摘要:管控体系的有效运行对企业战略实现和高质量发展有着重要作用，国有企业往往会因为组织机构的庞大而存在大而不集，集而不团的组织管控问题。因此，完善和优化国有企业集团母子公司的管理与控制体系，是国有企业公司治理的重要一环，而加强企业集团母子公司之间的纽带关系，可以推动多层次发展。由此可见，开展国有企业集团母子公司管理与控制体系建设，需要聚焦于企业集团的发展战略。对于国有企业集团的管理者，需要研判公司外部环境，并结合本行业发展阶段等因素，对于不同类型的企业，需要因时因地制宜，结合自身发展情况，选择适合企业发展的管控体系，持续提高管理效率，从而实现国有资产保值增值目标。

本文首先对相关概念进行了综述，介绍企业集团公司、现代企业治理、管控体系的内涵，接着论述了三种常见管控模型及其选择理念，进而从组织结构、履职行权、人力资源控制、财务风险控制、绩效考核等五个方面，对常见国有企业集团母子公司管控中存在的问题进行剖析论证，最后从资本运作、分层分类、数字化管理等三个维度提出了国有企业母子公司管控体系持续优化策略。

关键词:国有企业;集团;母子公司;管控体系

0引言

尽管我国经济韧性强，长期向好的基本面不会改变，然而受百年未有之大变局和新冠肺炎疫情全球肆虐交织影响，我国经济发展面临需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力。2021年中央经济工作会议和2022年政府工作报告均以稳中求进为工作总基调。国有企业作为国民经济的定海神针，需要践行稳增长的社会责任，在未来发展过程中，根据企业中长期发展战略，充分利用本行业和本企业优势资源，应对转型发展的桎梏。因此，本文认为需要根据企业实际情况选择国有企业集团母子公司管控模式，并进行动态性调整，利用有限资源匹配最佳管控方式，因势利导，不断进行优化、完善，从而适应国有企业功能定位和外部政治经济环境变化，有效建立国有企业集团母子公司管理控制体系的科学发展机制，实现高质量创新发展。

1相关概念综述

1．1企业集团公司企业集团公司在我国公司法中并没有特定表述，根据《企业集团登记管理暂行规定》，企业集团通常是指为了一定目的组织起来共同行动的团体公司，是指以资本为主要联结纽带，通过母子公司形式，以章程为行为规范指导，由母公司、子公司、参股公司及其他成员企业共同组成的法人联合体。母公司应当是依法登记注册的法人企业;子公司应当是母公司对其拥有实际控制权的企业法人;企业集团的其他成员应当是与母子公司形成生产经营、协作联系的其他法人单位。根据上述规定，企业集团的母公司注册资本应在5000万元人民币以上，并至少拥有5家子公司;母公司和其子公司的注册资本总和在1亿元人民币以上;集团成员单位均具有法人资格。从企业经营维度，我们可以将集团企业简单分成资本经营型、生产经营型和资本与生产并重型三类。

1．2现代企业治理建立现代企业制度是发展社会化生产和市场经济的客观要求，也是企业变革的方向，更是企业制度的创新。现代企业治理可以对生产经营发挥统一与规范、保障与激励、稳定与控制、民主与法治等作用。公司法人治理结构是对公司进行管理和控制的体系，通过切实履行股东(大)会、董事会、监事会和经理层的责权，形成各司其职、协调运转和有效制衡的组织结构;通过建立、完善公司制度，到达约束和规范员工行为的目标。2022年，国企改革三年行动方案(2020－2022)的落地实施进入收官阶段，我国国有企业逐渐完成公司制改革，形成清晰的现代企业治理体系，逐渐搭起了管理及控制架构，国企改革初见成效，集团企业改革过程之中母子公司功能定位逐渐明晰，从这一现象说明，当前国有企业集团总部对子公司的管理与控制手段摆脱单一化趋势，通过科学谋划，财务管控和战略控制，建立了有效的国有企业管理与控制机制，有利于显著提升国有企业经营灵活性，有利于实现公司治理的前瞻性与有效性，有利于推动国有企业高质量健康发展。

1．3管控体系国内外学者对企业集团管控体系研究众多、分类方法多样，运营型管控、战略型管控、财务型管控这一“三分法”理论研究体系，起源于20世纪中后期，是一种较为成熟，广受认可的研究成果，本文即以该成果为基础进行研究论证。国有企业集团充分结合自身发展阶段及所处环境，有侧重地选择“三分法”管控模式，有助于提升企业核心竞争力及抵御风险能力，有助于推进治理能力与治理体系现代化，因此，逐渐成为当前做好国企改革的重要抓手，是高效管理的重要实现路径。

2常见国有企业集团母子公司管控模型及选择

2．1运营型管控模式运营型管控模式是较为传统的管控模式。这种模式下，母公司主要从规划发展、市场营销、经营管理、质量管理、供应链管理、技术创新、财务管理、人力资源管理、信息化管理等各个维度对子公司进行全面、深入管理，不仅需要集团母公司各部门之间高度协同，也需要母公司与子公司各业务条线之间高度协同。生产企业多采取运营型管控模式，以实现全企业一盘棋，高度集约化管理。

2．2战略型管控模式战略型管控是母公司集权、各子公司相对分权的管控模式。战略型管控主要通过集团企业的母公司做好顶层设计，制定中长期发展规划等一系列战略举措，并将最高战略层层分解到各个子公司的发展规划上去，子公司只需要按照母公司战略意图开展相关工作，不需要处处受到母公司制约与控制，类似于“看不见的手”在遥控企业发展方向。通过调整战略方向，以达到协同子公司发展的目标。比如作者所在企业采取的是战略型管控模式。母公司“十四五”规划之后，重点子公司也制定了相应的“十四五”规划，遥相呼应，形成战略协同。又比如母公司会通过定期召开经营分析会、定期对重点子企业进行经营调度、对全年重点任务进行清单式统筹管理、设置可量化的战略考核指标等路径，实现对子公司的战略管理，以实现管理目标。

2．3财务型管控模式财务型管控模式，需要结合母公司的投资计划、财务状况、资产运营等情况，母公司主要通过预决算管理、投资回报率考核、利润分配考核等一系列定性、定量的财务指标实现对子公司的管控，不深度介入日常生产经营管理。对参股公司、或者没有实际控制权的子公司，通过财务条线的管控实现经营目标。财务型管控模式不同于运营型管控模式，在生产经营调度、人事任免、公司战略规划制定等方面，母公司与子公司之间互不干扰，因此，两相对比，财务型管理模式具有一定的灵活性。

2．4国有企业集团母子公司管控模式选择本文旨在为国有企业集团母子公司管理与控制模型选择上提供建设性意见。根据上述论述分析，运营型管控模式是三种模式中管控力度最强的，以对资源的集中控制管理、追求经营活动的统一优化为目标，母公司深度参与子企业运营，需要很强的统筹调度能力。战略型管控模式对子公司的管控力度居中，有集权也有分权，两者有机结合，以集团整体战略导向为目标，集团从战略规划角度对子公司进行指导，不对其生产经营进行过多干预和控制。财务型管控模式对下属企业的管控力度最弱，注重下属企业财务目标的实现，通过财务的手段和途径进行管控，既不干涉下属企业经营管理，也不关注战略决策。本人认为，集团母公司以服务与管理为抓手，对子公司进行合理的指导与管理，在保障子公司独立经营权的基础上，提升国有企业集团母子公司管控质量，提升管理效益，达到国有资产保值增值目标。具体路径是，基于不同行业环境，根据子公司发展的不同阶段，通过分类分层方式，针对不同类型子企业采取不同管控方式，并动态调整，做到有的放矢，从而实现国有企业集团母公司对子公司的有效管控，增强母子公司之间的沟通与协同，加强企业集团功能定位。

3当下国有企业集团母子公司管控体系中存在的问题

3．1公司治理结构方面当前随着全国国企改革三年行动计划的逐步落地，绝大多数企业已经按照公司法要求建立了适当的公司治理结构，并辅以较为科学的内部组织结构设置。特别是大型国有企业集团在子公司层面也都基本建立了股东(大)会、董事会、监事会、经理层管理架构，并根据企业功能定位及发展的需要不断优化组织架构设置。然而在实践中，我们注意到，有的子公司规模较大，但是母公司为了便于管控，在子公司层面不设董事会仅设置单一执行董事，监事的设置也流于形式，未能在管理过程中真正起到群体决策及风险防控作用，而有的子公司规模较小，却进行了高配，比如仿效上市公司设置独立董事，造成资源浪费。这种情况下，需要结合集团企业不同子公司发展实际，及时对组织架构之中的不合理不规范之处进行动态性调整，通过顶层设计的不断完善与改进，优化公司治理，提升管控效率。

3．2履职行权方面国有企业集团应推动各级子公司建立并不断完善自身管控体系，形成完善的法人治理结构。有的企业未出台所出资企业“三会”事项审批制度，母公司派出的股东代表、董事、监事并未征求所代表单位意见，或者仅口头征求相关领导意见，即通过“三会”程序行使章程等文件约定的重大事项决策权，程序上存在很大的法律风险。有的企业，母公司未制定“三重一大”制度文件，子公司为规避自身决策风险，无论大小事项一概上报母公司审批，造成极大的资源浪费。也有的企业未充分发挥党组织战斗堡垒作用，未对“三重一大”事项进行党组织前置审批。

3．3人力资源控制方面当前，各级国资监管机构已逐步建立外部董事人才库，将具有较高政治素质、较好职业素养、较强事业心和责任感、具有战略意识和发展眼光的、熟悉政策、熟悉业务的专业人才纳入库中，根据所监管国有企业发展需要，择机派出。实践中有些国有企业并没有建立类似人才库，没制定相应人才储备、管理、培训、考核评价、岗位轮换机制，当子企业亟需董监事、职业经理人时，有时会仓促选派相关人员，未能保证人力资源最佳配置目标。

3．4财务风险控制方面集团母公司对子公司财务风险控制通常存在以下问题:母公司对子公司财务控制主要从各业务线条单独开展，如预算、决算、国资管理等，系统性有待加强;对子公司利润上缴控制不到位，未能很好地体现出资资产的收益;此外母公司对子公司财务人员的管理力度不够，部分子公司财务人员专业素养良莠不齐，对财务数据背后的业务逻辑不够关注，缺乏推动财务工作向业务端延伸、推动业财融合的高效管理机制。

3．5绩效考核管理方面现代企业普遍建立了对子公司的考核与薪酬管理机制，有利于建立与市场化、专业化、国际化人才队伍建设相适应的激励约束机制，有利于激发员工活力和创业激情。差异化考核作为一项重要考核原则，并未得到全面普及。有的集团母公司，未考虑子公司的功能定位、业务属性、资产性质、行业特点和发展阶段，只搞“一刀切”，采用一个标准模块算出盈利能力、偿债能力、营运能力和发展能力等指标作为考核依据，未能充分发挥绩效考核“指挥棒”作用。

4国有企业母子公司管控体系持续优化的策略

4．1以资本运作策略优化组织结构为了实现企业经营发展目标，优化组织结构，国有企业集团可以通过对子公司进行混合所有制改革增强员工与企业的粘合度;引入可以为企业高度赋能的具有资源禀赋的外部战略投资者;通过内部股权及资产的重组优化原有业务结构实现最大的协同效应;也可以采取“有进有退”战略指导方针，一方面及时清理低效、高负债、管控力度较弱的资产，另一方面通过投资并购方式，最大限度利用杠杆收购效应，短期内为企业纳入有效资产，扩大资产规模和收入来源，支撑集团企业强做优做大核心业务，筑牢可持续发展根基。

4．2以分层分类策略优化管控体系子公司在母公司国有资本运营中的战略地位和发展潜力，决定着母公司对子公司资源投入的多少和资源掌控程度。选择管控模式时，在母公司仅掌握资本资源的情况下，宜采用财务型管控模式，这时母公司主要以财务收益为经营目标;在母公司掌握资本和技术资源的情况下，宜采用战略型管控模式，通过对子公司战略目标的制定和执行跟进，把控子公司发展方向，较好地发挥管控效果;对于在资本、人才和技术均依赖母公司的子公司或者在基础设施建设、产业布局、技术支持方面需要集团管控程度更高的子公司，宜采用运营型管控模式。

4．3以数字化策略保障企业运营企业集团由于体量较大，资产种类繁多，既包括土地、房屋，也包括交通工具、实验设备、生产设备及电子设备等，各类信息资源相对独立，容易形成信息孤岛，导致母公司无法及时掌握各产业经营情况的局面，影响管理效能提升。通过建立数字化管理机制，可以将集团范围内资产进行集约化、精准化的管理和运营，实现资产共享共用，通过可视化等现代场景实现一目了然，有利于提高资产使用价值、服务价值，有利于提高对子公司的管理效率，提高集团决策能力，提升运营管控能力，进而为集团企业今后的高质量可持续发展奠定良好基础。

5结论

通过对国有企业集团公司管控体系的研究分析，对运营型、战略型、财务型三种常见管控模式进行深入阐述，结合作者所在企业实操案例，进一步对当前国有企业集团母子公司管控体系内存在的各类问题进行深刻剖析，提出了可以持续优化的三项策略，旨在为国有企业以及集团母子公司管理与控制模型的选择等提供建设性意见。

参考文献

［1］朱元林．“集团管控三分法”:国有资本运营公司的“利器”［J］．决策，2020，(10):72-74．

［2］李东岳．CH集团公司管控模式研究［D］．电子科技大学，2020．

［3］魏洪强．L集团管控体系优化研究［D］．山东大学，2020．·85·

作者:赵学卿 单位:中关村发展集团股份有限公司