企业内部资金问题管理研究1

一、引言

建筑施工企业的资金管理，从招标项目的投标概算开始，经过中标合同的签订、项目资金投入与建设、项目竣工结算及资金收回，最后到资金的清算与退出。施工企业的资金管理，重点针对资金筹集和资金使用进行管理活动，在保证资金安全可用的情况下，满足企业生产经营需求，提高资金的使用效益。

二、资金管理在建筑施工企业发展中的重要性

资金充足程度、资金运作能力、资金周转速度、融资能力等因素，都可能影响企业发展，重视资金管理是企业实现可持续发展的必然要求。企业加强资金管理，主要有以下几个方面的作用。

1.有效整合财务资源，提高资金使用效率

建筑施工企业普遍存在经营地域广、项目分散、开立的银行账户多等特征，通过资金集中化管理，有利于施工企业及时了解各项目的现金流情况，加强资金管控，优化资金配置，加快企业资金流动速度，提高资金使用效率。

2.促进企业内部协作，提升综合管理水平

建筑施工企业内部管理工作环环相扣，通过加强资金管理，可以促进企业各部门之间的沟通与合作，优化资金配置，合理地降低企业成本。全面提升建筑施工企业的资金管理水平，对于企业稳定发展具有重要意义。

3.降低企业运营风险，增强抗风险能力

有效的资金管理，能够为企业发展构建一道安全防火墙。建筑施工企业通过安全有效的资金管理，有利于及时发现企业经营过程中的经营风险和财务风险。通过战略统筹有效地规避各种运营风险，从而保证各项经营和项目有序开展，增强企业抵御风险的能力，保障企业正常运行。

4.树立良好形象，提升企业核心竞争力

资金充足的施工企业，无论在工程项目的承接、建设，还是后期运营过程中，都能够从容地应对各种风险。通过对资金的高效管理，可以让企业获得更多的市场份额，既为企业树立良好的品牌形象，也能够提升核心竞争力，为市场拓展打下坚实基础。

三、建筑施工企业资金管理存在的问题

面对日益严峻的市场环境，部分中小型建筑施工企业为了维持企业规模，承接低质甚至存在亏损风险的项目；同时，原材料价格持续上涨，用工成本大幅提高，进一步增加了交易成本，压缩了盈利空间，加大了各类风险。

1.企业资金管理意识不足，资金管理人员的业务水平不高

部分建筑施工企业为了中标，在参与项目招投标的过程中，没有做好尽职调查，没有进行可行性分析。有的企业比较重视技术可行性研究，比较忽视经济可行性论证。这种盲目的投资决策，容易造成企业薄利甚至亏损，导致垫资规模增加、资金灵活度降低。在工程项目建设过程中，由于建筑施工企业的部分管理人员缺乏全局意识，只关注施工进度、施工质量等，忽视了资金管理工作。预算编制、预算执行、预算监督、成本控制等方面的工作不到位，导致实际成本远远超出了预算计划，严重影响了企业的经济效益。在工程项目完工后，由于大部分人员已经退场，如果项目责任人不重视竣工结算事宜，将会拖延工程尾款的收回时间，造成资金沉淀。另外，由于部分管理人员认为资金管理对企业利润增长没有太大意义，在提升企业竞争力的过程中，更多地关注技术人才的引进与培养，缺乏对资金管理人员的培养，造成资金管理人员的综合素质不高。大部分资金管理人员只是被动地应付日常财务工作，当面对复杂的资金状况时，无法对企业资金的需求量进行深入分析、准确预测，导致资金管理工作成效不佳。

2.资金管理制度不完善，资金管理方式落后

部分建筑施工企业没有制定资金管理制度，或者相关制度不够健全，资金管理责任不明确，造成资金浪费和管理漏洞，从而给企业造成巨大的资金损失。常见的资金管理制度问题，主要表现在以下方面：不相容岗位的人员配备不合理；职责分工及授权范围不明确；资金预算脱离实际；资金计划没有动态调整；资金支付审核流程形同虚设；资金监督机制缺失，造成管理权限不清晰；缺少资金管理奖惩制度；没有设置资金风险预警线及应急处置办法；没有经过股东会决议，随意向某些股东或关联方企业，提供与生产经营无关的借款和借款担保等。此外，落后的资金管理方式，使得企业资金审批流程繁杂、时间冗长，财务会计信息容易失真，建筑施工企业很难及时了解和掌握实际经营状况和突出问题。相关问题如果得不到改善，将加大资金管理难度，影响企业发展。

3.资金缺乏有效监控，资金运行效率不高

目前，部分建筑施工企业对资金管理缺乏有效监管，即使建立了资金监管流程，也可能由于缺少正确认识及科学合理的监控手段，导致资金使用过程出现各种问题。建筑施工企业的资金运行效率不高，主要体现在以下几个方面。第一，施工项目众多且地域分布广泛，为了便于施工管理，企业通常会在项目所在地开立临时资金账户。由于临时资金账户的收支核算较为独立，建筑施工企业总部因资金管控手段落后，无法对各个分散账户的信息进行集中管理，无法对企业内部所有资金进行统筹调配，导致部分账户资金大量闲置，部分账户还在使用贷款，增加了企业的融资成本和财务风险，降低了资金使用效率。第二，建筑施工企业的建设周期普遍较长、投资金额大。建设单位一般根据工程进度分期拨付工程款，如果建设单位故意拖欠工程款，必将造成建筑施工企业的工程款回收周期变长。第三，由于建设单位往往处于优势地位，建筑施工企业在签署施工合同时，可能存在一些显失公平的条款，大大增加了企业的现金流压力。

4.企业经营业务范围狭窄，资金融资渠道单一

建筑施工企业的资金来源主要有两大类：一是企业日常经营活动获取的收入；二是从外部渠道筹集的资金。部分建筑施工企业的经营理念比较陈旧，一般都是根据建设单位的要求提供相关服务，产品缺乏差异性，影响了建筑施工企业发展壮大。另外，由于建筑施工企业的特殊性，企业在对外筹资过程中举步维艰。一方面，建设单位普遍要求建筑施工企业垫资建设；另一方面，建筑施工企业对供应商的付款期限相对较短，供应商的维权意识增强，建筑施工企业可能面临被起诉的法律风险。面对建设单位与供应商的双重挤压，为了缓解建筑施工企业的资金缺口压力，大部分施工企业会进行银行融资。然而，建筑施工企业的建设期长、垫资多、应收账款回收风险大、资产负债率居高不下，导致建筑施工企业的融资较为困难。一些建筑施工企业不重视资源整合，未建立融资渠道拓展机制，使得企业融资渠道单一，融资形势更加严峻。

四、建筑施工企业资金管理的优化对策

1.增强资金管理意识，重视资金管理人员培养

在项目招投标前期，建筑施工企业需要制定完善的投标管理机制，从源头上对可能出现的风险问题进行分析，避免决策错误。建筑施工企业开展的可行性研究，主要包括以下方面：建设单位的资金实力和信用状况；项目资金来源情况；根据项目投资概算测算企业预期获取的经济效益；项目场址建设条件及地质条件；工程技术需要；工程建设周期；工程款支付周期；项目的特殊性约定。在项目施工阶段，建筑施工企业需要加强施工项目的履约能力，根据工程履约进度持续推进项目建设，根据进度向建设单位申请拨付工程款。企业需要避免因进度过慢导致项目成本增加，甚至因进度过慢被建设单位索赔。同时，要将资金预算工作落到实处，严格按照审批流程支付资金。当实际使用资金超出预算使用资金时，建筑施工企业应及时找出原因并进行调整，严控成本超支现象。在项目完工后，为了提高结算效率，建筑施工企业可以成立专门负责工程款结算与催收的工作小组，由项目经理作为小组长推进相关结算事宜。另外，建筑施工企业应该重视资金管理人才的引进与培养，强化资金管理人才队伍建设，不断提升财务人员的专业技能。通过多种方式相结合的培训方式，让财务人员掌握相关专业知识，从而高效地处理财务工作，熟练地操作各类财务软件。同时，建筑施工企业需要鼓励全体员工参与资金管理工作，逐步增强大家的资金管理意识，进而提高资金管理水平。

2.完善资金管理制度，加强信息化建设

建筑施工企业需要结合自身情况和资金管理要求，完善资金管理制度，构建良好的资金管理环境。企业应当强化以下关键环节，并制订完善的资金管理方案。第一，明确划分各岗位的职责分工与授权范围，实现不相容岗位相互分离，落实岗位轮换机制。第二，根据内外部环境变化，不断地修正和完善预算管理工作，根据预算方案来支付资金。同时，通过设置相关的财务指标和风险预警线，保证企业资金安全。第三，严格遵守资金支付审批的相关制度，按资本性支出和经营性支出、预算内支出和预算外支出，分别采用不同的支付程序，严禁越权审批。第四，采取定期与不定期相结合的方式，对企业资金运转情况进行审计、监督与考核，保证资金使用的合法性与合规性。第五，建筑施工企业需要严格限制控股股东或关联方企业占用资金，禁止以企业名义向其提供贷款担保。在科技快速发展的时代，信息已成为一种有价值的社会资源。建筑施工企业需要借助先进的信息技术，改变传统的资金管理模式，实现资金信息准确、全面、及时地传递，为管理层决策提供参考依据。首先，充分利用信息化工具，搭建财务、预算、资金于一体的数据共享平台，并将资金管控向业务前端延伸，从而把业务收支计划、资金预算、资金收付、账务处理等衔接起来。其次，对各种交互的共享数据进行细化分析。最后，根据多维度的数据分析报告，对资金的计划、执行、监督等进行动态管理。

3.加强资金流动性管理，提高资金使用效率

为了保证企业资金安全，防范和控制资金流动性风险，应该建立以资金流量为中心、以资金监控为重点°á©的资金管理模式，将资金流量监控贯穿于企业资金管理的各个环节，事前、事中严格把控资金的流入和流出，事后加强资金流量分析与预测，提升企业的偿债能力、盈利能力和运营能力，实现资金流量的动态平衡。建筑施工企业应该创新工作理念，通过多途径解决资金使用效率低下的问题。第一，通过资金结算中心的资金管理模式，搭建高效的资金管理系统，从而实现资金集中管理及优化配置。通过建立资金管理信息系统，将有效地增强下属企业之间的管理黏性，实现对企业资金流量和流向的有效监控，减少资金沉淀，从而提高资金使用效率。

第二，应收账款过大，容易造成建筑施工企业的资金运转效率低下，为了盘活此类债权，企业可以采取债权转股权、以资抵债等方式的债权保全措施；也可以通过金融机构进行应收账款保理、资产证券化等。

第三，面对建设单位可能提出的各种保证金条款，建筑施工企业应主动谈判，争取使用保函置换保证金的方式盘活资金。

4.探索新模式，拓宽企业融资渠道

当前，建筑施工企业的业务越来越多元化，企业需要积极应对市场变革所带来的新机遇、新挑战。通过推进产业布局、加强科研实力、提高技术水平、完善技术体系等措施，走创新、绿色、高效的发展之路，建立全链条、全方位的运营体系，努力拓展企业新的经济增长点。针对经营过程中的资金短缺现象，建筑施工企业应该明确筹资目的，结合经营情况及财务状况，择优选择融资渠道及方案，有效控制融资风险。建筑施工企业可以通过多元化的融资模式拓宽融资渠道，促进各种金融资源的有效整合，不断完善资本结构。建筑施工企业还应该关注相关政策，不断拓展融资渠道，为企业发展添砖加瓦。五、结语综上所述，资金是企业的生存之本。建筑施工企业应该认真做好资金管理工作，增强资金管理意识，重视资金管理人员的培养，完善资金管理制度，加强资金管理信息化建设，有效监管资金流动性，提升资金周转率，挖掘新的经济增长点，拓宽融资渠道，确保企业资金充足畅通，有效地降低企业的财务风险，促进建筑施工企业长远发展。

作者:曾仕霞 单位:深圳市广汇源水利建筑工程有限公司

企业内部资金问题管理研究2

一、引言

随着中央企业资金保障防范经营风险手段的进一步加强，各中央企业积极开展资金筹划，沉着应对宏观形势变化和疫情带来的冲击，资金保障能力不断增强，生产经营实现平稳发展。中央企业需客观认识资金形势，加大资金集中管理力度，提高资金使用效率，依法合规筹集和使用资金，确保资金安全。对于建筑业中央企业，当前财务资金管理体系较为完善。中央企业的集团公司基本都已设立集团财务公司，作为集团内部资金管理平台，为集团公司及下属成员单位提供资金结算、存款、信贷、委托贷款、融资租赁、财务和融资顾问等多品种、专业化的金融服务。通过构建金融平台，整合内部资源，强化资金集中管理，为集团提高资金运营效率、扩宽融资渠道、改善资本结构、节约财务成本以及防范资金风险搭建新的平台；为集团促进产业资本与金融资本融合、做大做强各个业务板块提供支撑。中央企业下属各单位基本实现资金集中管理，针对集中的资金，有对应的资金管理中心行使资金管理职能。在建筑业中央企业中，工程施工项目作为其产品生产的一线组织，是其资金造血与资金使用的基本单元。前述的集团财务公司及各级资金管理中心，均以该基本单元资金为基础开展工作，所以，如何统筹做好项目部的资金筹划和资金集中是建筑业中央企业资金管理的关键一环。本文根据某建筑业中央企业、其所属某二级工程局有限公司（以下简称：X工程局有限公司）和其所属某二级工程局有限公司的下属分子公司（以下简称：分子公司）的实际情况，总结经验，为同行提供参考。

二、公司内部存贷管理现状

某建筑业中央企业，于2013年成立了集团财务公司，以其所属X工程局有限公司为例，X工程局有限公司2021年实现新签合同额1539亿元，营业收入890亿元，利润19.5亿元，年末资金余额181亿元。X工程局有限公司设两级资金管理中心，分别为局资金管理中心及下属分子公司资金管理中心。局资金管理中心，负责对纳入该企业直接监管范围的工程项目进行资金结算及管理工作，并对各下属分子公司资金管理中心的业务进行指导与监管；各下属分子公司根据需要，设立分子公司资金管理中心，负责所属项目（含常建制单位）的资金结算及管理工作。两级资金管理中心原则上应在集团财务公司开立账户，自动归集核定备用资金之外的资金，实现资金由集团财务公司统筹管理。分子公司资金管理中心，作为局资金中心的被管理对象，同时负责管理所属各项目部的资金，起着承上启下的作用。实际工作中，从实现分子公司资金自平衡及上级单位各项资金考核目标方面考虑，时常需要通过收付融联动来调节公司资金存量，而付款节奏控制、金融产品安排的举措在项目部的推行过程中存在阻力，原因有二，一是不同项目部资金余缺情况不同，资金富余项目推行降低支付条件，安排金融产品支付方式动力不大；二是从成本角度出发，降低支付条件、使用金融产品与实行现款结算存在时间成本的价值差异，可能转嫁增加项目部成本，或者表现为项目部购进成本单价升高。本文要解决的问题为通过市场化的手段解决各项目资金管理中的不平衡问题，即使用内部模拟计息的方式实现资金成本的正确归集，推动分子公司资金管理平稳有序，防范资金断裂风险。

三、模拟计息方案设计

（一）内部存款计息办法内部存款分为活期存款和定期存款，活期存款按照基准利率执行，定期存款利率按照可补偿金融产品办理的成本执行，按季结息，每季末的20日为结息日，21日为实际计息日。分子公司鼓励各成员单位将沉淀资金存入定期。

1.存款利息计算公式

计息公式：利息=累计计息积数*日利率。累计计息积数=计息期内每日余额合计数。日利率=年利率（%）/360

2.定期存款周期

定期存款周期分为三个月、六个月、一年期、二年期、三年期。定期存款提前支取时，该笔存款自存入之日起，按照活期存款利率计算。定期存款到期后未及时转存的，自动转为按照活期计息。

3.存款利率表（表1）

（二）内部贷款计息办法

1.贷款利息计算公式

计息公式：利息=累计计息积数*日利率。累计计息积数=计息期内每日余额合计数。日利率=年利率（%）/360

2.贷款周期

贷款周期分为一年以内（含一年）、一至五年（含五年）、五年以上。贷款提前归还时，按该笔贷款自贷出之日起计算使用周期。贷款到期后未及时归还的，由贷款单位发起展期申请。

3.贷款利率表（表2）

四、应用的成效与意义

（一）对项目部的影响

通过推行内部计息，能很好地解决项目资金成本归属问题。例如：向下游供应商推行一年期金融产品，当前合同谈判惯例为甲方承担贴现息的50%，如办理银行承兑汇票，贴现费用增加项目部成本约为1.05%，当需要项目部办理金融产品置换现金时，可提高内部定期存款利率，则项目部置换的现金通过内部定期存款方式，完全能覆盖票据使用所增加的成本，同时实现资金收益。截至2022年X工程局有限公司金融产品的贴现率及融资成本如表3。

（二）对分子公司资金中心的影响

分子公司资金中心职责为对资金统筹管理，强化分子公司资金风险管控、提高资金自平衡与运转能力。通过引入内部计息机制，鼓励项目部存入定期存款，分子公司资金中心对资金预测能力将大大提高，在吸收成员单位的定期存款后，能在可预见的未来以对冲的形式将部分资金存入上级资金管理中心或集团财务公司定期。实施内部计息后，当成员项目部定期存款较多时，由于各项目资金分布并不平衡，在吸收了成员单位存款后，需要保证公司可灵活调度资金的安全储量，分子公司资金中心的利息费用会有一定程度增加，但相较于外部融资，该方案仍然是省钱的方案。对于分子公司整体不同的资金持有量水平，建议使用不同的利率，当资金充裕时，内部存款利率降低，当资金紧张时，内部存款利率升高。以下提供三种利率方案，如表4，以供参考。

（三）对分子公司整体层面影响

分子公司整体层面考虑内部计息机制，主要体现两方面作用，一是正向刺激良性的资金持有量，二是以内部管理手段调节资金成本分配，将金融产品增加的融资成本由之前的项目部承担变为集团财务公司（或上级资金中心）、分子公司资金中心及项目部共担，且由于引入集团财务公司（或上级资金中心）存入定期的对冲，属于为分子公司做增量的金融有利举措。另外，内部贷款适用于资金周转困难项目，贷款利率较存款利率及金融产品贴现率高，整体导向为资金困难的项目优先使用金融产品，在后期无力偿还的情况下以内部贷款弥补资金缺口，计算资金成本，真实地反映项目实际盈亏。

五、管理启示及结语

（一）提高资金管理质效

在引入内部模拟计息机制之前，分子公司在实施项目部的资金管理时，通常以制定办法、宣贯宣传、奖惩考核作为主要手段。我们假定所有项目管理者为理性的经济人，引入内部模拟计息机制后，通过计息规则的对比，其自然会选择有利于增加项目利益的方式安排资金。使用市场化机制而非行政手段实现分子公司整体资金安排，改变了之前的由上至下的管理方式，后期通过调节内部计息的利率，将项目部的资金支付安排意愿与企业整体目标统一起来，提高资金管理效率。

（二）促进资金集中

内部模拟计息利率的设定，如项目部想通过资金管理中心计息方式降低资金成本，其资金需存入所属资金管理中心才能实现，存入即集中。在充分考虑市场利率的基础上，更重要的决定因素来源于企业当前的资金保有量，其中有一点值得注意，内部活期存款利率应高于银行活期存款利率，提升项目部资金存入内部账户的积极性，鼓励项目富余资金全部集中。

（三）合理分配资金成本

当前项目部与分子公司在资金管理行动不一致的主要原因为资金收益、成本在内部不能科学分配。通过分子公司资金中心对项目部实施存款、贷款内部模拟计息，用统一的标准客观反映各项目资金成本，既能补偿资金富余项目降级资金支付条件所增加的成本，也能核算资金短缺项目的资金占用费用。

（四）补强项目绩效考核

通过内部模拟计息的方式，能较为客观地衡量各项目部资金成本与资金收益，最终成为项目绩效的一部分。一方面，内部模拟计息有利于量化项目资金管理绩效考核依据，另一方面，项目绩效考核的实施能进一步促进项目资金管理及内部模拟计息方案的落实落地。在当今“现金为王”的时代，资金是企业的养分。建筑业作为资金密集型企业，面对激烈的市场竞争，在资金管理方面应提高能动性，提高资金管理水平，不断完善内部管理制度，降低资金成本，切实提高自身的竞争实力。

作者:丰嘉玲 单位:中交（长沙）建设有限公司

企业内部资金问题管理研究3

1集团公司实施资金集中管理的内容与方式

1.1内容

集团公司内部开展的资金集中管理，就是将集团内部的所有资金集中于集团的总公司，由总公司统一管理、调度所有资金。集团公司对资金进行集中管理，能有效整合内部资源，显著提升资金的使用效率，还能有效减少集团公司经营过程中的金融风险。资金集中管理有“两条线”，即资金的收支，具体如下：所有子公司销售回笼的资金，通过网上银行系统，自动划入所在财务公司的账户；所有子公司拥有的预算内的资金，只有在集团公司财务会计部审核批准之后，才能支出，从子公司的财务账户划入商业银行账户，实现即时支付[1]。1.2方式资金集中管理的方式主要有五种。

（1）统收统支。集团公司统一收入和支出所有资金，总公司负责所有的资金收入和支出活动，子公司不再设置专门的财务部门，将所有的资金收入集中在集团总公司财务部门，统一进行支付。在这一过程中，集团总公司可以明确资金的具体情况，但如果集团公司的预算水平较低，那么该管理方式的成效将大打折扣。（2）结算中心。集团总公司设置相应的结算中心，办理集团内部不同权属企业的资金往来业务。结算中心设置在集团公司的财务管理部门，通常为事业部门或职能部门，不具备法人资格和金融业务的经营许可。结算中心能提升集团公司的经营效益，但在资金运作、投融资等方面发挥的作用较小[2]。

（3）备用金拨付。集团公司的资金全部集中在总公司内部，然后总公司以所有权属企业的资金预算为基础，拨付一定额度的备用金，不同权属企业拥有备用金的使用决策权。各权属企业使用备用金时，如果出现超出额度的情况，必须上报至总公司等待审批。备用金能激发权属公司的经营积极性，也可能导致部分资金在进入权属企业后沉淀，进而出现资金闲置的问题。

（4）内部银行。内部银行是集结算职能、信贷职能和监督职能于一体的企业内部资金管理机构，在集团公司内部的作用是促进经济往来并结算、开展信贷活动并及时反馈信息。内部银行具备信贷职能，使资金集中管理的效能更高，但内部银行并不具备金融牌照，业务经营范围受到一定的限制。

（5）财务公司。在集团公司内部，财务公司同样属于子公司，并且具备独立法人地位，是经中国银保监会批准成立的、非银行性质的金融机构。财务公司提供的服务与商业银行类似，财务公司的管理模式为“收支两条线”，比结算中心的操作方式更便捷，而且财务公司具备更高的自由度，但设置财务公司对集团公司的要求较高[3]。

2集团公司实施资金集中管理的意义

2.1优化资金配置，促进企业健康持续发展

在集中管理资金后，集团总公司能及时掌握自身的资金存量和资金结构，统一规划资金支出，保证资金平衡、有效流动，为企业的经营决策提供资金支持。同时，集团公司可以通过集中管理优化配置资金，确保集团公司内部落实统一的融资政策，有效控制对外筹资的规模，降低融资成本，进而促进集团公司健康发展。

2.2提升资金运营水平，降低企业融资成本

资金集中管理可以集聚集团公司内部所有分散的、小规模的资金，建设专门的内部资金池，形成整体的资金规模优势，提高集团公司资源配置效率，使总公司真正管控所有资金并进行统一调配，保证大部分资金被运用于集团公司的重点业务，同时保证资金使用的安全性，避免集团公司内部出现资金沉淀和存贷双高现象[4]。

2.3加强内部协同，消除沟通壁垒

以往集团公司并未集中管理资金，导致内部资金管理出现“各自为政”的现象，不同部门、各子公司之间难以第一时间协调沟通。进行集中管理资金后，集团公司内部会形成良性协同关系，打破各部门和子公司之间的沟通壁垒，加速资金流动，集团公司内部也不会出现大量的闲置资金，资金能被有效利用。

2.4加强业务管控，防范经营与财务风险

集团公司实施资金集中管理后，能加强对资金的管控，加强对子公司业务的管控，可利用结算中心或财务公司制定内部控制和资金管理相关制度，保证集团公司的资金能在规定范围内有序运作，严格约束资金收支外的行为，保证资金管理工作的安全性、高效性和合规性，切实防范财务和经营层面的风险[5]。

3集团公司实施资金集中管理存在的问题

3.1盲目跟风与制度缺失导致内控监管风险

集团公司在开展集中管理资金工作时极易出现内控监管风险，主要原因有两个：（1）部分集团公司在集中管理资金的过程中，存在盲目性较大的问题，部分集团公司会为了集中管理而“跟风”，内控监管不足，导致资金集中管理出现内控监管风险；（2）部分集团公司的领导忽视内部制度建设，没有重视内部控制工作，导致集团公司内部出现监管“真空地带”，出现内控监管风险[6]。

3.2实际管理效益低于预期

集团公司具有较强的综合性，业务范围较广，结构复杂，导致资金集中管理工作存在一定的难度，资金管理和使用困难引发的“存贷双高”情况时有发生。部分集团公司会下放账户的管理权限，权属企业随意开设外部银行账户，资金无序、分散地存放在不同的银行，账户混乱，导致无效资金沉淀。如果集团公司权属企业的经营状况较差，那么权属企业就会因为可归集资金短缺而利用外部融资获取更高成本的债务融资，使财务成本居高不下，降低资金集中管理效益。

3.3信息化系统建设投入不足

首先，信息化系统的开发、运营、维护和更新与专业技术合作方息息相关，但很少有集团公司主动与合作方交流沟通，导致相关技术研发人员不了解情况，无法为集团公司设计完善的系统，集团公司运用系统遇到困难时也没有及时沟通，对信息化系统建设不够重视。其次，大数据、信息化已成为我国各行各业发展的趋势，信息化系统对集团公司来说至关重要，无论是信息化系统的硬件还是软件，都需要集团公司投入一定的人力、物力和财力，但部分集团公司对信息化系统建设投入不足，仅运用简单的财务管理软件，导致集团公司的信息化水平低下，资金集中管理成效不明显。

3.4资金预算考核缺失

部分集团公司在开展集中管理资金工作时，资金预算管理有待完善，未针对资金预算制定相应的考核机制。集团公司内部所有子公司都需要制定预算，由集团总公司进行考核，但部分子公司对开展预算管理存在抵触情绪，会找各种理由追加或调整预算等，导致资金预算管理无序化。同时，由于缺乏相应的预算考核机制，个别子公司不会根据实际情况制定预算，导致资金预算流于表面。

3.5资金管理人才匮乏

资金集中管理需要集团公司投入更多的专业人才，但从实际情况看，部分集团公司内部存在资金管理人才匮乏的问题，主要是因为集团公司并未及时转变自身的资金管理理念，在吸纳人才时没有根据集团公司的实际发展情况提高门槛，导致进入集团公司的资金管理人才在工作能力、业务水平、个人素养方面存在缺陷，难以满足工作需要。随着时代的发展，资金集中管理应根据当前时代的发展变化不断调整和完善，因此资金管理人才需要不断学习新知识，但部分集团公司没有引导资金管理人才主动学习，而且集团公司内部也没有专门针对资金管理人才开展有效的培训工作[7]。

4集团公司实施资金集中管理的策略

4.1健全内控制度，加强资金风险管控

集团公司的领导层在构建资金集中管理模式的过程中，必须充分考虑资金运转存在的一系列风险，及时更新自身的管理理念，建设更完善的内部控制制度。集团公司必须做好内部资金的监管工作，利用信息化系统监控全部资金，根据实际情况对资金预算进行动态调整，避免贪污资金、资金闲置、资金浪费等现象发生。不仅如此，集团公司还应主动探索科学化的资金集中管理方式，结合当前市场的特点，组建专门的内部资金管理团队，在工作中做到客观干预，保证全部资金能有序运作。

4.2加强预算管理，提高资金运作效益

集团公司内部应针对预算管理设置一个独立部门，专门负责开展预算管理工作，集团公司需要安排专门的工作人员实时监督各子公司的预算编制、管理和执行情况，保证所有子公司的预算管理工作能落实到位。子公司开展资金预算工作时，各子公司的负责人应及时上报至总公司，确保集团公司真正了解各子公司的实际经营情况和资金去向，明确资金使用与预算的差异，从而帮助集团公司有效规避资金风险，促进资金运作效益持续提升[8]。

4.3依托信息技术，构建数字经济模式

集团公司需投入更多的人力、物力和财力专门建设集中管理资金的信息化系统，充分发挥信息化系统的作用，及时与相关合作方沟通，以建设更完善的信息化系统。资金分散是集团公司开展资金集中管理过程中必须解决的一个问题，集团公司需利用先进的信息技术，建设专门的财务共享中心，集中管控所有资金，消除管控过程中的“真空地带”，财务共享中心能有效整合所有与资金相关的信息，避免数据被重复录入，财务管理人员需分析、整合所有数据，为日常工作提供可靠依据。

4.4完善资金考核，发挥考核引导作用

集团公司需立足于所有子公司的实际业务开展情况，制定完善的资金考核制度，并确保考核制度在实际工作中发挥引导作用。如果子公司存在多元化的股东，集团公司需要积极协调，争取非全资控股子公司至少按持股比例归集资金。此外，要不断优化资金考核制度，逐渐转变各子公司对资金考核的态度，使其明确资金预算考核对自身乃至整个集团公司发展的重要性，确保所有资金预算有序进行。

4.5加强人才培养，构建企业人才梯队

首先，对已有的资金管理人才，集团公司应重视开展内部培训工作，保证现有人员掌握更多资金集中管理内容，提升公司人员的能力和素质。培训工作需定期开展，阶段性的培训活动结束后，集团公司应对相关人员进行考核，考核不合格者继续参与培训，多次培训考核不合格者进行“劝退”处理。其次，集团公司吸收外界资金管理人才时，应提高准入门槛，重点关注人才的管理能力和运用信息技术的能力，为集团公司的资金集中管理输送新鲜血液[9]。

5结束语

集团公司要想在新时展进步，必须集中管理、统一调度和规划内部资金，保证集团公司能在复杂的环境下稳定、有序、可持续发展。针对资金集中管理过程中存在的一系列问题，集团公司需要寻找问题产生的原因，同时针对不同层面的问题，灵活运用不同的解决策略，最终构建更完善的集中管理资金新模式，发挥集团公司在促进我国经济发展方面的强大作用。

作者:刘思宁 单位:厦门金圆投资集团有限公司

企业内部资金问题管理研究4

一、全面预算管理的意义

（一）企业经营利润提升的核心管理方法俗话说“凡事预则立，不预则废”，企业的经营管理也是一样的道理。投资者对企业的关注不仅仅局限于当前的经营状况，还有对未来长期发展的前瞻性预测，包括但不限于企业长期营运能力，发展能力、盈利能力的综合考量。为了适应投资者的需求，经营者对企业运营管理和战略规划也需要从经营结果延伸到过程管控，进而全面提升公司的经营质量。因此，推行全面预算管理是企业发展到一定阶段经营管理的必然趋势，也是投资者和经营者对企业盈利管控的必然选择，全面预算管理的编制涵盖利润预算表、业务预算表、资产预算表到现金流量预算表，这一整套完整的财务预算管理体系，是企业利润提升的有效管理机制。

（二）企业绩效管理提升的有效工具

预算管理是全面管控企业日常经营活动成本、费用、收入和利润的有效工具，是企业奋斗目标的指引，与企业绩效管理挂钩，共同推进业务高效运作。通过全面预算对企业内部各部门、各经营主体的资源进行合理分配，建立指标考核机制，辅助监督预算目标的达成，进而推动各项经营活动有序进行，协调公司整体资源配置，达成各自业绩指标，从而实现预算管理的价值。企业全面预算是由销售预算、生产预算、采购预算、投资预算、期间费用预算等单项组成的资产、利润及现金流量的预算报表体系，是公司的整体战略方针有效落地的方法，也是年度绩效考核奖惩的标准，员工激励和制度约束的核心。全面预算管理对上承接公司战略，对下承接员工绩效考核，纵横打通业务和财务，作为公司管理的一杆标尺，既可以有效衡量业绩发展状态，也可以引导企业提升经营管理效率，是企业管理不可或缺的一项重要工具。

（三）企业资源优化及战略落地的方法

全面预算的核心是全过程管控，全指的是全员参与，面指的是全面覆盖企业各个经营单位，预算管理的方法通常有自上而下层层加码马到功成，自下而上层层缩水水到渠成。预算编制的起点是公司战略目标，基于战略目标分解细化各项任务目标，落实到具体的业务单元，使总体目标可量化、可推行、可跟进落实，控制经营风险和财务风险。通常不同企业预算的设置的关键控制指标不一样，关键指标的设置标准与控制流程直接影响着经营是否能够实现，运用预算管理对各项指标进行事前预测、事中控制和事后考核是一种必然的管理手段。预算管理是财务管理体系的重要组成部分，也是公司经营管理的重要环节，它是一个全员参与、全过程管控、全面资源整合的管理过程，通过预算管理可使企业各项资源得到有效优化配置，企业各部门充分发挥协同效用，大大提高公司的资源利用效率。全面预算可以将公司的组织架构、现金流、资产配置以及整体经营运作方向进行全面统筹，使企业管理由各个模块的独立运作走向协调整合的过程管控，由粗放管理向集约管理转型，关注重点资源的投入，从经营管理到资本运作的全过程都进行事前盘算，提前预知走向，为企业的发展掌舵，使企业的管理逐渐走向标准化、精细化管理。

二、企业全面预算管理中存在的问题

（一）缺乏全员理解性

很多人把预算看作是财务部门的事，管理层没有引起足够重视，预算管理编制的相关人员也没有得到充分授权，公司内部缺乏完善的预算管理组织专门负责预算相关工作，预算职责划分不清，业务及其他职能部门将财务部门看作是成本费用管控的“交通警”，而不是战略伙伴，从心理上就避而远之，因此不积极配合，参与度也不高，这种公司整体对预算理解的局限性，也跟公司管理层的认知有关。很多中小企业往往只重视业务销售，忽视预算管理的作用，简单认为没有销售，做预算也没有用，这往往也是对预算的作用和意义缺乏深入的理解。

（二）预算管理流程体系不完善

对预算认知不深，缺乏系统、有效的预算管理体系也是预算实施不成功的因素之一。预算管理体系的缺失也是目前国内管理会计学面临的客观事实，没有建立规范的预算制度，预算标准化管理流程度低，预算口径，方法等不统一、不具体、不详细，因人而异，导致预算执行不力，预算目标难以实现。全面预算管理组织体系是全面预算管理的决策机构、工作机构和执行机构，全面有效的预算管理组织体系是预算推行的重要机构，可以做到加强预算工作的全面组织领导力，明确预算职责权限，审批流程和协调机制。全面预算管理的组织体系是预算开展的基础内部环境要求，它决定着预算是否能够按照预计的时间进度推进，是否能够做到及时有效上传下达，是否能够发挥应有领导作用，是否能够使关键举措得到有效落地推行。有了完善的组织体系，预算才不会形同虚设，做到有领导有组织，有方针有计划，才能够更好的发挥全面预算管理的主导作用。

（三）预算与战略脱节

预算编制人员能力参差不齐，对公司整体战略方针、发展目标和年度计划的进展状况的理解不一，导致预算目标没有很好的与战略目标关联起来，并没有达到预算管理的核心效果。预算目标执行主要采用自上而下的模式，缺乏上下级的沟通协调，没有考虑各业务单元实际情况，使得各个预算单元负责人对预算理解有偏差，因此最终的效果也会有所偏离公司战略方向。

（四）预算未与绩效考核挂钩

绩效考核是预算推行的有力工具，光有预算，没有工具监督执行，预算就会形同虚设，这也是很多企业预算脱轨的原因之一。人的本性里对于外部管控因素会有一定的排斥，而预算就是企业管控资金最有效的方式，将预算落实到具体的指标，将指标进一步落实到相关负责人的绩效考核，成为人人关注的重点，在企业日常经营过程中及时做好预警，才能更好的推动业务健康发展，有了预算作为标准，业务在资金运作过程中综合考虑做出决策，可以有效防范公司现金流断裂的风险。战略、预算和绩效被称为企业管理的三驾马车，大型集团企业一般设有战略委员会、预算管理委员会和绩效管理委员会，全面预算和绩效考核通常由财务和人资两个平行的部门来完成，要想绩效考核与预算管理完全挂钩，就会存在横向沟通的成本效率问题。预算如果缺乏配套的绩效评价体系，将无法得到重视，执行过程可能会存在较大偏差。

（五）预算执行不力

没有执行力，一切等于零。再完善的制度流程，再高的战略目标，没有执行力支撑，都是空谈、幻想、空中楼阁，执行力是预算推行成功至关重要的因素。企业的执行力跟公司的组织架构就汇报层级相关，一般集权型企业执行力较强，汇报层级较简单，预算推行起来比较快；分权型企业决策层较多，预算沟通时间较长，预算推行起来阻力也比较大。

三、全面预算难以推行的原因

（一）预算关键管理者缺位管理缺位是企业预算实施过程普遍存在的一种现象，企业预算的第一责任人应当是CEO，企业通过年度战略规划制定预算目标，承接目标的是以CEO为首的经营管理团队，再通过一套系统方法分配给各个部门，而负责分配的工作是由财务部门来完成，因此很多人就误以为预算就是财务部门的工作，因此在实际推进的过程中，管理者可能会认为预算是财务部门用来管控的工具，配合度不高，导致难以推进。

（二）预算编制不够具体

预算指标体系分解不够详细，某些岗位和环节缺乏预算执行的具体依据，可能导致预算执行过程困难，数据准确性大打折扣，预算结果偏差较大。预算编制既要考虑总体目标，又要考虑到每一个业务单元和每一个会计科目对应的业务场景，预算编制模板建立应该充分沟通、内容足够详细，应做到目标从上到下层层分解，指标从下到上有理有据，这样才能尽量缩小执行偏差。

（三）预算编制缺乏灵活性

“做预算就是为了控制费用”“有预算就给钱花，没有预算就不给花”，很多人对预算的认知还停留在这个层面。在这种认知下，负责预算组织的财务部和预算使用部门始终处于一种僵持局面，预算使用部门担心预算太少，钱不够花，就拼命做大预算，而财务部门根据预算报表机械的做费用控制和削减，为了完成预算指标而缺乏必要的灵活变通。预算僵化在很大程度上是导致预算无法有效推进的原因，最终可能导致预算无法在安排时间内完成或未达成应有的管理效果。（四）预算推行不符合时间逻辑推行全面预算推行是一项较大的工程，一般企业全面预算的建立到推行需要3-5年时间，千万不可急于求成，将企业利润提升完全寄希望于财务预算，这样可能导致过度管控而让企业无法正常运转下去，这不是预算本身的问题，而是预算方法出了问题。预算的建立到实施到发挥有效作用需要遵循一定的时间逻辑，各个业务单元对预算的认知也需要一个循序渐进的过程，如果一味推行过猛，可能起到相反的作用。

四、提升企业全面预算管理水平的对策

（一）树立全员意识

健全组织机构，推行全员预算管理意识。根据预算全员参与理念，建立健全的预算管理组织，包括成立预算管理委员会，各部门预算责任人与对接人。预算管理委员会应由企业一把手担任主任，各部门负责人为委员，预算管理委员会负责审批预算管理制度，并上报董事会或类似机构，树立预算管理的权威，引起管理层足够重视。通过预算培训，加强对预算的理解。预算启动前召开启动大会，将预算的意义、整体目标与安排告知各个责任部门，树立全员参与的意识，加强各个部门对预算的理解，从而提高配合度。

（二）建立完善的预算体系

预算管理体系包括预算组织体系、预算管理制度体系和预算执行程序体系。预算管理委员会是预算的组织体系，预算管理制度文件是预算制度体系，预算执行流程是执行程序体系。组织体系是基础，制度体系是保证，流程体系是工作顺利开展的步骤，三者相辅相成，共同构成全面预算管理体系。组织体系上面已经作出相关说明，下面重点对预算制度体系和流程体系作出解析。预算管理必须有一整套完整的操作流程保证预算的实施有序进行，否则很难达成应有的效果。一些中小企业或者初创期企业，本身还没有形成完整的管理流程闭环，因此预算管理也比较随意，各自都站在自己的角度，预算目标难以确定下来，也没有办法形成奖惩激励闭环，出现有预算，但是实际执行偏差太大，没有起到应有的作用。建立完善的预算制度文件，明确预算相关编制事项。一般包括：预算编制岗位及审批权责、预算调整与执行偏差、预算考核说明、执行关键时间截点、预算奖惩等。建立完整的预算执行流程标准，保证推行进度。一般而言，预算编制的流程包括：公司战略目标制定、预算总体目标制定、预算目标分解、预算编制、预算沟通调整、预算审批、预算执行、KPI确认、KPI考核、预算激励。每一步需制定详细的时间节凑并告知预算对接人，让相关责任人做到步步心中有数，积极配合执行。

（三）与企业战略目标相结合

企业战略没有预算作为支撑就会变得高高在上，无法落地执行；预算没有战略作为指引，就会偏离公司发展方向，无法起到有效管理的目的，因此预算必须与战略相结合，两者相辅相成，才能更好的完成使命。企业预算应当以战略目标为导向，基于公司发展现状，承接战略发展的使命和精细化管理的要求。
（四）完善预算考核管理制度

企业预算管理水平的高低很大程度上取决于预算评审机制及方法是否科学。为了建立科学的预算评审机制，必须要建立合理的预算管理考核机制，同时加强预算进度的及时准确性、严肃性和权威性。预算考核的内容包括：预算编制考核、预算执行考核、预算调整考核和预算分析考核，对预算的考核内容设置对应的分值，根据执行结果进行评价打分，定期根据经营情况对考核做出调整。

（五）结合企业现状，循序渐进推行跟进

企业的预算一般需要经过几个时间段，第一是起步阶段，一般需要一年左右时间，该阶段开始建立损益预算、考核机制、预算分析与监控、预算调整、滚动预测等流程体系；第二是规范执行阶段，该阶段的重点工作是战略承接、业务计划、设计整体实施思路、预算深入分析等；第三是深化完善阶段，该阶段重点是探讨弹性预算、精细管理；最后进入全面预算管理阶段，实现企业战略落地。企业所处的时期不同，预算管理的方法应当不一样。企业应当结合自身所处的生命周期和预算建立阶段实施对应的预算管理方案，发挥全面预算管理在企业经营管理中作用最大化。

（六）科学开展预算编制工作，加大监督力度

企业要根据自身情况实施预算编制工作，选择合理的预算编制方式。企业要根据战略目标、经营模式和行业特征选择，综合多种预算方式选择合适的预算方法。在制定预算目标过程中，要考虑企业目标以及客观环境，树立正确的理念，使用科学分析和预算，保证预算指标能够符合检验要求，增加编制预算的正确性和准确性，使编制预算工作有着可操作性。企业要根据预算编制流程开展全面雨伞，使经营部门、财务部门和业务部门间加强沟通，明确制定指标的思路，比如常见的收入指标应明确销售量。成本指标要明确划分预期材料成本、制造费用和人工成本，费用指标也要明确划分支出事项，防止制定的预算指标和落实内容相脱离，将指标落实在部门中，明确划分各工作人员的职责。预算执行工作的情况决定着企业目标实现情况，企业要构建预算执行预警制度和监控制度，并且将企业哨兵作用发挥出来，及时找到预算执行出现的问题，发出预警实施有效的措施。企业要构建预算调整制度，根据企业环境变化作出正确调整。外部市场变化推动企业发展时，需要企业制定更多紧缩措施，收紧成本费用和投资。科学的预算考核机制，可以使预算发挥出激励作用，企业要根据部门预算目标制定奖惩机制，从而突出预算管理的公正性和客观性。

作者:方巧 单位:深圳顺丰泰森控股（集团）有限公司