企业研究论文精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇企业研究论文范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

当今世界科学技术飞速发展和市场竞争日趋激烈，因此，企业在参与市场竞争时，首先是要知已知彼，不仅清楚企业的现状，还必须注重分析客观条件；尊重客观规律。

1、认真理解并切实贯彻有关政策法令，以及产品销售地的风俗民情。

从中看到它为企业发展提供了哪些新的机遇，又存在哪些制约。特别是现在和国际经济接轨，更要熟悉有关的国际法规、国际金融，诸如保护知识产权、反倾销、环保的规定等等；即约束自己遵纪守法又要善于利用法律武器来保护自己；从本企业实际出发，结合所在行业的产业政策和发展趋向，研究“进退”、“可为不可为”，这样才能使企业的战略符合经济发展的大方向。

2、深入了解用户的潜在需求。

随着经济的发展，科技的迅猛进步，竞争的加剧，人民生活水平的不断提高，用户或顾客的需求在不断变化，企业能否在市场上有立足之地，取决于其产品和服务能否为用户或顾客所接受，因此使顾客满意是企业经营的重中之重。对用户的需求只有比他们想得更周到，才能抓住用户的潜在需求作为开发新产品，开拓新市场的思想来源，才能真正掌握经营和竞争的主动权。

3、客观地了解企业自己。

任何企业所拥有的与可以运用的资源都是有限的，市场经济条件下商机很多，但不是每个商机都能为本企业带来新的机遇。企业要正确估计自己的实力，清醒了解自身优势，劣势，在竞争中扬长避短，把自己有限的资源用在最能发挥作用的地方。

4、认真分析竞争对手。

必须分清谁是对企业威胁最大的主要竞争对手，深刻了解和分析你的竞争对手，才能“以已之长，攻人之短”，取得竞争的主动权。要像对自己企业那样把对方的每一个环节都摸透，并与自己企业进行对比，看清双方优势劣势，善于针对竞争对手的实际状况，制定相应的策略。

随着世界经济格局的变化，市场的国际化促使竞争的国际化，现在企业的竞争对手已不局限于国内而是对着全世界，要了解和分析竞争对手的范围也扩大到了全世界。企业要把所在产业的最先进的同行所制订的和达到的标准，拿来作为衡量自己的标准，要看到自己的现状与已达到的最高标准差距在哪里，有多大，并把这个标准作为自己的战略目标去奋斗。

5、及时全面地了解掌握大环境的重大变化

国内国际市场是永远处于不断变化之中的，实际上是由政治、经济、技术、金融、管理等所导致的，最终体现在市场上。两者变化之间有一段时间差。所以，重要的是要关注大环境所发生的变化，并且分析这些变化的发展趋势，研究哪些是带有倾向性的，分析宏观经济形势，估计经济大气候对企业的影响，并考虑对策。企业才能先人一步争取到时间和商机。关注大环境的变化，对企业的战略已变得日益重要。

二、知可以战与不可以战者胜

孙子曰：“故知胜有五：知可以战与不可以战者胜；识众寡之用者胜；上下同欲者胜；以虞待不虞待者胜；将能而君不御者胜；此五者，知胜之道也。“

在市场经济下任何一种门类的产业及其产品或服务，都在为企业提供新的商机，因此很多企业从一种产品的经营向着多门类、多元化经营的方向发展。市场竞争激烈，开展多元化经营可以分散风险，经营得当，可为企业提供创利和发展的机会。但也有不少企业由于四面出击而陷于四面楚歌，甚至走向破落。

对企业来说，扩展经营范围首先必须考虑企业原有基础，特别是不能脱离企业原有的优势所依。很多成功企业正是利用其原有技术的延伸，而不是插手到自己不熟悉或不擅长的新领域盲目扩展。如果企业只看到市场上有利可图的机会，而不清醒地分析自己究竟有无掌握它的实力，就贸然把它作为自己扩展经营的新领域，这本身就包含了巨大的风险。

珠海巨人集团创始人史玉柱是位电子技术的专家，他在汉卡研究上成绩卓著，并在实现产业化的头几年获利丰厚；接着巨人涉足生物技术的“脑黄金”，并用大量广告投入来扩大知名度，这是一个与原产品毫不相干的新领域；之后又再跨入当时火爆的房地产业，建巨人大厦，从原打算的20多层加码到70层楼，想成为城市标志。可惜资金无法到位，最后大厦盖到一半财源枯竭，集团就从此一蹶不振，昔日的辉煌只留下回忆与惋惜。

这正是“知可以战”与“不可以战”的区别所在。如果以为资金雄厚便可以进击任何产业，却不问自己到底对此新产业的业务与发展前景有多少把握，那么决策本身就已埋下了失败的种子。

企业要在有限资源的基础上考虑多元化经营，不能不首先研究如何使所拥有的资源最大限度地发挥作用，集中有限的力量使之用到刀刃上，决不能把战线拉得太长，结果顾此失彼，样样落空。

三、区分竞争对手，避免恶性竞争

孙子在两千多年前就总结出了胜负取决于客观实现条件，矛盾的双方可以互相影响、互相转化在辩证的胜负观，至今仍有着十分重要的指导意义。

《孙子兵法》告诉现代企业，“途有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受”。在竞争中应做到“有所为有所不为”。虽然从长期来看所有的竞争对手都可能对我构成或大或小的威胁，但在许多特定的情况下，有些竞争对手非但不是敌人而是“盟友”，因为合适的竞争领域和竞争对手能够加强而不削弱企业的竞争地位。

竞争对手有“好”有“坏”。“好”的竞争对手有助于企业实现战略目标，可以增强企业的持久竞争优势，改善所处行业的结构。只有“坏”的竞争对手才对本企业构成实际的威胁。

企业的实力是有限的，如果不对竞争对手加以区分，把它们统统作为进攻对象，那么企业会感到力不从心，也会破坏自己的竞争优势。企业有选择地进行竞争，集中力量，就等于增强了自己的实力，竞争“势”能积聚也更强，获胜的可能性就大。

另外，企业要尽量避免与竞争对手在正面对抗，避免过度的竞争，力求胜于无形。

“同行是冤家”这话一直是在形容企业间的竞争。美国梅瑞公司为协调自己与其他同行的关系，缓和彼此的矛盾，别出心裁地开设了一间“咨询服务亭”。此亭的宗旨是：顾客如在本公司没有买到称心如意的商品，它负责指引顾客到有此类商品的公司去购买，即：把顾客推向自己的竞争对手。“咨询服务亭”的开设不仅没有把顾客逐走，反而引来更多的顾客。而且公司与同行们的关系也大为好转。梅瑞公司也因此得到更多同行的信息帮助，实现公司的进步发展。

现在，越来越多的企业意识到这一点，许多企业间建立了战略同盟，在技术、信息情报等资源上互相提供帮助。

四、出奇制胜，防不胜防

《孙子兵法》强调：“夫战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。”

经过十多年优胜劣汰的激烈竞争，我国洗衣机市场早就饱和，许多企业都已被淘汰出局。因为洗衣机市场卖的都是大容量、耗电量高的产品，春秋和冬季好销，而夏季却相对成了淡季。海尔先人一步抓住了这个商机，开发了容量只有1.5公斤又省电的小型洗衣机“小神童”，推出后立即在市场畅销，在推出后的20个月内，销售了100万台，并且经过了六次改进。

当然各企业的产业性质、产品、所处内外环境均有不同，所以照搬别人的成功模式并非都行，重要的是企业的经营思路不能墨守成规，固步自封，要有新的思路，发现新的机遇，这就是“出奇”。

现在企业要提高竞争力必须大力提倡实行体制创新、管理创新，要根本的就是思维方式的创新，思想观念的创新。挑战固然严峻，但机遇同样无限，一叶障目是看不到这些新的机遇的，企业要先改变思想方式，真正“独立”进行思考，按市场经济的要求去考虑问题、处理问题，才会豁然开朗，发现原来机遇就在眼前。否则思想观念不转变，机遇站到人面前，也只会是视而不见，坐失良机。

要想达到“出奇制胜”的效果，就要注意三个实话要点：

1、现代企业为了取得竞争的胜利，应该做到“兵不厌诈”，才能面对凶猛的强敌，避开其锋芒，采用分导引流的方法各个击破。

日本佳能公司的英国市场上与施乐公司竞争时，就运用了这一战术。他们避开施乐公司严密控制的伦敦市场，先集中兵力争夺苏格兰，后又进攻英国其他地区市场，最后才以优势力量对伦敦市场发起攻击，并于20世纪80年代初把施乐公司赶出了整个英国市场。

2、商场如战场。为了做到出奇制胜，企业要极力隐藏自己的实力，让竞争对手看不清真实情况，企业应采取各种手段迷惑和“愚弄”竞争对手，使竞争对手麻痹大意，放松防备心理，此时企业趁机出击，那么取得竞争胜利的概率非常大。

3、当竞争对手在某一市场上具有强于自己的优势，应想办法“引诱”其到有利于自己的别的市场上去竞争；当竞争对手的力量非常强时，要另辟蹊径，使其在某一方面弱于自己，以此取胜。

五、争取主动，“致人而不至于人”

市场是由顾客组成的，随着经济的发展与人民生活水平的不断提高，顾客的需求也越来越多样化，也就存在了顾客的潜在需求。如果你只看到现实市场，那么竞争对手已先你一步“先处战地”，你即使挤了进去也已成为“后处战地”的有利地位，可以“致人”而不是“至于人”，就可以掌握市场竞争的主动权。

企业必须事先仔细调查分析，认真选择认定和尽力争取的、属于你自己的目标顾客。集中注意力到这种潜在需求上，“以顾客之心为心”，从顾客的需求出发，想得比顾客自己更细致，更超前。把顾客的潜在需求变成了现实需求，潜在的顾客成为现实的顾客，而潜在的市场也就成为你开拓的现实市场了。企业都要以市场为依托，走到顾客中间去，把顾客潜在的希望、愿望、欲望作为向企业提出的课题，加以仔细琢磨，认真分析，打到新的经营思路，而这正是企业开发新产品，开拓新市场的灵感的源泉。企业一旦具备了正确的核心能力（指关键技术和技术），就能够以闪电般的速度推出新产品，使业务突飞猛进地向前推进。只有这样才能“致人”，而不“至于人”。

但企业在制定发展战略、构建核心能力时，往往忽视了这一点，把针对竞争对手的对策放在首位，而不积极去争夺属于自己的目标顾客，这样怎么能在竞争中取胜呢？

六、造势与“势者，因利而制权也”

流水、圆石本身没有什么了不起，但是当它们从高山流下、滚下时，“形势”就不得了。在现实的市场经济中，一些大企业凭借其雄厚的奖金、充足的人力与领先的技术等资源，在市场上声势浩大，别的企业害怕与之正面冲突，或知难而退或避让再三，因而大企业可以“不战而屈人之兵”。这就是“形势”所造成就的“不战而胜”，它对竞争的进程与结果有很大的影响。

企业在竞争之前可以扬长避短地大力宣传自己的优势，或人才济济或技术超群或管理先进，从气垫上压倒竞争对手。这样，就有可能使竞争对手“不战而退”，从而牢牢把握住市场竞争的主动权。

如果企业还成不了气候，没有任何有竞争力的产品或服务，就无势可造。企业有了一定的基础和实力后，需要扩大影响，提高知名度，才能广开销路。提高其知名度就是“造势”。企业在市场的舞台上，通过各种营销宣传方式在市场上宣传自己，以引起人们的注意，激发人们的潜在需求以达到促销的目的。

杭州娃哈哈公司自八十年代后期推出儿童营养液而在江南一带打开市场后，销路很快扩大，企业也随之不断发展壮大。但产品却还没有打进中原市场。如果能开拓这个新市场？企业采取了一项“以迂为直”的战略。他们在郑州送给每位小学生一顶黄色帽子。黄帽子我们早期就用以提醒来往机动车司机与骑自行车人群注意来往行人安全，但当时郑州小学生还没有采用这个办法来保护孩子闪的行路安全。娃哈哈在免费赠送的全市小学生的帽子上印上自己企业名字。这样一个早晨全市一下子出现了孩子们都戴上了同样的黄色帽子。这引起了广大市民的关注和乐于接受的效应。这就是在一个城市中“造势”的一次意味深长的案例。

七、匡时事来贵知人

刘邦一统天下之后对朝臣们道他成功的原因：“夫运筹于帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家、抚百姓、给馈、不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜、攻必取，吾不如韩信；此三者皆人杰也，吾能用这，此吾所以取天下也。”还不忘嘲笑项羽，“项羽有一范增，而不能用，此其所以为我擒也。”看来睿智的领导者并非本身十项全能，而是确知如何整合众人的智能以为已用。一个人再会跑也跑不过一匹千里马，但是只要懂得驾御千里马，千里马就会成他效力。

时至今日，企业与企业之间“策略联盟”皆着眼于“资源共享”，人力资源是其中最最重要的一个方面。

孙子说“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人任势。”善于指挥的将帅，其主导思想应放在依靠、运用、把握和创造有利于自己取胜的形势上，而不是去苛求手下的将吏，因此他就能从全局态势的发展变化出发，选择适于担当重任的人才，从而使自己取得决定全局胜利的主动权。

对今天企业的领导者和企业家言，一个人往往在某一方面有突出的才干，最适于某项特定的工作，扬其所长，用其所能，可成人才；抑其所长，用其所短，则成庸才。倘若埋没了一个人最有价值的长处，就是对人才的催残，也是对事业的摧残。由此可见，善于识才用才者，他本身就是一个大德大才者。在实际用人中，常常因为在思维上存在盲点而不能量才使用、择人任势。人的才能愈大，特长愈突出，显露的缺点也往往越多，越明显，殊不如，一个人的最大的长处在数量上可能只有一个，但其产生的价值效益却可大得无可估量。

摘要：

市场的全球化带来了竞争的全球化。对于世界范围在经济、政治、技术、金融、社会等方面的重大变革，现在已没有一个国家、没有一个企业能完全置身事外。企业正面临着前所未有的挑战与机遇。如何在激烈的市场竞争中取胜，成为企业要考虑的一个大问题。

《孙子兵法》的核心是力求以智谋取胜，内容包罗万象、博大精深，涉及到战争规律、谋略、政策、经济、外交、天文、地理以及气象等多方面内容，它所包含的思想广博精深、观点严谨，可供企业管理借鉴的管理原则和管理思想十分丰富的。企业在竞争中应该运用兵法阐释的各条战略战术，脱离恶性竞争，发挥本企业优势，赢得全面胜利。

关键词：孙子兵法企业竞争

参考文献：

邱明生《活用孙子兵法十大基本经营原理》

许晓明《企业市场竞争的“势”》《经济管理》（2001年第16期）

宁养琰、陈鸣《打造和强化企业核心竞争力》《中国经济快讯周刊》

程美秀《〈孙子兵法〉中的企业领导艺术和方法》

马全勇《解说〈孙子兵法〉与企业经营战略》

吕峰《从〈孙子兵法〉看企业的多元化发展陷阱》

篇(2)

[关键词]关联企业控制企业从属企业

一、对关联企业的初步界定

在中国，伴随着现代企业制度的推行和资本市场的发展，关联企业这种企业之间的联合已成为现实经济生活中的一种日趋重要的经济现象；另一方面，它却是一种尚未得到充分认识和了解的法律现象。事实上，在西方，一些国家的法律已经在尝试对这一现象做出反应，尽管也许还不成熟。在英美国家，最早出现并最经常使用的是“控股公司”（holdingcompany）和“子属公司”（subsidiaries）。然而，这样的名称最多也不过表明公司之间的等级关系。而且，有关这方面的法律也仅存在于判例之中。目前在美国，像“公司体系”

（companysystems）和“关联公司”（affiliatedcompanies）这样的术语已经开始在使用了，但这些概念还缺乏具体的法律内容，它仅仅表明了存在于企业之间相对紧密的联系①.在欧洲，如欧共体或法国，其法律文件中所出现的“公司集团”（groupedesociete），同样缺乏对这种联合形式的界定。所以，这一概念的定义仍然是模糊的②。只有在德国，这种商事企业的联合才得到了法律的承认并有了正式的法律定义③.其最重要的表现形式就是康采恩（Konzern），即关联企业（VerbundeneUnternehmn）-一个表示对若干法律上独立的企业进行集中管理的术语④。其所谓关联企业指法律上独立之企业相互间有联合关系。

在日本法律中，虽然关联企业没有出现在基本法律中，但在其财务诸表规则中却做出了较为详细的阐述。该规则第8条第4款规定：一方公司实质上拥有另一公司20%以上50%以下的表决权，并通过人事、资金、技术和交易等手段严重影响该公司的财务与经营方针者为关联公司。该财务诸表规则第8条第5款规定，当按照证券交易所的规定向政府报送财务报表的母公司及其子公司、关联公司，以及财务报表报送公司是关联公司时，与其有关联的公司都叫做“关系公司”。换言之，关系公司是母公司和子公司以及其所谓关联公司的统称①.

我国台湾地区接受并使用了“关系企业”这一表示统称的概念，并且在使用上与日本的使用意义也是一致的。学者使用“关系企业”一词作为具有母子关系、参股关系之企业联合的统称②.立法也径直以“关系企业”作为其关系企业法的正式名称。

在我国，人们已经开始在使用关联企业这一用语了。但作为正式的法律术语则仅见于我国的税法之中③.根据我国税法中的规定，所谓关联企业是指：在资金、经营、购销等方面，存在着直接或者间接拥有或者控制关系、直接或者间接地同为第三者所拥有或者控制、其他在利益上具有相关联的关系的公司、企业、其他经济组织④。

综上所述，我们发现，作为一种广泛的经济现象存在的关联企业这种企业联合体已经逐渐引起了立法者的注意，尽管有关的规定仍然是初步的、自发的、不系统的。从上面的论述我们亦可以看出，即使是在法律概念上，尚未有公认的标准为人们所广泛的接受。为了研究问题的方便，我们需要首先从学理上给关联企业下一个定义：关联企业是指企业之间为达到特定经济目的通过特定手段而形成的企业之间的联合。这里所谓“特定的经济目的”是指企业之间为了追求更大的规模效益而形成的控制关系或统一安排关系；所谓“特定的手段”是指通过股权参与或资本渗透、合同机制或其他手段如人事联锁或表决权协议等方法：“企业之间的联合”则是特指具有独立法人地位的企业之间的联合。如属非独立法人，则谈不上联合。

二、对关联企业特质的分析

（一）关联企业是一种具有独立法人人格的企业之间的联合体。

首先，关联企业中的成员企业必须具有独立的法律人格。这是构成关联企业的一个不可或缺的前提条件。失去了这样一个前提条件，就不可能形成关联企业。因而，也就无关联企业而言。关联企业是一种由单体企业联合起来的企业群体。在法律上，关联企业的成员公司保持着各自的独立的法人地位，各自享有独立的法律人格。这就是说，关联企业是由法律上各自独立的成员企业所构成的。它们之间的关系不是什么“两级法人”或“多级法人”关系，而是平等的企业法人之间的联合关系，但它们之间在经济事实上是不平等的，这正是我们研究关联企业的意义所在。因此，关联企业的财产也不表现为企业集团作为一个整体所享有的财产（尽管可能存在着集团财务管理），而是表现为各成员企业各自的独立财产（尽管这种所谓的独立的财产存在着事实上的关联性和被支配性-由控制企业控制和支配）。关联企业也没有一个统一的意思机关。虽然有些企业集团设立有“总管理处”之类的机构，但是，这类机构充其量也只能发挥协调功能，不是一种意思机关，但在关联企业法上仍然应当由法律明确其法律地位和责任关系。至于关联企业中存在的统一管理问题，它的意思来自于支配企业（即关联企业中能够对其他成员企业施加影响的独立企业）。它仍是属于某一单体企业的决策范畴，而非关联企业的一种基于共同决策而形成的统一意志。

对于关联企业本身的非法人地位问题，在我国，认识上尚存在着一些偏差和误解。由于关联企业是一种经济联合，具有集团特征，因而就有人认为关联企业本身就是一个法人。一提到组建企业集团就一定要给它一个法人资格，实行所谓的“人、财、物、产、供、销、党、工、团”“九统一”的倒旗联合。对大量的通过行政手段组建起来的企业集团实行“大法人”管“小法人”，从而在企业集团内部形成了一种“多级法人”的奇怪现象，或者干脆取消成员企业的法人地位。诚然，在我国组建企业集团的过程中确实存在着上述若干问题，但这些问题的存在并不当然说明就有必要赋予企业集团以法人资格。这不仅不符合经济现实，而且涉及到一个如何对待企业集团的发展的法律政策问题。

关联企业中各成员企业各自虽然在法律上保持着其独立性，但其经济地位已经发生了倾斜，关联企业内部各成员公司之间在事实上形成了不平等的支配与从属的关系，并引发出一系列法律问题，如从属公司的债务问题等。正因为如此，所以，才对关联企业中成员公司的独立法人地位予以特别强调，它是我们研究关联企业的起点和前提。

其次，还应该认识到关联企业是一种企业之间的联合体。它是一种具有多元化和多层次结构的企业联合。我国学者一般也习惯于将这种联合现象从组织结构上概括为四个层次：即核心层、紧密层、半紧密层和松散层。关联企业的核心层是一个控制公司，它通过资产联系（如股份参与）、合同联系或其他联系手段（如人事联锁）与其他企业法人建立起生产、经营、销售或其他资产关系。关联企业的紧密层由多数法人企业组成。它们都是独立的经济实体，其成员之间相互发生密切的资金、生产、经营上的联系。紧密层企业由核心层企业所控制，因此，它实质上表现为核心企业的子公司或从属公司。关联企业内部还可能有大量的成员是紧密层企业的子公司或从属公司，它们又受到核心层企业的间接控制，是核心层企业的孙公司。关联企业的半紧密层主要指关联企业内部成员公司之间因相互参股而形成的关系，譬如，核心层企业或紧密层企业相互之间参股而形成的生产经营关系。从更广泛意义上讲，关联企业还包括松散层成员，即大量的非固定的通过生产经营协议而保持联系的伙伴关系。

上述四层结构关系可以浓缩成两层结构关系，即控制企业和从属企业。所谓控制企业是指能够直接或间接地对他企业施加决定性影响的企业。相应地，他企业则为从属企业。一般来说，控制企业与从属企业大致表现为如下两种类型：

1股份控制型。当一企业占有他企业一定的股份资本时，二者之间就有可能形成控制与从属的关系。在大多数情况下，这种股份资本参与主要表现为多数股份资本参与，即一企业占有他企业多数股份资本时，该企业就可以看作是控制企业，他企业则可看作是从属企业。典型者表现为母子公司型（parent/subsidiarycompanies），其母公司又称为控股公司（holdingcompany）。但是，在许多情况下，控制公司地位的取得并不一定非得占有他企业的多数股份。如在股份持有比较分散的公司中，或许只需要占有该公司相当的股份，如25%，即可达到控制的目的。这里有三种特殊情况：其一，如果一公司持有他公司的全部股份资本，那么，他公司则是该控股公司的全资性子公司（wholly-ownedsubsidiary）。

其二，当A公司成为B公司的控股公司后，B公司又成为C公司的控股公司时，C公司则是A公司的孙公司，而A公司亦自动地成为孙公司的控股公司，尽管A公司并未对C公司直接投资。这种控股公司可称为高级控股公司（superiorholdingcompany）。这种控股公司对孙公司实施的影响是间接的。其三，如果相互参股企业中的每一企业都占有另一企业的多数股份资本而对对方互相施加直接或间接的决定性影响时，那么，这两个企业就有可能同时被看作是控制和从属企业。由上可知，在股份资本参与过程中，如果一企业占有另一企业一定的股份而对另一企业可以实施直接或间接的决定性影响时，那么，这一企业就可能被看作是一种控制企业，另一企业就有可能被看作是从属企业。

2合同控制型。关联企业的形成亦可通过合同方式来完成。这种类型的关联企业是指一企业通过合同的规定享有指挥支配另一企业的权力从而形成一种控制（contrlling）

和被控制（controlled）的关系。能够指挥支配他企业的企业为控制企业（thecontrollingcompany），受控制企业指挥支配的企业为被控制企业（thecontrolledcompany）。这类关联企业虽在实际生活中不乏例子，但作为法律明确规定下来的一项关联企业制度则唯一地可见于德国法上。其重要表现形式即为控制合同，盈余移转合同、共同盈余分配合同、部分盈余移转合同、营业租赁合同、营业委托经营合同①。

（二）关联企业是由多种联系纽带连结而成的企业群体。

1资产联系方式。资产联系纽带主要体现为股权参与从而在企业之间形成控股、参股关系。控股公司通过股权参与并进而控制子公司的业务活动。一般来说，一公司持有他公司的多数股份即可达到控制他公司的目的。资产联系纽带所产生的后果，典型的表现形式是控股公司（或母公司）-子公司（holdingcompany/parentcomppany—subsidiany）这种结构方式。“在商业意义上，如果一公司享有任命另一公司多数董事会成员的权力而控制了其公司的董事会时，那么，该公司就被认为是另一公司的控股公司，而另一公司则被认为是该公司的子公司”②。对子公司董事的控制几乎总是与控股公司所掌握的子公司的表决权分不开的，而表决权的多寡又取决于控股公司对子公司所持股份的多寡来决定的（当然，对子公司董事会的控制还可以通过其他方式来实现，如在子公司的章程中做出规定，或与子公司订立合同授予控股公司任命子公司董事会成员的权力）。控股公司毋需控制子公司的全部股份才能控制子公司的董事会。子公司还可能有其他股东，但这些股东总是处于少数地位，因而，称之为少数股东（minorityshareholders）。由于在实践中，控股公司对子公司的控制产生对子公司多数表决权的控制，所以，一般著述中，又将之称为多数股东（majorityshareholder）。如果控股公司掌握了子公司的全部股份，表决权股和无表决权股（votingsharesandnon-votingshares），那么，该子公司就是该控股公司的全资性子公司（wholly-ownedsubsidiaryoftheholdingcompany）。

2合同维系方式。形成关联企业的第二种联系纽带即为合同方式。企业之间通过合同方式建立起一种关联企业，如前所述，在立法上仅见于德国，德国股份公司法在其第三编中规定了关联企业，其中以企业合同（enterprisecontract）方式组建关联企业是其立法的侧重点。该法规定了企业合同的定义、种类、签订、修改和终止以及对合同型关联企业中的债权人和少数股东的保护。根据该法的规定，企业合同包括控制性合同、盈余移转合同，它是指一股份公司或股份两合公司将公司的指挥支配的权力置于另一企业之下（控制合同）或负有将其全部盈余移转给另一企业的义务的合同（盈余移转合同）。股份公司或股份两合公司承诺为另一企业的利益而经营本企业的合同，也被认为是全部盈余移转合同。如果彼此互不依附的企业通过合同处于统一领导之下，但并不因此而使一个企业依附于与之签订合同的另一企业，那么，这种合同不是支配合同①。此外，企业合同还包括其他一些种类。下列合同也是企业合同，根据这一合同，股份公司或股份两合公司：（1）

有义务将其盈利或其单个经营场所的盈利全部或部分与其它企业的盈利或其它企业单个经营场所的盈利集中起来，进行共同盈利的分配（盈利共享）；（2）有义务将其盈利的一部分或其单个经营场所的盈利的全部或部分移转给另一企业（部分盈利移转合同）；（3）将其企业的经营场所出租或转让给另一企业（经营场所出租合同，经营场所转让合同）②.根据该法的规定，有关公司董事会成员，监事会成员或每个职工盈利分配合同，以及现行业务往来的合同范围内的盈利分配或许可证合同，不是部分盈利移转合同③.

3其他联系方式。形成关联企业的第三种联系纽带并非一种独立的联系手段，它派生于资产联系纽带。其作用主要在于在既有的股权控制之下加强其控制而已。譬如，人事联锁（interlockingdirectorate），即关联企业中的控股公司向其他成员公司派出董事、经理人员、顾问等。其目的是加强其控制力。再如表决权协议（votingagreements），道理亦然。

（三）关联企业的形成必定是基于特定的经济目的。

形成关联企业的目的和动机是十分复杂的。一般而言，它是适应市场经济和社会化大生产的需要而进行的联合。其具体的经济目的和动机可能基于垄断市场考虑，也可能是基于避免风险，降低成本、寻求合作，逃避税务（有些国家对关联企业实行较为特殊的税收优惠政策）等方面的考虑；还可能是出于加强竞争能力的考虑。从法律的角度来看，其目的则是一企业通过一定的手段以达到支配控制他企业的经营管理的效果。

三、关联企业的表现形式

关联企业这一概念不仅在各国的称谓有所不同，而且其表现形式也极为不一致。从企业发展史上看，曾经出现过各种各样形式的商事联合，如卡特尔（Carter）、辛迪加（Syndicate）、托拉斯（Trust）、康采恩（Konzern）企业集团（GroupsofEnterprises）和跨国公司（TransnationalCompanies），等等。那么，这些商事联合与我们所说的关联企业有何联系和区别呢？转（一）关联企业与企业集团。在一定意义上讲，关联企业就是企业集团，或者说，企业集团是关联企业的一种典型表现形式。那么，什么是企业集团呢？1987年12月国家体改委和原国家经委联合颁发的《关于组建和发展企业集团的几点意见》（下称《意见》）对企业集团的定义为：“企业集团是适应社会主义计划商品经济和社会化大生产的客观需要而出现的一种具有多层次组织结构的经济组织。它的核心层是自主经营、独立核算、自负盈亏、照章纳税、能够承担经济责任、具有法人资格的经济实体”。对于企业集团的组成，该《意见》指出：“企业集团是以公有制为基础，以名牌优质产品或国民经济的重大产品为龙头，以一个或若干个大中型企业、独立科研设计单位为主体，由多个有内在经济技术联系的企业和科研设计单位组成”。众所周知，现代生产力（即劳动力、资本、生产资料、技术、信息等）集中到一定程度或达到一定规模，才能达到成本低、效益好的效果。这样的经济就是规模经济。一定规模的经济所产生的效应就叫做规模效应。而企业集团正是为了适应这种规模经济的要求而产生的一种企业联合组织形式。尽管企业集团的组织形式不尽相同，但它们还是具有一些共同的特征。主要表现为：第一，它是由若干独立企业组合的联合体。企业集团是由若干独立法人组成的功能单位（afunetionalunitofseverallegalentities）①.第二，它往往以一家巨型企业（工业企业或银行）为核心；第三，通过控股、参股等所有权手段或其它手段等外部扩展（externalextension）的方式将若干企业联合起来。

第四，其目的是为了实现生产经营的集中化管理（uniformmanagement）②。由此可见，我们有理由相信企业集团就是一种关联企业，它是关联企业的一种典型表现形式。

（二）关联企业与康采恩。康采恩一词来源于德语Konzern，原义为多种企业集团，是一种最为典型的企业集团，同时也是一种典型的关联企业。

康采恩是垄断组织的高级形式，它比卡特尔、辛迪加、托拉斯的出现为晚，在德国最为流行和普遍。根据德国股份公司法的规定，从康采恩集团内部企业之间的关系来看，其康采恩存在着两种类型：一是合同型康采恩；二是事实型康采恩。前者是指通过合同手段建立起来的康采恩组织。在德国，涉及企业之间组织关系的企业合同有很多种，与康采恩企业集团有关的企业合同主要有“控制合同”和“利润移转合同”。这种类型的康采恩的特点是：所有企业必须置于一个统一领导之下。这意味着从属企业将丧失经营自。同时，缔结控制合同需要履行一定的手续，如合同应以书面形式为之，必须有关企业股东大会至少3/4以上的多数同意，最后还需要商业登记确认才能生效。后者则是指某一企业的多数股权为另一企业所控制而形成的母公司-子公司-孙公司形态的康采恩企业集团。这种事实型康采恩是指母公司通过控制所属企业的多数股权，借助股东大会、董事会或监事会对从属企业的经营政策施加决定性影响。因而，对事实型康采恩来说，其法律后果可能包括由控制企业对从属公司的损害予以补偿、制定关联报告和审计等问题③.除上述二种重要类型的康采恩之外，如果不是一个企业从属于另一个企业，而是法律上独立的企业合并到统一领导之下，那么，它们也构成一个康采恩①。显然，康采恩属于一种典型的关联企业形态。

（三）关联企业与卡特尔。卡特尔一词源于法语Cartel，意为协定或同盟。卡特尔是资本主义垄断组织的一种重要组成形式。卡特尔是指生产同类产品的企业，为了获得高额利润，在划分销售市场、规定商品质量、确定商品价格等方面达成协议，形成一个垄断联合组织。但参加卡特尔的企业在生产上、贸易上、财务上和法律上都保持着各自的独立性。如果违背共同协议的规定，则要受到罚款、撤销其所享有的特权等处罚。在成立协议时，一般都通过正式的书面手续，但也有的只是通过口头的协议。在卡特尔内部，由参加者共同选出一个委员会，其职权是监督协议的执行，保管和使用卡特尔共同基金。由于竞争、兼并、经济危机和违反协议原因，卡特尔这种联合并不稳固，卡特尔协定持续时间也就很短（一股不超过5至10年）②。卡特尔的类型主要有：规定销售价格的卡特尔；规定销售条件的卡特尔；规定产量的卡特尔以及规定利润分配的卡特尔等②.参加卡特尔的企业在生产上、贸易上、财务上保持着各自的独立性，在法律上仍具有独立的法人地位。所以，卡特尔亦是一种广义的关联企业形态，属于合同型关联企业。但另一方面，虽然卡特尔协议的形成仍在于垄断和控制，但由于这种协议并无实质上改变参加卡特尔集团权力结构的变化，所以，这种关联企业不具有典型性。

（四）关联企业与辛迪加。辛迪加一词源于法语Syndicate，原义“组合”，它是又一种企业联合形式。辛迪加是指同一生产部门的少数大企业为获取高额利润，通过签订共同销售产品和采购原料的协定而设立的垄断组织。辛迪加也是一种合同型关联企业。参加辛迪加的企业在生产上和法律上仍然保持着独立的地位，但在商业上已失去了独立性。

它们销售产品和采购原料的业务都由辛迪加的总办事处统一办理，然后再在参加者之间按照协议规定的份额进行分配。这种在流通领域的集中和垄断导致辛迪加可以按抬高的价格销售产品，按压低的价格收购原料。由于这种统一经营辛迪加的成员不再与市场发生联系。这样就使辛迪加成员很难脱离辛迪加。如果它要退出，它就必须建立自己的购销机构，开辟市场，建立供应原材料的渠道。这样却又很容易遭到辛迪加的排挤。因此，同卡特尔相比，辛迪加是较为稳定的一种垄断组织形式。

（五）关联企业与托拉斯。托拉斯一词源于英语Trust，意为“信托”，“托管”，是又一种垄断组织的高级形式。它是由许多生产同类商品或在生产上有密切关系的企业，为了垄断某些商品的产销，以获取高额利润而组成的大型垄断企业。托拉斯主要有两种不同的类型：一是以金融控制为基础的托拉斯，实际上完全属于母公司，母公司的权力以拥有托拉斯的股票为基础，实质上是一种控股公司。托拉斯的大股东通过掌握足以对整个企业组织进行控制的股票来实行金融控制。二是以完全合并为基础的托拉斯。它们是由同类企业合并所组成，或由强大的企业兼并实力较弱的同类企业而组成。这种类型的托拉斯的总公司是直接掌握产销的业务公司。其特征是，托拉斯是一个独立的法人，参加者在法律上和业务上完全丧失了其独立性，而由托拉斯的董事会控制所属企业的生产、销售和财务活动。原来的业主成为托拉斯股东，按照股权的多少分得利润③.由此可见，只有第一种类型的托拉斯才属于我们所要研究的关联企业的范围，而第二种类型的托拉斯，由于其已成为一个统一的法人组织，固不发生关联企业意义上的法律问题。

（六）关联企业与跨国公司。“在现代经济生活中，很少有像跨国企业那样成为人们争论焦点的，无论在母国还是在东道国，跨国企业一直是人们广泛争论的中心。在世界各地，跨国企业有时受欢迎，有时被驱赶；有时受赞扬，有时遭诋毁；有时被控制，有时不受控制”①，有人认为，“跨国企业的扩展毫无疑问地可同蒸汽机、电力、汽车的发明相媲美，成为现代经济史上的一个重大事件”②.也有人认为，“它在希腊、伊朗、黎巴嫩、刚果和古巴等地的军事干涉，它在遍及自由世界各国的军事派遣活动以及它对许多第三世界国家的经济控制等。这些事实已经给除了那些最顽固的观察家以外的所有人留下一个深刻的印象，即美国一直是战后可怕的帝国主义力量”③.无论人们对于跨国企业的评价如何，我们所看到的事实是，它的存在已足以使得人们不得不去重视它、研究它。就关联企业与跨国公司的关系而言，我认为，其唯一的区别仅在于跨国公司已越出了一国之境。相应地，关联企业是国内法研究的对象，而跨国公司则属国际法研究的对象。

跨国公司一词在英文中有着多种表述方式，一般来说，它是指由分设在两个或两个以上国家的实体组成的企业，而不论这些实体的法律形式和活动范围如何。这种企业的业务是通过一个或多个决策中心，根据一定的决策体制经营的，可以具有一贯的政策和共同的战略，企业的各个实体由于所有权或别的因素联系，其中一个或一个以上的实体能对其他实体的活动施加重要影响，尤其是可以同其他实体分享知识、资源以及分担责任④.从这一定义出发，跨国公司具有如下特征：第一，跨国公司是由国内外诸实体组成的企业，这些实体包括分支机构、子公司、母公司等。第二，跨国公司诸实体间并非简单的组合，而是通过各种复杂的控制关系有机地联系在一起。第三，根据这种内部关系，母公司就可以依据自己的全球战略来安排整个跨国公司各实体在全球的生产经营活动，使局部服从全局的需要，形成内部一体化⑤。

很显然，跨国公司亦是一典型的关联企业的表现形态。由于其具有跨国性，所以，法律对跨国公司的法律规制也就相应地存在着两种情况：其一是有关跨国公司管制的国内法措施，它主要包括对母子关系的调整、对垄断条款的规制、对税收关系的规制等；其二是有关跨国公司管制的国际法问题，它包括跨国公司的主体地位和待遇问题，管辖冲突及其解决办法、跨国公司的外交保护及跨国公司的国际管制等方面的问题。

注释：

①See，e.gSections（a）ofU.SInvestmentCompanyActof1940.

②UlrichImmenga，ComppanySystemsandAffiliation，Chapter7，VolumeXillofInternationalEncyclopediaofComparativeLaw.J.C.BMohr（PaulSiebeck）1985.atP.2.

③德国股份公司法（Aktiengesetz，以下简称AKTG）（1965）在其第三编中对“关联企业”做出了专门的规定。

④台湾学者将之翻译为“结合企业”，见赖英照：《公司法论文集》1990年版，第161页。

⑤张扣娣编译：《日本企业集团的母子公司关系》，经济科学出版社1993年版，第2页。

⑥赖英照：《公司法论文集》，1990年版，第272—273页。

⑦《中华人民共和国外商投资企业和外国企业所得税法》第13条，《中华人民共和国外商投资企业和外国企业所得税法实施细则》第四章之规定，《中华人民共和国税收征收管理法》第24条，《中华人民共和国税收征收管理法实施细则》第36、37、38、39、40、41条。

⑧《外商投资企业和外国企业所得税法实施细则》第52条，《税收征收管理法实施细则》第36条。

⑨AKTG291，292.

⑩Pennington‘sCompanyLaw（4th.editon），Butterworth＆Co.Ltd.，1979atP.839.⑾⑿⒀AKtG291.292.292.

⒁MarcusLutter：“TheLawofGroupsofCompaniesinEurope，AChallengeforJurisprudence”，ForumInternationleVol.1.1983

⒂MarousLutter，Supra，atP.10.

⒃SeeAKtG308-337.

⒄SeeAKtG18.

⒅参见柳随年、厉以宁主编：《现代公司运作全书》，光明日报出版社1993年版，第543页。

⒆参见柳随年、厉以宁主编：《现代公司运作全书》，光明日报出版社1993年版，第544页。

⒇2122[英]尼尔·胡德、斯蒂芬·扬著：《跨国企业经济学》，经济科学出版社1994年版，第1页。

篇(3)

关键词：培训工作效果有效途径

培训是企业人力资本投资的重要方式，也是人力资源开发的重要手段，可以为企业创造价值，为企业获得竞争优势，帮助企业迎接各种新的挑战，最终实现企业与员工共赢，是企业获得成功的重要保证，培训的重要性是毋庸置疑的。虽然国外的培训理论已渐趋完善,但在国内,随着市场经济的发展,人们才渐渐认识到培训工作的重要性,培训工作实务与培训工作理论研究都还处于不成熟阶段。本文从企业培训工作中的问题出发，探讨了提高企业培训效果的有效途径。

1．企业培训效果不佳的原因

目前，许多企业存在着培训管理不力的情况，企业培训效果不够理想，这是由多种因素造成的。比如培训机构不够专业，培训课程没有针对企业实际需求，培训方式呆板、互动性不足等；其次，国内一部分企业长期以来都未进行人力资源规划，从而难以根据工作的具体要求来对员工进行培训，大多是着眼于满足短期的岗位需求，以“干什么，学什么；缺什么，补什么”为指导思想，不做培训需求分析，通常都是根据自己的经验设置课程和教学方案,导致学员重复学习或去学习严重超出自己接受能力的知识技能；另外，很多的企业并没有建立完善的培训效果评估体系,对培训效果进行测评的方法单一,评估纪录往往缺乏系统的管理，造成了培训与实际生产服务脱节。

2．提高企业培训效果的有效途径

2．1坚持“以人为本”的原则

培训效果的好坏是由企业绩效是否得到提高以及得到了多大程度的提高来衡量的，而绩效的提高基于员工素质的提高。因此，培训要以促进人的发展为基点，始终坚持“以人为本”的原则，在注重整体培训目标的同时，兼顾员工的个性发展，充分调动员工的积极性，开发员工的潜能，鼓励制定培训计划的同时，将培训计划与与员工的职业生涯设计结合起来，以高绩效模型和员工任职资格为标杆，及时更新和调整培训方案，实现培训的全程化，促进培训与员工职业生涯设计的无缝连接，促进人的全面发展。

2．2充分认识培训工作的重要性

世界上大多数优秀企业几乎都有自己的训史，都热衷于人力资本投资。根据统计，美国企业每年在培训上的花费约300亿美元，约占雇员平均工资的5%，目前已有1200多家美国跨国公司开办了管理学院。而我国各类企业在员工培训方面的投资与发达国家相比仍处于很低的水平,用于员工培训的投资微乎其微。据有关部门对282家国有企业的调查,员工培训投资经费只有工资总额的2.2%(职工人均教育经费仅49.5元),远低于发达国家10%~15%的水平。鉴于这种情况，我国的企业决策者必须树立人是企业所拥有最宝贵的资源这一观念，以长远的眼光看待人力资源的培训，依据企业长期的战略发展目标，有计划有步骤地推动这一工作。转变观念，强化员工培训在企业的基础地位，树立抓生产必须抓培训，生产和培训是一个统一整体的观念，树立设备、管理的投入和培训的投入并重的、并不断增加员工培训有形投入的观念。通过培训这一有效手段，使员工认知企业的理念，进而达成共同的企业文化、理想，并为企业战略目标的实现而共同努力。

2．3进行全面的培训前调查

在进行员工培训前，相关人员应该进行全面的需求分析，要根据企业中长期发展规划及目标，工作要求的变化和顾客需求的变化分析培训需求，另外，在调查中应从不同角度收集信息，了解企业绩效状况以及对劳动者态度、知识、技能等方面的岗位要求，并分析员工现有的劳动态度、知识、技能方面的差异，以明确培训目标与内容。在对培训目标和内容进行调查的基础上，要对培训方法、培训时间、培训地点、培训师进行调查，选择出最佳的培训形式，使培训形式与培训内容有机地结合起来，确保培训目的实现。从而了解岗位信息，岗位的工作职责、工作内容、工作流程、所需要的知识技能、绩效考核指标等。

2．4建立高效的企业培训体系

企业培训体系是为了达到保证企业培训行为的有效性或者保证培训工作的绩效的目的而制定的一套完整有效的管理模型，包括管理流程、管理制度或管理办法。只有根据企业战略规划，结合人力资源发展战略，才能量身定做出符合自己持续发展的高效培训体系。企业应该加大对培训体系的硬件设施投入，加大师资力量的建设，加大培训组织的健全。加大培训工作的管理，培育企业优秀、独特的培训文化，形成一套健全、完善的培训管理体系，实现培训的模式化、程序化、整体化，促进培训水平的全面提升。有效的培训体系应考虑员工教育的特殊性，针对不同的课程采用不同的训练技法，针对具体的条件采用多种培训方式，针对具体个人能力和发展计划制定不同的训练计划。在效益最大化的前提下，多渠道、多层次的构建培训体系，达到全员参与、共同分享培训成果的效果。

2．5丰富培训内容和手段

培训内容应从狭隘的岗位职务培训转向丰富多彩的全方位培训。员工培训的内容不仅仅是技能的培训，同时还要求员工向各个领域渗透，使企业培训进入更深层次，对员工进行全面的素质、素养和技能的培训。如企业文化培训、企业历史培训、职业道德培训、团队精神培训等。同时，培训内容要有针对性、实用性、前瞻性，要结合企业自身发展的需要来设计合适的培训内容。从培训手段而言，我国企业传统的组织培训的方法有讲授法、演示法、视听法、角色扮演法等。各种培训方法都有其自身的优缺点,为了提高培训质量,达到培训目的,往往需要各种方法配合起来,灵活运用。而现行的企业员工培训多是课堂讲授为主，培训方法单调枯燥，员工抵触情绪较高。应采用灵活多样的讲授、游戏、角色扮演、小组讨论、案例分析等方法，让员工亲身参与、亲自体验，达到学以致用的目的。另外，随着现代信息技术的飞速发展，教育培训手段不断更新，现代教育培训的发展获得了前所未有的机遇。企业要根据对知识、技能的需求量、缓急程度及培训的内容、人员、时间、地点、施训单位等选择不同的培训方式,以满足培训对象获得知识的目的。

2．6扩大培训对象

“木桶原理”告诉我们，一个企业好比一个大木桶，每一位员工都是组成这个大木桶的不可缺少的一块木板。衡量一个企业是否具有竞争力，不仅仅要考察企业里是否有一小部分优秀人群，更要考察企业的整体人力资源状况。以往只对中高层管理者进行培训而忽视对基层员工培训的做法是不可取的，因为只针对部分人员进行培训的情况会使得被忽视的个人或群体变成企业大木桶上最短的木板，从而制约企业整体竞争力的提高。因此，企业培训就是有组织有计划的企业全员的学习，不论管理者或者员工，都需要不断地的学习。培训对象应该全员化，要按职务、岗位、文化程度分类、分层次对员工进行持续培训。

2．7重视培训效果的评价

效果反馈可以重新审视当初的职业能力分析是否准确、开发设计是否科学合理，所选内容、教材、教师、教法、形式是否得当；从结业时看培训质量如何、效益如何，从教与学两方面分析得失，提出今后的改进意见。在评价时，要正确的选择培训评估方法，将定性的方法和定量的方法相结合，实现优势互补，从多方面设置培训评估的指标，而不是仅仅从投资回报率来评估。目前在评估一个培训计划或项目的效果和效益时通常是参考柯卡帕切提出的“四标准”，即学员的反应，也就是评价学员对整个培训过程的意见和看法，具体包括,对培训计划是否满意、是否喜欢、是否认为有价值,包括对培训的内容、讲课老师及主持人的水平、培训的方式、时间安排、环境设施等各方面的反应程度；知识标准，员工通过培训学习所获得的有关工作原理、技术技能、程序、态度、行为等；行为标准，也就是培训过后培训学员返回工作岗位的行为变化,主要是行为表现和工作绩效；效果，培训活动的开展对企业及工作环境产生什么影响,培训的投资回报。

参考资料：

（1）刘新军.企业培训实务[M].沈阳出版社，2002

（2）欧阳洁.员工培训[M].清华大学出版社，2004

（3）张德.人力资源管理[M].清华大学出版社，2002

（4）石金涛著.培训与开发[M].中国人民大学出版社，2003

篇(4)

所谓战略联盟指的是两个或两个以上的企业为了一定的目的或实现战略目标，通过一定方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织，战略联盟是自发的，联盟各方保持着原有企业的经营独立性，具有边界模糊、运作高效、机动灵活等特点。战略联盟改变了传统的以竞争对手消失为目标的对抗竞争，联盟中竞争与合作并行不悖，为竞争而合作，靠合作来竞争，以寻求企业竞争优势。国际国内战略联盟都得到迅猛发展，这并不是偶然的，而是有着其客观必然性的。随着社会和经济的发展，企业之间竞争越来越激烈，在这激烈的竞争环境中，企业要想在市场上立于不败之地，必须善于利用各方面的力量，以提高自身竞争能力，企业通过与自己有共同利益的其它企业或单位建立战略联盟，彼此可以通过合作发挥优势。

二、战略联盟的特征

战略联盟把目标聚集于新产品、新市场和新行业，通过对成员企业技术、管理、资金、信息、市场等资源的重新组合，形成新的、更强大的协同优势，共同做大市场“蛋糕”，为客户和股东创造最高的价值。战略联盟也不同于企业间的购并行为。购并意味着投入大量资金，全盘接纳对方企业的各类资产，操作复杂，风险很大；而战略联盟并不强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间某些经营资源的共同运用，对相容性的要求是部分的、有选择的。根据不同的选择，可以组成各种不同类型的合作联盟，具有灵活、快速、经济等优势，因而受到诸多企业的青睐。

三、企业战略联盟的动因

1.战略联盟可使企业获取互补资源，增强企业的核心竞争力

全球化的浪潮席卷了世界上每一个市场，这使得企业的生存与发展空间豁然开朗。同时竞争也日益白热化和全球化，特别是在产品技术日益分散化的今天，一个企业不可能长期拥有生产某种产品的全部最新技术，企业单纯依靠自己的能力很难掌握竞争的主动权，企业要想在竞争中获胜，必须围绕巩固和发展核心竞争力来实现资源优化配置，达到成本效益最优化，而通过与其他企业建立战略联盟，可以沿着企业构建核心竞争力的方向，更有效地获取本企业原先不具备的互补性资产，借助与联盟内的企业的合作，企业间可以相互交流技术，加快研究与开发的进程，获取本企业缺乏的信息和知识，并带来企业文化的协同效应。

2.战略联盟可以分担风险，实现规模经济，扩展企业核心竞争力

变化无常的外部环境对企业的研究开发提出了更高的要求：不断缩短开发时间、降低研究开发成本、分散研究开发风险，但是任何一个企业，研究和开发一项新产品、新技术会受到其自身能力、信息不完全等因素的制约，并且具有一定程度的风险。在这种情况下，企业应该从技术自给转向技术合作，通过建立战略联盟扩大信息传递的密度和速度，从而降低风险。同时市场和技术的全球化使行业内实现规模经济成为可能，从而企业可以在以单位成本为基础的全球竞争中赢得优势。

3.战略联盟有利于占领技术高地，巩固和革新核心竞争力

在今天的国际经济竞争舞台上，先进的技术是获取成功的关键，这是不言而喻的。而激烈变动的外部环境对企业的研究开发提出了新的要求，缩短开发时间、降低研究开发成本并分散研究开发风险。对任何一个企业来说，研究和开发一项新产品、新技术需要花费很高的代价，而且常常受到自身能力、信息不完全和消费者态度等因素的制约。因此，企业从技术自给转变为技术合作，走向战略联盟越来越扮演重要角色。战略联盟可以促进研究与开发，加速技术商业化，使企业始终保持技术的领先地位，稳固核心竞争力，不会被拥有新技术的新公司赶下台。企业建立战略联盟后，可以共同支付技术开发费，承担单个企业力所不能及的巨额研究开发费用。四、战略联盟的关键

1.注重战略联盟伙伴的选择

战略联盟是否获得成功，联盟的伙伴选择是关键因素。按联盟伙伴实力强度来划分，战略联盟可以包括强强联盟、强弱联盟和弱弱联盟3种方式。由于中国企业在国际市场相对属实力较弱企业，中国企业往往愿意寻求强大的合作伙伴，以增强自己的实力。但在一般情况下，联盟双方都希望寻找一家规模和实力相当的合作伙伴。麦肯锡公司的研究表明，强、弱联盟的成功率一般只有30%左右，而弱弱联盟的成功率却在40%，强强联盟的成功率则在67%。

2.战略联盟应建立在彼此相互信任的基础上

信任是联盟企业进行有效合作的纽带，是联盟企业赢得长久的竞争优势的保证。在联盟时，由于联盟各方一般都具有特殊的优势，又各自独立。为了发展，加上外部环境不确定性的因素增多，很可能会产生一些目标与利益的矛盾。如果管理人员一开始就能全力以赴有意识地建设和培育可信而可靠的战略联盟关系，一旦有矛盾，双方就不难朝着有利于化解矛盾的方向努力。

3.注重联盟伙伴之间企业文化的一致性和差异协调能力

选择合作伙伴时，必须深入了解、研究各公司的文化背景。一个联盟，如果单纯从能否实现既定目标的角度上来看可能没有问题，甚至前景光明，但如果伙伴之间存在着文化上的不一致，就会被失败的阴影所笼罩。文化及战略的一致性越高，战略联盟成功的可能性就越大。现代商品文化含量、文化附加值越来越高，市场经济与企业文化也呈现出一体化的发展趋势。联盟企业一方面应注重自身文化的开发，同时要吸收合作方的文化精华，将其注入到企业管理实践中。在建立企业战略联盟时，企业文化的兼容性对联盟的成败具有深刻的影响，因为企业文化是企业行为与作风的指导思想，联盟企业间组织文化的差异，会转化为经营管理上的差异，加大管理的难度。所以，创造以“合作”为指导思想的战略联盟文化显得尤为重要。

4.确定适宜的战略联盟模式

企业战略联盟模式可以灵活多样，包括合资、互相持股、合作、R&D合约、合作开发、联合生产和营销、加强与供应商合作、渠道协议及特许协议等模式。企业可以参照所属行业以及实力的不同而建立相宜的战略联盟模式。根据联盟企业的类型，我国企业可根据不同情况着重考虑选择如下几种战略联盟模式：一是龙头企业联盟模式。这种模式中存在处于支配地位的大企业于主导地位，其他附属企业紧随其后，龙头企业具有相当的市场优势，有更多的主动权。而企业对大企业的依赖比较明显，处于相对被动的位置。二是企业集合联盟模式。这种类型战略联盟模式的联盟各方都是中小企业，并且中小企业的数目较大。由于联盟企业各方均实力相当，可以根据联盟结合的具体形式和目标，将各个企业的优势资源整合在一起，并订立相应的协议来组织实施。目的往往是联合起来与大企业抗衡，或增加与大企业讨价还价的砝码。三是股份核心联盟模式。这种模式中关键的企业联盟成员通过股份的形式组合在一起，其他的联盟成员则通过较为松散的形式联系在一起。四是契约协议联盟模式。战略联盟参与者共同投入资源进行联合的R&D、联合生产和联合销售等，协议的具体形式可能有所不同，但目标是一致的，双方对于所承担的义务和相应回报都应相当明确。

篇(5)

国际采购是指企业利用全球的资源，在全世界范围内去寻找供应商,寻找质量最好,价格合理的产品(货物与服务）。与国内采购进行比较，国际采购业务方面查找咨询和评估供应则较为困难。进入国际采购的成本较高，而且进入其他国家进行采购存在着文化背景差异,这些都可能会使缺乏经验的中小企业感到困惑。首先,中小企业要了解进行国际采购的基本程序和要求。中小企业应多参加国际采购说明会,加深对采购程序、条件和要求的了解，提出疑惑问题现场求解。跨国采购商确定一家供货企业至少需要两个月以上至数年时间,以形成标准化的采购程序。跨国采购的一般程序为:寻找供应商认证供应商与供应商谈判、协商实施采购。与该程序相配套的是一套标准化的质量跟踪评估体系。其次,要了解国际采购通用的规则。全世界公认的有四大采购法则,即《联合国采购示范法》、《世贸组织政府采购协议》、《欧盟采购指令》和《世界银行采购指南》,中小企业应当弄懂弄通这些相关法则。

二、谨慎建立预备供应商数据库

国际采购与国内采购有很大的不同，各国技术成熟程度、原材料成本大小、供求关系都存在较大差别，供应商资质也参差不齐。在具体操作中，要考察国际供应商的整个生存环境中所有间接影响到成本的因素，如供应商所在国家的风险、贸易开放情况、运输便利程度、其产品的生命周期、成本结构、同类产品的平均市价，以及市场竞争中所处的地位、供应商平均状况和当地的供销渠道等。

中小企业一开始可以通过对外采购信息，并通过查询互联网、专业期刊、报纸、产品目录，以及通过订货会商贸论坛中供应商的主动介绍等途径，联系可能符合采购目标的供应商，并请有意向的供应商提供营业执照、税务登记证、企业代码、银行信用证明、行业资质证及法定代表人证书、身份证；注册资金、生产场地、生产或经营范围及主要产品的目录、生产设备及技术和管理人员状况，生产能力与信誉及服务状况;主要客户、上一年度和近期的财务报告等材料。

中小企业依据这些材料对国际供应商进行初步筛选，在此基础上建立起预备供应商数据库。在条件允许的情况下，要对供应商进行实地考察，一般由生产人员、技术人员和财务人员共同参与对供应商的管理体系及合约执行能力、设计开发与工艺水平、生产运作及质量控制的稳定性与可靠性，以及员工的素质等方面进行现场评审和评分，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能够得出一个基本合格的供应商名录。综合参考其公司获得的国际认可的有效关于专业、质量、环境、社会等各项认证，选出一定数目的入围供应商。然后，可以对这些供应商发出询价文件，一般包括图纸、规格、样品、数量，以及大致采购周期和交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。

三、灵活运用层次分析方法选择国际供应商

决定是否和某个入围供应商合作需要一系列合理的标准。通常情况下，采购者对供应商能否满足自己质量、数量、交付、价格、服务目标等的观察将支配决策结果。进行国际采购时，应把风险作为评价供应商的一个主要标准。

篇(6)

关键词：统计分析；原始资料；企业管理

统计分析是整个统计工作一个重要组成部分，通过统计研究的目的和任务，以统计资料为依据，运用各种统计研究方法，对所研究的经济现象进行系统、科学地分析的工作过程。它是继统计设计、统计调查、统计整理之后的一个重要工作阶段，是在前几个工作阶段的基础上通过统计分析达到对客观现象正确深入认识，揭示客观事物的规律性，预测其发展趋势，做出符合实际的结论和推断，提出有助于决策和管理的建议。随着社会主义市场经济的进一步发展，企业越来越需要与其生产经营管理相关的统计数据，包括同行业、竞争对手和本企业的情况，以便做到知己知彼，并据此正确制定企业发展战略，进行日常的决策和管理，在激烈竞争的市场上站稳脚跟，谋求发展。对企业来说，统计工作的目的就是通过数据的搜集、加工、汇总和分析，形成各种各样的信息和咨询意见，满足各级管理者对统计信息的需求，通过统计数据来反映事物的特征与发展规律。

一、统计分析工作在企业管理中的作用

统计信息有两个鲜明的特征。一是数量性。即通过数字揭示事物在特定时间特定方面的数量特征，帮助我们对事物进行定量乃至定性分析，从而做出正确的决策。二是综合性。统计信息从整体上看，涉及国民经济各个行业，社会、文化、科技各个领域和人民生活的各个方面；也涉及宏观与微观的各个领域和环节。利用统计信息，不仅可以对事物本身进行定量定性分析，而且可以对不同事物进行有联系的综合性分析，既可横向对比，也可总结历史预测未来。一个具有完善统计工作制度的企业，在生产经营中，决策者及管理层将会获得以下优势：

(1)综合反映和表现企业的生产经营现状，为管理者决策提供数据支持。

统计工作可以反映出企业目前的各种社会与自然属性，反映企业的机构、人员、资产、负债等各方面情况。从动态看，它可以反映企业的生产发展情况，产品质量状况，以及科技开发、经营销售、财务盈亏等方面的情况，还可预测未来发展趋势；从规模看，它可以反映企业的资产规模、人员规模、生产规模、营销规模和盈亏规模，等等；从结构看，它可以反映企业的产业结构、产品结构、人员结构、技术结构和质量结构，等等；在速度方面，对物质生产部门而言，主要反映生产(包括产值产量等)的发展和增长情况；对非物质生产部门而言，主要反映劳务服务投入的发展与增长情况；不论任何企业，都还可以反映人、财、物的投入及盈亏增长或下降的情况；在效益与效率方面，不论何种类型的企业，都可以以人、财、物、时间诸方面的投入与生产和劳务方面的产出成果进行比较；在数量方面，包括了企业产供销、人财物投入与产出等，凡是可以量化的方方面面；在质量方面，则主要是反映企业的产品质量、维修质量、设施质量等。

(2)统计分析为企业综合管理提供决策依据。

统计分析为企业领导贯彻执行党和国家的工作方针政策，制定和检查工作计划，合理地分配和利用企业资源，不断提高企业的社会效益和经济效益，不仅起到信息服务作用，而且起到咨询和监督作用。同时，还应了解本地区相关企业的发展及资源的分布利用情况，并解决与之相适应的人才培养、设备配置、技术引进等问题的主要依据，而只有通过统计信息的分析，才能得到这些相关信息。这不仅有利于领导和有关部门客观全面地认识经济活动的历史、现状及其发展趋势，促进管理水平的提高，而且有利于制定正确的决策和计划，以充分发挥统计促进企业管理、参与决策的重要作用。

(3)统计分析是提高企业经营管理水平的保障。

在企业经营管理中，统计分析的成果已被广泛运用。统计分析成果是统计工作的最终产品。统计分析具有时效性和针对性的特点，它既有短，新、快的特点，又有精、准、实特点。企业统计人员应及时掌握市场变动的方向，掌握企业活动发展情况，抓住重点，由被动变为主动，及时收集有关信息，将这些信息和资料通过加工整理，进行精辟、透彻的科学分析，使统计信息、统计资料充分发挥作用，找出生产经营环节的内在联系，探索其经济发展规律，找出存在的问题，提出应对的策略。根据企业经济活动发展情况，企业统计人员在完成统计报表的基础上，充分利用掌握生产经营活动的原始资料，深入实际，在占有丰富可靠资料的基础上，进行深入细致的分析，把死的数据变成获得有价值的信息和咨询意见，提高统计分析的深度和广度，即反映宏观又反映微观，既有全面的综合分析，又有专题分析。

二、加强企业原始资料统计分析工作的思考

企业统计工作是对企业实行科学管理，监督整个企业活动的重要手段，是企业制定政策和计划的主要依据。当前，随着现代企业制度的建立和现代化管理的发展，我们必须加强统计队伍建设，提高统计人员素质，进一步改进工作方法，健全统计法制，形成一套合理有效的统计管理模式，真正体现统计的“信息”、“咨询”、“监督”三大职能。

(1)提高统计人员的地位，发挥统计工作的作用。

企业统计的服务对象应从过去的为国家政府和上级部门服务为主，转变为本企业服务为主的方向上来。完成统计报表仅是企业作为一个合法主体必须完成的法定义务，然而企业在完成法定统计义务以外，还承担了许多政府机构其他部门统计报表。在统计法的实施过程中，统计机构是不是除了对企业执法检查外，应该加强行政执法的力度，加强对统计报表的执法管理，充分利用统计机构这一平台对统计资料进行开发和资源的共享，使企业统计工作真正给予释放，发挥它应有的作用。在社会主义市场经济体制下，企业已成为经济的主体，企业统计在管理中的位置就是“服务”，企业统计的服务应围绕企业经营决策和管理的要求，充分发挥统计特有的功能，为企业提供企业内部管理信息和企业外部市场信息，为企业制定正确的生产、营销、竞争决策提供科学的依据，所以企业统计改革就是实现企业统计“报表型”向“企业经营管理型”的转轨变型，从而摆正企业统计人员在企业中的地位。

(2)加快统计信息网络建设，改善企业统计手段。

随着现代信息技术的飞速发展，信息网络时代已经进入到各行各业，并发挥着越来越重要的作用。企业统计应充分利用信息化技术的优势，建立健全统计信息网络，实现主要统计数据的及时更新，加快企业统计信息网络与部门统计网络的连接，实行企业联网直报，使统计信息既可及时地为政府和行业统计部门提供必要的统计资料，满足国家和行业的统计需要，又可立足本企业，建立适合本企业特点和市场需要的数据库与内部报表，及时反映本企业的业务发展和经济效益情况。这就要求企业统计信息系统必须做到规范、统一。总之，企业应充分运用现代科技管理水平和计算机技术，广泛收集信息，加快信息处理、传递和反馈速度，进一步提高统计数据质量，加快统计信息的传递与应用，强化企业统计信息决策功能。如何利用政府统计网站加强企业间的信息交流、信息、信息查询，是统计部门应高度重视的问题。如果企业与政府之间真正实现互联互通和信息共享，企业所需的大量信息就能从统计渠道取得，政府统计服务于社会的作用得到充分发挥，企业统计的功能也会增强，地位也会提高。

(3)拓展企业统计的空间范围，迎接新经济的挑战。

随着全球经济一体化的到来，特别是中国加入WTO以后，世界经济格局和国内经济环境的变化都将和企业息息相关，使企业竞争日益全球化、白热化。高科技带来的信息化和网络化以及知识经济的到来，也给企业发展带来了不可多得的机遇和更为严峻的挑战。这就要求企业统计内容适应新经济的时代要求，满足新经济下企业经营管理的全面需要。增加企业外部环境统计，对企业所面临的外部资源环境、社会环境、市场环境、人文环境、法律环境以及体制环境等信息加以分析和考核，不仅对环境的现状进行了解，还要针对环境未来的变化趋势进行研究和判断。面对激烈的市场竞争，则要求企业统计以新的理念扩大视野、放宽口径，以大统计、大信息量为宗旨，积极拓展企业统计的空间范围，增加外部环境统计，形成全面有效的企业统计信息系统。同时，企业统计内部信息内容也面临着变革。除了传统的成果统计、条件统计、存量与流量统计以及投入产出统计等内容外，应进一步体现出新经济信息特征。如反映高科技含量的设备科技水准统计、产品升级换代周期统计等；反映知识经济的人才创造力统计、无形资产统计等；反映信息化、网络化的企业虚拟运作统计、电子商务统计等；反映人本主义的企业凝聚力统计、企业文化统计以及反映企业可持续发展的资金筹措力统计、资金增值力统计、企业对资源与环境影响统计、环境成本统计、企业创新能力统计等等。

(4)利用现代科学技术，建立统计信息库。

统计信息库是企业运用现代技术手段对统计资料采集、存贮、分析与开发，提供基础信息的系统。企业统计信息库的建立为实现企业的科学决策和管理提供了可靠的依据，加强和提高了数据的可靠性、准确性、及时性和系统性；有利于对统计资料和全面开发和应用；企业信息化建设和管理现代化的实现，并且为统计资源共享、实现统计信息的商品化、产业化、社会化奠定了基础。企业应充分利用信息化技术的优势，建立健全统计信息网络，实现主要统计数据的及时更新，加快企业统计信息网络与部门统计网络的连接，实行企业联网直报，使统计信息既可及时地为政府和行业统计部门提供必要的统计资料，满足国家和行业的统计需要，又可立足本企业，建立适合本企业特点和市场需要的数据库与内部报表，及时反映本企业的业务发展和经济效益情况。这样，就要求企业统计信息系统必须做到规范、统一，广泛收集信息，加快信息处理、传递和反馈速度，进一步提高统计数据质量。

参考文献

[1]黄良文.统计学[M].北京：中国统计出版社，2008，(1).

[2]贺铿，田艳，高集荣.现代统计信息技术[M].北京：中国统计出版社，2008，(12).

篇(7)

[关键词]管理会计学企业核心能力作业链价值链

管理会计学从诞生之日起就在企业管理中发挥着重大作用,并随广大理论工作者的理论研究和实务工作者的实践而不断充实和完善。但是基于管理实践而产生和发展的管理会计学一直存在许多重大而未解决的问题，特别是管理会计学的理论体系、内容体系及课程体系应如何架构等一直妨碍着对管理会计学的进一步深入研究。管理会计学之所以引起人们的争议，主要在于其管理对象和目标的不明确。不同学者针对这一问题作出了自己的判断，从而形成了不同的内容体系。

目前在理论界比较有影响的观点有三种：以学生为中心的教学型课程体系；以企业核心能力培植为主线构造21世纪管理会计的基本框架；以作业链的设计和价值链的分析为主线，以竞争优势的获得为核心，以价值最大增值为目的，站在战略角度架构管理会计体系。

一、以学生为中心的教学型管理会计课程体系。

作为企业会计两大分支之一的管理会计在当代会计实践中发挥着不可替代的作用，因此将管理会计学纳入到高校会计专业的主干课程成为必然，如何设计和构建他的课程体系，让学生更容易接受和理解管理会计的内涵并能够学以致用，是一个非常重要的问题。因此我国管理会计理论工作者从学生学习出发，以学生为中心构建了管理会计课程体系，比较有代表性的有东北财经大学出版社出版的吴大军老师、牛彦秀等老师编著的《管理会计》

（一）背景资资料

管理会计的产生是为了加强企业内部经济管理，以实现利润最大化的经营目标,标准成本系统是成本会计向管理会计过度的分界点，成本性态分析则是管理会计的起点,因此成本会计是管理会计的前身。(余绪婴)在市场经济日益繁荣的今天,企业的竞争日趋激烈,成本控制在企业管理中更为重要,作为对企业内部管理服务的管理会计学对成本的分析应该说是至关重要的.

（二）内容体系

全书以现代企业所处的社会经济环境为背景,阐明以企业为主体,密切联系现代会计的预测、决策、规划、控制、考核、评价等职能，系统地介绍了现代管理会计的基本理论、基本方法和实用操作技术。本书第一部分交待了管理会计的基本原理和传统管理会计的基本方法；第二部分讨论了管理会计各项职能在实践中的应用程序与具体操作方法。最后集中介绍了管理会计发展的新领域作业管理和战略管理会计。

（三）我认为本教材从中国实际出发，理论联系实际，以现代企业所处的社会经济环境为背景，在内容的组织、体系的安排等方面充分考虑到学生学习的需要，真正突出了以学生为中心，而且本书相对于传统的管理会计教材新增加了作业管理和战略管理会计，站在前沿的角度介绍了管理会计发展的新领域，应该说是传统教学型管理会计体系的继承和发展。

二、以企业核心能力培植为主线构造21世纪管理会计的基本框架

会计与其所处的环境息息相关，尤其是为企业内部管理服务的管理会计对企业组织的结构或体制以及企业所面临的市场环境具有依附性。胡玉明老师编著的《高级管理会计》从环境入手，以企业核心能力培植为主线构造了21世纪管理会计的基本框架。

（一）背景资料

当我们步入21世纪，我们面对一个崭新的经济环境，21世纪世界经济的基本特征从宏观上看具有国际化、金融化和知识化的特点；从微观上看，人类社会将从工业社会转入信息社会，企业的经营环境发生了巨大变化。“今天有三种力量，它们或者独立或者合在一起，正在驱使今天的企业越来越深的陷入令多数大董事和经理惊恐的陌生境地。”（迈克尔哈默，詹姆斯钱皮，1998）。这三种力量就是我们通常说的三C，即顾客化(Customers)、竞争化（Competition）和变化（Change）。面对这样的宏微观环境，在企业的发展过程中，比利润更重要的是市场份额，比市场分额更具有根本意义的是竞争优势，比竞争优势更具有深远影响的是企业发展的核心能力（corecompetence）即企业面对市场变化作出反应的能力。

（二）内容体系

胡玉明老师围绕企业核心能力的评估、培植和提升，构架了管理会计的基本框架，在第一部分阐述了20世纪80年代以来成本管理会计的新发展，讨论了21世纪成本管理会计会计主题的转变，构造了21世纪成本管理会计的基本构架，并以当前经济环境的变化为依托分析作业成本管理的基本原理及其在企业管理上的重大开拓性；第二部分对质量成本管理会计、资本成本管理会计、人力资本管理会计、企业激励机制与经理人激励报酬设计等进行了探讨；最后展示了中国企业成本管理会计制度的变迁及特色。

（三）这种课程体系应该说以环境作为论述的起点，突出了企业核心能力的培植，全面阐述了管理会计如何为企业核心能力的诊断、分析、培植和提升服务的方法，即采用20世纪90年代在美国兴起的综合业绩评价制度并从财务维度、顾客维度、企业内部业务流程、企业学习与成长等四个方面进行了充分的介绍。有助于促进企业竭尽全力,鼓足干劲,沿着持续改善和可持续发展的道路前进,更快、更好、更有效地塑造企业核心能力,创造持续的竞争优势。对于21世纪的高级管理会计来讲具有一定的前瞻性，并为企业内部管理和控制提供了理论依据。

三、以作业链的设计和价值链的分析为主线，站在战略角度架构管理会计体系

自由贸易的发展和企业经营的国际化，使企业间的竞争日趋激烈，竞争要求企业进行顾客化生产，采取差异化战略。孙茂竹老师以作业链的设计和价值链的分析为主线站在战略的角度构架了管理会计体系。

（一）背景资料

横向价值链是指将企业作为一个整体进行考虑，所有在一组相互平行的纵向价值链中处于同等地位的企业之间相互作用所构成的具有潜在关系的链条。

企业内部价值链是纵向价值链分析和横向价值链分析的交叉点。它是提供给顾客的产品的价值形成过程，与作业链的形成过程一致。对该价值链形成的认识使企业的管理深入到作业这一层次，使企业能够在所有环节上对资源的耗费进行控制，提高价值增值水平，帮助企业实现经营管理的目标。

（二）内容体系

首先将管理会计分为三个层次：第一层是把管理会计分为对所有企业都适用的企业管理会计和只对特殊情况适用的的高级管理会计。第二层是按价值链结构把企业管理会计分为战略管理会计和战术管理会计两部分,其中将企业纵向和横向价值链分析作为战略管理会计内容，内部价值链分析作为战术管理会计内容。第三层是战术管理会计部分将内容和方法结合起来并体现不同企业的特点和要求。

在章节上可以分成理论部分包括理论框架和价值链分析原理、价值链分析包括横向价值链和纵向价值链、决策分析包括品种决策分析、生产组织的决策分析、营销管理决策分析、服务管理决策分析、人力资本的决策分析。预算的编制和控制、管理会计报告和业绩评价。