国有企业人力资源管理篇(1)

关键词：国有企业 人力资源管理 问题 研究

长期以来，我国国有企业在整个国民经济的发展过程中都发挥了十分重要的作用，随着国有企业改革进程的不断加快，人力资源管理成为其当前面临的重要问题。我国国有企业在长期的发展过程中存在很大的弊病，其人力资源管理当前还没有形成完善的绩效考核机制、缺乏完善的员工激励机制、缺乏完善的监督管理机制。这些都使得人力资源管理成为国有企业发展的短板，因此必须要对国有企业人力资源管理存在的问题进行分析，并提出相应的解决措施，以全面优化其人力资源管理。

一、我国国有企业人力资源管理存在的主要问题

1.缺乏有效的绩效考核机制

绩效考核机制是国有企业人力资源管理的重要内容，也是其实施人力资源管理的重要依据。当前，我国国有企业还缺乏有效的绩效考核机制，其对员工进行绩效考核的过程中还缺乏科学的绩效考核指标，难以本着客观、公正、科学等原则对员工进行有效的绩效考核。在薪酬管理等过程中也难以根据绩效考核的结果实施相关的准则，因此使得国有企业员工的绩效考核流于形式化，导致国有企业的人力资源管理存在诸多的问题。

2.缺乏完善的员工激励机制

有效的员工激励机制会最大程度上激发员工的工作热情，同样是国有企业人力资源管理的核心内容。当前，我国国有企业在员工激励机制方面也存在诸多的欠缺，一方面，其员工激励机制的建立缺乏公平性，大部分都是由上级领导直接决定，很多工作努力的员工得不到相应的激励，使其工作热情不断降低，甚至出现离职；另一方面，员工激励机制较为单一，物质激励、精神激励、物质和精神相结合的激励还存在不足，难以满足员工的多样化需求，在很大程度上引发员工的不满情绪。

3.缺乏完善的监督管理机制

在国有企业的人力资源管理过程中，还缺乏完善的监督管理机制，虽然国有企业的改革被提上日程，但是其内部的人力资源管理改革的进度十分缓慢，很多领导层直接决定着国企的人事问题，使其难以实现向现代商业企业的过渡，引发国有企业发展的诸多问题。同时，当前还没有一套完善的监督管理体系对国有企业的人力资源管理的各个方面进行监管，使其人力资源管理缺乏科学性和合理性，进而引发企业基层员工的诸多不满情绪。

二、我国国有企业人力资源管理的对策建议

1.完善国有企业的绩效考核机制

其一，国有企业在对员工进行绩效考核的过程中，必须要建立科学的绩效考核指标，对员工进行全方位的考核。其二，要对具体的考核流程进行严格的把控，避免出现人为因素主观性的影响，保证绩效考核结果的客观公正性，使其能够顺利应用到整个人力资源管理过程中。其三，对绩效考核的结果进行有效的分析，将其视为人力资源管理的重要依据，以此制定其他各项管理措施。

2.完善国有企业的员工激励机制

建立完善的员工激励机制对国有企业的人力资源管理具有十分重要的意义。一方面，要根据员工的具体需求，制定差异化的激励措施，采取物质激励和精神激励相结合的方式进行全方位的有效激励；另一方面，要坚持激励的科学性和公正性，本着多劳多得的原则，给予员工不同程度的激励，使其能够在实际的工作过程中得到相应的报酬。完善激励机制能够进一步激发员工的工作热情和积极性，促进国有企业的健康长期发展。

3.完善国有企业的监督管理机制

要从两个层面出发完善国有企业的监督管理机制。一方面，要从国有企业内部出发，成立专门的人力资源管理监督小组，对其各项管理工作进行审查和监督，避免出现人为因素的影响，及时发现和解决当前其人力资源管理存在的各项问题。另一方面，政府相关部门要成立巡视组，对国有企业的人力资源管理问题进行监管，使其能够真正做到选贤举能，提升其人力资源管理的水平，使其成为促进国有企业健康长期发展的重要动力。

综上所述，加强人力资源管理，并将其视为重要的发展战略是当前我国国有企业在发展过程中面临的重要问题，其对国有企业的发展具有十分重要的决定作用。从当前我国国有企业人力资源发展面临的问题来看，必须要从完善绩效机制、员工激励机制和监督管理机制等方面出发，对国有企业的人力资源管理问题进行有效的解决，以全面提升其人力资源管理水平，促进我国国有企业的健康长期发展。

参考文献

国有企业人力资源管理篇(2)

近年来，随着我国基础设施建设力度的大大加强，建设监理行业市场也迎来了空前的发展机遇，随之而来的行业扩张所相伴的人才渴求则日益强烈。而作为身处市场竞争热潮中的国有监理企业，如何广泛地吸引人才、稳定员工队伍、调动员工积极性、增强企业归属感，则是其人力资源管理的重中之重，更是确保其在当前机遇与挑战并存的市场环境中崭露头角的磐石之基。

关键词：

国有监理企业;人力资源;管理

监理企业作为高智能的技术密集型企业，人才是企业发展的动力与财富，而监理从业人员业务水平的高低、能力的强弱直接决定了企业的技术和管理水平，进而决定了企业在市场中的地位。为此，本文主要针对国有监理企业的人力资源管理进行分析和探讨。

一、国有监理企业人力资源现状分析

当前，国有企业监理行业主要面临以下问题：一是国有监理企业仍无法做到与市场接轨，制定执行市场化的薪酬体系，从业人员劳动报酬普遍较低；二是监理行业人力资源供给不足，导致行业人员流动性较大，且多流向薪酬福利待遇较高的私营企业；三是国有监理企业内部人员结构配置不合理，无法形成稳定的专业人才梯级储备；四是国有监理企业多处于改制转型初期，尚未建立起现代化企业的管理体系，人力资源管理任重道远；五是监理企业日常经营中多忙于生产，对人才储备和培训教育多有疏忽，造成项目上马时专业成熟人才无法及时匹配到位的矛盾突显。

二、国有监理企业的组织架构设置

鉴于以上问题，结合现代企业管控模型，建议先从顶层设计入手，重设企业内部的组织架构，合理优化管理层级设置，科学调配人力资源。具体可分为以下三个层级：高管层。该层级应包括国有监理企业的董事会、监事会和经营班子成员，他们除了具备较强的企业经营管理能力之外，绝大多数均是从基层培养成长起来的技术能手专家，且在普通层和精英层员工面前有着极强的领导力和凝聚力。精英层。该层次的人员应是国有监理企业的中坚力量，他们是监理企业各方面的业务技术骨干，具有中高级以上职称、大专以上学历，经交通运输部全国统考获取监理工程师、专业监理工程师、检测师、造价师等任职资格证书的人员。这类人员应是企业着重关注的层级群体，应下大力气予以稳定和吸引的人才对象。普通层。该层级是国有监理企业的一般员工，除了行政后勤财务等保障性人员外，多为派驻项目一线的普通监理人员，他们具有初级以上职称、中专以上学历、持有交通运输部监理培训合格证书等，是企业产值的最直接贡献者，更是国有监理企业赖以生存的发展基石。

三、国有监理企业的人力资源管理对策

根据以上几个层级，制定出相应的人力资源发展对策，再配以优胜劣汰的管理机制，保持合理的人员规模，则可以做到增减有据、收放自如、招之即来、战之能胜。具体对策建议如下：1.建立科学合理的薪酬体系。按照行业惯例，监理企业大多是按职务、职称以及所持证书来核定人员的薪酬，这种分配方式看起来公平合理，但存在相同职位职称的人干多干少一个样、责任大小一个样，有些岗位工作量少，责任轻，薪酬却和工作量多、责任重的岗位相同，这样就留不住真正能干活的人才。企业的薪酬分配要因人而异，体现“按劳分配”的原则，才能让员工“服气”，才能留得住人才，也才能吸引新的人才。2.构筑行之有效的激励机制。在国有监理企业，激励机制可以是对新员工正面的鼓励和帮助、年度的评先评优制度、也可以是各种晋升和培训的机会。在制定激励方案时，要兼顾效率与公平的原则。激励必须把劳动的复杂性和风险性体现出来，才能达到激励的目的。总监、专监和监理员由于职位不同，其所具备的专业知识、现场经验和协调能力，以及所要承担的责任、风险均是有很大的差异的。因此，企业应根据他们的特点制定科学合理差异化的激励制度，并丰富了企业内部管理的形式。3.制定严谨务实的量化考核。根据公司的总体战略和年度目标,将总目标分解到部门的当年工作目标及具体的行动计划,再分解到每个岗位的工作目标：监理计划及进度管理、部门管理费用成本控制、进度质量巡查、工程技术交底、监理施工日志、施工组织设计、安全监理规划、持证上岗、安全培训教育、档案资料等。其中,职能部门,按照工作效率、工作质量、工作态度、工作纪律、协作配合,采用科学的指标描述方式将这些指标加以细化,作为量化考核的依据。在考核阶段，通过自评、互评及时发现工作上的不足，并广泛征集业主和相关领域的意见，根据效益情况得出客观的考评结果加以改正，以此提高监理服务质量。4.完善国有特质的福利保障。国有监理企业现有的员工由多种身份构成，有编制内员工、项目聘用制员工、劳务派遣员工、返聘员工等。多种工资待遇关系并存的状态带来了员工队伍的内部矛盾和不稳定性，绩效考核也无法一概而论。相对稳定的岗位和有激励性的薪资是大多数监理人员的理想工作状态，所以企业应该多考虑长远利益，推行以岗定人的人员调配模式，增加“在编”人员数量，完善在岗人员社会保障机制，同时适当提高在编人员的薪资待遇，以稳定监理队伍，为企业的稳健发展累积足够的人力资源储备。5.广开多元渠道储备优秀人才。监理行业不同于其它服务业，人力资源有其独特的一面，其人才的引进需要有项目作为依托，因此，长期处于一个不断变化地动态管理之中。但无论怎么变化，各层级人员的比例，如工作年限、职称资格、持证情况等必须维持在一个合理的水平，以保证员工队伍的合理性和完整性。人资部门应根据企业目前的人力资源状态加快培养或引进稀缺专业人才，以及时补充各类人员的不足，监理企业也要根据其长远发展战略和近期发展目标，按照业内项目人员配比比例配备人才、存储人才。6.重点吸引和稳定两极人才。对于国有监理企业，一端是监理员是员工队伍中的基础性人才，目前一些职业技术学院的学生由于动手能力强，在短期实习和监理业务培训后能很快胜任监理员的工作，而且其工资待遇要求不高，能为大大降低企业人力资源成本支出，为此应加大对相关专业毕业生的招聘力度，并在入职后为他们安排更多的培训机会来提高其综合素质，以促进企业整体素质的提升；另一端是具有交通部监理工程师和专业监理工程师资质的高级人才是目前监理市场上炙手可热的目标对象，监理企业要对该部分人力资源花大力气，对其中“专业精湛、业务熟练、协调能力强”的骨干，可大幅度提高他们的工资水平，或直接纳入正式编制、完善社保工积金，予以引进和留往人才，确保其给企业创造更高的价值。7.组织常态高效的培训教育。国有监理企业应该对现有监理人员按专业水平分批、分层次地开展业务培训。培训内容不仅仅局限在基本的岗位技能方面，还应该涉及职业道德、行业政策和安全法规，让监理人员接收在岗教育培训的同时，树立爱岗敬业、知法守法的职业道德意识，使整个监理队伍高效廉洁，风清气正。另外，构建一套规范的培训机制，以此留住老员工、吸引新人，并配以完备的提高、晋升的机制，充分满足员工自身发展的诉求，造就员工饱满而持久的工作动力。8.营造有情怀有当担的企业文化。相对私营企业，国有监理企业相对稳定的任务来源更能给员工带来安全感。若在此基础上，进一步提升企业文化和改善工作环境，同时发挥好工会的作用，利用职工之家、金秋助学、送温暖送清凉等等方式，给员工人文上的关怀，有助于营造良好的文化氛围、构筑和谐的人际关系。当国企真成做成一个有情怀有当担的企业、真正做到了“用事业留人、情感留人、环境留人”的时候，员工队伍的稳定性和凝聚力一定能在行业中立于不败之地。

四、结语

国有监理企业的人力资源管理应该是横向和纵向两个维度相结合的立体式全方位的内部管控手段，也是其企业发展的必然趋势所在。当然，基于其特有的国有企业性质特点，还应有国家法律法规的支持和相关机制体制的匹配，这样才会让国有监理企业在日益激烈的市场竞争大潮中永葆向上的活力。

参考文献：

[1]赵志媛《浅谈监理企业的人力资源管理工作》来源：《中小企业管理与科技•下旬刊》2014年第12期.

国有企业人力资源管理篇(3)

【关键词】国有企业；人力资源；管理；方法；探讨

国有企业是国民经济的重要支柱。随着经济的发展、社会的进步、科学技术的日新月异，国有企业的生存和发展面临着越来越严峻的挑战。人力资源管理担负着为企业发展提供强大人力资源保障的重要任务和使命。但是，受国有企业传统体制、机制的约束，受传统观念和思维定势的影响, 国有企业人力资源管理的重要性并不被许多人所认知。如何更好地吸引人才、挖掘人才、合理使用和开发人才,增强国有企业的核心竞争力,已成为国有企业生存、发展的战略思考，成为企业管理者不可逾越的一道课题。

一、国有企业人力资源管理存在的问题

1.对人力资源管理重要性认识不足

企业承载着繁重的经济任务，因此，企业管理者普遍存在着重视经济效益，轻视人力资源管理的现象，在市场经济体制下，大部分企业过于追求经济利益，缺乏健全的人力资源管理体系。一些企业甚至没有人力资源管理的相关管理部门和体系建设，更谈不上发挥人力资源优势。某些企业管理者认为，只要经济效益上去了，企业就能发展，对人力资源缺乏长远的、战略地规划，不利于企业持续健康有效发展。

2.人力资源管理与企业发展战略脱节

国有企业人力资源部门具有管理和服务双重职能。管理职能表现在人员招聘、调配、晋升、薪酬等方面；但很少有人认识到其肩负的服务职能，即为企业发展战略提供人才资源服务。由此，许多国有企业人力资源部门虽然有很大的权力,却不是以服务企业的发展战略为前提,结果是为管理而管理。许多国有企业的人事部虽然变成了人力资源部,但从事的还是传统的人事管理工作。国有企业人力资源管理的现状，与企业发展战略相脱节的现象，制约了企业的长远发展。

3.个人业绩和贡献不相匹配的薪酬体系

调查显示，在我国的国有企业中，有相当比例的员工工作积极性不高,专业技术人才创造力得不到充分发挥,主要原因就是缺乏有效的激励机制,在分配上还存在一定程度的大锅饭,员工收入不能按岗位、能力、贡献分配,仍然存在着“干好干坏、干多干少收入差别不大”的现象，这都严重挫伤了员工的生产积极性和创造性。如何真正打破吃大锅饭的现状，让多劳多得的分配机制真正运行起来，是国有企业管理者不能忽视的课题，也是企业可持续发展必须解决的一道难题。

4.用人机制僵化和培训体系不健全

许多国有企业缺少长远的人才资源战略，在人才引进、使用、晋升上，仍沿用传统方式,基本上是领导提议,人事部门考察,最后组织任命,难以做到公平公正,择优录用。 一些企业对员工的素质和技能培训重视不够,不能有计划、持续开展员工培训、教育和开发，不能满足企业发展对各种人才的需要。

二、做好国有企业人力资源管理的思路与方法

1.坚持以人为本理念，着力培养和造就“四有”职工队伍

企业和谐与持续发展。人是企业发展的根本，树立以人为本的管理理念，打造优秀员工队伍，是企业生存与发展的首要条件。努力提高员工队伍的整体素质，意味着员工更能终身效力于企业，为企业发展带来持久的动力。人力资源管理中，要用科学的理论武装人、用高尚的精神塑造人、以健康向上的企业文化凝聚人，培养有理想、有道德、有文化、有纪律的“四有”职工队伍，在企业上下形成统一意志的共同理想和奋斗目标，调动员工的主观能动性和创造性。通过强有力的思想政治工作，让每名员工都感到企业的温暖，增强职工对企业的归属感、荣誉感和责任感，以促进劳动关系和谐、员工队伍稳定。

2.以提升人力资源管理地位为重点，树立“大人力资源观”

要提升人力资源管理地位，就要更新人力资源管理理念,确立“大人力资源观”。就是要从全局的、战略的高度，把人力资源管理纳入企业的发展战略,让人力资源与企业组织、结构、文化紧密结合,达到促进业绩提升、推动企业发展的目的。对于国有企业而言，人力资源部门要通过自身的参谋、顾问与服务作用，确立自身在企业中的核心地位。人力资源部门作为企业的策略参谋部门，为企业战略决策提供人力资源规划、管理方案，使人力资源管理与企业战略相结合；?作为企业内部的顾问部门，要运用专业的知识和技能，认真研究和开发企业的人力资源，为企业发展提供优质服务；作为企业的服务部门，要及时了解员工的需求，与员工做好沟通、提供支持，提高员工满意度，增强员工忠诚度，从而提升企业的核心竞争力。?

3.以调动员工积极性为根本，建立收入与贡献匹配的薪酬制度

一项新技术的研究成功，一个关键环节的有效突破，一个特殊人才的引进使用，都可能改变一个企业的命运。带来这种变革的，是人才。国企的经营者必须明白人才与企业发展的关系，树立“企业发展、人才第一”的观念，为员工创造有利于人才成长和发展的空间，在实现企业效益的同时，也实现了个人的价值。国有企业要根据自身的特点,建立“以能力决定晋升、以绩效决定薪酬、以态度决定去留”的绩效考核体系，充分发挥薪酬的激励作用，让人才留得住、用得上。

4.以人尽其才为着力点，建立新型人才使用机制

人才作为一种特殊资源,具有很强的流动性。国有企业应大胆改革现行的人事管理体制,建立和完善人才激励、选拔和约束机制,激发各类人才积极努力工作，勇于创新。人才只有清楚地认识到自己在企业中的发展前途,才有动力为尽心尽力地为企业服务,才能与企业同心同德、荣辱与共，同呼吸共命运。国有企业要用人之长、避人之短,最大限度地发挥每一个员工的聪明才智。要打破干部、工人身份界限，注重个人的实际工作能力,不“唯出身论”、“唯文凭论”,以实绩论英雄，真正把有能力的人才挖出来,让他们有位子，挑担子，人尽其用。

5.以满足企业长远发展为目标，加强人力资源开发

现在很多国有企业不缺人才，缺的是发现和培养。国内知名企业无不重视人才的培训,而且把人才培训作为企业的一项重要投资。从员工的角度看，每一名员工都很看重对自己的培训和进修。通过培训, 员工的知识得到更新, 视野更加开阔,更能胜任本职工作。从企业的角度看，经过培训的员工，获取了新理论、新知识、新方法,有利于生产效率的提高，有利于经济效益的增长。通过培训,员工感受到了企业对自己的重视,对企业产生归属感,促进了个人全面发展与企业可持续发展。因此,企业要建立一套完整的员工继续教育制度,采取“走出去”、“请进来”的方式，有计划地选派员工参加培训,为每个人的成长提供平台。

参考文献

国有企业人力资源管理篇(4)

    关键词:现代国有企业;人力资源管理;现状;对策

    一、中国国有企业人力资源管理的现状

    随着人力资源管理理论的发展,国家在人才规划、人才开发、人才培养方面出台一系列战略决策,进一步提升了人力资源管理的战略定位,国有企业在人力资源开发与管理方面也取得了一定的成绩。但是,从总体来看,中国现有的人才总量、结构和素质还不能适应经济社会发展的需要,特别是现代化建设急需的高层次、高技能和复合型人才,市场配置人才资源的基础性作用发挥的还不够,人才流动的体制性障碍尚未完全消除,人尽其才的用人机制有待完善。

    第一,国企现代人力资源管理概念意识相对淡薄。虽然企业内部进行了一些改革,但是传统体制影响下的陈旧做法依然存在,单一的劳动报酬制度与缺乏活力的用人机制很难适应现代企业制度的要求。企业内部的真正技术人才与管理骨干难以得到重用。

    第二,人才短缺。人员短缺或者人才技能不足已成为国企管理者最为头痛的人力资源问题。新业务找不到合适的人选,缺乏敢于创新及变革的领军人物。追根溯源,大多数国企尚未建立基于业务战略的系统的人力资源战略规划,缺乏系统的人才培养发展机制。

    第三,国企人事管理与企业发展战略脱节。一些成功的国际大财团,往往不惜重金进行人力资本投资与教育。在世界经济一体化的今天,许多优秀公司更是把人力资源规划与企业战略规划相匹配,从组织的目标与任务出发,对企业人力资源的质量、数量和结构以及相关的生产资料与生产技术条件作了详尽的规划。而国企在制定发展战略时,往往忽视了人力资源。

    第四,整体人力资源管理能力较弱,人力资源部门业务繁琐。一些国企人力资源部日常忙于招聘、考核、薪酬福利发放等行政性事务,而人力资源战略规划、员工职业生涯发展规划、继任计划、员工能力发展与测评、骨干员工长期激励计划等策略性的人才管理工作缺失。同时,除人力资源部外,各级管理者对人力资源管理重视程度不够,缺乏必备的人力资源管理技能。

    第五,缺乏市场化的人力资源管理机制。一些国企中还存在着“员工能进不能出”、“能上不能下”的现象,员工处于“超稳定”状态,流动性极低。这并不是由于企业建立了完善的人才保留机制,而是由于缺乏市场化的人力资源管理机制,未能形成企业人才的良性流动。如绩效管理流于形式,激励机制还停留在“大锅饭”水平、员工晋升靠“排资论辈”等,这些非市场化机制造成人力资源缺乏活力,员工发展动力不足。

    第六,国企激励机制相对薄弱。长期以来,国有企业形成一套以大锅饭为主的平均分配法,尽管有些企业改革了许多,但执行力度较弱。这使员工感到竞争不公平,缺乏劳动热情。还有一些国企奖惩不分明或未能及时实施奖惩,不能实施多层次的激励,因而导致企业出现干多干少一个样,干好干坏一个样,员工的积极性低落。

    二、国企人力资源管理中需要注意的问题

    第一,培养员工主人翁责任感和归属感。在传统的粗放型劳动正加速向智力集约型劳动转变的今天,尊重员工,从内心深处来激发每位员工的内在潜力,往往是企业克敌制胜的法宝。加强国有企业的人力资源管理,需要培养广大员工的主人翁责任感和整体意识,营造团队合作的工作氛围,增强员工的组织归属感。

    第二,梳理企业的人力资源管理状况。人力资源管理是一个配套的系统工程,需要各职能部分形成一个完整的循环链,并建立以人为中心的协调机制。目前,绝大多数国企都有招聘、培训、工资待遇、人员调配、合同管理等基本职能,但人力资源管理不仅仅局限于这些职能。因此,企业需借助专业结构进行人力资源诊断,明确“症结”,探索新的管理措施。

    第三,营造尊重和爱护员工的组织文化。长期以来,国企管理者的国家干部身份使其有着一种优越感,无形中和员工产生一种距离,这种距离使管理和具体劳动形成截然分开的两极,造成员工凝聚力的涣散。在国企改革过程中,管理者要认真倾听员工呼声、关心员工,认真做好调查、研究、摸底工作,及时掌握员工生活、思想状况,从内心深处来激发员工的内在潜力。

    第四,完善的体系建设是现代人力资源管理的核心内容。人力资源管理是一个系统工程,不是一个只承担HR管理职能的部门。它要实现的是从后台式、静态化、边缘式的模式向前台式、动态化、轴心式管理模式的转变:职能不再固定不变,而要随企业的发展变化随时调整。国企要根据企业外部环境的变化而调整自己的整体战略,不断完善自身的人力资源管理体系建设。

    三、加强国企人力资源管理的基本对策

    人力资源是现代企业中最宝贵、最重要的资源,是推动国民经济发展的第一要素。因此,探讨国企人力资源管理的新策略,进一步发挥人力资源管理在现代企业建设中的作用,这对于国企的可持续发展和核心竞争力建设具有重要的现实作用和指导意义。

    第一,坚持以人为本,强化人本管理。实施“人本管理”是现代企业制度的内在要求。然而在市场经济条件下,国企以建立现代企业制度作为改革目标,势必要求社会化的管理,即人人参与管理。尽管现代企业管理理论学派各自研究的出发点不同,表述问题的角度不同,但它们的理论核心却是相同的:即强调以“人”为中心的管理。国企要全面提高企业的经济效益和社会效益,提高企业的市场竞争能力,必须调动各方面的积极因素,发掘每位员工的潜能。

    第二,做好人力资源规划,加强对企业人力资源的整合。人力资源规划作为人力资源管理最为基础的一项活动,它具有的目的和功能不仅是达到人员供给的平衡,它还包括使企业的成员能够人尽其才。要做好人力资源规划,首先要进行人力资源需求预测,预测内容包括达到企业所需的人力资源数量和类别,分析内外部劳动力市场。通过预测和分析,企业可制定一连串相互整合的人力资源规划方案,以平衡人力资源供给与需求。需要说明的是,企业制定出人力资源管理战略和规划并不表示人力资源管理者可以高枕无忧。人力资源战略需要一系列活动来推行,人力资源规划需要一系列活动来实施。因此,需要建立起科学、有效、健全的人力资源管理机制。

    第三,建立现代企业职业经理人制度,实行人才市场化配置。目前,经理人的市场化配置在中国才刚刚起步,还没有完全形成职业经理人这个阶层,职业经理人的市场评价还在探索,职业经理人市场规则还有待建立。然而,随着中国经济的迅猛发展,以及对职业经理人需求迅速增长的现实,要求我们必须强化职业经理人的培养、加快职业经理人队伍建设,促进国企经理人实现市场化配置。这样就需要做好以下方面:一是重视国企经营者聘用方式的科学性、合理性及程序的公正性、公开性,形成一个成熟的企业家市场,让市场决定企业家的价值;二是对国企经营者的薪酬激励规范化、制度化;三是加快形成国企经营者绩效考核的有效制度。只有建立一套科学、客观的绩效评价体系,才能真正建立起国企经营者的激励机制。

    第四,建立完善国企人力资源开发制度,形成完整配套的培训体系。首先,注重培训的规划工作。要围绕企业的发展需要制订详细的短期、中期计划。根据科技进步和世界经济发展提出高层次的培训要求,提高各岗位员工的关键能力。其次,注重培训形式的多样化。国企培训要采用内部培训和购买培训服务相结合,组织培训和个人学习相结合的形式。国企人力资源部门在购买培训服务时,可以向开发培训机构招标,与开发培训机构建立培训契约关系,直接向开发培训机构提出培训内容、形式和质量的具体要求,使培训服务质量得到应有的保证。最后,注重培训评估体系的建立。培训是多层次的,目的也有很大的差异,因此有必要建立一个培训评估体系,对培训效果予以系统检测。这种体系不仅要观察学员的反映和检查学员的学习结果,而且要对培训前后的表现和企业经营业绩的变化做出评估。评估可采用问卷调查、访谈、笔试、考核、观察、业绩考核等等方法进行。

    第五,建立健全科学的员工绩效考评体系,形成有效的员工激励机制。建立员工绩效考评体系,首先要制定切合企业实际的绩效考核制度、标准和流程。对人员分类考评,除制订通用的考核标准外,还应根据人员岗位、职责不同,分别按高层管理人员、中层管理人员、专业技术人员和技术工人制订考评细则,可实行自我评估、同事评估、下属评估和上司评估的360度考核方法。同时,指标要尽可能做到定量化。要建立反馈制度,减少评估误差,并根据实际情况的变化不断完善考评制度和方法,以保持其有效性;此外国企还要根据企业实际预先设计完整的绩效考核流程,使考核过程和结果公开、透明。其次要有灵活丰富的激励手段。包括:一是经济利益激励。除一般工资、福利外,企业对有突出贡献的员工,特别是对急需的高科技人才可实行股权、期权激励。二是事业激励。将企业的目标巧妙地同员工的个人发展联系在一起。三是精神激励。精神激励除给予各种荣誉之外,还应包括对员工的尊重、理解和支持,信任与宽容,关心与体贴。四是参与激励。大部分人都有参与管理的需求,管理者要学会让员工找到适合自己的事业,与组织一起发展。

    第六,建立和培养优秀企业文化,创造良性的软环境。企业文化是指一个组织所具有的共同的价值判断准则、文化观念和历史传统、道德规范和生活信念等。企业文化将企业内部的多种力量,特别是人力资源的管理和使用,统一于共同的指导思想和经营哲学当中,汇聚一个共同的方向,进而激励员工共同努力去完成组织的共同目标。它与人力资源战略管理之间存在显着的联系。人力资源管理学者夏里逊提出,企业文化是进行人力资源战略是一个绝对不能忽略的因素,人力资源战略要有成效,一定要得到企业文化的支持,亦要同时支持企业文化的延续。她强调企业文化可以构成人力资源管理活动中一种能动的源头之一,在人力资源战略管理活动中,企业文化的影响是无所不在的。因此说建立和培养企业文化是人力资源战略管理的基本任务之一。

国有企业人力资源管理篇(5)

摘要：当今一个企业的兴衰成败在很大程度上取决于其对人力资源进行的开发与管理。科学的人力资源管理对培养和造就人才以及实现员工价值具有重要的影响。作为中国国民经济支柱的国有企业要提升自己的核心竞争力，实现可持续发展，必须重视和解决国企人力资源管理所面临的诸多问题，不断深入探讨和研究现代国企人力资源管理的有效途径和对策，这对国有企业现代企业制度建设具有重要指导作用和现实意义。 

关键词：现代国有企业；人力资源管理；现状；对策 

一、中国国有企业人力资源管理的现状 

随着人力资源管理理论的发展，国家在人才规划、人才开发、人才培养方面出台一系列战略决策，进一步提升了人力资源管理的战略定位，国有企业在人力资源开发与管理方面也取得了一定的成绩。但是，从总体来看，中国现有的人才总量、结构和素质还不能适应经济社会发展的需要，特别是现代化建设急需的高层次、高技能和复合型人才，市场配置人才资源的基础性作用发挥的还不够，人才流动的体制性障碍尚未完全消除，人尽其才的用人机制有待完善。 

第一，国企现代人力资源管理概念意识相对淡薄。虽然企业内部进行了一些改革，但是传统体制影响下的陈旧做法依然存在，单一的劳动报酬制度与缺乏活力的用人机制很难适应现代企业制度的要求。企业内部的真正技术人才与管理骨干难以得到重用。 

第二，人才短缺。人员短缺或者人才技能不足已成为国企管理者最为头痛的人力资源问题。新业务找不到合适的人选，缺乏敢于创新及变革的领军人物。追根溯源，大多数国企尚未建立基于业务战略的系统的人力资源战略规划，缺乏系统的人才培养发展机制。 

第三，国企人事管理与企业发展战略脱节。一些成功的国际大财团，往往不惜重金进行人力资本投资与教育。在世界经济一体化的今天，许多优秀公司更是把人力资源规划与企业战略规划相匹配，从组织的目标与任务出发，对企业人力资源的质量、数量和结构以及相关的生产资料与生产技术条件作了详尽的规划。而国企在制定发展战略时，往往忽视了人力资源。 

第四，整体人力资源管理能力较弱，人力资源部门业务繁琐。一些国企人力资源部日常忙于招聘、考核、薪酬福利发放等行政性事务，而人力资源战略规划、员工职业生涯发展规划、继任计划、员工能力发展与测评、骨干员工长期激励计划等策略性的人才管理工作缺失。同时，除人力资源部外，各级管理者对人力资源管理重视程度不够，缺乏必备的人力资源管理技能。 

第五，缺乏市场化的人力资源管理机制。一些国企中还存在着“员工能进不能出”、“能上不能下”的现象，员工处于“超稳定”状态，流动性极低。这并不是由于企业建立了完善的人才保留机制，而是由于缺乏市场化的人力资源管理机制，未能形成企业人才的良性流动。如绩效管理流于形式，激励机制还停留在“大锅饭”水平、员工晋升靠“排资论辈”等，这些非市场化机制造成人力资源缺乏活力，员工发展动力不足。 

第六，国企激励机制相对薄弱。长期以来，国有企业形成一套以大锅饭为主的平均分配法，尽管有些企业改革了许多，但执行力度较弱。这使员工感到竞争不公平，缺乏劳动热情。还有一些国企奖惩不分明或未能及时实施奖惩，不能实施多层次的激励，因而导致企业出现干多干少一个样，干好干坏一个样，员工的积极性低落。 

二、国企人力资源管理中需要注意的问题 

第一，培养员工主人翁责任感和归属感。在传统的粗放型劳动正加速向智力集约型劳动转变的今天，尊重员工，从内心深处来激发每位员工的内在潜力，往往是企业克敌制胜的法宝。加强国有企业的人力资源管理，需要培养广大员工的主人翁责任感和整体意识，营造团队合作的工作氛围，增强员工的组织归属感。 

国有企业人力资源管理篇(6)

关键词：现代国有企业；人力资源管理；现状；对策

一、中国国有企业人力资源管理的现状

随着人力资源管理理论的发展，国家在人才规划、人才开发、人才培养方面出台一系列战略决策，进一步提升了人力资源管理的战略定位，国有企业在人力资源开发与管理方面也取得了一定的成绩。但是，从总体来看，中国现有的人才总量、结构和素质还不能适应经济社会发展的需要，特别是现代化建设急需的高层次、高技能和复合型人才，市场配置人才资源的基础性作用发挥的还不够，人才流动的体制性障碍尚未完全消除，人尽其才的用人机制有待完善。

第一，国企现代人力资源管理概念意识相对淡薄。虽然企业内部进行了一些改革，但是传统体制影响下的陈旧做法依然存在，单一的劳动报酬制度与缺乏活力的用人机制很难适应现代企业制度的要求。企业内部的真正技术人才与管理骨干难以得到重用。

第二，人才短缺。人员短缺或者人才技能不足已成为国企管理者最为头痛的人力资源问题。新业务找不到合适的人选，缺乏敢于创新及变革的领军人物。追根溯源，大多数国企尚未建立基于业务战略的系统的人力资源战略规划，缺乏系统的人才培养发展机制。

第三，国企人事管理与企业发展战略脱节。一些成功的国际大财团，往往不惜重金进行人力资本投资与教育。在世界经济一体化的今天，许多优秀公司更是把人力资源规划与企业战略规划相匹配，从组织的目标与任务出发，对企业人力资源的质量、数量和结构以及相关的生产资料与生产技术条件作了详尽的规划。而国企在制定发展战略时，往往忽视了人力资源。

第四，整体人力资源管理能力较弱，人力资源部门业务繁琐。一些国企人力资源部日常忙于招聘、考核、薪酬福利发放等行政性事务，而人力资源战略规划、员工职业生涯发展规划、继任计划、员工能力发展与测评、骨干员工长期激励计划等策略性的人才管理工作缺失。同时，除人力资源部外，各级管理者对人力资源管理重视程度不够，缺乏必备的人力资源管理技能。

第五，缺乏市场化的人力资源管理机制。一些国企中还存在着“员工能进不能出”、“能上不能下”的现象，员工处于“超稳定”状态，流动性极低。这并不是由于企业建立了完善的人才保留机制，而是由于缺乏市场化的人力资源管理机制，未能形成企业人才的良性流动。如绩效管理流于形式，激励机制还停留在“大锅饭”水平、员工晋升靠“排资论辈”等，这些非市场化机制造成人力资源缺乏活力，员工发展动力不足。

第六，国企激励机制相对薄弱。长期以来，国有企业形成一套以大锅饭为主的平均分配法，尽管有些企业改革了许多，但执行力度较弱。这使员工感到竞争不公平，缺乏劳动热情。还有一些国企奖惩不分明或未能及时实施奖惩，不能实施多层次的激励，因而导致企业出现干多干少一个样，干好干坏一个样，员工的积极性低落。

二、国企人力资源管理中需要注意的问题

第一，培养员工主人翁责任感和归属感。在传统的粗放型劳动正加速向智力集约型劳动转变的今天，尊重员工，从内心深处来激发每位员工的内在潜力，往往是企业克敌制胜的法宝。加强国有企业的人力资源管理，需要培养广大员工的主人翁责任感和整体意识，营造团队合作的工作氛围，增强员工的组织归属感。

第二，梳理企业的人力资源管理状况。人力资源管理是一个配套的系统工程，需要各职能部分形成一个完整的循环链，并建立以人为中心的协调机制。目前，绝大多数国企都有招聘、培训、工资待遇、人员调配、合同管理等基本职能，但人力资源管理不仅仅局限于这些职能。因此，企业需借助专业结构进行人力资源诊断，明确“症结”，探索新的管理措施。

第三，营造尊重和爱护员工的组织文化。长期以来，国企管理者的国家干部身份使其有着一种优越感，无形中和员工产生一种距离，这种距离使管理和具体劳动形成截然分开的两极，造成员工凝聚力的涣散。在国企改革过程中，管理者要认真倾听员工呼声、关心员工，认真做好调查、研究、摸底工作，及时掌握员工生活、思想状况，从内心深处来激发员工的内在潜力。

第四，完善的体系建设是现代人力资源管理的核心内容。人力资源管理是一个系统工程，不是一个只承担HR管理职能的部门。它要实现的是从后台式、静态化、边缘式的模式向前台式、动态化、轴心式管理模式的转变：职能不再固定不变，而要随企业的发展变化随时调整。国企要根据企业外部环境的变化而调整自己的整体战略，不断完善自身的人力资源管理体系建设。

三、加强国企人力资源管理的基本对策

人力资源是现代企业中最宝贵、最重要的资源，是推动国民经济发展的第一要素。因此，探讨国企人力资源管理的新策略，进一步发挥人力资源管理在现代企业建设中的作用，这对于国企的可持续发展和核心竞争力建设具有重要的现实作用和指导意义。

第一，坚持以人为本，强化人本管理。实施“人本管理”是现代企业制度的内在要求。然而在市场经济条件下，国企以建立现代企业制度作为改革目标，势必要求社会化的管理，即人人参与管理。尽管现代企业管理理论学派各自研究的出发点不同，表述问题的角度不同，但它们的理论核心却是相同的：即强调以“人”为中心的管理。国企要全面提高企业的经济效益和社会效益，提高企业的市场竞争能力，必须调动各方面的积极因素，发掘每位员工的潜能。

第二，做好人力资源规划，加强对企业人力资源的整合。人力资源规划作为人力资源管理最为基础的一项活动，它具有的目的和功能不仅是达到人员供给的平衡，它还包括使企业的成员能够人尽其才。要做好人力资源规划，首先要进行人力资源需求预测，预测内容包括达到企业所需的人力资源数量和类别，分析内外部劳动力市场。通过预测和分析，企业可制定一连串相互整合的人力资源规划方案，以平衡人力资源供给与需求。需要说明的是，企业制定出人力资源管理战略和规划并不表示人力资源管理者可以高枕无忧。人力资源战略需要一系列活动来推行，人力资源规划需要一系列活动来实施。因此，需要建立起科学、有效、健全的人力资源管理机制。

第三，建立现代企业职业经理人制度，实行人才市场化配置。目前，经理人的市场化配置在中国才刚刚起步，还没有完全形成职业经理人这个阶层，职业经理人的市场评价还在探索，职业经理人市场规则还有待建立。然而，随着中国经济的迅猛发展，以及对职业经理人需求迅速增长的现实，要求我们必须强化职业经理人的培养、加快职业经理人队伍建设，促进国企经理人实现市场化配置。这样就需要做好以下方面：一是重视国企经营者聘用方式的科学性、合理性及程序的公正性、公开性，形成一个成熟的企业家市场，让市场决定企业家的价值；二是对国企经营者的薪酬激励规范化、制度化；三是加快形成国企经营者绩效考核的有效制度。只有建立一套科学、客观的绩效评价体系，才能真正建立起国企经营者的激励机制。

第四，建立完善国企人力资源开发制度，形成完整配套的培训体系。首先，注重培训的规划工作。要围绕企业的发展需要制订详细的短期、中期计划。根据科技进步和世界经济发展提出高层次的培训要求，提高各岗位员工的关键能力。其次，注重培训形式的多样化。国企培训要采用内部培训和购买培训服务相结合，组织培训和个人学习相结合的形式。国企人力资源部门在购买培训服务时，可以向开发培训机构招标，与开发培训机构建立培训契约关系，直接向开发培训机构提出培训内容、形式和质量的具体要求，使培训服务质量得到应有的保证。最后，注重培训评估体系的建立。培训是多层次的，目的也有很大的差异，因此有必要建立一个培训评估体系，对培训效果予以系统检测。这种体系不仅要观察学员的反映和检查学员的学习结果，而且要对培训前后的表现和企业经营业绩的变化做出评估。评估可采用问卷调查、访谈、笔试、考核、观察、业绩考核等等方法进行。

第五，建立健全科学的员工绩效考评体系，形成有效的员工激励机制。建立员工绩效考评体系，首先要制定切合企业实际的绩效考核制度、标准和流程。对人员分类考评，除制订通用的考核标准外，还应根据人员岗位、职责不同，分别按高层管理人员、中层管理人员、专业技术人员和技术工人制订考评细则，可实行自我评估、同事评估、下属评估和上司评估的360度考核方法。同时，指标要尽可能做到定量化。要建立反馈制度，减少评估误差，并根据实际情况的变化不断完善考评制度和方法，以保持其有效性；此外国企还要根据企业实际预先设计完整的绩效考核流程，使考核过程和结果公开、透明。其次要有灵活丰富的激励手段。包括：一是经济利益激励。除一般工资、福利外，企业对有突出贡献的员工，特别是对急需的高科技人才可实行股权、期权激励。二是事业激励。将企业的目标巧妙地同员工的个人发展联系在一起。三是精神激励。精神激励除给予各种荣誉之外，还应包括对员工的尊重、理解和支持，信任与宽容，关心与体贴。四是参与激励。大部分人都有参与管理的需求，管理者要学会让员工找到适合自己的事业，与组织一起发展。

第六，建立和培养优秀企业文化，创造良性的软环境。企业文化是指一个组织所具有的共同的价值判断准则、文化观念和历史传统、道德规范和生活信念等。企业文化将企业内部的多种力量，特别是人力资源的管理和使用，统一于共同的指导思想和经营哲学当中，汇聚一个共同的方向，进而激励员工共同努力去完成组织的共同目标。它与人力资源战略管理之间存在显著的联系。人力资源管理学者夏里逊提出，企业文化是进行人力资源战略是一个绝对不能忽略的因素，人力资源战略要有成效，一定要得到企业文化的支持，亦要同时支持企业文化的延续。她强调企业文化可以构成人力资源管理活动中一种能动的源头之一，在人力资源战略管理活动中，企业文化的影响是无所不在的。因此说建立和培养企业文化是人力资源战略管理的基本任务之一。

总之，国企人力资源管理是一套复杂的系统工程，其存在的诸多问题并非偶然形成，其完善的过程也不是一蹴而就的。它既要国家宏观政策和法律法规的引导和规范，更需要国企自身实施切实有效的内部变革，建立起现代科学的人力资源管理体系，从而使人力资源管理战略成为国企谋求发展的第一战略，不断提升国企的核心竞争力。

参考文献：

1、白晓丽.传统人事管理向现代化管理转变的途径[J].现代企业，2007(10).

2、陈春生.和谐理念对中国人力资源开发与管理启示[J].中国石油大学学报(社会科学版)，2007(5).

3、雷宇，龚晓华.国外企业人力资源管理及其启示[J]沿海企业与科技，2007(10).

4、郜振国.国企人力资源存在缺陷分析[J].企业活力，2004(12).

5、陈建凤.浅论国企人力资源管理与开发[J].中州建设，2004(2).

国有企业人力资源管理篇(7)

关键词：国有企业　人力资源管理　相关对策

一、国有企业人力资源管理的现状

目前，我国的国有企业虽然经历过多次改革，但是在实际人事管理中仍然处于以往的管理阶段，绝大多数的国有企业依然采用计划经济体制中的人事制度，并没有按照改革而成立相应的人力资源部。国有企业在管理职能上大多都运用传统的培训、晋升等制度，缺乏创新的人力资源管理理念，这就使得国有企业在人力资源管理上将一直处于落后的局面。另外，国有企业的这些现状无法吸引优秀人才的加入，在企业内部中，原本所拥有的人力资源并没有被充分的挖掘出来，有很大一部分人才也没有得到重用，因此无法挽留企业内部中原有的优秀人才。除此之外，在国有企业的人才队伍中看，人力资源的结构比例严重失衡，缺乏较为专业的技术人才和高素质的领军人才。

二、国有企业人力资源管理存在的问题

1.用人机制的问题。

目前，国有企业在用人机制上所存在的问题是国有企业改革中所面临的主要问题。即使有许多国有企业已经完成了公司制度的改造，但是在用人制度中仍无法形成很好的管理机制。绝大多数国有企业的领导依旧沿用以往的管理理念和行政制度，在人事安排上大多以先来后到为根本，逐级晋升，把企业中的工作人员当做是管理的工具，这不仅打消了他们的工作积极性，还在一定程度上影响了企业的发展。除此之外，国有企业中的领导层也多数是上级领导所指派的，并且更换频率比较高，过分注重眼前利益。国有企业在管理过程中很少会注重企业的文化层次，虽然在用人上制定了相应的战略计划，但是也无法确保下一阶段的延续性，因此缺乏长期的人力资源管理规划。在国有企业中，管理人员自身的综合素质也有待提升，目前国有企业中人力资源的理念还处在初级阶段，在引进人力资源管理进程中，绝大多数都是照搬其他企业的管理经验，忽略了本企业的文化特征和实际情况。

2.激励机制不完善。

以往国有企业的激励机制，大部分都是靠绩效薪酬来支付企业员工工资的。他们的绩效激励计划主要是根据最初的目标，衡量公司的财务绩效，继而确定高层人员报酬的计划。企业的绩效激励实际上也是奖金的一种，他们设计绩效工资的主要目的就是提高员工的工作积极性。目前，许多企业的激励机制还不够完善，员工没有明确的目标，人力资源部门在对员工的培训上投入力度不够，在企业中有部分员工存在敌对情绪，这些种种因素，都将制约国有企业人力资源的管理变革。近几年，有许多大型的国有企业，因缺乏相应的人力资源管理激励机制，企业仅对员工的日常表现及目标体系进行绩效考核。这种管理方式导致员工工作状态散漫，工作热情不高，无法有效提升组织绩效。还有一些国有企业采用计件工资来制定激励方案，对企业员工来说，这种激励方案的考核标准主要是计算产品数量，既公平又便于统计，但是这一方案有一弊端，就是企业员工因加大生产效率而忽视了产品的质量，再加上国有企业中经营权和所有权的相互背离，导致经营者和所有者的目标差距相差很大，企业所有者所看重的是企业的长远规划和企业的利润最大化；而企业经营者所追求的是企业的短期报酬，如果国有企业中人力资源部门仅对管理人员进行短期考核，那么管理人员为了眼前的个人利益，会采取极端措施来提高业绩，这对企业的未来发展是很不利的。因此当前以企业自身特点为根本，建立适合企业未来发展的激励机制，是目前国有企业在发展进程中的主要任务。

3.缺乏完善的人力资源培养体系。

国有企业如果想最大限度的把人力资源的作用发挥出来，不仅要激发企业员工的工作热情和工作积极性，还要不断提高企业员工的综合素质和职业技能，这就需要有计划、有步骤的对企业员工进行培训和再教育，不过目前国有企业在培训企业员工时还停留在短期岗位培训中，没有结合企业自身的发展特点，来培养企业所需要的人才，特别是优秀的企业管理人才。

三、国有企业人力资源管理变革的相关对策

1.人才资源的开发和培训。

对于国有企业来说，人才不仅是其发展的关键，还是其战略实施的关键。把人才资源作为企业的重中之重才能够吸引和保留适合企业发展的人才。因此，国有企业要完善人力资源的管理制度，以企业的未来发展战略为目标，根据企业内部人力资源的管理现状，建立适合企业发展的人才培养方案，合理配置国有企业的内部人才，从而形成良好的人力资源管理体制。国有企业在培训内部员工时，可以有效提高员工的综合素质，增强企业之间的竞争力，使员工实现自我成长和自我价值的需要，与此同时，还能提高员工对工作的责任心和忠诚度，用最合理的工作方式最大限度的提高企业的经济效益，这也是企业能够得到可持续发展的重要保证。除此之外，国有企业对员工的培训还能进一步缩小员工与企业目标之间的差距，使员工和企业都能从中获得最大效益。因此，国有企业要加大对员工的培训力度，针对企业中不同的岗位需求，有针对性地对员工进行分类课程的培训，从而达到提高培训效果的目的。比如，入职培训、操作人员培训等等。在培训中，不仅能够提高企业员工的职业技能，还能够进一步加强企业的文化宣传。

2.采取科学有效的激励对策。

与外资和民营企业相比，我国的国有企业在精神激励和事业激励中具有明显优势，但是在物质激励上却处在弱势地位。因此，目前我国国有企业的激励重点是把各种激励手段组合在一起，从而形成有效的激励方案。其中，物质激励主要是用物质手段来调动企业员工的工作积极性和创造性。而精神激励主要是运用有效的管理措施来引导企业员工的价值取向。企业的经营者为了更好的提高企业的经济效益，就需要把精神激励和物质激励充分结合起来，在特定的激励作用下，满足企业经营者对利益的需求。

3.加大人力资源的投入力度。

技术的进步是国有企业经济发展的前提，它与人力资源管理水平的提高息息相关。在国有企业的改革背景下，人力资源管理的变革是经济持续发展的主要环节，它不仅可以优化企业的产业结构，提高企业的管理水平，还可以使企业的资源达到最优配置。在国有企业中，加大人力资源的投入力度，可以有效的形成人力资源管理制度，推动企业进一步发展。国有企业在人力资源的开发中，应注意以下三点：第一，采取科学、合理的方式进行招聘，确保国有企业具有一定数量的综合性人才，从而满足企业未来的发展需要；第二，定期对企业员工进行培训，不断提高企业员工的技能水平；第三，做好企业的发展规划，合理使用人才，让每位员工都可以最大限度的发挥出自己的优势，从而为企业做出贡献。

四、结语

在国有企业改革背景下，人力资源管理变革的脚步也开始逐渐推进。要想解决目前人力资源管理中存在的问题，必须要改变企业人才管理理念，制定科学的激励方案和用人规划制度，使企业的经济效益达到最大化，从而促进国有企业的可持续发展。

参考文献：

[1]程静.浅谈国有企业人力资源管理中的绩效考核存在的问题和解决措施[J].科技与企业，2012(7):78.

[2]邱卫钦.提升国有企业人力资源管理的几点思考[J].才智,2013(11):333.