竞争情报篇(1)

【关键词】情报竞争 竞争情报 情报竞争力

“知己知彼，百战不殆”。企业要在市场竞争中处于有利地位，就要了解对手，以决定自己的策略，竞争情报（Competitiveintelligence简称CI）应运而生。根据美国竞争情报专业人员协会（Society of Competitive Intelligence ProfessionalsSCIP）的定义，竞争情报是指监测竞争环境的过程。竞争情报使各种规模公司的高层管理者能了解从营销、研发和投资策略到长期商业战略等每一件事情的决策信息。一般所指均为狭义的竞争情报，即企业竞争情报。

现代企业都认识到竞争情报的作用，不少企业都建立了自己的竞争情报系统。但，企业竞争情报系统的建立不等于获得了情报竞争力。情报竞争力（Intelligence Competence）或称情报能力（Intelligence Capabillity），是指一个组织感知外部环境变化，并做出反应，使之更好地适应环境变化的能力，即获取环境信息并与之适应的能力。在信息社会，情报竞争力是现代企业竞争力的重要方面。不同企业情报竞争力不同。如何评价企业的情报竞争力？笔者认为，企业情报竞争力包含以下内容。

一、企业对竞争情报的态度

“态度决定一切”。在企业内部，企业对竞争情报的态度，尤其是企业的高层管理者对竞争情报的态度至关重要。它直接影响企业竞争情报系统的建立、竞争情报系统的有效性和决策的可执行性，进而影响企业的情报竞争力。

企业高层管理者对竞争情报的理解和认识不同，对竞争情报的态度就会不同。企业对竞争情报的态度可以分为以下四种：

1.进攻性的态度。企业的竞争情报系统具有强有力的攻击性，他们信奉企业竞争如战争，把竞争对手视同战场上的敌人。情报分析人员采用各种方法（包括违反道德标准的“灰色收集”甚至是非法的手段）收集所需要的情报信息，以达到自己的商业目的。

2.主动性的态度。企业的竞争情报系统积极寻找战略信息，重视数据处理。他们一般通过正常、合法的途径，遵守职业道德准则，开展对竞争对手、竞争环境的专业的情报收集、分析。企业管理层高度重视竞争情报工作，并对其意义有深刻理解。

3.被动性态度。企业的竞争情报系统形同虚设或根本没有建立。企业管理层对竞争情报的意义认识不足，只有在竞争对手公然进攻时才会被动地作出反应，竞争情报预算极为有限。情报分析者业务水平较为业余。

4.沉睡性态度。企业管理层完全没有认识到竞争情报的意义，企业没有竞争情报部门，更没有竞争情报预算。企业管理方法传统、简单，参与市场竞争以低层次的价格竞争为主。

进攻性的态度貌似有较强的情报竞争力，实则不然。不正当的竞争情报活动将冒极高的法律和道德风险，轻则损坏企业形象，重则危及企业生存。这样的情报竞争与商业间谍无异，与竞争情报的规则不符，已不属竞争情报的范畴。因此，笔者认为，具有较强情报竞争力的应为主动性态度，被动性态度和沉睡性态度其情报竞争力逐级降低。

二、企业竞争情报的部门设置模式

企业要提高情报竞争力，必须根据竞争情报活动的要求，结合本企业组织结构、产品特点、市场竞争格局、企业文化等因素设计企业竞争情报部门模式，与企业资源进行优化配置。

当今企业竞争情报活动部门设置模式，可以分为以下几种：

1.集中模式。该模式设立一个情报中心，竞争情报部门作为一个独立的职能部门存在，统一管理内部、外部情报收集、加工、贮存、提供等工作，企业内部各职能部门所需要的信息统一由中心提供，同时各部门因业务联系而得到的信息以统一形式向中心汇总。这种模式优点在竞争情报人员分布比较集中，便于协调管理，信息收集、分析较为专业、细致。缺点是由于部门独立，可能会降低与其他部门的信息传递、分析、决策效率，进而影响企业情报竞争力。

2.分散模式。该模式与企业扁平化管理结构相适应，将整个系统由核心管理部门向操作部门、小组和用户转移。但由于竞争情报的重要性，不少分散模式的企业在减少其他中层部门的同时，仍然设置竞争情报协调总控部门，统筹控制整个企业的竞争情报工作。该模式适用于那些职能部门的管理对象很少交叉的企业，同时使竞争情报系统能更紧密联系用户。在分散模式中，竞争情报协调总控部门工作质量高低是影响企业情报竞争力的重要因素。

3.重点模式。该模式以使用竞争情报最频繁的职能部门作为竞争情报系统的核心而建立竞争情报系统。该模式具有充分发挥情报收集与现存职能部门情报功能的作用以及通过职能部门的运作带动情报工作的特点，比较适合那些具有较强情报收集，处理能力的职能部门的企业。在重点模式中，哪些部门设置竞争情报机构是影响企业情报竞争力的关键。

4.虚拟CI团队模式。企业根据特定的项目，决策人员提出问题，针对问题建立由有关部门人员构成的竞争情报虚拟人际网络，进行信息的收集、分析、处理，提供给决策者。项目完成以后，虚拟CI团队随之解散。但团队领导人继续存在，负责与各部门关键人员建立紧密联系，一旦有项目或决策需要，再建跨部门复合CI团队。IBM公司即为此模式。这种模式把特定项目与竞争情报及企业长期战略结合起来，形成的竞争情报产品针对性强。但这种模式要不断提高企业情报竞争力，应处理好特定项目竞争情报与经常性竞争情报服务的关系。

笔者认为，没有一种最优的企业竞争情报的部门设置模式。企业组织结构的设计和运行应服务于企业战略目标，要提高企业情报竞争力，就必须确保信息在组织内的自由流动、及时处理，确保竞争情报信息的系统性、真实性、科学性，这应是确定竞争情报部门设置模式的指导思想。

三、企业竞争情报系统的功能

企业情报竞争力的強弱，还必须评估企业竞争情报系统的功能。不同企业的竞争情报系统受建立者对竞争情报的认识不同的影响，其功能也会不同，甚至有显著差异，进而影响企业情报竞争力。完善的企业竞争情报系统应具备以下功能：

1.环境监测。企业经营与营销不可避免要受到环境的制约和影响，企业竞争情报系统必须具有环境监测功能。环境监测包括宏观环境和行业环境两部分。宏观环境主要指与企业经营有关的政治、经济、社会、文化、法律、科技、自然等方面状况。行业环境主要指行业生命周期、行业竞争态势、企业竞争对手、供应商、用户、替代品等方面状况。

2.市场预警。市场预警是指利用企业竞争情报系统，监测市场环境，对市场信号进行分析，全面评估市场变化对企业乃至行业可能产生的影响，并及时向企业有关部门和高层管理者发出预警信号的过程 。市场预警能力高低直接关系到企业情报竞争力的強弱。

3.对手分析及策略制定。企业竞争情报系统要能识别竞争者（包括现实的和潜在的竞争者），收集竞争对手的各种信息，掌握竞争对手的战略与目标，评估其优势和劣势及竞争反应模式，从而判断竞争对手的竞争能力。在对手分析的基础上，制定本企业为谋求和保持竞争优势的竞争策略。

4.信息安全。企业竞争情报系统要既能收集竞争对手的信息，又能保护自己的信息安全。企业竞争情报系统应发挥系统的多功能性或多目的性，做好反情报工作，强化保护商业秘密的技术措施。只能收集竞争情报，不能保证企业信息安全，将导致功亏一篑，削弱企业情报竞争力。

企业要提高情报竞争力，应不断完善的企业竞争情报系统的功能。不少企业的竞争情报系统只能作简单的信息收集与分析，其情报竞争力必然较低。

四、企业竞争情报的成本、效益

评估企业情报竞争力，还必须计算企业竞争情报的效益。即比较企业竞争情报活动的投入与产出、成本与收益的关系。这一分析可以计算竞争情报的净收益，用竞争情报的期望价值与竞争情报成本相比，计算公式为：

竞争情报净收益=竞争情报期望价值－竞争情报成本

也可以计算企业竞争情报的投入产出率，用竞争情报的期望价值比竞争情报成本。计算公式为：

竞争情报投入产出率=竞争情报期望价值/竞争情报成本

毫无疑问，竞争情报净收益或竞争情报投入产出率越高，其情报竞争力越强。

五、反竞争情报能力

反竞争情报（Counter Intelligence），是指阻止或妨碍竞争对手获得本企业情报的活动。若竞争情报是以攻为主，通过各种合法手段，最大限度地获取竞争对手的信息，则反竞争情报是以防为主，限制本企业敏感性和重要性信息的传播，防止竞争对手通过合法或非法途径获取本企业信息。

评估企业情报竞争力，必须评估企业反竞争情报能力。反竞争情报能力差的企业，其情报竞争力必然也弱。

企业反竞争情报能力强弱体现在以下几方面：

1.反竞争情报规章制度是否完善、健全。从信息的获取、存储、整序、分析、利用、等各环节规范信息工作流程。保护企业商业秘密和新技术、新发明。

2.反竞争情报的信号扩散、信号过滤和信号处理评估。企业可运用信息安全手段了解竞争对手的竞争情报活动，如用Web监控技术分析访问者的IP地址、访问途径、统计对方访问本企业网站和敏感信息的频率等。同时对本企业内部网络建立有效的“防火墙”。另一方面企业发出的信号会成为对方收集情报的一部分，从而影响对方决策，因此，企业反竞争情报系统可进行必要的“信息误导”，向对手发出虚假的信息，促使对方作出错误的判断和决定。

3.反竞争情报的法律保障评估。企业是否善于利用法律手段进行反竞争情报活动，竞争对手侵犯企业专利权、著作权或以不正当手段获取企业商业秘密，应依照有关法律追究其责任。

反竞争情报是不少企业的“软肋”，严重制约企业情报竞争力的提升。

六、结论

综上所述，企业情报竞争力包括企业对竞争情报的态度、企业竞争情报的部门设置模式、企业竞争情报系统的功能、企业竞争情报的效益、企业反竞争情报能力等。企业情报竞争力是以上五方面综合作用的结果，是上述五者的函数，可表示为：

JG=F(X1、X2、X3、X4、X5)

竞争情报篇(2)

CIS不仅将竞争情报的方法和步骤设计成计算机系统软件，还把竞争情报的管理理念和功能应用融入其中，企业凭借该系统对竞争对手、竞争环境及企业自身的信息,进行合法地采集、选择、评价、分析和综合, 以形成新颖的、增值的、不为竞争对手所知的、对抗性的信息，为企业的战略和战术决策提供依据。

CIS的技术框架

在实际运作中，不同的竞争情报系统的信息网络构成不尽相同，但可归纳为四个基本部分。

(1)CIO，即信息主管。CIO既是企业竞争情报系统组织网络的重要一环，也是信息网络的关键组成部分。他既是企业竞争情报中心(CIC)的主管，同时还要参与到企业整个业务的核心层和经营决策之中。

(2)竞争情报收集子系统。根据CIO确立的情报课题，收集、整理各种信息，并作初步筛选，同时做好文件、记录等资料的保管及定期归档工作。

(3)竞争情报分析子系统。应用恰当的分析方法与技术，深入分析竞争情报收集子系统收集的信息，生产竞争情报产品。

(4)竞争情报服务子系统。以各种适当的方式包装竞争情报产品，及时将产品传送到情报用户手中去，并为企业决策层提供快捷、友好的浏览、查询服务；同时为企业员工提供情报服务。企业竞争情报系统信息网络的核心由CIO、竞争情报收集子系统、竞争情报分析子系统、竞争情报服务子系统以及企业内联网五部分组成。

CIS的战略布署

一．技术战略

在CIS的战略部署方面，技术战略和人才战略尤为重要。它们关系到CIS基础平台的成功与否，关系到企业的决策是否有效。

系统规划

一个好的企业竞争情报系统应该做到，对内为员工提供一个信息交流共享的平台，对外则能够及时、准确且全面地采集信息，并根据用户的标准加以分类、加工和生成报告。同时，竞争情报系统对于占信息总量80%以上的非结构化数据在处理上也要做到精准无误。这些在企业进行竞争情报的战略规划过程中都应该予以充分考虑。竞争情报系统规划的主要目标是界定情报需要、确定情报方向。它可以协助企业明确需要那些竞争情报，怎样组织和管理采集的竞争情报，从哪些地方去采集竞争情报，其最终目的是帮助企业采集和获取到最需要的针对性情报信息。

企业在进行情报规划时，首先必须明确要搜集的情报内容，必须全面综合考虑，构建企业竞争情报信息资源组织体系，即进行情报分类体系规划。情报分类体系往往决定了今后企业竞争情报的组织和分类，甚至竞争情报服务产品和服务的表现形式。因此，有必要在初期构建一个符合企业自身需要的可扩展的情报分类体系。

情报分类体系确定之后，必须对于企业情报信息源进行规划。企业情报信息源从类型上主要可以分为互联网信息源、关系数据库信息源、文档型信息源等。在进行情报信息源规划时，必须明确要从每种途径的哪些信息源采集信息，这些采集的信息将归集到哪个情报分类等。情报信息源调研和规划越充分，采集到的针对性信息将会越丰富。

系统构建

企业竞争情报系统提供了企业开展竞争情报业务的技术平台，具有如下业务功能。

情报规划：实现对于企业采集情报内容的情报分类体系规划，以及对于某一情报分类下采集信息来源的情报信息源规划，同时提供对于情报分类规划、情报信息源规划过程中的，为提高工作效率而使用的各种情报分类模板、情报信息源模板的定义、保存和管理。

情报采集：实现对于包括互联网情报信息源、关系数据库信息源、文档信息源的信息采集、集成与整合，并实现对于各种信息源的采集参数的配置、管理，实现对于信息源信息采集任务的调度和管理。

情报加工处理：主要实现情报编辑、审核、签发的采编发业务流程，既可支持采编发业务流程的可定制裁剪，又可支持在没有人工参与的情况下的自动情报采集、标引、的全自动化业务流程。

情报：实现基于一套后台数据库的多前台站点的信息和服务，实现站点、频道、栏目、各种情报资源、资源显示输出等的用户自定制及自动的网站静态页面生成，实现企业情报门户服务。

情报管理：实现对于各种后控标引字典、素材库及库数据库结构管理，以及各种针对情报生产或情报利用的统计分析数据的管理。

情报分析：实现情报文档自动关键词摘要生成，实现自动相关情报获取，实现情报简报的全自动或人工干预条件下的简报生成和推送服务，实现关键情报课题的定义、管理、情报协同创作、研究报告的生成、推送和服务。

用户权限管理：实现对于系统的部门、用户、角色、用户组的管理，实现角色的功能权限管理及功能权限校验，实现基于组策略的情报浏览、维护权限管理及相应的权限校验。

个性化服务：实现对于用户行为习惯的统计，以及根据用户行为习惯的个性化情报服务，如最近访问信息、我的专题、我的收藏夹、我的社区、专家搜索、我的专题订阅、我的定题服务等。

情报服务管理：实现对于用户的个性化服务、情报订阅推送服务以及情报交换服务的管理。

系统管理：实现对于系统参数的管理，实现对于系统任务调度的管理，实现对于系统各种日志的管理。

任务调度与驱动：主要完成各种需要自动执行的后台任务，如采编发流程驱动、站点全生成、站点增量生成、情报生产和引用浏览统计分析、客户行为统计等任务的调动、驱动。

通过构建企业竞争情报系统，可以在相当程度上将企业情报人员从原来的手工情报搜集的繁重劳动中解脱出来，将更多的精力投入到为企业提供针对性的深度情报分析，提供高级情报产品和情报服务上来。

竞争情报篇(3)

竞争情报实际上是关于竞争环境、竞争对手和竞争策略的信息研究，它即是对竞争信息的收集和分析过程，也是指由此而形成的情报或策略。以下即阐述开展竞争情报工作的具体流程和实施步骤。

具体流程

实施步骤

一、企业自身调研

企业开展竞争情报的首要工作，是设立一个专门的情报部门，情报部门的工作职责主要是通过企业所有部门的配合，统计和整理该企业具有竞争力的数据和信息，将这些信息或数据进行有效的汇总，以方便企业各个部门进行有效运用。同时，做好反情报工作，捍卫企业自身信息安全。此可谓“知己”。

二、竞争对手调研

在了解自身的基础上，同时了解企业竞争对手的动态信息。竞争情报帮助企业了解供应、客户、现有竞争者、新进入者、替代者的异动，及竞争者绩效指标、能力指标的异动，同时竞争情报帮助企业了解和跟踪与产业的基本特性相关的情报，例如产业的集中度、进入壁垒、国际化程度、管理程度、技术变化速度、品牌忠诚度、业态变化等。此可谓“知彼”。

企业的情报部门在调查竞争对手时，可采用的公开方法包括：利用各种合法手段搜索、收集各种资料，也可以留意各类出版物、权威机构的可靠信息、上市场竞争对手的股东大会，董事会等信息、参加展览（销）会，交流会，会、参加相关的论坛或讲座、通过人脉资源获得半公开的信息等。但还有些比较隐蔽性的信息或数据还是需要知道的，这时如果企业的情报部门有足够的底蕴也可以自己通过一些方法去做，但更多的企业做法是委托第三方调研信息公司提供相关所需的信息。如果企业对竞争对手的情况要求具时效性的话，第三方公司可以为企业提供每日或每周的竞争对手、相关行业信息快报，以满足该企业对实时信息的需求。与此同时，再根据该企业所需了解的一个或多个竞争对手信息，提供竞争对手调研报告和通过几个竞争对手情况进行对比分析的行业报告。

三、企业整体竞争环境调研

企业整体竞争环境包括宏观环境和市场环境。

企业的宏观环境，包含政法环境、经济环境、社会环境、技术环境的异动等，它们是企业竞争战略的长期影响要素和前提条件。此可谓“知天”。

竞争情报最重要的功能之一，是使企业免受突如其来的袭击。竞争情报有助于发现市场上的威胁和机会，给自己更多的反应时间，从而获得竞争优势。竞争情报就是企业的智囊，起到市场的导向作用，商品营销的警示作用，及做出战略决策的参谋作用。此可谓“知地”。

四、使用的分析方法

无论调研工作是该企业的情报部门还是委托第三方公司进行实施的，其分析的方法都是大同小异的。其中对竞争对手（企业竞争力）的常用分析方法包括了SWOT法、财务分析法、核心竞争力分析法（包括竞争对手价值链（即各项流程）、技术、人力、资源配置、市场情况、知识产权等进行分析）、客户满意度分析法。通过前面分析方法得出企业或竞争对手的各项指标后，再进行定性和定量的对比，或是在选出标杆企业后，将本企业与标杆企业进行定标比超分析。

五、制定竞争策略

企业可以根据情报部门或第三方公司提供的数据、报告进行再次分析后，分发到相关的部门，使之能有效地制定企业的发展战略、产品的价格定位与营销策略、流程及管理方法改进等。如果调研的是第三方公司，就应该提供相关的研究报告后，结合实际情况给予一定的策略建议以供企业参考。

竞争情报篇(4)

一 知识管理的概念、内涵以及规模

从物资经济向知识经济的转变是当代正在阅历的最深入的社会变革,以知识为对于象的知识管理就发生于这1环境中。作为管理领域的新生事物,知识管理不管在理论仍是在实践领域都还未构成能被大家所广泛认可的定义,各国学者就此纷纭提出了自己的见解。

阿比克将知识管理定义为:“对于企业知识的辨认、获取、开发、分解、使用以及存储”。马斯(Masie)则认为,知识管理是1个系统地发现、选择、组织、过滤以及表述信息的进程,目的是改善雇员对于特定问题的理解。这两个概念代表了部份钻研者的观点,他们的共性都是将知识管理的对于象限定于知识或者信息。维娜·艾利对于知识管理的定义则是“匡助人们对于具有的知识进行反思,匡助、发展、支撑人们进行知识交换的技术以及企业内部结构,并匡助人们取得知识来源,增进他们之间进行知识的交换”。维格认为,知识管理主要触及四个方面:①自上而下地监测以及推进与知识有关的流动;②创造以及保护知识基础设施;③更新组织以及转换知识资产;④使用知识以提高其价值。显然,与前两个定义相比,他们扩展了知识管理的规模,认为知识管理的对于象不但包含知识,还包含与知识交换相干的事物,如技术、组织结构以及其它资源。此外,还有1些概念从不同的角度对于知识管理作了界定,如美国德尔团体创始人之1的卡尔·弗拉保罗从知识管理的目的动身,认为“知识管理就是运用集体的智慧提高应变以及立异能力”,是为企业实现显性知识以及隐性知识同享而提供的新途径。卡尔·E·斯维拜(Kad E sverby)则从认识论的角度将知识管理定义为“应用组织的无形资产创造价值的艺术”。

虽然对于知识管理的解释多种多样,但从知识管理所钻研的对于象以及范畴来理解,仍是可以在两个层面上到达统1的。咱们认为,对于“知识管理。的概念可以从狭义的与广义的角度来理解。所谓狭义的“知识管理”,主要是对于知识自身的管理,包含对于知识的创造、获取、加工、存储、传布以及利用的管理。而广义的“知识管理”不但包含对于知识进行管理,而且还包含对于与知识有关的各种资源以及无形资产的管理,触及知识组织、知识设施、知识资产、知识流动、知识人员的全方位以及全进程的管理。前者常常是针对于某1组织(如企业)而言,而后者则1般是在全社会开展的;但二者的目的都是为了有益于知识的出产、传布以及利用,从而提高知识主体的总体素质以及竞争能力,终究增进经济以及社会的发展。

二 竞争情报的概念、内涵以及规模

尽管“竞争情报”已经经是泛博信息工作者所熟识的术语,而且基本上构成了统1的认识,但在文字上却尚无1个权威的表述。因而,目前咱们所见到的竞争情报的概念也良多。例如,“竞争情报是关于竞争环境、竞争对于手以及竞争策略的信息分析”;“竞争情报是1个企业、集团及国家为了在市场上博得竞争优势所需要的经由加工的信息”;“竞争情报是1个分析进程,它将原始资料转化为相干的、精确的、实用的知识,以知足用户对于了解商业环境的需求,从而制订出争夺取得竞争优势的战略或者战术规划”;“竟争情报是为了实现自己的发展目标而采用的各种正当的、合法的手腕与市场拓展、产品开发、介入国际国内技术经济竞争、制订竞争战略等相干的1种独特的专业化流动”。

  美国匹兹堡大学Joseph M.Katz商学院的约翰·E·普拉斯科特(John E.Prescott)教授也对于竞争情报概念作了比较完全而明确的概括。他认为,“竞争情报”既是指1个操作流程,也是指1种产品。竞争情报系统是1个延续演变中的正式与非正式操作流程相结合的企业管理子系统,其主要功能是为企业组织成员评估症结发展趋势,跟踪正在出王见的不连续性变化,掌控行业结构的进化,分析现有以及潜伏竞争对于手的能力及动向,从而协助企业维持以及发展竞争优势。竞争情报有助于发展企业的核心能力,是强化以及扭转企业发展战略的首要基础。对于情报机构来讲,采集以及出产情报其实不是目的,其主要目的是将这些情报真正用在决策进程中。具体而言,体现在下述几个方面:对于可能呈现的机遇以及危险提供初期预警;提供战略以及战术决策支撑;对于企业的战略计划提供支撑,对于竞争对于手的动向进行监控以及评估;提供知己知彼的情报等等。

三 知识管理与竞争情报的瓜葛

知识管理以及竞争情报的提出是基于人们对于知识以及信息的首要性以及价值的认识,二者提出的违景以及时代虽然存在着差异,但在许多方面都有着亲密的联络,主要表现在下列几个方面:

三.一 知识管理与竞争情报的联络

三.一.一 二者的目标都是为了提高主体的竞争能力虽然人们对于知识管理的概念以及内涵尚未达成共鸣,但有1点却是所有的钻研者以及实践者都赞同的,即知识管理的目的是为了提高组织的绩效,创造价值,增强竞争能力。巴斯(Bass)在描写知识管理时指出,知识管理是指为了增强组织的绩效而创造、获取以及使用知识的进程。约格什·马尔蒙特拉(Yogesh Malhotra)也认为,知识管理是当企业面对于日趋增长着的非连续性的环境变化时,针对于组织的适应性、组织的生存以及竞争能力等首要方面的1种姐合性措施。咱们在前面探讨知识管理的概念时所罗列的各种定义都表达了施行知识管理的这1目的。一样,竞争情报的目的也在于此。竞争情报是在市场经济环境下竞争加重的产物,是社会信息化高度发展的必然,它所关注的内容是竞争对于手、竞争环境、竞争场所、竞争性质、竞争策略、竞争双方的地位以及竞争战略等等,所有这1切都是缭绕“竞争”以及提高竞争力而开展的,而竞争就是通过各种手腕更有效地创造价值,维持以及发展优势。因而,咱们认为,知识管理以及竞争情报在所要实现的目标上是1致的。

三.一.二 二者都与信息、知识有关竞争情报发生于情报人员对于竞争环境、竞争对于手以及本身内部状态的分析,而分析的基础是与此相干的信息。可以说,竞争情报工作源于人们对于市场或者特定环境下信息首要性的认识,竞争情报自身则来自对于信息的掌控以及分析。离开了信息搜集,竞争情报就成为了无源之水。固然,社会上自然存在的信息不会自动变为竞争情报,它需要情报工作者综合运用情报学知识、相干专业知识、逻辑推理等知识对于零散的信息进行加工,从而发生出源于原有信息以及知识,但又不同于乃至高于原有信息以及知识的竞争情报。因而,竞争情报自身就是1种信息或

者知识,它的发生进程就是对于信息以及知识的加工、转化进程。就知识管理而言,不管从广义的仍是狭义的角度理解,知识都毫无疑难地是知识管理的对于象以及核心。“知识管理是将组织可患上到的各种来源的信息转化为知识,并将知识与人联络起来的进程”,丹尼尔·E·奥利里(Daniel E.O'Leary)的这类描写清楚地表明了信息、知识以及人在知识管理中的不同角色。虽然人们对于知识与信息的瓜葛长时间以来1直存在着争议,但这些争议可以概括为两类:1是认为知识是系统化的信息,即知识是信息;另外一种观点则认为知识源于信息,但高于信息,二者属于不同的层面。但不管是哪种观点都毫无例外埠确定了知识以及信息的天然内在联络。这抉择了知识管理的动身点、内容以及法子等都与信息密不可分。 三.一.三 二者都把流动重点放在企业上虽然有人类流动的领域都存在着协作以及竞争,但在以经济基础抉择所有社会流动的现代社会。经济流动自然成为这对于矛盾作用的焦点,这就是当前知识管理以及竞争情报流动的重点在于企业的本色缘由。正如前面所提到的,竞争情报工作蓬勃烂起是市场经济发展的必然,它所服务的对于象主要是市场的主体——企业,固然,在其它领域,如文化体育领域,竞争情报工作也有无比首要的作用,但就总体而言,主流还是企业竞争情报工作。知识管理的实践一样如斯。知识管理是在物资经济向知识经济的转变进程中,人们对于知识作为社会以及经济发展动力的认识不断提高而构成的,它源于经济领域,就目前情况而言,主要也利用于经济领域,尤其是利用于企业。因而,它被视为知识经济时期保证经济延续发展的重要资源。

三.一.四 二者都10分注重人的作用知识管理以及竞争情报的共同的地方还在于二者都10分注重人的作用。虽然知识管理以知识为管理对于象,但人是知识剑造、存在以及运用的主体,是知识管理中最活跃以及主动的因素。奥利里对于知识管理所作的概括也强调了人在这1进程中的凸起地位。尽管抉择竞争胜负的因素良多,但如果键仍是人的作用。抉择竞争情报的质量以及效能的最首要园素是情报工作者的素质、管理决策层对于情报以及情报工作的注重程度和情报工作者与决策管理人员的沟通状态。这1切均可以概括为人对于竞争情报的出产以及运用。因而,不管是知识管理仍是竞争情报钻研,都无比注重人脑中的“智力资产”以及“意会性知识”、“强含经验类知识”,人的行动、观念以及能力都是对于施行知识管理以及出产、运用竞争情报的效能起抉择作用的因素。

三.二 知识管理与竞争情报的区分

虽然知识管理与竞争情报在目的性、钻研对于象以及利用领域等方面都拥有诸多相同的地方,但二者毕竟属于不同的范畴,其区分也是显明的。盖伊·D·科尔布(Guy D.Kolb)指出,有人认为知识管理是对于内的,而竞争情报是对于外的,并不然。咱们认为,这二者的区分可以从下列四个方面来理解。

三.二.一 二者发生的时期违景不同知识管理与竞争情报发生于不同的时期环境中。跟着社会的发展,尤其是市场经济的到来,竞争成为社会经济糊口的主题。这1时代竞争力的取得,初期主要是依托物资以及能源的占有,跟着市场变化的加重以及科技的迅猛发展,人们逐步认识到信息对于企业获取竞争优势的首要意义,能源、材料以及信息被认为是信息社会的3大支柱,这直接致使了竞争情报的发生以及发展。在今天,人们愈来愈苏醒地认识到,不可再生的物资资源的有限性构成了对于社会以及经济发展的严重障碍,而社会以及经济的延续发展必需依托物资资源之外的动力——知识。为了增进知识立异。构成知识出产、传布、交换以及应用的优良环境,并将知识转化为竞争能力以及优势,知识管理便应运而生。简单地说,竞争情报工作主要发生于物资经济时代(固然,现在以及将来都迫切需要),而知识管理则主要是知识经济时期的产物。

三.二.二 二者对于信息以及知识的着重点不同在勘1部份,咱们提出了知识管理以及竞争情报与信息以及知识有着亲密的联络,但这其实不是说信息以及知识对于二者都拥有相同的意义。咱们从竞争情报的发生进程可以看出,从信息的收集获取到信息加工,终究构成可供领导决策之用的新的信息产品——竞争情报,其实是1个信息的转化进程。信息既是这1流动的原料,又是终究产品,信息是竞争情报的灵魂以及实质。而对于于知识管理来讲,因为它的管理对于象是知识,故它的流动是缭绕人对于知识的创造、获取以及转化开展的。虽然在这1流动中仍离不开信息以及信息技术的应用,但信息以及信息技术只能是作为知识立异的原料以及工具而存在,其核心依然是知识。因而,信息以及知识在竞争情报以及情报管理中的地位是不同的。明确这1点,对于于具体的实践流动是10分有利的,否则就会把知识管理退回到信息管理的思路上去。

三.二.三 二者的外延存在着较大的差异知识管理不同于信息管理,更不能等同于竞争情报流动。知识立异体系的树立、知识基础设施的建设、知识立异以及建享的鼓励机制及维护轨制的确立等都是知识管理的范畴。知识管理就是要营建知识立异的优良“生态”,构成知识立异以及同享的良性循环。而竞争情报工作则是信息工作的1个方面,其目标、任务以及对于手都比较明确,主要是为科研、出产以及决策者提供他们所需要的支撑信息以及对于策建议。

竞争情报篇(5)

1我国中小企业发展概况

1•1中小企业在我国经济中的地位和作用

据中国中小企业协会称,截止2009年底,我国在工商部门注册的中小企业已达1023万户,占中国企业总数的99%以上,对GDP的贡献超过60%,对税收的贡献超过50%,提供了近70%的进出口贸易额,创造了80%左右的城镇就业岗位[3]。2010年,工信部专家表示,中国65%的发明专利、75%以上的企业技术创新、80%以上的新产品开发,都是由中小企业完成的[4]。目前,以中小企业为代表的非公有制经济在中国经济社会发展中的地位和作用正在不断增强。

1•2我国中小企业扶持政策

为了改善中小企业经营环境,促进中小企业健康发展,2002年6月全国人大会议通过《中华人民共和国中小企业促进法》,从资金支持、创业扶持、技术创新、市场开拓和社会服务等为中小企业提供了全方位的政策支持。随后,为了推动中小企业调整结构,转变发展方式,围绕《中华人民共和国中小企业促进法》国家有关部门又出台了一系列政策法规。2006年7月,财政部和国家发改委出台《中小企业发展专项资金管理办法》;2007年7月,财政部、科技部联合《科技型中小企业创业投资引导基金管理暂行办法》;2007年10月,国家发改委、教育部、科技部、财政部、人事部、人民银行、海关总署、国家税务总局、银监会、国家统计局、国家知识产权局、中科院制定了《关于支持中小企业技术创新的若干政策》;2009年9月,国务院出台《关于进一步促进中小企业发展的若干意见》;2010年4月,工信部、国家发改委、科技部等出台了《关于促进中小企业公共服务平台建设的指导意见》;2010年6月,财政部出台了《地方特色产业中小企业发展资金管理暂行办法》;2010年9月,财政部、科技部出台《科技型中小企业创业投资引导基金股权投资收入收缴暂行办法》;2010年12月财政部、商务部出台《中小企业国际市场开拓资金管理办法》;2011年5月,科技部出台了《关于进一步促进科技型中小企业创新发展的若干意见》。从政策出台的密集度、涉及部门的广泛性和政策内容的全面性,可以看出,国家对中小企业发展的高度重视。另外,为了确保出台的各项政策能够落在实处,真正使中小企业受益,2011年6月,工信部、国家统计局、发改委、财政部研究重新制定并出台了《中小企业划型标准规定》。《规定》指出,在工业企业中,从业人员1000人以下或营业收入40000万元以下的为中小微型企业。其中,从业人员300人及以上,且营业收入2000万元及以上的为中型企业;从业人员20人及以上,且营业收入300万元及以上的为小型企业;从业人员20人以下或营业收入300万元以下的为微型企业[5]。与2003年的划分标准相比,对中型企业的营业收入要求有所降低,并且首次提出了“微型企业”的概念。

2有色金属中小企业开展竞争情报工作的必要性

2•1积极应对产业结构调整的需要

当前,国家针对有色金属行业出台了一系列产业结构调整政策,为淘汰落后产能和实现规模化发展,在一些产业领域内(以基本金属冶炼领域为代表)往往通过靠关停并转中小企业或限制中小企业进入,完成结构调整目标。这种做法扼杀了一些能够通过技术改造或业务重组实现产业升级的中小企业。另外,众多城市工业园区以企业纳税额作为衡量入园的最重要标准,导致众多处于成长初期的小企业无法进入工业园,或被大型企业“挤出”工业园。在此产业发展大环境下,有色金属中小企业自身如何在产业链中进行准确定位,通过转型进入新兴市场领域,塑造自身的核心竞争力,需要利用竞争情报的方法和手段对整个产业发展环境和产业链上下游进行全面分析。

2•2充分享受国家优惠政策的需要

我国促进中小企业发展的政策法规体系正在逐步形成和完善,基础的政策法规体系和政府管理体制已经基本建立,国家和地方政府在财税扶持、金融信贷、科技创新、创业就业、服务体系、市场开拓等方面出台了一系列针对中小企业的扶持政策。不过,大部分有色金属中小企业由于人力、物力限制,没有设置专门的机构或专门的工作人员对这些信息进行收集、整理和传递给决策者,还有部分企业即使知道有相关的优惠政策,也因为不熟悉操作流程,无法独立完成相关材料的整理与编写工作而与之失之交臂,致使企业最终无法真正享受到这些优惠政策。因此,如何在有色金属中小企业内部建立起经济高效的竞争情报体系,实现外部政策信息进行长期实时监测,对中小企业充分享受国家优惠政策具有重要意义。

2•3科学支撑企业技术创新的需要

目前,有色金属中小企业开展创新活动主要依靠的是产业链上的商业伙伴以及自身的努力,从外部获得的创新信息源仍然非常有限。企业的创新主要是为了应对现实环境带来的竞争压力,是被动式、跟随式的创新,由于缺少对外部市场和技术环境的长期监测,很难出现预见性的主动创新。因此,很难形成企业自身的核心竞争力,使企业陷入“落后-被动跟随创新-落后”的恶性循环中。另外,有色金属中小企业在开展创新的过程中,除了资金外,对技术人才需求最为旺盛,但企业由于外部信息获取渠道限制,往往很难准确地找到和以适当方式引进自己急需的技术人才。竞争情报的实时信息监测和分析工具与方法可以对国内外的市场需求变化和技术发展趋势进行全面监测和深入分析,为中小企业科学地设置技术创新目标提供支撑。同时可以利用专利分析、科技文献分析和人际关系网络等方法对技术人员的分布、研究与合作情况进行全面了解,帮助企业快速准确地找到自己需要的且有能力引进的技术人才。

3有色金属中小企业竞争情报应用

3•1竞争情报体系架构

3•1•1企业竞争情报主要运行模式

目前,常见的竞争情报运行模式有集中式、分散式、独立式[6]。集中式即设立一个情报中心,组建一支专业的情报队伍,由该中心集中负责企业外部信息的搜集与整理、情报产品的生成、组织内部情报工作的协调与管理等全部情报工作,如图1所示。分散式即将企业现有职能部门作为企业竞争情报系统的子系统,分别负责搜集与自己业务相关的信息,并对各类信息进行加工处理,形成情报产品,传递给决策者。在这种模式中企业的竞争情报中心只是一个虚拟的机构,在制定企业情报战略方案和决定重大情报事件时由各职能部门抽调人员共同组成,如图2所示。独立式即通过设立一个独立经营、自负盈亏、收支平衡的竞争情报中心,该部门的任务是满足企业内部的竞争情报需求,它需要通过从企业的其他部门获得竞争情报项目来维持生存,如图3所示。

3•1•2有色金属中小企业竞争情报运行模式

有色金属是重要的基础原材料产业,产品种类多,应用领域广,中小企业的经营范围虽然相对大型企业来说较窄,但一般至少会涉及到二到三种金属,要对与这些金属产品从上游原矿至下游深加工产品相关的政策、市场、技术和竞争对手等信息进行全面监测,单独由某个人员来承担是不现实的,需要一个专门的部门和一支专业的团队来承担,即需要采用集中式运行模式。但是,中小企业受自身禀赋限制,大多无法承受这种运作模式带来的成本压力。因此,建议有色金属中小企业采用统一外包与内部分散相结合的竞争情报运行模式,如图4所示。企业可以设立一个竞争情报人员岗位,专门负责企业决策部门和各职能部门的信息需求搜集、整理与分类,竞争情报人员直接向决策者负责,与各职能部门的负责人地位等同。对于该竞争情报人员无法自己单独完成同时又不涉及企业机密的竞争情报工作,可以外包给外部的竞争情报服务机构。

3•2竞争情报工作内容

由于有色金属是一个传统产业,技术更新换代周期较长,市场面广,在没有面临传统产业转型升级的社会与市场竞争压力之前,鲜有有色金属中小企业开展竞争情报工作,竞争情报对于很多有色金属的中小企业来说可能还是一个很陌生的概念,不知道竞争情报应该应用于企业的哪些方面。因此,明确本企业的竞争情报工作内容与侧重点非常必要。有色金属竞争情报工作主要是对与企业相关的宏观政策环境、市场竞争格局、技术发展变革和企业内部建设四个大方面的内容进行监测[2],各方面的具体监测内容如图5所示。企业在产业链上的不同位置和企业的具体发展战略决定了企业情报需求的侧重点,例如处于产业链上游的初级矿产品生产企业受国家宏观政策影响较大,而处于产业链下游的矿产品深加工企业,受微观领域内的技术发展影响较大,二者的监测重点也随之相异。图5对分别处于产业链上、中、下游的初级产品、中间产品和最终产品生产企业的信息监测重点进行了标记,其中“”代表该信息内容对企业的重要程度,“工作模式”与竞争情报体系架构相对应,“A”表示由企业自己独自承担,“B”表示服务外包,“AB”表示以项目组形式,由企业专职情报人员和外部服务机构共同承担。

3•3竞争情报管理

3•3•1竞争情报管理原则

针对有色金属中小企业产品应用面广,人员少的特点,有色金属中小企业竞争情报管理工作应该遵循“统筹规划、集中管理、全员参与”的基本原则。企业每年年初都要制定本年度的竞争情报工作规划,提出本年度的重点情报项目,以集中有限的人力做最紧迫的工作。企业提出的重点情报项目不管是由职能部门自主承担的,还是外包给社会竞争情报服务机构的,均由企业的专职竞争情报工作人员进行统一管理、进度控制和审核验收。企业的工作人员均要参加竞争情报入职培训,培养竞争情报和反竞争情报意识,在日常工作中能够自觉搜集和传递情报。

3•3•2竞争情报管理职责

有色金属中小企业竞争情报管理职责主要体现在情报业务管理职责和信息资源管理职责两方面。在竞争情报业务管理职责方面,企业专职竞争情报工作人员的具体职责包括以下几个方面:(1)研究企业情报管理的先进理念和方法,跟踪国际先进企业的情报发展趋势,提出企业情报管理的总体规划;(2)负责企业情报体系的策划、组织工作;(3)负责企业重点情报项目组织与实施的监督工作;(4)负责员工情报意识的培养和情报技能的培训;(5)负责与外部情报服务机构的交流与合作;(6)负责对各部门及员工情报工作的考核评价,制定企业情报工作激励方案。

各职能部门负责人的情报业务管理职责包括:(1)在企业情报管理的总体思路下,负责本部门范围内的情报管理相关业务的开展;(2)代表本部门与专职竞争情报人员进行沟通与协调,协助专职情报人员完成企业下达的相关情报业务。

在信息资源管理方面,专职竞争情报工作人员的具体职责包括:(1)研究企业信息资源管理的先进理念和方法,提出企业信息资源建设的总体规划,并组织实施;(2)负责企业内部信息资源共享工作的推进和管理;(3)负责企业公开出版物(含电子出版物)订购的集中管理;(4)负责企业参加展会、学会会议、协会及学会等相关业务活动之前的情报培训工作。

各职能部门负责人的具体信息资源管理职责包括:(1)协助专职竞争情报工作人员完成本部门的信息资源共享工作;(2)负责本部门参加展会、学会会议、协会及学会等相关业务活动的情报搜集工作,并与专职竞争情报工作人员进行沟通、协调,实现情报信息在全企业内部的共享。

竞争情报篇(6)

格林斯潘与竞争情报有什么关系？格林斯潘早期工作的一段经历与今天我们从事的竞争情报研究工作很相似。

格林斯潘擅长数据分析和统计模型，并取得了很大成就，他这方面的才能今天的人们了解不多。话说朝鲜战争期间，美国国防部进行大规模的备战工作，需要生产大量的战斗机和轰炸机，军用飞机制造业对当时的美国整体经济都将带来很大影响，相关行业的制造商，比如钢铁、铜、铝、各种特种金属，还有与飞机制造密切相关的行业群体，都需要了解军工生产的信息，但美国国防部都把这些作为军事秘密封锁起来。由于缺少军事工业方面的数据，华尔街以及众多行业分析人士都心里没底，搞不清朝鲜战争会对未来的经济发展造成什么样的影响。这时格林斯潘承担了这一课题，要研究军方封锁的军工生产信息。

格林斯潘的思路是依据美国各行业的统计数据，并根据一定的数据统计模型进行推算。他首先从公开信息渠道着手，但发现能用的信息很少，从飞机型号、飞机用材、飞机编制到计划生产数量等，都找不到相关信息。

格林斯潘转而搜寻“二战”时期的数据，因为二战期间军方还没有对这些军工数据进行保密。格林斯潘从20世纪40年代的国会记录寻找各种相关的听证会和公布的部分数据，以1940年记录中所收集的数据为基准，尽可能的把各种可以公开获得的有关飞机行业的数据积累在一起。基于二战期间的数据基准，利用有限的公开信息，格林斯潘从分别计算飞机中铝、铜、铁的比例和数量入手，逐步把每架飞机材料计算清楚，然后进行总量整合，计算出美国军事工业对钢铁、冶金、运输、电力等各行业造成的影响。

1952年，格林斯潘发表“美国空军的经济学”的文章，引起了美国军方的极大反响，认为格林斯潘是一个高级间谍，因为他发表的的统计结果跟美国军方所掌握的秘密数据十分接近，因此五角大楼认定格林斯潘拿到了他们的数据，否则不可能这么准确。

格林斯潘当然不是间谍，他解析了他的资料来源和推算过程。这一结果不仅让美国军方无话可说，他的经济分析方法也震惊了美国经济学界。

格林斯潘的经济分析与竞争情报的分析方法类似，首先是从公开资料入手，寻找大量的历史数据，然后根据数理统计原理建立一个数学模型，也即是“格氏模型”，最后得出可信的数据和研究结果。

赛立信竞争情报认为，对于竞争情报从业人员来说，格林斯潘的这一段历史依然有参考价值。今天的社会早已不可同日而语，信息高度公开，各种工具和手段层出不穷。特别是大数据时代的到来，如何在海量的数据中挖掘到有价值的信息是竞争情报的重要课题。朝鲜战争的历史已经过去了大半个世纪，当年的格林斯潘今天已经80多岁，但寻找真相所用的基本的分析方法和逻辑推论没有变化。（赛立信竞争情报事业部 黄引敏）

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竞争情报篇(7)

[关键词] 企业竞争情报谋略

一、企业情报发展战略意义

企业情报发展战略意义是由企业情报发展战略本质特征决定的。因为企业情报发展战略有四个本质特征,所以它的意义表现在四个方面:

第一,谋划企业整体发展。企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。局部有局部性的问题,整体有整体性的问题,整体性问题不是局部性问题之和,与局部性问题具有本质的区别。企业发展面临很多整体性问题,如对环境重大变化的反应问题,对资源的开发、利用与整合问题,对生产要素和经营活动的平衡问题,对各种基本关系的理顺问题。谋划好整体性问题是企业发展的重要条件,要时刻把握企业的整体发展。

第二,谋划企业长期发展。企业存在寿命,寿命有长有短。投资、经营者应该树立“长寿企业”意识。为了使企业“长寿”,不但要重视短期发展问题,也要重视长期发展问题。企业长期发展问题不是短期发展问题之和,与短期发展问题具有本质的区别。希望“长寿”的企业面临的长期性问题很多,如发展目标问题、发展步骤问题、产品与技术创新问题、品牌与信誉问题、人才开发问题、文化建设问题。希望长寿的企业就要关心未来。对未来问题不但要提前想到,而且要提前动手解决,因为解决任何问题都需要一个过程。人无远虑,必有近忧。领导人不关心企业未来,只知道“火烧眉毛顾眼前”,就等于拿企业的寿命开玩笑。应当指出,不关心企业未来的领导人甚多,正是由于这个原因,少则几年、多则十几年就倒闭的企业为数众多。

第三,在对企业发展进行整体性、长期性谋划时把握基本性问题。树叶长在树枝上,树枝长在树叉上,树叉长在树干上,树干长在树根上。在一个企业,树叶性的问题有成千上万,树叉性的问题有成百上千,树根性的问题可就不多了。这类问题虽然不多,但非常重要。要是树根烂了,任凭你怎么摆弄,树叶也不会再绿。领导人要集中精力谋划企业发展的基本性问题。假如企业发展的基本问题解决不好,那么即使再发动员工努力奋斗也不会收到成效,甚至越努力奋斗赔钱越多。领导人要增强基本问题意识。不要只注意把决定的事情办好,也要注意决定本身是否有毛病;不要只忙于摆脱困境,也要忙于铲除困难产生的根源。

第四,在研究企业发展时谋略。企业情报发展战略不是常规思路,而是新奇办法。企业情报发展战略应该使企业少投入、多产出,少挫折、快发展。谋略是智慧结晶,而不是经验搬家和理论堆砌。智慧之中包含知识,但知识本身并不是智慧。智慧与知识具有本质的区别。许多军事家都有“空城计”知识,但没有诸葛亮那样的智慧,先知为智。智慧是对知识的灵活运用,也是对信息的机敏反应。谋划企业发展靠智慧,谋划企业整体性、长期性发展靠大智慧。谋划企业发展固然要借鉴先进理论和先进经验,但如何借鉴还要靠智慧。

二、企业情报发展战略内容

企业情报发展战略因时而异、因地而异、因人而异、因事而异,没有固定的内容,也没有固定的模式。一般而言,企业情报发展战略涉及企业中长期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的问题。

谋划企业中长期干什么,就是要定好位。市场已发生变化,连皇帝的女儿也愁嫁。企业要发展,定位很重要。定位是为了解决发展的方向、目标问题。企业发展要有正确方向,要灵活地运用规模化和差别化原则,要坚持专、精、特、新。企业发展要有中长期目标,不要像空中的风筝、路上的的士,没有远见、决心、魄力和毅力干不成大事业。定位要准确,定错位,劲儿白费。定位主要是为了解决核心业务问题。企业也可以开展多项业务,但核心业务不能多。可以搞多元化经营,但不可以搞多核心经营。用核心业务带动其他业务,用其他业务促进核心业务,这是先进企业的成功之道。不仅对经营范围要定位,而且对经营地区等也要定位。定位有阶段性,不同发展阶段应该有不同的定位。定位的方法很多,定位无定势。定位看起来很简单,实际上很复杂。许多企业认为自己的定位很正确,实际上存在很大问题,而这些问题足以使他们发展缓慢或失败。

谋划企业中长期靠什么,就是要广开资源。集四面潜在资源、成八方受益事业是企业的使命。广开资源是企业情报发展战略的重要方面,不广开资源,再好的定位也没用。要树立大资源观,不仅要重视物质资源,也要重视人力资源;不仅要重视体力资源,也要重视智力资源;不仅要重视国内资源,也要重视国外资源;不仅要重视空间资源,也要重视时间资源;不仅要重视现实资源,也要重视潜在资源;不仅要重视直接资源,也要重视间接资源;不仅要重视经济资源,也要重视政治资源;不仅要重视有形资源,也要重视无形资源。广开资源要运用智慧,运用智慧就能够善用资源。

谋划企业中长期怎么干,就是要制定好战略措施。战略措施是实现定位的保证,是善用资源的体现,是企业情报发展战略中关键、生动的部分。从哪里入手、向哪里开刀、先干什么、再干什么、保哪些重点、丢哪些包袱、施什么政策、用什么策略、怎么策划、如何运作等等,这些都是情报战略措施的重要内容。战略措施是省钱、省力、省时的措施,省钱、省力、省时不等于不花钱、不用力、不用时。战略措施要贴近实际、顺应趋势、新颖独特、灵活机动。战略措施要以定性为主。战略措施要有可操作性,但这种可操作性不同于与战术的可操作性。

三、企业情报发展战略制定

制定企业情报发展战略没有固定顺序。一般而言,要经过战略调查、战略提出、战略咨询、战略决策等四个阶段。

战略调查与战略思考是紧密结合在一起的。战略调查要有宽阔的视野和长远的目光,要善用直觉并灵活思考,要冲破传统观念的束缚,要抓住企业发展的深层问题和主要问题。战略调查主要搞清以下问题:现实市场需求及潜在市场需求,现实竞争对手及潜在竞争对手,现实生产资源及潜在生产资源,现实自身优势及潜在自身优势,现实核心问题及潜在核心问题。战略调查要搞清有关事物的联系,既包括空间联系,也包括时间联系;既包括有形联系,也包括无形联系。

在战略调查基础上要提出企业情报发展战略草案。企业情报发展战略草案不需要很具体、很系统、很严谨,但要把核心内容阐述得淋漓致尽。提出企业情报发展战略草案对有关人员是一次重大考验,要求提出者富有责任心和事业感,富有新思想和大勇气;要求听者虚怀若谷、深思熟虑,不要墨守成规、排新妒异。

为防止战略失误、提高战略水平,企业在提出发展战略草案之后、确定发展战略之前,需要就整个战略或其中部分问题征求有关方面意见,特别是业内人士和战略专家意见。鉴于内部能力有限,有些企业委托咨询机构研究企业情报发展战略。采取这种方式,一定要选好咨询机构。选择咨询机构要不唯名、不唯大、只唯能。

发展战略决策对企业发展具有里程碑意义。为了企业的整体利益和长远利益,在决策企业情报发展战略时要充分发扬民主,广泛听取各部门意见,尤其是不同意见。企业情报发展战略应该由企业领导集体决策。

四、企业情报发展战略创新

像技术、管理、营销等需要不断创新一样,企业情报发展战略也需要不断创新。企业情报发展战略创新就是研究制定新的企业情报发展战略。企业情报发展战略应该保持相对稳定,保持相对稳定并不意味着一成不变。

企业情报发展战略创新是为了应对外部环境和内部条件的重大变化。任何企业情报发展战略都是针对一定的外部环境与内部条件制定的。当外部环境或内部条件发生重大变化时,毫无疑问就应该与时俱进、调整或重新制定发展战略。我们所处的时代是变化速度空前加快的时代,中国入世又使中国企业融入了变化多端的国际市场,这就使企业情报发展战略创新显得格外重要。在经营过程中,企业内部条件发生原来意想不到的重大变化也是常有的事,如果发生了这种变化也要调整或更新原有的发展战略。

企业情报发展战略创新也是为了提高战略水平。企业各项工作都要上水平,发展战略更要上水平。企业情报发展战略水平决定企业各项工作水平。智慧有大小,战略有高低。企业情报发展战略存在着水平差异,甚至是相当大的水平差异。企业情报发展战略创新是为了获得更好的企业情报发展战略。

企业情报发展战略创新取决于企业领导观念转变。企业普遍需要情报发展战略创新,有的需要重新定位,有的需要重新整合资源,有的需要重新制定战略措施。可是,由于企业领导或多或少地存在旧观念,企业情报发展战略创新往往提不到议事日程。要想获得更好的企业情报发展战略,领导者应该首先向自己的旧观念挑战。企业情报发展战略创新也源于企业领导的动力、魄力和毅力。从某种意义上讲,企业情报发展战略创新是企业再造工程,是一项具有很大风险、困难和阻力的系统工程。企业领导如果没有强烈的事业心、责任感,没有排除各种困难和阻力的魄力,没有坚韧不跋的毅力,就很难下定这种决心。

企业情报发展战略创新还要靠企业广大员工都非常关心企业的发展前途,在他们当中蕴藏着战略智慧,新战略制定后也要通过他们实施。因此,企业情报发展战略创新必须尊重广大员工的意愿,集中广大员工的智慧和力量,才能取得丰硕成果。

参考文献:

[1]于清文:试信息经济时代.北京:京华出版社,2000年