企业与创新篇(1)

[关键词] 工业设计 设计创新 企业创新 知识产权

工业设计与工业化大生产相伴而生，它是社会科学与自然科学的融合，综合了技术、艺术、人文、环境和市场营销等因素，使工业产品的性能、结构和外观相协调，在确保产品的技术功能的同时给人以美的享受，不断满足和提升消费者物质与精神的需求。对于工业设计在企业产品创新活动中所起的创新作用，我们称之为工业设计创新。日本统计数字表明，每增加1000亿日元销售额，工业设计作用占51%，技术创新改造作用占12%。据美国设计师联合会调查，美国企业平均工业设计投入1美元可以取得2500美元的销售收入。当前，工业设计所成就的价值是企业品牌和产品最显性的价值，优秀的工业设计已经成为企业成功乃至产业革命的必经之路，设计创新已经成为提升企业竞争力、保持可持续发展的利器，可以说，设计创新就是一种生产力。

一、目前国内企业界对设计创新重要性认识不足的表现

第一，知识产权意识淡薄，热衷仿造，创新贫乏。许多企业对工业设计的重要性不甚了解，更谈不上重视，产品更新换代慢，不能满足消费者不断变化的需求。还有一些企业虽然认识到工业设计对企业利润的贡献，但由于缺乏设计力量，知识产权意识淡薄，为追求效益，不惜抄袭模仿外国的先进产品。

第二，只重视技术开发，重视加工技术，热衷于引进加工设备和技术。工业设计通过采用现有成熟技术实现集成创新，它具有投资少、周期短、风险小的优点，却不被企业认同。企业往往将自主创新定位在技术水平的提升上，但技术开发投资多、周期长、风险大，盲目引进的项目和设备往往水土不服。只关注技术进步，不重视设计创新，事实上已经阻碍着我国产品走向世界，阻碍了我国经济的增长。

第三，对知识产权的保护意识和执行力度不够，开发创新产品的创造性人才与技术力量大量流失。每年我国工业设计专业的毕业生约有70%至85%流向包装、装潢、广告、网页设计等领域，就业困难反映了企业界对工业设计的重视程度较低。

这三类主要问题，容易导致我们的产品老化陈旧，难于满足当今多元化的消费需求，使我们的产品在国际市场上饱受侵犯知识产权的指责和法律纠纷，不能创造出引领国际市场的品牌，无法形成长久的企业文化， 也使我们国家在产业链中只能主要依靠人力和自然资源占据制造环节，不能获得高级别的利润空间。随着科技的发展，产品的质量不再是主要矛盾。要抢占市场，获胜的关键在于设计创新，谁的工业设计有创新能取胜，谁就能赢得市场。在这方面，我们可以师法韩国。韩国政府于2000年提出“设计韩国”的战略口号，每年国拨资金相当于3亿人民币用于工业设计的交流、评选等活动，每年评选总统大奖。目前，韩国工业专业在校生的数量为每年3万人，与我国近20年来培养工业设计专业毕业生总数相当，而韩国总人口数不到5000万。“促销”国家手段之一就是产品的设计。由“跟随者”成为“原创者”；将产品由“中国制造”变为 “中国创造”，设计创新无疑是一条必由之路。

二、通过设计创新实现企业创新的方法和途径

首先，模仿应有度。中国工业设计正处于成长初期，借鉴和参考在所难免，但借鉴不是全盘照搬地抄袭。例如，日本、韩国汽车业在发展初期也被欧美汽车厂家指责为模仿抄袭，但他们在模仿时很少全盘照抄，始终掌握着一个比较适当的“度”，生产出来的车型与被模仿的对象不过分相似；通过模仿占据市场上一席之地后，就迅速从模仿阶段脱离出来，发展自己的独创技术，并在设计上形成自己的家族特征。国内的一些自主品牌也通过模仿取得了初步的成功，但往往只看到眼前利益而沉溺于模仿不愿自拔，从而经常身陷抄袭侵权的指责与官司中。现在我们凭借着模仿，依靠廉价的人力成本和自然资源，跻身“世界工厂”之列，但中国产品只是处于利润链的最低端，难以形成和长远维持世界级的知名品牌。知识经济的促进，让创造力不再是华而不实，它是一个国家核心竞争力的入场券。一个民族如果没有这种创造力为基础，就无法从经济上自我维持，最终只能沦为一部复制机器。

其次，在重视技术进步的同时，加强工业设计，通过设计创新实现企业创新。中国企业一直单纯看重引进新设备和技术制造新产品，重视生产加工能力的投入，不重视设计创新的投入和品牌建设，但这些无法为中国企业赢得未来。企业界常说的一句话“一流企业卖文化、二流企业卖品牌、三流企业卖产品。”现代工业设计已经演变成涵盖外观、界面、使用行为、消费心理、趋势分析、产品策划、材料与工艺等多专业、多层次、全过程、全方位的“大设计”，被提升到借以打造差异化竞争优势的战略高度。在现代市场上，削减利润，薄利多销己是落后的战略，日本企业家更悟出“设计力就是竞争力”的道理，他们将满足“市场需要”改为“创造市场”，使工业设计参与并影响人类的生活方式，改善并堤高人的生活和方使环境质量，让人们生活得更方便、舒适、健康、安全，并获得美的享受。

第三，重视知识产权保护，降低专利申请的门槛。自主知识产权是衡量企业实力的首要指标，只有超越模仿，掌握自己的知识产权，才能拥有核心竞争力和尊严。在我国加入WTO后，更迫切地要求企业在投入开发创新产品方面加强力度。工业品外观设计在性质上介于作品与发明之间，世界各国采用了自专利法至著作权法等在内的各种法律模式对它进行保护。普及专利申请知识，降低专利申请门槛，使更多的人尊重科学、尊重知识产权，形成一个鼓励科技进步的社会氛围，可以有效地保护企业及设计人员的积极性，促使他们创造出更好的产品、品牌和长盛不衰的企业文化。

总之，企业应该从战略高度认识设计创新对于企业创新的重要作用， 建立自己的设计部门和设计管理部门，向设计要效益，从而创造出更多具有自主知识产权、引领国际市场的产品。

参考文献：

企业与创新篇(2)

企业家是―个广泛应用而至今尚未准确统一定义的概念。萨伊(J・B・Say)在200年前创造这一概念时，认为企业家“将经济资源从生产力和产出较低的领域转移到较高的领域。”但并未明确谁是企业家。对于企业家的理解有三种代表性的观点：一是企业所有者与经营管理者的一体化，即拥有并经营企业的人，典型的身份是“管理业主”。这既是企业的早期形态，也大量存在于当代社会中；二是在股份制企业出现后，由于所有权与经营权相分离，认为真正的企业家是企业的经营管理者(职业经理)。三是熊彼特式的企业家，即与以往不同方式使用生产要素或对生产要素进行“新组合”而创立新企业的人。

从企业产生的历史及创新对于当代企业及经济增长和作用来看，熊彼特关于企业家的认识或许更为深刻，熊彼特在贯穿其经济思想的创新理论中，以一种“动态”和“发展”的眼光，来理解企业家的职能：实施创新。熊彼特并未把企业家视为一般的生产要素，而是把它看作是对生产要素实施“新组合”的人，无论他在企业扮演何种角色，发挥何种职能，唯有“创新”才是企业家的本质特征，正是企业家创建了关于生产要素前所未有的使用方式(创新)，打破了经济生活中的“循环流转”，才产生了利润，成为“经济发展”的根本现象。创新带来的超额利润被熊彼特称作为“企业家利润。”

早期的企业家，在社会分工不充分的条件下，需要承担许多额外的职能。如企业家可能要承担提供资本的职能而成为资本所有者，负责企业的生产经营活动而成为经营者，从事企业日常的管理工作而成为管理者，甚至成为企业的技术专家或发明家。但是，如果没有创新，它们只是“合乎习惯的活动”，是不能与具有很大不确定性，需要克服固定的习惯思维和社会环境对新事物“反作用”的“创新”活动相提并论。随着市场经济和社会分工的发展，早期企业家所担负的额外职能，现在已由别的角色承担了。股票及债券的投资者承担了提供资本的职能，职业经理承担了企业的生产经营及日常管理工作。技术发明则是由企业内的技术开发人员及企业外独立的研究机构承担。但是技术创新及与之相应的组织创新和管理创新愈来愈成为当今成功企业主要特征，“创新”无疑是企业家本质属性。

对生产要素进行新组合而创立新企业的人是企业家，但对于已有的企业而言，企业家主要出自于经营管理者之中或者说企业家的“创新”职能主要由经营管理者承担。一个企业的经营管理者如何才能成为一个企业家呢?以下将根据技术创新过程的性质来讨论对关于企业家的条件。

技术创新活动蕴藏着潜在利益，这种利益的大小与创新本身的新颖性或技术变动强度及新技术对于市场的适宜性或它能够提供给用户或消费者剩余的大小具有很大的相关程度。创新活动的潜在利益体现在通过产品创新，工艺创新以及与之相关的组织和管理创新，可以提高企业的获利能力，增强市场的竞争力，确立技术优势以及发展和丰富企业的技术知识储备等。获得这种潜在的利益是企业家“创新”的最基本的动因。

关于企业家或经营管理者的需求动机问题是个极为复杂的问题。其动机构成大致分为几种：经济利益、成就感、事业心、名誉和社会地位等。企业家从事经济活动，获取经济利益 当然会成为其最直接和最基本的动因。这与一个职业登山者把征服一个新的高度本身作为乐趣，为了成就感而登山有着根本的不同。漠视企业家自身的经济利益，以成就感、事业心及名誉来激发其“创新”是难以持久奏效的。这正是国有企业中普遍存在效率低下，技术创新动力不足的重要原因。国有企业中的“59岁现象”则是说明经济利益激励的重要性的有力注解。“59岁现象”的一个重要案例，是中国烟草大王，原红塔山集团的董事长总裁诸时健因在临近退休之际，私吞110万美元，并有约600万来源不明的巨额财产而被判无期徒刑的案件了。1979年诸时健任玉溪卷烟厂的厂长，不到20年就将这个几千万元资产的中小企业发展成年利税70亿的亚洲第一烟草集团，仅红塔山品牌价值就高达332亿元，他是公认的一流企业家，国内的企业家中很少有人的贡献超过他。在20年的职业生涯中，他几乎获得所有企业家奖和各种荣誉。他贪污的数额与他对国家所作的贡献相比，或者与欧美大企业的总经理动辄上百万美元甚至上千万美元的年收入相比是微不足道的。如果通过企业合理的制度安排解决企业家的经济激励问题，类似的悲剧是极有可能避免的。正如管理学家西蒙所言：“不把经济刺激放在重要位置上的人的模式，对于大多数人来说是不完全的模式。”就企业家与创新而言，也概莫能外。寻求对创新者(企业家)给予合理的经济报酬是一个创新的有效模式的必要条件。

技术创新是一个探索、发现、实验、开发以及采用新产品和新工艺的过程。其中任何一个环节都包含着一个基本要素即不确定性，这主要指(1)存在着尚不知道如何解决的技术经济问题。(2)准确地追踪行动结果是不可能的(G.多西，1988)。这些活动的不确定性是技术创新的基本特征。正是由于这一特征，才需要创新，才需要企业家。当不确定性为零时，企业的生产经营活动则成为一种“习惯性的活动”，就不会有创新，因而也不会产生企业家了。可以说，与生产经营活动相联系的各种因素的不确定性的大小，决定了企业创新的集合或可能性空间的大小和企业家发挥其“创新”职能的余地。大多数学者将概率型的不确定性称为风险，企业家可以通过购买保险来降低风险。非概率型的不确定性称之为不确定性，是不可预测的，因而无法通过购买保险来降低的。一般而言技术创新的强度越大其风险及不确定性就越高。不同的技术创新只是程度有差别而已，这是任何企业家无法回避的。因此冒险精神是每个企业家所必备的素质。在此有两点需要补充：一是企业家是否承担创新的风险。当企业家是企业的所有者时，无疑是要承担风险的。当企业家仅仅是企业的经营管理者时，他仍要承担职业风险，即当创新失败导致企业破产，可能使他丧失作为经营管理者的资格，很难被其他企业的投资者雇佣，多年的人力资本投资、声誉和社会地位毁于一旦，这个损失对他个人而言已是足够大了；二是强调企业家应该具有冒险精神，决不是说他应该是或者像一个赌徒那样，把企业与个人的命运压在偶然性上。下面将讨论企业家的另一个重要素――洞察力。

主要由依赖与科学进步所能提供技术机会和由市场需求结构变化所提供市场机会的有机结合，形成了技木创新的机会。本世纪以来，科学技术及市场需求的变化呈加速的态势，使得技术创新的机会对于任何企业来说，都是稍纵即逝的。这要求企业家必须具有敏锐的洞察力，即对“存在某种尚未利用的机会”这样的直觉和信念(多西，1988)这将使一个企业家进行冷静地分析，增强对决策对象的把握程度，并采取果断的行动。企业家的冒险精神正是建立在对技术创新机会的识别与把握上，这是一个企业家与一个普通经营管理者的主要区别，也是他与一个“赌徒”根本上的不同。

技术创新的另一个基本特征是新颖性，即产品的新颖性和工艺的新颖性，这可以用与之相关的技术变动的强度来表示。这意味着企业要从事与现在完全不同或至少有很大差别的工作。这可能使技术创新面临技术方面障碍。一是由于缺乏准确的数据和行为规则以供决策之用。二是思维定势所形成的意识的障碍。三是社会环境对新生事物的反作用。技术创新的这一特征要求企业家必须具有不断的开拓创新的意识，这是一个企业家必须首先具备的素质。

在熊彼特对企业家动机的阐述方面，虽然不否认企业家的享乐主义物质需要动机，但更强调追求一种独立社会地位和名望、征服的意志和创造的欢乐这些心理因素对企业家的激励作用。本人并不否认这些因素对企业家进行创新的激励作用。但一般而言它是在满足企业家物质利益的前提下，才得以发挥作用的。企业家发挥“创新”职能最直接和最基本的动因是与创新带给企业家自身的物质利益。熊彼特对企业家的心理动因的理解是理想主义的。这与我们在现实中所观察的一般现象是不符合的。

以上主要从创新的主要性质出发，简要地勾画了企业家的基本特征，而不是企业家的全貌。这主要是出自于下面的讨论主题一企业制度安排于企业家创新关系的需要。

二、 企业制度安排与企业家的创新

早期的企业家大多既是企业所有者又是经营管理者。即使在今天的中小型企业中，这种形式的企业制度安排仍然为数不少。在这种情况下，由于企业的(剩余)控制权和剩余索取权是完全对称的。对于利润最大化或企业资产价值最大化的追求(未来利润的贴现)与技术创新活动所具有的潜在利益的结合，成为技术创新的强大驱动力，此时的企业家即有技术创新的动力，又实施创新的权力。对他们而言，只是如何识别创新的机会和如何实施“创新”的行为了。

随着社会生产技术的不断进步，社会生产分工的细化，市场经济的不断发展，这使得身兼数种权力的企业业主在精力和能力方面难以应付，不得不雇佣具有经营和管理专门知识的经理人员，代替自己在不同方面的经济活动进行决策和管理，于是在企业中出现分权化的趋势。资本主义企业制度由于分权化不断演变，于20世纪30年代到60年代完成了根本性的变化，出现所谓“经理革命”：一是企业资产所有权的分散化，使每个出资者在企业资产中所占的份额进一步下降；二是企业经理人员凭借专门知识的优势行使更大的决策管理权利。由此，部分经济学家认为企业控制权逐步从企业资产所有者手中转移到企业的经理人员手中，企业的经理人员实际掌握着企业的控制权。由于经营管理人员于所有者的利益一般而言并非完全吻合，从而破坏了利润最大化对资源配置的指导作用。在资本主义这样一个以自利为原则的社会中，让所有者将其拥有的私有财产的控制权，委托给可能违背所有者利益而所有者又没有能力制约的经营者手中，是难以置信的。企业的控制权是一种“状态依存权”(张维迎，1999)，当企业经营业绩优良时，企业的所有者很少干预经营管理者的经营管理活动；当企业经营业绩欠佳时，所有者(股东)将加强对企业的干预以惩罚经营管理者；当企业不能足额支付到期的债务时，企业的债权人(外部人)会依据《破产法》和《合同法》决定是对企业进行重组或破产清算。以私有产权为基础的自主制企业中的权力与责任的制度安排，对企业的所有者，经营管理者和一般员工形成了一套有效的激励机制、约束机制和监督机制，这将使企业所有者利润最大化或资产价值最大化与企业经营管理者个人效用最大化的目标密切相关。

在私有制为基础分权化的企业中，企业所有者的目标被假设为利润最大化或资产价值最大化，尽管有争议，但还是一个合理的假设。企业经营管理者被假设为个人效用最大化的追求者，其效用是他获取的物质福利(薪水、奖金、股票、股票期权收入及各种在职消费的补贴)、社会地位、声誉及个人成就等的函数。由于企业所有者与经营管理者存在信息不对称，经营管理者的努力具有不可观察性，当缺乏有效的激励，约束和监督机制时，会导致经营管理者的违背所有者利益的机会主义行为。要激发经营管理者的创新努力，必须依靠合理的企业制度安排。

技术创新是把蕴藏在新技术中的潜在利润转变为现实利润，创新追逐利润。企业家作为技术创新的倡导者和实施者在企业的技术创新中起着关键性的作用，在实行的分权制现代企业中，企业家的行为对于企业追求利润最大化的行为目标及强化企业技术创新的动力是至关重要的，这要求企业制度安排应该使企业家获得的报酬与其付出的创新努力尽可能对称。

企业技术创新的本质特征之一是具有不确定性。奈特在其经典著作《风险、不确定性于利润》证明：利润产生于而且只能产生于不确定性。因此，有效地激励经营管理者实施技术创新的制度安排，首先应该是创新利润在经营管理者和股东之间分享。由于难以准确测度企业技术创新的绩效与企业经营管理者个人的努力程度数量关系，这种利润分享是通过经营管理者享有剩余索取权的方式来实现。由于作为“状态依存权”的企业的榨制权在正常情况下是由经营者掌握，大股东和债权人多是“秋后算账”(事后监督)。以下三种理由也表明经营管理者享有剩余索取权是十分必要的：一是企业的控制权与剩余索取权尽可能匹配，即权利与责任(风险)的分配应尽可能对称：二是在企业这种团队生产中，赋予监督者一种剩余索取权：实际是赋予他最充分的监督激励：三是在生产过程中，对总产品的贡献最难测度的人应该拥有剩余索取权。经营管理者享有剩余索取权是通过合理的企业股权安排实现的。要让经营管理者为股东的利益服务，一个合理的选择是让经营管理者也成为股东。对经营管理者进行股权激励，不仅有助于减少经营管理者的机会主义行为，而且也是企业技术创新本质特征的要求。

企业与创新篇(3)

一、企业管理创新的意义

创新是企业长盛不衰的源泉，是新经济的核心。对企业而言，技术创新是企业管理创新的基础。现代企业要想获得更多的经济效益，取得更大的社会效益，赢得竞争上的话语权，通过技术创新取得核心技术优势。在信息时代，企业取胜的关键因素主要取决于企业自身的技术优势，而不一定是资金和资源优势。核心技术优势决定着企业在市场的认知度以及获得市场的广度和深度。因此，技术创新从根本上来说是企业生存和发展的基础。企业管理创新是推进科技进步和创新的重要环节，企业内部资源组合，建立起面向市场的内部组织框架，形成产品开发活力、行为激励体系及高效运作的机制。对于推进科技进步和创新、不断提高我国生产力发展水平具有重要意义。企业管理创新必须立足自身实际。企业首先必须弄清自己的优势，再把自己的优势与环境结合起来关注自己优势的变化，经常审视自己的战略定位。随着企业的发展，企业的战略定位也应该是动态变化的。企业在培养选拔人才、加大科技开发投入、加强科研设施建设，培育企业对建设创新型国家的高度历史责任感、强烈的忧患意识，都要通过管理观念的创新、管理方法的探索、管理制度的完善等提供强有力的支持和保证。

二、企业管理创新的必要性

随着社会主义市场经济体制改革的逐步深化，国有企业管理已由单纯生产型管理向生产经营型管理转变。顾客在进行消费时，不会区分国企、私企或是外企。“快捷”与“顾客满意度”成为现代企业经营的重要评判标准。这要求企业在经营管理上进行创新，与之适应。企业必须摆脱旧的管理思想的束缚，勇于创新，建立新的管理制度、管理体系与管理方法。企业管理创新符合建设创新型国家的需要，推进企业管理创新，努力形成具有中国特色的企业管理体系是增强中国自主创新能力，建设创新型国家的重要保证。我国企业面临着国际竞争国内化、国内竞争国际化的复杂态势。这些都要求企业相应地改革那些传统的管理制度、管理方法、管理体系，从而适应瞬息万变的国际市场环境。企业管理创新是知识经济要求的必然结果，我国现阶段正由工业经济向知识经济转变。知识将逐渐成为企业最重要的资源，它被认为是和资金、人力等并列的资源。因此，对于知识型企业来说，必须以知识型人才为基础，企业在面对知识经济的挑战时，以科技为支撑点，通过加强协作、知识管理、组织学习能力，将现有知识、组织、人员和流程与协作和知识管理紧密结合起来，把企业建成一个信息密集、人才密集和知识密集的综合体。

三、促进我国企业管理创新的战略措施

（一）加强理念创新，调动员工积极性。要为员工搭设发挥创造性才能的舞台，使每个人都有机会成为创新者。要改变传统的思维模式，摒弃“等、拿、靠、要”思想，打破“大锅饭”，实现多劳多得，充分调动全体员工的积极性、主动性和创造性。打破陈规陋习，为取得更好的经济效益，而树立全新的管理思路。

（二）加强各项基础管理，提高企业管理水平。加强各项基础管理，提高企业管理水平，是提高企业经济效益的必要手段，也是企业提高竞争力的重要途径。（1）完善机制上下互动职责明确。各级部门各司其职，是抓好基层基础工作的第一步。要实现企业的快速发展，就要实施人才强企战略，实现人才的不断发展，以建设“四好”领导班子、提升“五种能力”为目标，落实“人才强企”新举措，以提高员工能力和素质为重点，积极为员工搭建成长成才平台。（2）强化干部员工的理论和业务培训。定期组织干部员工开展理论学习，聘请专家进行专题辅导。完善干部评价机制，修订了干部测评办法，对后备干部实行民主推荐和档案管理，建立梯级干部队伍。

企业与创新篇(4)

关键词：企业文化；发展；建设；创新

一、前言

当今无论中外，成功的企业，都有优秀的文化，越来越多的中国企业发现企业文化的重要性，并开始对企业文化进行积极建设，逐渐形成了企业文化的建设浪潮。但是企业文化的形成是需要一定条件的，它需要五个要素：（1）种子要素（中心要素）：价值观念等（2）催化要素：教育培训等；（3）品质化要素：文明素养等；（4）物质化要素：物质产品等；（5）习俗化要素：企业风俗等。

这些因素与企业文化的形成是息息相关的，这些要素按照一定的时间顺序、主次结构进行排列，就形成了企业文化的结构，不同企业文化的时间顺序与结合方式是不同的，因为各国各地的历史文化、经济发展、地方政策等是不同的，由此造成了企业文化的不同。

二、什么是企业文化

“企业文化”一词是在20世纪80年代从日本、美国引进我国的，经历了多年的吸收与发展，现在基本形成两种观点。

广义地说，认为企业文化是指企业在创业和发展的过程中所形成的物质文明和精神文明的综合，包括企业管理中的硬件与软件、外显文化与内隐文化（或表层文化与深层文化）两部分。这种定义比较宽泛，涵盖的方面比较广，既存在物质文明，也存在非物质文化，它是将物质生产过程与物质结果联系到一起，所迸发出的一种涵盖范围较广的定义。

还有一种是狭义的定义，这种观点只把企业的思想、意识、习惯、感情等领域包含在内，它认为企业文化只是价值观念之类的精神现象，而完全撇开“为社会服务”之类的精神本质，企业文化是精神现象和精神本质的统一。这种观点的定义较为不全面，但是却很有针对性，因此也为一些人所使用。

总的来说，企业文化是一场战争，而它的敌人就是社会环境，在应战的期间，它的过程与结果是十分重要的两个因素，而从中体现的群体文明竞争意识就是企业文化的关键。

三、企业文化发展建设

企业文化的建设不是一蹴而就的，它需要一个长期而有序的发展历程。想要正确的进行企业文化建设，就要先认清企业本身，充分而正确的了解企业的生产情况、在同行中的分量与地位、市场份额等。认清了这些，就能对企业文化发展方向有一个初步的概况，量力而行是最明智的选择。然后再进行企业特色的分析，不同的企业，不同的区域，都会带来企业特色的差异，了解了企业内部运行机制，认清了管理水平、管理思路、管理缺点，才能制定正确而富有特色的发展理念。其次就是对员工进行了解，可以充分调研，了解员工对企业文化的期许、重视程度等，再结合企业本身已经存在的企业文化特征，制定未来的建设方向，取其精华，去其糟粕。最后一点，就是对企业理念、风俗、员工行为规范等多方面进行综合考量，确定文化发展建设的目标，着重关注是否能解决企业现有的问题，制定的方案是否合理等。

企业文化建设的实施也需要一定的顺序。在初始阶段，要在思想上做好准备，建立有力的领导机制、高效的执行机制和全面的传播机制。变革阶段，也是十分重要的阶段，需要开展全面的企业文化理念层、物质层、制度层，建立一定的机制，逐渐形成企业风俗。制度化阶段就是对以上阶段的巩固，总结之前建设的优点与缺点，并制定一定的修改方案，将企业文化建设导向正确方向。最后一个阶段是评估总结阶段，在完成企业文化的建设之后，需要对之前的所有工作进行总结与评估，记录在案，为以后的企业文化发展奠定基础。

四、企业文化创新

1.企业领导带头创新。要想进行企业的文化创新，就要带动企业的每一名员工，而员工的思想水平与精神状态又不尽相同，因此需要一名有很强带头作用的领导，来主动领导企业文化的创新。创新的方法有很多，领导综合考虑以后，需要制定一套完备的企业文化改革方案，并以身作则，将这种文化宣传到每一位员工的心里，才能更好的、更彻底的完成企业文化的转变。

2.文化创新要有特点。尽管中国企业的文化大多效仿外国，但是外国企业的文化有其独特的历史背景与发展特点，盲目照抄是不科学、不严谨的，甚至是错误的、不合适的，因此企业发展自身文化时要有特点。文化的创新是一个科学的研究过程，文化创新即结合企业本身的特色，发展与其他企业不同的某些方面，那么认清企业本身特色，就成为了文化创新的先决条件。

3.制定良好目标，树立正确观念。企业文化创新需要一个目标，不能盲目创新，而树立正确的观念则可以避免创新走向歧途。目标的规划会使创新方向鲜明，企业家必须了解进行企业创新的目的是什么，自己创新的观念是否偏激？是否急于求成？企业文化的发展需要一个过程，在此期间对员工的教育也要合理，用正确的思想引导员工与企业配合进行创新。

五、结语

未来企业的发展离不开企业文化的完善，良好的企业文化建设可以为企业创造更多的经济效益与市场竞争力。企业竞争的发展过程会偏向文化的竞争，进行企业文化建设是必要的，也是有益的。

参考文献：

[1]罗长海.企业文化学[M].北京：中国人民大学出版社，2006，41-45.

[2]张德.企业文化[M].北京：清华大学出版社，2007，2.

企业与创新篇(5)

关键词：创新  信用  博弈  竞争  企业规模

 

企业的生存发展问题历来是人们关注的焦点，能否维持企业的生存并努力推动企业的发展不仅关系着企业家和员工的生活保障，而且对整个国家和社会都有着重大的影响。企业的发展受到多方面因素的影响，但可以肯定地说，企业最关心产品的销售情况。因为销售是企业取得利润的最重要途径，是企业生存发展的根本保障。而销售又受到生产能力的制约。质量好可用性强的产品，需求量才大，才容易被售出，也就是说生产的好坏是销售好坏的前提。怎样生产出适销对路，能够满足市场需要，消费者乐于接受的产品是企业需要考虑的重要问题。

然而，一种商品不可能是十全十美的。消费者的需求是在不断变化的，而且往往随着产品质量的提高而提高。当某种商品刚被推出的时候可能很受欢迎，但在一段时间以后，就可能不再能够满足消费者增长了的需求了。这时需要一种变化了的新产品投放市场代替原有产品，满足市场需求，也就是说企业需要改进自己的产品，进行创新来维持自己的生存与发展。熊彼特说开发可以替代市场上已有物质的产品就是一种创新。他说，如果这种替代物能够充分发挥其作用，并且比较廉价，那么创新成功（带来利润）的可能性就很大。他的观点告诉我们，企业创新成功与否只取决于替代物发挥作用的程度和价格。价格是可知的，而替代物发挥作用的程度不单厂商不可预知，就连消费者在短时期内也很难知道。因为消费者大多希望商品"经久耐用"，这需要一定时间来检验，同时消费者又希望尽快得到新产品。这种心理上的矛盾造成了消费者面对多家企业的多种产品时很难选择，很多时候，消费者会出现从众心理，把自己的选择建立在大多数人的选择结果之上。其实消费者的选择都是建立在一种判断的基础之上的，这种判断的实质是消费者认为某种产品是好的产品、生产该产品的厂家能生产出好产品的可能性是多大。可能性越大，消费者越愿意购买这种产品。从总量上讲，该产品的需求量也就越大。这种可能性可以用我们讲的信用来衡量。从某种意义上来讲，信用就是企业向消费者提供的、供消费者选择时参考的承诺。

信用在企业创新时起到了重大的作用，它为企业创新提供了一定的时间。为了说明这一点，我们不妨把企业和消费者的交易看成一种博弈，企业和消费者是参与人。再假定某个企业将先后按顺序推出一系列产品：M1M2M3……且其中MK+1是MK的替代品，每推出一种产品，企业将与消费者进行一次博弈，假设每次博弈的支付函数都相同，如图（1）所示                

                         消费者

                    合作        不合作

          合  作    5，4          0，0

   企业                                         图（1）

          不合作    5，-4         0，0

应该说明的是：（1）这个支付函数只能表示企业与消费者关于一件商品的博弈，而不能代表整个市场的全部交易。（2）企业的创新行为并不一定会使自己的产品改进，有可能变动不大甚至是"改退"的，我们把改进产品的行为表示为"合作"，而把没改进的行为表示为"不合作"，消费者购买该商品为"合作"，不购买该商品为"不合作"。

很明显，在这样的博弈中，企业愿意选择"合作"，虽然在某一轮的博弈中企业选择"合作"还是"不合作"都能获得一样的利益，但是消费者往往选择"针锋相对"的策略，在下一轮的博弈中，对本轮中选择"不合作"的企业实行"不合作"的做法，如果企业"不合作"，那么在下一轮博弈中企业的利润肯定为0，企业所希望的如果是利益最大化的话，在每一轮博弈中都希望获得利润，所以每次博弈中企业都努力选择"合作"。

然而如前所述，"合作"与"不合作"作为企业行为的后果是不可预测的，也是企业不能完全控制的，他们只能努力采取"合作"，但不能保证自己的行为肯定是"合作"的。我们这里用X来表示企业真正实现"合作"的概率。当然消费者也明白这一点，他们如果选择"不合作"则收益为0，如果选择"合作"则收益可能是4也可能是-5，所以在购买商品时要利用信用来进行选择，也就是对企业生产好产品、真正达到"合作"的可能性进行判断。

我们用P来表示信用度，也就是可能性，如前所述，P的大小和产品的总销量成正比关系，P越高总销量越大。令总销量为Q，则Q=KP,那么企业的总收益函数为

W=5KP                                     (1)

令Pt为T阶段消费者认为企业"合作"的概率，也就是T时期的信用度，Xt为T时期企业真正实现"合作"的可能性，如果在T阶段企业真正实现了"合作"，那么，根据"贝叶斯法则"，消费者在T+1阶段认为企业会实现"合作"的后验概率（信用度）为

Pt+1=Pt×1/Pt×1+(1-Pt)Xt≥Pt

将上式带入(1)式可得出，Wt+1≥Wt。特别的，当Wt+1=Wt时，Xt=1，这意味着在T阶段企业的创新肯定会成功，这种情况出现的概率很小（这个问题我们在后面将会讨论），所以我们近似的认为，在T阶段企业选择"合作"之后，T+1阶段企业的利润会大于上一时期的利润。如果企业能够连续创新成功，那么他的信用度便会不断积累持续上升。信用的最初方式就是这样的，它的不断增加带来了利润。

这个简单的计算说明，如果企业一次创新成功，会使下一次的利润增加，而在其中起到关键作用的是信用P的增加，这样，我们便不难理解一些现象了，如企业做广告，无非是在向人们推广它的信用，并努力增加它的信用，从而增加自己的利润。

但是，只要Xt<1，就有创新失败的可能。这一点我们可以根据KMRW声誉模型进行证明。KMRW定理说：在T阶段重复囚徒博弈中，如果每个囚徒都有P>0的概率是非理性的（即只选择"针锋相对"或"冷酷战略"），如果T足够大，那么存在一个T0〈T,使得下列战略组合构成一个精炼贝叶斯均衡：所有理性囚徒在t<T0阶段选择合作（抵赖），在t>T0阶段选择不合作（坦白）；并且，非合作阶段的数量（T-T0）只与P有关而与T无关。

因为厂商的创新是不可控制的，所以可以认为厂商有非理性的可能。同时，消费者也是非理性的（采取"针锋相对"或"冷酷战略"）。只要他们进行足够多的博弈次数T，肯定存在一个T0。在T0阶段之后，厂商和消费者不合作，而且，（T-T0）只与P有关，这个P与前面提到的X有关系：P=1-X.

上面的阐述至少说明任何企业在一系列的创新中肯定会出现创新不成功，即在T0阶段出现"不合作"行为，而且在之后的（T-T0）阶段中，消费者选择"不合作"，这样一来企业不单损失了这些阶段的利益，而且把前些时候日渐积累起来的信用也丢失了，通过"贝叶斯公式"不难算出企业在"不合作"后的后验概率也即信用度为0。企业为了获得利益而不得不重新采取"合作"的办法，但在（T-T0）阶段时，消费者选择"不合作"，这对企业来说是非常沉重的打击，而且即便消费者在一段时间后开始"合作"，因为企业的信用减少，其销量也会大规模的减少。在恢复信用的一段时间里，企业损失巨大，有的甚至因销售停滞导致资金周转困难，进而引发企业生产管理的混乱，甚至倒闭。

在某个企业创新失败的（T-T0）阶段内，这个企业原来的用户将选择其他厂商的产品。在这个过程中，这家新厂商如果创新成功的话将使自己的在顾客心目中的信用度增加。这时，即便原来厂商的新产品创新成功，也有可能难以吸引原来的客户。所以，不同厂商在与客户进行博弈的同时还在与其他厂商进行着竞争。

在厂商的竞争中，信用和创新依旧是他们能否取胜的关键。企业要想在竞争中胜出不但必须不断改进自己的产品以适应市场的需求，而且必须尽量抢在其他厂商之前进行创新，只有这样才能获得超额利润，同时更重要的是增加自己的信用度，提高销售量，以获得更大的收益。所以，创新比的不光是质量，还有速度和连续性。然而，当一个厂商率先推出新产品时，即便他原有的信用能保证消费者接受这种新产品，但它能获得多少收益呢？规模较大的厂商模仿能力相当强，当一种全新的产品被推出后不久，他们便已经可以进行仿造或者参照新产品改造自己的原有产品。这时，这种新产品已经基本度过了它的创新期，或者说这种创新的最初实现者已经不再独自占有创新所带来的利润，这样看来创新所能带来超额利润的时间很短，时效性很强。所以创新的最初实现者如果以前的信用不够高，生产规模不够大，那么它所能获得的利润也十分有限。厂商要想获得更多的利润只能不断提高自己的信用，增加自己的产量。只有在自己的信用不断提高的前提下，才能保证自己的创新行为被消费者接受，并获得较大数额的利润。这正是信用度不高的新企业不断寻求创新的原因。这里又一次说明了，创新和信用的相互作用：创新能增加信用，信用为创新提供保障。那么已经形成一定信用规模的大企业是不是不需要创新了呢？当然不是。也许他们可以通过仿制其他厂商的产品获得一定的利润，但他们也面临着与之规模相近企业的竞争。其实仿制也是一定程度上的创新，但它毕竟是一种消极的策略，而且会因为新产品推出不及时而损失掉一部分原有顾客，使厂商的信用度降低，这与创新不成功的后果相差无几，所以与其如此还不如进行创新，毕竟创新还有可能带来更大的收益。

对于一些有垄断优势的厂商而言，创新失败的损失相对较小，但是，如果不进行创新也必然会使自己的信用受损。一旦顾客对其产品失去信心，其他厂商进入就会十分容易，而且可能会在较短的时间内对其垄断地位构成威胁。当然，垄断厂商产品创新的时间周期可以相对长一些，但这个时间周期也要跟随消费者需求的变动而变动。

现实社会中垄断企业只占少数，对于大多数企业而言创新有其必要性和紧迫性。面临着创新失败的压力，他们当然希望减少创新失败带来的损失。他们推出了很多举措。以旧换新是很典型的一个办法。以旧换新是保持企业信用，增加销量，维持企业销售连贯性的有效手段。

           消费者                               消费者

          买     换                            买    换

     卖   5，4   0，0                    卖  5，4   0，-4

企业                                 企业 

     换   0，0   4，5                    换   0，-4  4，5

            图（2）                              图（3）

    如果旧产品是创新成功的产品的话，支付函数如图（2）所示。对于企业来讲"换"可能得到的单个利益少一点，但总销量是扩大了（这一点我们后面要提到），而消费者则因"换"时付出成本较少，而利益较大。

如果旧产品是创新不成功的产品的话，支付函数如图（3）所示。对于消费者来讲，如果与企业不能形成合作，则他们上一阶段的损失还在延续，所以收益是-4。

可以看出，在这两种博弈中，消费者为了获得利益最大化，愿意和企业形成行为上的一致，即"合作"，更重要的是如果原来的产品是创新不成功的产品的话，消费者可以在下一次博弈中因少付出成本而获得一定的补偿，即"换"的行为，虽然这种行为未必能实现（比如企业连续两次创新失败）但至少存在一种可能性。这也使消费者减少了对企业创新失败的恐惧，也就是使企业信用有了一定提高。与之俱来的是销量增加，利润增加。当然消费者的利益损失也有受到补偿的保障，这是一个双赢得好策略。总之，以旧换新是利用信用的连续性拓广市场，防范创新失败的好办法。

通过前面的分析，我们不难发现创新和信用两个要素总能给企业带来收益，但要获得比较丰厚的收益还需要一个重要的前提是企业的生产和销售都形成了一定的规模。其实如前文所论述的一样创新和信用不但能给规模经济带来收益，而且本身就是规模经济产生的两种要素。一个企业从无到有，从小到大的过程就是创新和信用相辅相承、互相影响、共同作用的结果。产品创新本身就是一个厂商生产函数改变的过程，在这个过程中，我们很难说，企业的规模达到了一个什么样的程度时，企业的规模报酬递减，因为生产函数是始终在不断变化着的。如果按这种情况来推理，我们应该可以得出创新和信用能使企业永远保持在规模报酬增加或不变的阶段进行生产的结论。这个结论至少提供了一种思维模式：企业可以运用创新和信用来解决规模效应对企业所产生的负面影响。

 

以上是在比较抽象的意义上对创新和信用在企业中的作用作出的论述，现实社会并非如此。企业的生存发展还面临着融资渠道、内部管理等多方面的问题，而且，创新和信用也不单独表现在生产和销售着两个环节上。但本文所试图阐述的只是对生产和销售这两个企业中最重要环节起到决定性作用的两个因素：创新、信用。现实社会中，很多企业都缺乏创新能力和信用机制，尤其是在中国的国有大中型企业中。造成这种现象的原因很多，但我们必须清楚的认识到这两种要素是企业生存发展的基础力量，只有想方设法理顺各种关系，建立起能使创新和信用充分发挥其作用的合理机制，才能从更本上解决企业中的问题。

总的来讲，信用是一种稳定的、连贯的承诺，而创新是一种不稳定的、跳跃式的变化，稳定和变化之间必然存在着一种矛盾。那么，矛盾双方是否存在了一种同一性是本文所试图探索的，如何化解这种矛盾，是本文所试图解决的。正如阿尔弗雷德·诺斯·怀特海德所说：取得进步的诀窍在于变化中保持有序的状态和在有序的状态中继续变化。对企业来讲，这无疑是正确的。

 

 

 

主要 （日）金指基，《熊彼特经济学》，北京大学出版社1996年版            

丁冰，《现代西方经济学说》，中国经济出版社1995年版                

龚绍东，《企业文化变革战略》，科学技术文献出版社1999年版

企业与创新篇(6)

关键词：企业 文化 创新

企业文化（Corporate cultures），首先由美国提出，是在20世纪80年代初期经济高速发展，且文化不断融入到经济发展当中的背景下诞生的。企业文化有多种别称，比如公司文化、组织文化、管理文化，这同其所涉及的管理、组织行为学知识有关系。虽然名称并不相同，但是其基本内涵是一致的。所谓企业文化是在某种价值体系的指导下，企业日常经营管理活动中所遵循的具有稳定性的行为方式的总和。企业文化可以分为两种，一是体现在企业生产、经营和管理制度方面的企业制度文化，二是体现在企业日常工作中的企业外显文化。而企业价值观是构成企业文化的核心，同时也规定了企业文化的形式。因为企业价值观的特殊性，又可以将其称之为企业隐形文化或企业文化之核。

1 创新企业文化的重要性

1.1 适应新经济的需要 随着时代的进步，市场竞争日益国际化，而且愈演愈烈。面对激烈的市场竞争，企业要获得长久的发展，就必须具备创新能力，而创新能力的提升必须要依赖于企业文化的建设，必须要树立开拓创新的企业文化。目前，我国国有企业创新力不足就与其文化建设滞后有着直接联系。

1.2 整合企业形象的需要 随着国有企业改革的不断深入，原有企业文化已经无法适应企业发展的需要。国有企业在文化方面存在着种种差异，主要表现为地域文化差异和企业间的文化差异。这些差异在改革和重组的过程中，急需做出调整和协调，而原有的企业文化对此却无能为力。而进行企业文化协调，并加以创新是整合企业形象的客观需要，这是因为企业形象在很大程度上受到企业文化的影响。

1.3 构建市场经济道德观的需要 就当前情况而言，虽然市场经济获得快速的发展，但是与之相适应的市场经济道德观却迟迟未建立。而构建市场经济道德观，必须要有思想的指导，必须要让每个企业及其员工都在观念和行为上作出努力，而企业文化的构建对于企业员工价值观念的培养，行为方式的规范等都发挥着积极作用。所以要不断创新企业文化，推进社会主义市场经济道德体系的建立。

2 企业文化的改造与创新

2.1 成功企业的企业文化要适应企业内外部环境 任何一个企业都有自己特定的企业文化，但是并不是所有的企业文化都能够为企业带来良好的经营效益。事实上，不少企业就是因为自己的企业文化的某些缺陷而无法获得发展或者直接导致了破产，被市场经济所淘汰。企业因为企业文化而成功或失败的例子都不少，而这两种不同的结果需要我们深入思考。在企业文化建设方面，海尔集团无疑是成功的，但是其他企业并不能完全照搬海尔的成功模式。虽然企业文化的形成会受到民族文化、伦理道德等共同文化因素的影响，但是企业文化毕竟是在各个企业经营发展过程当中形成的，无可避免的带有各自的独特性。从理论层面而言，并不存在所谓好的企业文化，更没有哪一种企业文化是能够让所有企业都能获得稳定而持续发展的；事实上，评价一种企业文化是否是有效的，必须要看它是否适应企业的环境。而企业的环境包括企业内部环境和企业外部环境。前者是指企业的经营策略等；后者是指行业客观状况等。企业环境会受到企业发展状况和社会政治经济大环境的影响，原有的企业文化会逐渐出现不适应企业环境的情况，这需要企业管理者及时认识到、并采取措施，改革原有的企业文化，创造新的企业文化。企业文化能否适应企业内外部环境，从根本上关系到企业的生存和发展，也关系到企业能否形成强大的核心竞争力。而企业内外部环境的变化，使得企业文化改革和创新成为非常必要的事情。无论是为了在市场竞争中获得优势地位，还是改善自身的经营管理，企业都需要规范行为方式，构建良好的价值观。

2.2 围绕企业文化建设的核心，在实践中提炼企业精神 企业精神的提炼和价值观的形成是企业文化建设的核心，当企业精神和价值观确定下来后，企业文化建设的核心就明确下来。在改革和创新企业文化的过程当中，要不断提炼企业精神，形成独特的企业价值观，需要从以下几个方面入手：首先，对企业历史使命进行深入的认识，让企业员工形成最基本的价值观。其次，培养开拓创新的意识。创新是企业得以持续发展的根本性因素，企业要在市场竞争当中，不断淘汰旧观念，形成新观念，不断满足社会需求，提升技术水平，开拓新市场，让企业在市场竞争当中立于不败之地。再次，要重视产品质量，强化质量意识。产品的质量关系到企业形象的树立，关系到企业的生死存亡，必须树立质量第一，以质取胜的思想。最后要让企业员工形成奉献精神、竞争意识等，不断丰富企业精神，充实企业文化。

2.3 向“人本管理”转变，营造以人为本的文化氛围 长期以来，企业管理沿用“物本管理”的管理模式，将企业看做机器，而员工则是机器的零件，将员工当做物来进行管理。随着“人本管理”思想出现，企业管理模式开始发生转变，不再将企业员工单纯看做创造财富的工具，开始重视人力的价值。人本管理思想的推广，使得企业在人力资源管理方面取得重大的进步。我国民营企业在创办之初，往往都不具备先进的生产设备和生产技术，产品质量较差，劳动效率也较低，而且多数民营企业管理者都采取“物本管理”，将员工单纯视为“经济人”，单纯依靠金钱刺激生产效率的提高。随着经济的发展，这种方式已经无法适应当前的市场环境。目前，民营企业需要充分重视员工的主体地位，使其创造性得到充分发挥，如此一来才能够让管理者开展更为有效的管理，让企业形成良好的文化氛围。

2.4 以实事求是为原则 在对原有企业文化进行改造和创新的过程中，首先要遵守实事求是的原则。根据国外有关学者的研究，企业文化要想推动企业获得成功，就必须能够与企业的外部环境相适应，否则不论其如何强势，都无济于事；甚至，其越强势对企业的发展所造成的危害就越严重。这里以王安电脑公司为例，王安电脑公司曾经取得过骄人的成绩，但是由于其始终固守原有的价值观和行为规范，不及时对企业文化进行改造，从而导致了无法适应企业外部环境，最终走向了破产。企业文化从根本上说，都是某一阶段市场环境的产物，但是市场环境在不断的变化当中，如果不能及时改进企业文化，必然出现不相互协调的现象，阻碍企业的发展。所以，企业管理者要时刻关注企业外部环境，对企业文化做出适时的评判和改造。就目前的情况而言，我国很多企业的企业文化都存在着严重滞后的情况，难以适应当前市场经济环境，严重阻碍着企业生产能力，经营效果的提升。从这一点来说，国有企业不断深化改革，逐渐提升竞争能力，适应市场竞争的关键就是要改造和创新企业文化。

3 结论

面对激烈的市场竞争，企业要获得稳定持续的发展，不仅要满足客户、员工、股东以及社会利益相关者等各个方面的要求，还要不断提升产品质量，降低生产成本，提升经营的灵活度等。而要实现这些，就需要企业建立符合自身发展需求和企业环境的价值观念和行为规范，改造和创新原有的企业文化。

参考文献：

[1]王文臣.中国企业精神文化的构建[J].江汉论坛，1999（07）.

[2]廖新平.论市场经济条件下的企业制度文化建设[J].衡阳师范学院学报，2006（02）.

[3]李军祚.企业制度文化的激励功能及完善途径[J].大庆社会科学，2009（01）.

[4]沈仰东.基于竞争优势的企业文化构建[J].中南民族大学学报（人文社会科学版），2006（04）.

企业与创新篇(7)

论文关键字：自主创新 技术创新 管理创新

多年来，我国企业为生存发展问题作出了不懈的探索和努力，虽取得一定成效，担多为体制上的改革。随着我国企业越来越深入地参与到国际竞争中去，才发现我们与发达国家的差距不仅是在体制的不适应，而且还存在管理理念和方式的落后，核心技术匮乏，因此要在竞争中保持优势并赢得竞争，至关重要的就是必须技术与管理同时创新。

一、管理创新是企业生存发展的客观需要

知识经济的到来，不仅改变了经济增长中要素贡献率的结构，而且是科学、技术、知识等无形要素在经济增长中的作用也日渐凸现并逐步趋强。这一切都清楚地告诉我们，在知识经济条件下，经济增长内容的转变必须要求经济模式也发生相应的转变，而作为实现经济增长实体的企业及其管理也应紧随其变，以适应新的竞争环境的要求，因此管理创新是我国企业的必然趋势。

从管理发展的历史来看，每当经济环境和竞争环境发生变化时，管理也都要随之发生相应的变化或创新，才能促进经济的增长和企业的发展。在第二次世界大战期间，美国通用电气公司的采购工程师麦尔斯，因注重对他所从事的工作和所要采购的物品进行功能分析，即“为什么要采购这种物品”，“到底需要他们的那些功能”，因此成功地解决了战时稀缺物品的代用品问题，不仅满足了生产、保证了供应，而且还降低了成本，最后，这种功能分析的方法发展成一种新的管理方法—价值工程。

随着对国外先进管理理论和管理经验的引进，我国企业在管理创新上也进行了大量的探索和实践，如80年代推行的企业承包责任制，90年代进行的建立现代企业制度和企业股份制改造等，都是在我国从计划经济向市场经济转换过程中所进行的大胆尝试和创新，为我国经济体制改革和推动我国经济发展作出了巨大贡献。

二、技术创新是企业增强核心竞争力的客观需要

我国自1995年以来实施科教兴国的发展战略。中共中央、国务院《关于加强科技创新，发展高科技，实现产业化的决定》（1999年8月20日）明确“企业是技术创新的主体”要“全面提高企业技术创新能力。”

企业是现代社会的细胞，是市场经济的主体。企业作为以创利为目的的经济组织，具有通过科技创新实现利润最大化的内在动力；在市场经济及经济全球化的大环境下，企业始终面临竞争压力，具有重视技术创新的外在压力；企业在生产经营活动中，能够使技术方向和目标的选择中更符合市场的需要；企业具备把科技成果转化为商品的生产、以及相关配套能力。总之企业具有直接面向市场，论文了解市场需求的灵敏机制，有把科技成果转化为产品的内在优势，有实现持续的技术创新的基础条件。企业深知必须提高自主开发创新能力，形成自有核心技术，才能具有核心竞争力，在国内外竞争中赢得主动，因此企业应该，必需亦最有条件成为技术创新中的主体。

技术创新，是指企业应用创新的知识和新技术、新工艺，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品质量，开发生产新的产品，提供新的服务，占据市场并实现市场价值。技术创新是发展高科技、实现产业化的重要前提。

统计研究表明，技术创新对中国企业的作用是非常显著的，清华大学经济管理研究所对中国企业技术创新的一项调查分析显示，在所调查的1051家企业中，通过技术创新，有93.2%的企业提高了劳动生产率和增加了产品品种，有96.7%的企业提高了经济效益，96%的企业扩大了市场，91.5%的企业提高了产品的质量，88%的企业提高了产量，77%的企业降低了材料消耗，69.4%的企业降低了能耗。

企业的技术创新能力是国家技术创新能力的基础，企业的技术创新能力涉及国家的综合实力，涉及国家发展和强大，事关重大。

三、认真学习，提高对增强自主创新能力的重要意义的认识

胡锦涛总书记曾多次强调，要坚持把推动自主创新摆在全部科技工作的突出位置，坚持把提高科技自主创新能力作为结构调整和提高国家竞争力的中心环节，加快建设中国特色的国家创新体系。

面对新形势，我们必须认真学习和贯彻中央在增强自主创新能力方面的一系列重要指示，促进企业加速提高自主创新的能力。

（一）提高自主创新能力是国家安全地保障

我国是发展中大国，在涉及国家战略高技术，国家重要产业及经济安全领域和高新技术领域的核心技术，我们必须自主掌握。关键、核心技术是买不来的。坚持自主创新技术是我国国家安全地战略基石。

事实告诉我们，只有技术独立，才有经济独立，才能政治独立。

（二）提高自主创新能力，是应对国际竞争，自主于世界民族之林的需要

当今世界已进入知识经济时代，依靠资源，资本和劳动力为主导的传统发展模式正在转向依靠科技知识和人才为主导的创新发展模式。创新立国已成为各国发展经济，参与国际竞争的大趋势。与发达国家相比我国产业的竞争力的最大差距是缺乏创新能力。决定产业竞争优势的主要因素已从过去的自然资源条件和廉价劳动力转向创造能力，技术和管理的优势，知识产权成为重要的竞争工具。创新能力和知识产权拥有量已成为衡量一个国家综合竞争能力的重要标志。

我们要牢记胡锦涛总书记提出的，科技创新能力是一个国家科技事业发展的决定性因素，是国家竞争力核心，是强国富民的基础，是国家安全地重大保证。

四、努力促进企业成为技术创新和管理创新的主体

建立起以企业为主体，产学研相结合的技术与管理创新体系对提高综合国力，提高国际竞争力具有战略意义，这是一项复杂的系统工程。提高自主创新能力亦是一个长期坚持费力的过程，决非举手之劳，朝夕之功。建立“创新型”国家更需长期坚忍不拔，持之以恒。使企业成为技术与管理创新的主体，有许多艰苦工作要做。

（一）贯彻科学发展观

坚持学习贯彻科学发展观落实中央对提高自主创新能力的指标。采取坚决措施，按照企业成为创新的主体的要求，脚踏实地，苦练内功，提高创新能力。

（二）建立学习型组织

为适应知识经济和市场的复杂对变性，必须将企业构造成一个学习型地组织，使企业面对变化的世界才能不断适应、生存和发展。学习不仅是对企业、而且也是对企业里的决策者、管理者和每一个员工，这一点也这是迎接知识经济挑战和可持续发展对我们的要求。

（三）强化或建设企业技术中心

扎扎实实开展各项工作，结合企业实际，围绕建立企业的核心竞争力确定课题，加大投入（尽快使企业科技开发投入占全年销售总额的2％～5％），实施产学研紧密结合进行开发创新工作。

（四）管理观念实现从利润最大化向企业可持续发展的方向转变

企业是人力资本和物质资本的配置主体，是效率和效益的追求者。传统的企业管理只是为“利润”而管理，缺乏可持续发展的观念正是他们过早衰亡的原因。企业只有跳出仅为自身谋利的狭隘的单个小系统，而从将环境包括在内的更大系统出发来考虑、构思企业的发展战略，（例如现在国内外有一些企业针对竞争中的你死我活或两败俱伤，为了寻求企业的长期可持续发展而提出的“宽容战略”、“双赢战略”、“利益共享”战略等，都是改变传统的竞争而营造一种合作与和谐的氛围，）才有可能是自身的优势和潜能得到充分发展，大大降低经营成本和经营风险，形成企业良性循环的可持续性发展。

（五）科技创新，以人为本

人才资源是科技创新的核心和关键。企业要认真做好吸引人才，留住人才和培养人才的工作。