的研究展望

社会网络和社会资本已成为组织行为研究与战略研究的重要概念。社会资本形式上是一种关系网络，既是资源配置的方式，又是人与人之间关系的体现（张其仔，1997），社会资本通过群体内的人际关系连带发展出信任、合作，为行动者带来资源。社会网络可被看作通过交换与转移而获得信息、知识和技术的手段（Nahapiet，Ghoshal，1998），正是个体之间的交流和接触才在群体内形成了一定的纽带和社会关系（Granovetter，1971）。高管团队能够依靠互动和关系建立起纽带联系形成社会网络，在社会网络上跨越异质性的局限，帮助高管团队有效整合资源。

嵌入性概念指出，经济行为嵌入在人们活动其中的社会网络（Grannovetter，1985）。创造性往往蕴藏于人际互动形成的社会网络中，嵌入一个优质网络的创新主体会产生更高效率的创新行为（McEvily，Marcu，2005）。借助高阶理论的联结，社会网络情境同样适用于高管团队与企业创新的关系研究。团队成员在交流互动中连同人口学特征与行为整合的影响，形成的社会关系网络载体通过对团队成员资源分享、知识传递、认知模式、决策偏好、行为导向等因素产生影响，使得高管团队能够以更为开放的视角去审视企业创新。

社会网络的引入为高管团队与企业创新关系带来新的视角。高管团队组成特征影响企业绩效的同时，超出企业边界的社会网络情境及嵌入其中的社会资本会影响高管团队战略选择进而影响企业绩效，而高管团队的社会网络不仅受到成员人口学特征的影响，也会对高管团队异质性与行为整合产生影响。这为进一步打开关系机理“黑箱”提供了新角度，也弥补了高管团队运作过程对企业创新解释的不足。在社会网络情境下异质性、行为整合、创新行为及创新绩效等变量的关系机理仍是未来值得关注的研究点。

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创业团队管理论文篇(4)

【关键词】 高管团队； 创业板； 研发投入； 高层梯队理论

中图分类号：F275.5 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2015）03-0051-07

一、引言

长期以来，高管团队（Top Management Team，简称 TMT）作为企业宝贵的人力资本备受关注，他们处于企业金字塔式组织结构科层的顶端，掌握着资源分配和战略决策的权力，不仅能为企业的研发活动提供重要资源，还能创造出有利于研发活动的组织机制和企业文化，对企业发展起着至关重要的作用。企业所处的内外部环境是复杂的，管理者往往通过自己的认知基础和价值观来作决策，而这与个人的经验、所接受的教育以及工作经验等密切相关。因此，分析高管团队特征对企业研发投入的影响，有利于企业合理高效地配置人力资源，提高企业的技术水平和竞争力，同时也有利于我国经济增长方式的转变和产业结构的调整升级，加快我国企业技术创新的步伐。

自高层梯队理论（Hambrick and Mason，1984）提出以来，各国学者从不同角度对高管团队与企业研发投入的关系进行研究，并形成了两个研究方向：一是人力资本，Hambrick（1984）从高管的年龄、任期、教育水平、职业背景等方面着手进行了此方面的研究，发现高管的这些特征影响着企业的经营管理决策，为深层次探讨高管团队特征对研发行为的影响提供理论支持；二是从股权激励方面进行研究，Himmelberg等（1999）指出科技创新企业应实施股权激励来激发管理者关注更多的研发投入活动。我国改革开放以来，中小企业在经济发展中起着重要的作用，创业板为中小创新型企业提供了融资途径和成长空间，这些企业大部分处于初创期，高管的投资决策对企业至关重要，而高管团队特征会对其产生怎样的影响？结合高管团队特征，企业又将如何实现人力资源的优化配置？随着经济的发展，女性高管开始迅速崛起，很大程度上影响并改变了高管团队的特征，女性高管的参与对企业的研发投入有何影响？对这些问题相关文献鲜有涉及。因此，研究高管团队特征对企业研发投入的影响，不仅有助于完善高层梯队理论，还为我国创业板企业技术创新探索出一条行之有效的途径，对引导企业快速、有序发展具有重要的理论和现实意义。

二、研究假设

（一）高管人力资本特征与企业研发投入

本文中，高管团队的人力资本特征主要包括高管团队的平均年龄、任期、教育水平、技术专业背景四个方面。

1.年龄

管理者的经验、阅历以及对风险的评估喜好会随着年龄的增长而变化。年长的管理者社会阅历较为丰富，眼界开阔，在作出决策时会过多依靠自己过去的经验，注重战略决策的稳定性，更趋向于回避风险维持现状，不愿意冒险进行研发投入，从而采取保守的决策行为。在“年轻人创造力更强”的社会共识下，越来越多的企业追求年轻化，希望能够为企业注入新鲜血液，带来更多的活力和创造力。与年长的管理者比，年轻的管理者更善于接纳新生事物，喜欢冒险，不断地挑战自己，对自身的职业前景有着更长远的期望，更愿意去尝试研发活动。研究表明，高管团队平均年龄与研发投入显著负相关，高管年龄越大，观念越保守，越易依赖于原有经验，不愿意进行创新和研发投入（雷辉，2013）。由此提出假设1。

H1：高管团队的平均年龄和企业的研发投入呈负相关。

2.任期

Allen（1981）认为随着任期的延长，企业高管的知识水平、工作经验和社会阅历都会随之提高。在长期的工作中，高管团队拥有了相互信任的基础，可以减少因高管团队更换而产生的磨合成本，利益相关者会因为彼此的信任来支持高管的决策。与任期短的高管团队相比，一方面，任期长的高管团队拥有宽广的人脉，可以利用外部资源实现效率，例如在进行研发投入时，所需要的学习成本、所花费的时间和精力以及所遇到的阻力要少得多；另一方面，任期长的高管团队对市场的洞察力更加敏锐，一旦预期到技术创新能够为企业和自身带来好处，便愿意加大研发投入。这一研究结论也得到了Barker and Mueller（2002）的证实。然而，企业进行研发投入与取得收益存在着一定的时滞性，从企业进行研发投入到进入市场为消费者所接受，需要一定的时间，而企业和高管进行研发投入的目的就是期望可以快速得到收益。新的研发投入需要高管团队花费时间和精力并能够承担风险，而任期长的高管团队更可能因为在任期内观测不到投资收益而拒绝进行投资。此外，较长任期的高管会不断招募和提拔那些与自己有相似观点的人员，使组织不断被同质，而那些持不同意见的人员会被排挤到“圈子”外部，从而不利于高管团队的研发投入。由此提出假设2。

H2：高管团队平均任期与企业的研发投入呈负相关。

3.教育水平

企业创新机遇的发现依赖于高管团队对前期收集来的信息的分析处理，这就要求高管团队具有超强的认知能力和机会识别能力，而这些能力与企业高管的学习能力和受教育水平是分不开的。根据学习型组织理论，具有比竞争对手学习和变化得更快的能力是企业唯一的竞争优势。企业要想适应快速变化的世界，就必须具备快速获得新知识的学习能力，保持学习的动力，及时铲除发展道路上的障碍，摒除过去积累的老化和过时的知识，通过不断学习新知识，不断进行创新来增加企业快速应变、创造未来的能量。Carmen（2005）认为受教育水平高的管理者对创新的态度更加积极和开放，能够产生更多具有创新性的解决方案，而受教育水平低的管理者喜欢熟练运用惯例来履行职责，因而更愿意维持现状。Hitt（1991）指出教育水平与认知复杂程度呈正相关关系，而认知的复杂性不仅为高管团队提供了更高的信息处理能力，还使高管团队更容易接受外界提出的新的理念。高管团队的教育水平越高，越愿意对外部环境和信息进行分析观察，把握现状和变化趋势，善于利用各种有利于企业发展的机会从外部环境中寻找创新的机遇。因此本文认为，教育水平越高的高管团队更愿意进行研发投入活动。由此提出假设3。

H3：高管团队的教育水平和企业的研发活动呈正相关。

4.技术专业背景

管理者在不同行业、不同地区以及不同企业的工作经历是不同的，这些经验会导致他们对战略重点的偏爱有所不同，会影响他们对企业的决策判断，因此，高管团队的人员结构决定着团队的整体素质和创新能力。企业进行研发投入时，技术人员是创新机会的发现者和创新设想的主要提供者，这就要求管理团队中要有适当比例的具有丰富专业知识的技术管理人员。拥有不同工作经历的高管团队，能够凭借自己所拥有的外部资源提出更全面的想法、拓展更广阔的战略思路，能够更有效地识别新的战略机会和经济发展变化（Alexiev，2010），有助于掌握市场动态，及时发现创新机会，促进企业战略变革和技术创新。实证研究结果表明，相对于拥有财务、法律或行政管理等职业经验的高管，拥有研发、工程或生产等技术性背景的高管会更关注研发活动，从而更愿意进行研发投入（郭葆春，2012）。由此提出假设4。

H4：高管团队拥有技术专业背景成员的比重和企业的研发投入强度呈正相关。

（二）高管团队特征与企业研发投入

高管团队特征主要从高管的团队规模以及女性高管的参与两方面进行研究。

1.团队规模

Wills（1999）指出丰富的社会关系为企业提供了更多的与外部创新网络联结的机会，企业可以通过这些外部合作伙伴进行知识、资源的共享和转移，并进行创新。高管团队规模越大，意味着具有更广泛的社会关系和更多可利用的人力资源，能够从企业外部获得更多的信息，拥有更强大的信息处理能力以及为企业提供更多解决问题途径的能力。企业进行研发投入的最初动力来自于外界的刺激，例如：消费者的需求、企业竞争对手的战略、政府的优惠鼓励政策等，企业需要高管团队通过广泛的社会关系对这些信息进行及时、准确、充分的获取。企业获取资源通过两种途径，一是公务关系，即组织与组织、单位与单位之间的直接联系；二是私人关系，即企业高管和资源提供单位的负责人之间的关系。市场经济下，企业很难通过公务关系获取自己需要的资源，而私人关系恰恰为企业带来了便利。企业高管可以通过自己的私人关系来取得或者提供资源，包括融资、科研单位提供的技术实力等，规模大的高管团队为企业的研发活动带来的便利也会加大。因此提出假设5。

H5：高管团队规模和研发投入呈正相关。

2.女性高管

高管性别的差异体现在价值观、管理风格、对问题的分析及认知程度和对待风险的态度方面。女性的一些性格特征，比如心思缜密、眼光敏锐、看待问题的角度等能让她们将细节和宏观相结合。企业集体决策时需要各种不同观点相碰撞和融合，女性高管参与所带来的性别差异可以提供创新性的视角，为解决问题提供新的思维方式，弥补男性思维方式上的不足，可能会产生1+1大于2的效果，而这些新思想、新观点正是产生技术创新的前提条件（曾萍，2012）。通常男性高管具有战略思想，更善于迎接挑战，推陈出新，能够站在一个战略性的高度，在决策时占比较大的优势；女性高管可能会因其软弱的一面倾向于回避风险，追求稳定，不愿意冒险进行研发投入。在团队中，往往男性占主导地位，传统的观念可能会抑制女性在高管团队中发挥应有的作用。因此提出研究假设6。

H6：高管团队中女性高管的参与和企业的研发投入呈负相关。

（三）高管团队激励与企业研发投入

高管团队激励主要从股权激励和高管薪酬两方面进行研究。

1.股权激励

根据理论可知，企业的高管与股东的利益和目标是不完全一致的。Jensen（1976）等认为为使管理者与股东的利益趋于一致，很多公司会选择实施高管持股，从而增加管理者的主人翁意识，弱化高管的短期行为，促使高管大胆进行研发投入和管理创新，采用各种新技术提高企业的经营业绩和核心竞争力。传统激励下，高管只能在任期内得到奖励，任期结束将不再享有任何奖励，但如果公司实施股权激励，不仅能确保高管在任期内得到适当的奖励，而且在任期结束后仍能得到部分奖励。高管为在任期结束后仍能继续获得收益，就不仅要关心如何在任期内提高业绩，还要注重企业的长远发展并承担一定的风险，这样才能确保获得长期的收益。高蓓和王新红（2010）通过对我国高新企业上市公司高管股权激励与研发投入的关系进行研究发现：高管股权激励和研发投入显著正相关。因此提出研究假设7。

H7：对高管团队进行股权激励和企业的研发投入呈正相关。

2.高管薪酬

高管的薪酬反映着他们的价值，是管理者极其看重的一部分。企业能够为其提供一份具有诱惑力的薪酬，既能满足管理者自身及其家庭的物质需求，也能体现企业对人才的肯定，不仅增强了管理者的荣誉感也提高了在集体的归属感。根据公平理论，当高层管理者认为自己所获得的报酬低于自身的人力资本价值时，就会感到“不公平”，引起心理上的不满，消极对待工作，降低对公司利益的关心程度；当高层管理者认为所获得的报酬等于或高于自身人力价值时，心理上会产生优越感，为了持续获得公平满意的报酬，会自觉地增加付出，充分发挥自身的创新能力，有利于制定出公司利益长期化的研发投入战略。罗正英（2013）通过对高管年薪分组得出：企业高管年薪越高，其与研发投入的相关性越显著。当高管的价值得到满意的回报时，他们才能站在企业的角度着眼于长远利益，为了公司和个人能够取得更好的发展进行有利于公司长期利益的研发投资。由此提出假设8。

H8：高管薪酬和企业的研发投入呈正相关。

三、数据处理与变量设计

（一）样本选择和数据来源

本文选取2012年披露研发投入的深沪交易所创业板发行股票的公司为数据样本。所有数据均来自国泰安CSMAR数据库以及巨潮资讯（http：//.cn）的企业年报。剔除数据不全和数据异常的，最后共获取325个样本。本文使用的数据主要包括高管背景特征数据和企业研发投入数据。高管团队数据主要来自CSMAR数据库，也有部分是通过上市公司的年报整理获得；企业的研发投入数据则是通过巨潮资讯下载的年报手工查找、筛选、整理获取。本文通过使用SPSS 19.0软件包对整理出来的数据进行描述性统计分析，并就高管团队特征对企业研发投入的影响进行相关性分析与回归分析，利用分析研究的结果来解释两者之间的相互关系，得出具有现实意义的研究结论。

（二）高管界定

目前有关高管团队成员并没有清晰的界定，但是学者们一致认定，高管团队是由处于企业高层并对企业发展全权负责的管理者组成的，对企业战略起着关键的领导和决策作用。本文根据何霞（2012）的研究并结合创业板企业年报中披露的高管信息，将高管团队定义为包括所有的高级管理人员及董事会在内的管理层。具体包括：董事长、董事、总经理、副总经理、财务总监（或财务负责人）、总工程师、总经济师、董事会秘书等。

（三）变量设计

1.被解释变量

研发投入（R&D）为被解释变量。

衡量企业研发投入的指标主要采用研销比和人均研发支出两种。常用的是研销比，用企业的研发经费和销售收入的比值表示。本文采用研销比（R&D）来衡量企业的研发投入。

2.解释变量

年龄（AGE）、任期（TENU）、教育水平（EDU）、技术专业背景（BACK）、团队规模（TSIZE）、女性高管参与（FEMAL）、高管持股（STO）、高管薪酬（PAY）为解释变量。

年龄（AGE）和任期（TENU）用高管团队成员的平均值来表示；教育水平（EDU）分为高中及以下、大专、本科、硕士、博士及以上，分别赋值1―5，用均值表示；技术专业背景（BACK）用有技术性背景（如生产经验、技术水平与研发能力等专业或工作经历）的成员占团队成员总数的比重来衡量；团队规模（TSIZE）用高管团队的总人数来表示；女性高管参与（FEMAL）用高管团队中女性所占比重来表示；高管持股（STO）是高管持股数量占企业总股本的比例；高管薪酬（PAY）则采用金额最高的前三名高管团队成员的报酬总额。

3.控制变量

公司规模（SIZE）、集权程度（OC）、地区（AR）为控制变量。

公司规模（SIZE）用2012年资产总额的自然对数；集权程度（OC）用前五大股东持股比例和；地区（AR）分为东中西部，中西部为0，东部为1。

四、实证分析

本文分描述性统计分析、相关分析和回归分析三部分进行研究。首先，通过描述性统计分析对样本数据进行初步判断，观察其规律性；其次，通过相关性分析初步判断变量之间是否存在相关性以及相关性程度；最后，通过回归分析来了解变量之间是如何相互影响的。

（一）描述性统计分析

样本的描述性统计结果如表1所示。在本研究中共有325个样本，从表1中可以看到：（1）研销比均值为0.069，极小值为0.000，极大值为0.527，差距比较大；（2）高管团队的年龄差异不是太大，年龄最大的高管团队达到53岁，而最年轻的团队年龄37岁，平均年龄45岁，处于年富力强的最佳年龄段，位于平均值附近，符合我国目前提倡的管理干部团队年轻化；（3）高管团队的平均任期差异比较显著，平均任期较短，不到两年半，更换较频繁，高管团队的稳定性比较差；（4）高管团队的教育水平普遍较高，均值为3.259，这意味着高管的平均教育水平为本科；（5）高管团队中拥有技术专业背景的成员比较多，均值为0.329，意味着每10名高管就有3名具有技术专业背景，对企业的研发投入决策起到一定的促进作用；（6）团队的规模差异比较大，而女性的参与比较低，只有15.6%，说明大部分企业中还是男性占主导地位；（7）创业板上市公司对高管的股权激励力度较大，团队平均持股比例6.37%，最大的高达61.88%，这说明企业重视其长远发展，为研发活动提供了激励机制；（8）高管的薪酬差异不是很明显，基本在平均线上波动。

（二）相关性分析

从表2的相关性系数矩阵可看到，高管团队的平均年龄和研发投入呈显著的负相关关系，相关系数为-0.240且在5%的水平上显著；高管团队的教育水平和研发投入呈显著正相关关系，相关系数为0.223且在1%的水平上显著；高管团队的技术专业背景和研发投入呈显著的正相关关系，相关系数为0.181且在1%的水平上显著；高管团队规模和研发投入呈正相关，相关系数为0.190且在1%的水平上显著；高管团队的平均任期、女性的参与比、高管持股、高管薪酬与研发投入的相关性不显著，笔者将作进一步的检验。另外，各个变量之间的相关性系数都比较小，不存在多重共线性问题。

（三）回归分析

本研究运用最小二乘法，使用SPSS 19.0对收集整理的数据进行回归分析，表3列出了回归分析的结果。模型1是对控制变量进行分析，模型2―5是加入各个解释变量后进行分析。

在模型1的基础上分别加入高管团队的人力资本特征、团队特征和激励特征，构成本文的多元回归模型如下所示：

F=？茁+？茁1*SIZE+？茁2*OC+？茁3*AR+？着 （模型1）

F=？茁+？茁1*SIZE+？茁2*OC + ？茁3*AR+？茁4*AGE + ？茁5*TENU+

？茁6*EDU+？茁7*BACK+？着 （模型2）

F=？茁+？茁1*SIZE+？茁2*OC+？茁3*AR+？茁4*TSIZE+？茁5*FEMAL

+？着 （模型3）

F=？茁+？茁1*SIZE+？茁2*OC+？茁3*AR+？茁4*STO+？茁5*PAY+？着

（模型4）

F=？茁+ ？茁1*SIZE+ ？茁2*OC+？茁3*AR +？茁4*AGE + ？茁5*TENU+

β6*EDU + ？茁7*BACK + ？茁8*TSIZE+？茁9*FEMAL + ？茁10*STO+

？茁11*PAY+？着 （模型5）

其中：F是被解释变量，即企业的研发投入；？茁i代表各变量的系数；？着表示残差。

从表3的回归分析结果中可以看到所有模型的F值都是显著的，说明取得了较好的拟合效果，同时可以得到以下实证结果：

模型1检验了控制变量对企业研发投入的影响，发现企业规模与研发投入呈显著负相关（回归系数为-0.036且在5%的水平上显著），企业的集权程度和研发投入不存在显著影响，而企业所在区域与研发投入呈显著的正相关（回归系数为0.021且在5%的水平上显著）。

模型2是在模型1的基础上，加入解释变量人力资本，包括高管团队的平均年龄、平均任期、教育水平和技术专业背景，考察其对企业研发投入的影响。结果表明，企业高管团队的平均年龄、平均任期和企业的研发投入呈显著负相关（回归系数分别为-0.030且在10%的水平上显著、-0.040且在5%的水平上显著），说明高管团队的年龄越大，平均任期越长反而不利于企业的研发投入；高管团队的平均受教育水平、技术专业背景和研发投入呈显著正相关（回归系数分别为0.028和0.048且都在1%的水平上显著），说明高管团队的受教育水平越高、团队中技术专业背景的人员越多，越有利于企业的研发投入，支持了本文的假设H1、H2、H3和H4。

模型3是在模型1的基础上，加入解释变量高管团队的团队特征，包括团队规模和女性高管参与比两个变量，考察其对企业研发投入的影响。结果表明，高管团队的团队规模和研发投入呈显著正相关（回归系数为0.039且在5%的水平上显著）说明高管团队的团队规模越大越有利于企业的研发投入，而女性参与比和研发投入呈显著负相关（回归系数为-0.021且在10%的水平上显著），说明女性的参与可能会阻碍企业的研发投入，支持本文假设H5和H6。

模型4是在模型1的基础上，加入解释变量高管激励特征包括股权激励和高管薪酬两个变量，考察其对企业研发投入的影响。结果表明，高管团队的股权激励、高管薪酬和研发投入呈显著正相关（回归系数分别为0.020且在5%的水平上显著、0.026且在10%的水平上显著），说明高管团队的薪酬越高并进行股权激励越有利于企业的研发投入，支持本文假设H7和H8。

五、结论和启示

在理论的发展和实践的需求下，高管团队特征与研发投入之间的关系已经成为学者们研究的前沿课题。本文以高层梯队理论和理论为基础，分析并阐述了创业板上市公司高管团队的人力资本、团队特征以及高管激励对企业研发投入的影响，取得了支持性证据。笔者得出以下结论：（1）创业板上市公司高管团队的平均受教育水平、技术专业背景、团队规模、高管持股以及高管薪酬均与企业研发投入呈正相关。受教育水平高的团队，拥有较强的学习能力和信息处理能力，容易接受外界的新理念，有利于企业的研发投入。不同工作经历的高管团队，能够凭借自己所拥有的外部资源提出更全面的想法、拓展更广阔的战略思路，有利于新想法的产生，有助于研发活动。规模大的高管团队能够通过自身的社会关系为企业的研发活动带来更多的便利。股权激励下的高管团队为获得更多的利益，会站在企业长远发展的角度上，加大研发投入。当企业付给高管公平满意的薪酬时，高管人员会充分发挥自身的创新能力，为企业长远发展积极制定研发投资战略。（2）创业板上市公司高管团队的平均年龄、任期以及女性高管的参与均与企业研发投入呈负相关。高管年龄越大，思想越保守，更愿意借鉴自己的过往经验，不愿意创新和研发投入。任期长的高管团队可能会因为观测不到投资收益而拒绝进行投资。女性高管更愿意追求稳定，墨守成规，不愿意冒险进行研发投入。

文章丰富了现有的高层梯队理论，并且对实践起到了有力的指导意义。通过上述研究，可以得到以下启示：

首先，合理调整高管团队结构，逐步优化高管团队。从促进企业技术创新和提升企业研发投入的角度来看，企业需要选择一些年轻的具有高学历和技术专业背景的人员来组成企业的高管团队。可以从三方面做起：第一，保持高管团队的年轻化，同时也要使团队年龄结构合理化。年轻的管理者通常有较强的创新意识，勇于冒险和承担风险，同时他们又有较强的学习能力和对新生事物的接受能力，但也有经验上的不足，而年长的管理者通常有着丰富的经验，敏锐的观察力，思考问题也很周密，如果两者可以合理地搭配，相信能为企业带来更多的效益。第二，要合理提高团队中技术类管理者的比例。因为他们更了解研发所需要的条件环境和可能性，能为企业进行研发活动提供最具说服力的理由。第三，要合理搭配女性高管在团队中的比例。虽然研究结果表明，女性的参与会阻碍企业的研发投入活动，但是女性独特的眼光和思维能为企业提供崭新的看待问题的视角，这些也是企业进行创新所需要的前提。

其次，建立一套行之有效的高管激励机制。第一，对高管团队进行一定范围内的股权激励，使与激励挂钩的目标控制在一个“有难度，但可以达到”的范围，真正调动高管的斗志与积极性，并使其能够将自身目标和企业的长远利益统一起来。第二，要制定一个长远的战略规划，将货币激励与股权激励设置合理的比例，同时也要设置股权激励的限制条件，防止股权激励造成的负面效应。第三，要对物质和精神双方面实施激励。精神方面的激励带来的成就感和荣誉感，能增强其归属感，使他们愿意与企业同甘共苦，也愿意把企业当作自己施展才华的舞台。

最后，要加强企业的研发投入。研发活动是企业具有高风险的投资活动之一，但资金不足常常制约着企业技术创新。要改变目前的研发投入状况，政府要加大财政拨款，设立企业研发专项基金，实施更多的税收、财政补贴等有助于企业进行研发的优惠政策，大力支持企业进行研发投入，积极带动企业研发活动。从企业自身来说，要加强对研发资金、人员的投入力度，鼓励企业产学研合作力度，创建各种有利于企业研发的平台，要多与高校、研究院所开展合作，利用这些平台为企业研发活动提供人、财、物等资源。

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创业团队管理论文篇(5)

关键词:组织理论;科技创新团队;作用

中图分类号:C93

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)12-0042-02

组织理论是现代众多理论中重要的理论之一,从20世纪初产生至今已有百年历史。90年代以来,随着经济社会的快速发展,人们对组织理论的认识在不断的深化,已成为推动经济发展的重要力量。人们对组织理论的认识是由自发到自觉的,随着组织实践的不断发展,组织理论的作用显得越来越重要。

科技创新团队作为科技研究创新的一种有效组织形式,被许多企业、高校和科研机构采用,正逐渐成为我国科技创新活动的重要载体。组织理论对加强科技创新团队管理,有效提高科技创新团队创新效率具有十分重要的作用。本文主要阐释了组织理论在科技创新团队具体实践中的作用。

1 组织理论概述

按照西蒙的观点,组织是为了实现共同的目标而协作的人群活动系统。也就是说,个体结成组织进行协作的目的是为了实现共同的目标。

自从19世纪末20世纪初泰勒开始对组织理论进行研究以来,组织理论经历了从古典组织理论、行为科学组织理论到现代组织理论的发展进程。古典组织理论形成于19世纪末至20世纪30年代,其核心是组织结构的合理化。古典组织理论的代表人物有法国的法约尔、德国的韦伯、英国的厄威克和美国的幕尼等。行为科学理论起始于20世纪20年代,它把行为科学的基本原理引入到研究中,不仅反映出传统组织理论的不足,而且影响到组织理论的发展。行为科学理论的主要代表人物有原籍澳大利亚而后移居美国的梅奥、美国的马斯洛和美国的麦格雷戈等。现代组织理论也被称做现代系统学派,代表人物是霍曼斯、卡斯特、罗森茨韦克和利克特等。现在组织学派应用系统论的思想、方法和原理全面分析组织的内部结构、管理活动与环境的关系等,提出了一些新的见解。这三个阶段构成了组织理论从形成至今的发展进程。随着科学技术的发展,组织理论有了新的发展趋势,组织理论集成化、组织结构低熵化、组织功能智能化的发展趋势。

2 科技创新团队概述

所谓团队,是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。在科技创新活动中,团队的作用越来越重要。

科技创新团队,是指以科学技术研究为共同目标,由各个专业领域技能互补、愿意为共同的科研目标而相互承担责任的科研人员组成的群体。科技创新团队是科技创新的一种有效组织形式,适应了当代科学技术发展的趋势。科技创新团队主要有三类:学术带头人负责制团队、项目管理型团队和学科方向型团队。科技创新团队有五个方面的特征:一是有特色鲜明的研究方向和明确的研究目标,具有良好的社会信誉;二是科技创新团队成员能够优势互补;三是相互尊重、相互信任,能够充分发扬学术民主,具有良好的学风;四是团队领导者具有良好的战略眼光和协调能力,能够起到表率作用,使整个团队和谐有序地运作;五是能够持续产生科技创新成果。

在当今科学技术发展日新月异,科技竞争日趋激烈的背景下,科技创新团队作为科技创新的有效组织形式,它的出现与发展是科学发展规律与社会发展的现实需求,科技创新团队也取得了很大的成果。当前我国正在建设创新型国家,需要加强科技创新团队管理和建设。科技创新团队对团队成员具有感召力和凝聚力,能把众多团队成员的兴趣、目的、需求以及由此产生的行为统一起来,通过分工合作和优势互补,能够有效提高科技创新效率,产生重大科研成果,在国家科学技术进步中的作用越来越显著。

3 组织理论在科技创新团队管理中的作用

在科技创新团队管理中组织理论有着极大的作用,能够有效提高科技创新团队工作效率,促进科技创新团队管理。组织理论在科技创新团队管理中的作用表现在以下方面:

3.1 导向作用

组织理论在一定的条件下能将团队成员的事业心和成功欲望转化成明确的奋斗目标和行为准则,形成团队的精神动力,使团队成员为科技创新团队的共同目标而努力。组织理论可以使团队成员认同团队的整体价值、创建团队的行为规范和确立团队的发展目标。因此,组织理论有助于使科技创新团队成员了解团队,能够激励团队成员产生具有创造性的策略,从而使团队成员为实现团队目标而做出个人牺牲。优秀的组织理论体现着卓越、成效和创新。它可以培养科技创新团队成员的崇高理想和高尚道德,有利于科技创新团队的管理,促进科技创新团队的发展。

3.2 规范作用

组织理论对科技创新团队成员具有规范作用。它可以形成一种行为规范,制约团队成员的行为,从而弥补团队管理规章制度不足的缺陷。它通过团队的基本价值观和行为规范而实现。团队的基本价值观构成团队成员的无形软约束,行为规范构成团队成员的有形硬约束。团队的共同信念、基本价值观和行为规范能够在团队成员的心理深层形成一种定势,构造出一种应答机制,只要有外部信号诱导,应答机制就会得到积极的响应,就会产生出预期的行为。无形的软约束还能够缓冲有形硬约束对团队成员的心理撞击,从而使团队成员的行为趋近于团队的共同目标。

3.3 凝聚作用

组织理论对团队成员具有感召力和凝聚力,能把各个方面、各个层次的团队成员统一在团队的周围,使团队成员能够将个人的前途和命运与团队的发展紧密联系起来,让每一个团队成员都感到个人的工作、学习等都离不开团队,从而促进团队成员努力工作,维护团队的发展。

组织理论使团队成员形成共同的价值观念,增加相互间的共同语言和信任,把众多团队成员的兴趣、目的、需要以及由此而产生的行为统一起来,使团队成员在和谐的文化氛围中相互交流和沟通,减少团队成员之间的冲突,使团队成员关系和谐,各种活动协调。组织理论有利于促进团队成员形成认同感,从而增强团队的凝聚力和向心力。组织理论通过共同的基本价值观,使团队成员为实现共同目标而奋斗。

3.4 明确和强化工作目标

组织理论是一种深层次的管理控制力和影响力,能够指导科技创新管理团队制定符合团队组织发展的短期、中期和长期工作目标,明确团队工作目标和行为规范,同时对团队成员个人制定发展目标也起到很大的导向作用。通过组织理论的构建,可以起到对成员激励的作用,从而促进团队成员改进工作方法和态度,增加工作积极性、责任感和创造性,从而提高科技创新团队工作效率,加强团队内的合作和提高决策效率等等。

通过以上分析可以发现,组织理论对于推动科技创新团队管理具有诸多有益作用,因此只要不断发挥这些作用,一定能够促进科技创新团队的良性发展。

参考文献

[1]乔恩•R•卡曾巴赫等,侯玲译.团队的智慧――创建绩优组织[M].北京:经济科学出版社,1999,(43).

[2]张文泉,吴春卿.论组织理论[J].华北电力大学学报(社会科学版),1998,(2).

[3]吴丽民,袁山林,张襄英.组织理论演进述评[J].西北农林科技大学学报(社会科学版),2001,(9).

创业团队管理论文篇(6)

[关键词] 大学生创业；创业团队；组建；管理

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 13. 110

[中图分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）13- 0248- 02

0 引 言

大学生团队的创业过程并非一帆风顺，即使前期有充足的准备并做了充分的计划，但在实际的组建过程中还是会遇到各种各样的问题，这些问题都会影响创业团队的整体发展。

1 大学生创业团队组建管理中出现的问题

1.1 创业团队成员间出现问题

（1）职能划分模糊。大多数大学生创业团队缺乏管理理论基础，很多是星状创业团队，也就是存在一个核心人物领导整个创业团队，往往这种创业团队缺少其他方面的人才，团队成员的组成在构建上很难互补，会出现难以协调的局面，当团队需要做出重大决策时，核心人物的决策会缺乏全面考虑，影响整体的全面发展。

（2）团队成员合作缺乏协调性。管理者层次模糊、人才缺乏或闲置，再加上团队成员个人素质能力不同，管理水平不同，创业团队成员间容易从自身出发，导致很多需要改进和避免的地方都不能得到有效解决，协调性差会导致整个公司的发展和业绩都受到影响。

（3）团队成员彼此不信任。虽然因为共同的目标组成了创业团队，但在遇到需要决策时一旦失去话语权或者触及到自身利益，不能参与到需要协商和修改的部分就会影响团队成员间的相互信任。随着不信任感的加深，整个团队都会笼罩在束缚感中，会有制约感，不信任会导致创业团队面临更多的阻力。

1.2 个人目标与团队目标冲突

很多大学生的创业团队在规划设计整个企业的发展布局时，团队成员往往从自身考虑，迫切于自身利益，很难从全局考虑，再加上沟通不及时，容易建立以自我为中心的权威。而随着创业企业的不断发展，对于未来的发展规划也会产生不同的观点，想法与大局不同时会使团队成员感到压抑，一旦觉得自己的目标与团队目标不同时，就会消极面对工作，因此形成不好的工作环境。而创业团队中最初的核心人员，往往因为自己是组建团队的原始人物，会武断地做出一些决策，一旦考虑不到其他人员的实际情况就会因其他人员与自己的想法不符而使工作难以进行。

1.3 创业团队成员间沟通不畅

沟通机制是团队中不可避免的需要重视的环节。每个人都有自己的想法，一旦缺乏沟通，无论是从上到下还是相互之间都会出现问题，无法让别人了解自己的真实想法，工作也容易造成偏差，成员间一旦出现矛盾或隔阂，会让创业团队成员的想法不统一，长久下去会压抑工作积极性使得创业团队本身和企业都不能很好地运转。

2 改善大学生创业团队管理的对策

2.1 建立以团队目标为核心的管理制度

建立创业团队的管理制度，就要将团队目标放在核心地位，并让团队成员都围绕这个目标制定自己的目标。也就是需要通过制度管理让每个成员都凝聚在一起，并让所有人都尽职尽责去完成工作完成目标，在核心目标的影响下，所有成员都能自发参与管理并进行自我约束，让管理制度的核心带动整个创业团队的发展，让成员间的目标和团队的目标相结合，在推动整体发展的同时使得大学生创业团队的整体发展趋于稳定和有力。

2.2 采用科学有效的管理方法

大学生创业团队最行之有效的管理方法就是进行有效的绩效管理。大学生创业团队的组建会促使各样的团队成员聚集，除了个人素质等因素外必然存在很多差异，但也正是存在这种差异，反而使得团队中有新鲜的力量，大学生一旦都是具有高素质的人才，面对差异的复杂情况将会对创业团队整体的管理难度加到最大。通过有效的绩效考核，使得管理者理性地对团队成员进行有针对性的有效区分，一旦出现问题，能够快速对团队成员及时有效地做出正确判断和决定，有效并公平公正地分配利益和资源，出现矛盾时也能够利用管理者的身份合理协调解决矛盾，有效的绩效管理能够避免制定规章制度的刻薄呆板，能够灵活应对，在监管团队成员的同时因事制宜并引导团队绩效稳步提升。

2.3 建立多样的沟通模式

沟通在创业团队的组建中至关重要，创业团队中的核心人物想要与团队成员进行有效沟通，就必须做到有效聆听和有效表达。虽然现在能够选择的沟通方式有很多，相互之间的联系也越来越紧密，尤其依托互联网的信息传播和交流更是跨越了空间和时间，提供了很多沟通上的便利，但是即使方式再多也不能忽略面对面的交流与沟通，在沟通前需要关注团队其他成员的思想倾向，需要提前设定沟通的目标，在最初沟通时要能快速吸引团队人员的兴趣和注意力，在沟通中也要阐述要点，围绕要点组织沟通的内容，沟通结束后要简要回顾内容并做出核心小结，不能随心所欲没完没了地漫谈，要让团队成员在内心深处接受沟通的内容。

2.4 建立激罨制

激励是最好的促进创业团队成员工作积极性的方式方法。当出现团队成员迟到早退、不愿工作、不愿加班、不愿意按时完成工作、不能达到要求的标准等影响团队士气的问题时，激励可以进行有效地解决。除了对于工作的支持和关怀以外，物质与精神的激励也不可或缺，此外还要通过目标激励、榜样激励、培训激励、竞赛激励等多种方式建立有效的激励方式。

2.5 培养良好的团队精神

除了制定共同的目标，团队相互配合、团结进取的团队精神也必不可少。一个优秀高效的创业团队不能仅仅是简单的人员叠加，应该让创业团队的凝聚力、忠诚度等都有整体感，让整个团队成为一个共同体。

2.6 建立双层面考核方式

除了采用激励方法考核工作成果外，还要建立个人和创业团队双层面的双层面考核，不仅仅突出对个人工作的考核，从团队整体考核也能激发团队个人的工作意识，以团队为整体目标共同进步，个人的考核结果影响团体的考核，团体的考核也决定个人的考核。

大学生在创业期组建过程中因为缺乏实践经验难免会遇到各种各样的问题，只有及时有效地发现问题并提出积极的应对对策，才能有效解决创业团队中存在的问题，使得创业团队良性发展。

主要参考文献

创业团队管理论文篇(7)

[关键词]创业团队 领导模式 领导行为

一、创业团队和领导理论

1、创业团队的研究

（1）创业团队的概念

现有的文献对创业团队的概念有着不同的涵义。Kamm、Shuman、Seeger 和Nurick（1990）指出创业团队是两个或两个以上参与公司创立过程并投入同比例资金的个人。郭洮村（1998）对Kamm 等（1990）的定义进行了修正，认为创业团队是指两个或两个以上参与公司创立并投入资金的个人。Gaylen N·Chandler 等（1998）认为创业团队是在公司成立之初执掌公司的人或是在公司营运的前两年加盟公司的成员。事实上创业团队的概念也是随着对创业研究的不断深入而逐渐变化的。

（2）创业团队的研究视角

团队创业能够有效解决个体创业者在能力、经验、资源等方面的限制，通过优势互补，大大提高了创业成功率。现有研究主要集中在资源整合能力与创业团队、基于情感因素、基于创业绩效三个视角。在我国背景下，情感因素成为决定创业团队的重要因素，但是随着社会经济的发展，基于情感组建的团队不能很好地支撑新企业的生存与发展，资源整合问题则成为了创业团队研究的热点。然而最终衡量新创企业成功与否的标准是通过对企业的绩效的评价。

2、领导理论的研究

（1）领导特质理论阶段

这种理论认为：某些人生下来就注定要成为领导者。领导特质理论中较著名的是亨利的特质理论和吉赛利的特质理论。亨利1949年提出成功领导者应具有十一种特质：成就欲强烈；敢于承担责任；尊重上级；组织能力强；决断力强；思想敏捷；自信心强；极力避免失败，不断驱使自己前进；讲求实际，注重现在；亲近上级，疏远下级；独立生活；忠诚于组织。美国学者吉赛利在20世纪60年代指出领导者特质与领导效率有关，认为凡自信心强而魄力大的领导者成功机率较大。

（2）领导行为学派阶段

领导行为理论确立了领导行为研究的两个最基本考察维度：结构维度和关怀维度，在此基础上还提出了四种领导方式：高关怀-低结构；高关怀-高结构；低关怀-低结构；低关怀高结构。该研究表明：不同的领导方式对工作效率和职工情绪有直接的影响。

（3）权变领导理论阶段

权变理论认为，有效的领导行为应当随着被领导者的特点和环境的变化而变化。即 E = f （L， F， S ） ，其中，E、L、F、S分别表示领导的有效性、领导者、被领导者以及环境。作为权变理论的代表之一，Paul Hersey和Kenneth H·Blanchar提出了情景领导理论。该理论把领导行为分为工作行为和关系行为两个维度，并得出命令（高工作-低关系）、说服（高工作-高关系）、参与（低工作-高关系）和授权（低工作-低关系）等四种领导模式。

二、创业团队

1、创业团队的概念

Kamm， Shuman， Seeger 和 Nurick（1990）首先对创业团队做了以下的定义：创业团队是指两个或两个以上的个人参与企业创立的过程并投入相同比例的资金。Ensle和Banks（1992）和Gartner， Shaver， Gatewood 和 Katz（1994）延伸了Kamm，Shuman，等人（1990）对创业团队的定义，认为创业团队“包含了对战略选择有直接影响的个人”。Handelberg 等（2001）则更进一步指出创业团队为这样的一组成员他们为其所建立的事业，担负起创建及管理的责任。

2、创业团队的领导权力来源

根据 French和Raven 的分类，权力来源可以分为强制性权力、奖赏性权力、法定性权力、专家性权力和参照性权力，以及信息性权力、说服性权力和魅力性权力。组织赋予的权力包括强制性、奖赏性和集中信息的权力；由个人能力或魅力产生的权力包括专家性、参照性、说服性和魅力性的权力。创业团队领导想要带领好自己的团队，在激烈的竞争中生存，首先必须动用个人能力产生的权力，获得团队成员的认同，然后做好团队的服务者对运行中的团队进行指导和提供服务。

三、创业团队的领导行为模式

领导行为有多种模式，最经典的还是任务导向行为和关系导向行为。领导模式是领导的一种行为倾向，不同的团队领导模式适用于不同的团队环境。我们可以参照组织生命周期理论将团队的发展划分为形成期、发展期和成熟期三个阶段，团队发展的不同阶段具有不同的特点和团队环境。在形成期，团队关系刚刚建立，团队成员还未进入自己的角色。团队可能更需要任务导向的领导行为模式，使团队尽快进入正常工作轨道，获得更高的成员满意度和工作成效。发展期，关系导向与任务导向结合的领导方式更能塑造团队合作的氛围和积极主动的精神。而成熟期，是团队成员真正发挥团队智慧的时期。团队领导应当尽量授权，在任务上少于指导，充分相信团队的自我运作能力，但同时注重关系导向的领导行为，力求在团队中营造一种理解、包容、合作的气氛。

四、结论

本文从创业（型）团队的角度出发，分析了创业团队的领导权力来源，并根据赫塞（Hersey）和布兰查德（Blanchard）的情景理论以及 Robert J· House 的以价值观为本的领导理论提炼出适合创业团队的领导行为模式，提出了基于创业团队发展阶段的四维领导行为模式。领导行为模式则会影响团队过程，并通过影响团队过程，最后影响团队和企业的绩效。

参考文献：

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[2]Handelberg， J.， Vyakarnam， S. & Jacobs， R.C.. Toward a Theoretical of Entrepreneurial Team Formation， working paper. 2001.