超市经营管理篇(1)

6月份因工作的需要，我被调到*超市任店面经理兼非食品经理。在工作中加强商品管理与人员现场管理，实现业绩的提升是贯穿各项工作的中心。虽然自开业就加入了*超市这个大家庭，对*超市的人员也很熟悉，但到了具体工作上必竟还是有差别的。为了尽快进入角色负起职责，一方面加强了专业知识的学习，积极看书报文章，虚心向刘总李店请教。一方面加强沟通了解实际情况，向食品、接货、收银等各相关部门负责人沟通，与非食品组长文娟深入交流。在短时间内与相关主管建立了溶洽的工作关系，负起了店面值班经理的职责。与柜组长一起对非食品的人员进行了整顿培训，对商品的规划与陈列作了调整，经过非食品员工的共同的努力，我们的销售有了明显的增长。在文娟升任非食品采购后，我兼起了非食品的组长，潜下心来，从头干起，卫生、陈列、库房、接货从每一个细节开始严格的要求，使非食品的卖场氛围有了改观。与员工有了更多的接触，在严格要求的基础之上，给员工更多的思想沟通与业务培训，使员工的精神面貌有了改观，工作的积极性自主性得到了发挥。在公司各部门的关心支持下，全组员工齐心努力，非食品的进步得到了公司的认可。

店面值班经理负责协调各部门工作，维护全卖场的正常营运，应对突发事件的处理，在这个岗位上，自己立足全面把控全局，在工作的同时充分利用这一平台全面提升自身的组织协调与业务水平，在收银、客服、接货、防损、消防等各个环节深入了解，发现问题，消减漏洞，作一名称职的店面经理。

二、*市场大厦工作阶段

*年春节后，我依旧负责*市场大厦的各项经营工作，在与翟经理的配合下经历了节后淡季各商户的经营困境租金难收、托管员工因季节性原因大量减员等很具挑战性的问题，通过这些问题的解决，使自己对我市的服装零售行情、市场大气候的了解、及员工人事的管理有了迅速的提高。通过与各商户的调解工作的接触，协调能力得到了进一步的锻炼。为了适应不断变化的情况，配合公司的整体规划对*市场进行了一定的布局调整。3月份*市场超市开始构想到4月份开业，自己全身心的投入到了筹建工作中，人员招聘、业务培训、货架安装、商品上架到日常经营维护，在老总的关心下，公司各方的支持下，在刘总与李店的指导下，*市场超市得以平稳的发展与过渡，自己对超市最新的业务知识又得了系统的强化。

负责*市场期间，尽力维护了各项经营活动的正常运转，没有发生意外的突发事件。但*市场的整体潜力没能全部发挥发来产生效益是事实，虽然*市场的发展有各方面的客观环境不成熟的制约，但*市场的潜力没能全部发挥自己有很大的责任。这也显出了自身能力的局限，这是在*市场工作得到的最深刻认识。同时，*市场各种困难压力的经历，使自己的心理素质得到极大的提高，面对再大的困难与压力，我都不会退缩逃避，能够从容冷静的去面对解决，这是我在*市场工作得到最大的收获。

三、人员管理培训工作

作为一名主管，对员工的管理是一门难度较高的必修课，每个人的经历、性格各不相同，如何使本部门员工心往一处想劲往一处使不是嘴上说说那么简单的事情。通过相关专业理论知识的学习与实际工作中的应用，在人员管理下了很大我功夫。遵循了严格与关爱并用的方法。

首先自身从心理上真正的关心员工、尊重员工，真正的为员工着想，真心的想让员工有所提高。在这个基础上，有针对性的对员工进行思想沟通与业务培训，解决员工思路，树立明确的发展目标，确实激发员工工作的主动性与积极性，再通过业务培训让员工知道如何去作，如何作的更好。在工作管理上，始终严字当头，只要犯了原则性的错误，决不纵容。使员工队伍从内在有动力，对外有战斗力能够产生效益。

但人是不断变化与发展的，人员的管理也会随之变化与发展，这需要自己保持清醒的头脑，不断学习与提高，更好的发挥出团队的全部潜力。

对员工培训也是一名主管的重要工作，最早自*市场的50余名员工到*市场超市的30名员工再到8月份*超市六部门乙班40余名员工的培训，通过一次次的培训与交流，自己从最初的基本商业常识培训，经过积集与学习，初步形成了对员工从思想、商品知识、销售心理与技能、纪律守则等方面的系统培训内容。得到了员工认可收到了一定的成效。

四、专业知识的学习与市场把控能力的提高超市零售业发展的潮流势不可挡，但零售业同时面临着机遇与挑战并存，自己有幸能够参与进时代最具发展的行业之中，一定要把握机遇努力拼搏。学习、学习、再学习是在工作与业余时间不变的任务。一方面超市管理的基本功，商品陈列、库存合理存量、季节商品的调整、快讯商品的选择、营运各个环节的衔接，自己从书上的理论到日常工作中的实践，真正把所需的知识消化贯通再运用到工作中。另一方面，通过各种信息媒介了解最新的市场信息，行业动态，听取相关专业的培训，使自己在全局的思路更加明晰，以更高的角度来审视市场的变化，能够对公司决策层提出出自自己的战略性的建议。

五、不足方面与下年工作思路

俗话说：冰冻三尺非一日之寒。必竟加入到零售行业的时间仅仅一年时间，具体开始超市的工作才近半年，而市场的学问与超市零售的知识是如此的深广。通过冷静的自省，自己还有诸多的不足，整体上因参与营运时间较短，操作不够自如外，具体还体现在：首先，对商品的选择与把控有待加强，由其由于分工不同对食品商品的了解相对更弱。其次，对市场的分析预测不够透辙准确，底气不足，这是由于经验少。

超市经营管理篇(2)

[关键词] 价格 利润 存储费

随着现代科学技术的发展，现代化经济理论已从过去的经济定性分析发展成为量性分析和定性分析相结合.借助数学这一工具，有利于对经济管理问题作出定性分析，从而为决策者进行科学管理提供一定理论依据。

一、连锁超市的定价问题

随着市场竞争的日趋激烈,超市经营模式出现了新的变化，连锁超市近几年在我国有了迅速的发展， 那么超市在商品定价问题上，对不同地区的同一商品采用价格差别策略还是价格无差别策略，怎样才能使企业获得最大利润.这是超市决策者经常面对的问题。

例1 假设某企业在两个相互分割的超市里出售同一种商品.两个超市对该商品的需求函数分别是

，

其中和分别表示该商品在两个超市的价格(单位:万元/吨），和分别表示该商品在两个超市的销售量(即需求量，单位:吨)，并且该企业经营这种商品的总成本函数是。

其中表示该商品在两个超市的销售总量，即。

问该企业在两个不同的超市里应怎样确定销售量与价格，使该企业获得最大利润？

解(1)假设该企业实行价格差别策略

根据题意知总利润函数为

解方程组 得惟一驻点(4,5)

又根据题意存在最大值，所以当时存在最大值，最大值为（万元）。

（2）假设该企业实行价格无差别策略，即，亦即有.问题转化为求在条件下的极值。

作Lagrange函数

解方程组得此时最大利润（万元）。

综上可知企业在不同地区的超市实行差别定价所得总利润要大于统一价格的总利润.因此决策者在对商品定价时就要考虑不同地区人们的消费水平和购买力，对同一商品实行价格差别策略，从而使企业获得更大的利润。

二、商品库存问题

超市为了保证运营的连续性和均衡性，需要存储一定的商品，如何存储商品才能既满足顾客对商品需求，又使超市不至于花费太多的资金来存储商品。（假设超市有足够资金来保证足够多的进货），这是超市经营中经常面临的问题.通常分两种情况：第一种情况：如果存储中不允许缺货，这在文献[1]中已有研究。第二种情况：如果允许缺货，此时如何确定师批量，使总存储费最小，从而使企业获得最大收益呢？

例2 已知某超市对某种商品每月需求量件，订购费元，每月的单位商品保管费元，每月的单位短缺费元，试确定批量及初始存储量，使总存储费最小.

解：根据题意，月保管费为;;月短缺费;月定购费

于是月总存储费为

解方程组

得惟一驻点，

依题意存储费的最小值存在，即每次进货438件，初始存储量为365件时，超市的存储费最小。

可见，掌握一定的数学知识和数学方法，已是知识时代决策者必备的一种素质和技能，为企业的决策者进行科学管理提供了理论依据。

参考文献：

超市经营管理篇(3)

【关键词】超市，训练考核，企业化

中等职业教育是在高中教育阶段进行的职业教育，也包括一部分高中后职业培训，其定位就是在九年义务教育的基础上培养数以亿计的技能型人才和高素质劳动者。超市经营管理专业是根据我国当前社会需求而来的一个新兴专业，自从“诞生”以来，各个中职学校一直都在做各种尝试进行教育教学改革优化，目的就是培养符合超市企业需要的合格中专生。笔者有幸同我校超市专业实习学生一同深入湖南长沙新一佳超市，进行了大量调查研究，希望能探索出一条超市经营管理专业训练考核方式企业化之路。

1 超市经营管理专业训练考核方式企业化的必要性。

教育部副部长鲁昕同志曾提出了新时期职业教育新概括：职业教育必须要跟上产业化发展，必须随着经济方式转变而动，跟着产业化升级而走，围着企业生产而转，适应市场需求而变。

1.1 超市企业的烦恼。当前连锁经营已是我国零售业的主流业态，各大超市为了争夺市场抢占份额纷纷开设连锁分店，营业规模扩大的同时企业需要大量专业人才的供给。以长沙为例，新一佳在进入长沙一段时间后意识到，开设新店是企业发展的要领之一，这就需要大量专业对口人才的有效输入。然而随着超市员工招聘，企业发现进入公司的人员往往缺乏超市基本技能，甚至从中职学校超市专业引进的学生，也无法让企业满意。究其原因，学生在日常的教学中只是对书本知识进行机械的学习，对超市中实际工作缺少直观的认识，因而无法有效的掌握超市日常工作程序中的各项基本技能，实际动手能力也得不到提高和锻炼。可以说中职学校以书本教学和课堂训练方式为主的超市专业培养机制和超市企业的人才需求并不匹配，更体现了超市经营管理专业训练考核方式企业化的必要性。

1.2 超市实习中反映的问题

笔者带领学生在长沙新一佳超市进行长达六个月的实习，在实习前期不可避免的出现了一些问题，主要反映在以下几个方面：

（1） 单一能力强，综合能力欠缺。大多超市对工作主要分为收银、客服、理货、防损、收货、宣传促销等六种岗位，而每名学生都有自己的性格特点和行为习惯，往往一名学生能够优异的完成超市中的某个岗位工作，但面对另一种或几种工作时又错误连连。

（2） 部分学生组织纪律意识较为薄弱。有的同学就曾经因个人原因，私自从粮油部跳到干杂部上班，发生了旷工事件。事件惊动了超市人力资源部经理，给自己和学校都造成了极为不良的影响。

（3）缺乏考核机制，相同错误重复发生。实习期间经常有培训人员对学生的错误进行纠正和指导后，马上就有另一名学生犯了一样的错误，甚至被纠正的这名学生很快也重复犯下了先同的错误。这是因为没有对学生在实习训练期间的表现制定具体考核机制，无法让部分学生认识到各种错误的严重性行和实训工作本身的重要性。

1.3 应对超市经营管理专业进行训练考核方式的企业化改革根据我校学生在实训期间的表现和出现的一些问题，可以看出仅经过书本知识教授和少量课堂训练的学生，在超市实际工作中，由于对工作熟悉性不够，工作掌握不全面，纪律性薄弱等原因，难免出现各种错误。

因此，超市专业可以打破传统课程体系传授知识的模式，按照企业目前的岗位设置对每名学生进行有针对性的实训考核，加快超市经营管理专业考核方式的企业化进程。

2.超市经营管理专业训练考核方式企业化改革的具体措施

2.1以学生为主体营造企业化实训氛围，搭建实训平台，革新训练考核形式。在校内为学生创设全仿真的超市实践环境，超市的经营与管理工作全部由学生承担，教师只负责监督管理，遇到问题，由学生自己解决，为革新训练考核形式创造背景条件。

2.2考核模块化，考核形式多样化。教师可通过走访各大企业进行深入调研，制定具有校园特色的企业化管理和考核机制，例如将每个岗位的岗位职责进行细分，将技能要点模块化，以任务书、指导书的项目教学法对学生进行系统培训并逐一考核等。考核的形式则可以多种多样，如学生自评、小组互评、师评甚至面向全校模拟社会行评，考核面可以拓宽，不仅局限于校内考核，还可延伸到校外企业实训考核，从而能够有效提高每名学生对超市具体工作的认知程度，让学生熟悉各个岗位工作，了解其工作特点、重点和常见错误，在训练考核中让学生不断锻炼、螺旋前进式提高。

2.3将超市企业的管理制度、考核制度全面引入学校

（1）将超市企业管理制度引入班级管理。统一穿着工作服，带好工牌，成了每天上课必须的准备工作；班干部的建制不再是以“班长”形式出现，转而变成“经理”“主管”；寝室卫生评分标准已远远高于五星流动红旗，转为按企业制度检查、管理；爱美的小女孩们统一扎起马尾、盘起头发，因为员工这样才最大方得体。学生在这样的环境下学习着、工作着，由不理解到理解、由不适应到适应、由普通变得专业。

超市经营管理篇(4)

【关键词】大型连锁超市 发展现状 对策

【中图分类号】f715 【文献标识码】a 【文章编号】1673-8209(2010)07-0-02

1 哈尔滨市超市连锁发展现状

1.1 哈尔滨超市零售业发展的特点

1.1.1 市场类型发生转变

上世纪90年代中期以来,我国宏观总供给超过总需求,卖方市场逐步转向买方市场,导致连锁经营企业在整个商品流通环节的功能和经营重点发生根本性转变。在哈尔滨,随着消费者购物需求的多样化及消费选择性的增强,超市连锁企业的竞争开始在购物和服务水平上展开。

1.1.2 消费需求个体化、多元化

随着居民购买力增强,消费结构和行为呈多元化倾向。哈尔滨的消费者选择商品的标准逐步由注重价格转向注重质量、功能和感性印象,由注重物质逐步发展到同时注重时间、空间、服务和附加价值,消费者开始追求购买的舒适性、便利性。因此消费市场正在向多元化发展。

1.1.3 超市连锁业态多样化,使竞争日趋激烈

上世纪90年代以来是超市连锁发展时期,也是经营竞争激烈的开始。超市连锁经营的竞争不仅表现为大型连锁超市同中小型超市、连锁超市的竞争,而且还表现为大型连锁超市之间的竞争。

1.1.4 国外连锁超市对哈市连锁超市的冲击强烈

外资零售企业的资本实力及经营管理水平都是哈市超市连锁企业无法企及的。外资连锁超市如沃尔玛、家乐福、麦德龙的大量涌入,对哈市超市连锁企业的打击是灾难性的。

1.2 哈尔滨超市连锁业存在的问题

1.2.1 运行机制不灵活

哈市大型连锁企业受长期计划经济体制的影响,经营观念落后,经营思想僵化,经营体制陈旧,不适应新的市场经济环境。其中中央红连锁超市,虽然为了适应新的发展形势做出适当调整,但由于其经营观念、经营机制、经营思想的落后,市场份额逐步被国外大型超市所吞没。

1.2.2 管理运作不规范

哈市一些大型零售企业的迅速衰落,其中管理水平不高是一个重要因素。主要表现为:大部分零售企业营业场所机械化、自动化程度低;企业内部财务管理、采购管理、销售管理不规范,有法不依;员工素质不高。隆马特量贩店1998年在哈尔滨开业曾红极一时。2001年在中央大街开了第二家店,然而几个月后就草草关门。第二年,位于开发区的隆马特也关闭。

1.2.3 连锁经营业态单一

超市连锁业态是针对特定消费者的特定需要,按照一定的战略目标,有选择地运用商业经营结构、店铺位置、店铺规模、店铺形态、价格策略、销售方式、销售服务等经营手段,提供销售和服务的类型化经营形态。哈市大型连锁超市企业的业态模式基本沿袭传统的百货店模式,满足不了当前消费者购物需求。

1.2.4 连锁业态组织化程度低

连锁店的网点规模至少要发展到20家以上,年销售额在1亿以上才会有盈利,但目前哈尔滨市连锁公司很多都没有达到这一规模,连锁优势没有发挥出来,许多地方的连锁店没有真正做到统一配送、统一核算和统一管理。哈客隆等最早一批探索连锁经营的商业企业已关门谢客。

1.2.5 企业规模小,市场份额低

哈市最大的超市连锁企业中央红超市以哈市为中心在周边地区大庆、牡丹江等地开设分店,不能形成强有力的销售规模,在国外大型连锁超市的不断轰击中,已经没有优势。

1.3 哈尔滨市超市连锁发展趋势

哈市超市连锁目前正在国内、国外双重压力下的夹缝中生存。国内方面,超市连锁的管理体系尚未成熟,运作不灵活,管理不规范,规模小,市场占有率低;国外方面,发达国家超市连锁管理成熟,经营理念强,市场占有率高,制度合理,具有更大的名声等优势。因此哈尔滨地区的超市零售业的发展趋势应朝着连锁规模化、品牌自有化、管理现代化、市场国际化方向发展。

2 哈尔滨市超市连锁发展的策略研究

2.1 规模化实施的策略

规模除了指连锁网点的数量外,也包括单店的销售规模。随着经济的不断发展,商品供应的日益丰富以及消费者消费心理、购物方式的改变,对营业面积大、商品种类多、销售价格较低、能满足消费者“一次性购足”便利的大型综合超市或仓储式商场的需求迅速上升,发展单店面积几万平方米以上的现代大型综合超市是连锁超市发展的趋势。单店的销售规模的扩张主要是从营业面积、销售品种、价格等方面做文章。

2.1.1 企业扩张的原则

企业规模扩张要体现效益优先原则。追求的是通过规模而实现效益。确定连锁超市经营的规模应遵循以下基本原则:

一是各个单店都盈利的原则。整个连锁经营企业的发展是各个门店共同发展的结果,任何一个门店出现效益下降甚至亏损都会影响整个企业的效益。有的连锁经营企业以为扩大整个企业规模就会弥补一些不盈利门店的亏损,其实这种做法只能加重整个企业的负担,所以若发现某个门店亏损时,应该及时调整经营战略或关闭亏损门店。

二是规模化发展与规范化管理相结合的原则。有的连锁企业为了追求发展规模,有时却忽视了加强管理,其结果是规模的扩大不仅没有提高经营效益,反而造成管理混乱,不利于进一步发展。规模经营是与规范管理紧密相连的,企业规模越大,对规范管理的要求就越高。连锁企业如果不能在制度与技术方面实现高水平、规范化的管理,就无法实现规模化发展。

三是连锁企业规模发展的阶段性原则。连锁企业规模发展是有阶段性,一般在连锁店发展初期要迅速实现规模突破,然后应该进行阶段性修整,为下一轮规模发展做准备。企业由于销售量的利润上升、企业声誉良好,可以采取以店养店政策,开始进行吸收加盟店或兼并其它门店,形成连锁经营的规模强势。

2.1.2 门店选址的原则

对零售商而言,谁赢得了终端,谁就赢得了顾客,就赢得了市场,因而“圈地运动”在零售业尤其是靠规模发展的连锁业已经全面展开。然而终端网点选址是零售商战略组合中灵活性最差的要素:终端选址的决策过程复杂,而且成本很高,店址一旦选定,不易改动,同时位置特点对企业整体战略影响较大,因而网点位置的重要性不可低估。

在哈市人会记得普尔斯玛特、诺玛特等多家大型卖场(专营店)、新一佳这些当时?@赫一时的名字,这些超市在哈相继关闭,除资金问题外,布局过于扎堆也是主要病根。在大商圈内往往可以看到一条街上有几家毗邻的大型超市,当一家超市打出优惠价时,另几家超市也同时做出相应的反应,否则就会失去原本不多的顾客来源。这样的布局会造成几大超市零售业商家背离其运营的正途,被迫进行低价策略以取悦顾客,最终导致恶性竞争循环,造成多败的局面。在相对不发达的地区,虽然各大超市针对此问题已经采取了免费班车制度,在一定程度上保证了顾客对于超市的热衷,但是高额的出车维护费用为使超市的利润额大幅度下降。

2.2 自有品牌发展策略

2.2.1 自产自销

实力雄厚超市企业独资建立自己的生产加工基地,走工、商一体化之路。这种组织形式对企业来说投入较大,风险比较大,同时期望收益的回报要求相应也较高。适合于人才、规模和信誉等条件具备的大型商业企业。如上海市食品集团的“上食”品牌,创建之初就实施了以市场为导向,以科技为依托的品牌发展战略,引进国外先进的生产流水线,改造企业原有设备,开发出全国著名的猪肉升级的换代产品“冷却肉”。哈市超市也应逐步开发自己的品牌,例如中央红超市的中央红饮用水就是一个很典型的例子。

2.2.2 厂商合作利用资本运作,采用参股合营、控股兼并等方式同有关生产厂家合作生产自有品牌产品。

优点在于可以为超市经营立名的同时不增加自身的运营成本,为企业的发展提供有力的支援。

2.2.3 战略联盟方式开发自有品牌

零售商可以和具有过剩生产能力的生产商结成战略联盟,共同开发自有品牌。这是一种适应性比较广泛的组织形式。商业企业其优势在零售领域,其劣势在生产领域。因而商业企业可以和生产企业形成战略联盟,形成优势互补来开发自有品牌。对于实体企业而言,战略联盟的优点是灵活性,当战略联盟完成战略任务或由于条件的变化导致预期的目标难以实现时,可以予以解散,使企业在市场中以最低的成本退出,降低了企业转换成本。

2.3 规范化管理的策略

规范化管理既是连锁企业的特征之一,也是连锁企业持续发展的内在要求。哈尔滨市连锁业需要从宏观和微观两个层面加强规范化管理。

2.3.1 国家的法规保障

法律是规范管理的依据和保障。健全的法律可以把连锁企业的经营纳入到法制轨道,以保证其合法权益,以促进连锁经营的健康发展。

2.3.2 加强内部管理

连锁企业要加强内部管理,应从以下几个方面入手。(1)制定和完善连锁企业的各项运营规范;(2)采取现代化的管理手段;(3)加强对员工的专业化培训;(4)指标量化管理;(5)重视营销策略和手段的统一性;(6)实施配送中心的现代化。

2.4 国际化发展的策略

国际化策略分为“引进来”策略和“走出去”策略。改革开放之初,哈市企业国际化主要走的是引进来的道路,促进了经济的发展;今后要特别强调的是走出去,利用国内、国外两个市场、两种资源来发展壮大自己。

首先要坚持市场的本土化。一个国家、城市的文化背景、历史沿革、商业人口、生活水平、购物习惯、交通工具等都具有独特的地域化特征,跨区域经营的连锁性超市零售业要想打入市场就必须因地适宜,在详细了解当地市场特殊性的同时还保持高度敏锐性,确定哪些需要本土化,哪些必须彻底改变的,这样才能有的放矢。

其次,发展国际营销战略联盟将有助于企业在国际市场中占领一席之地。营销联盟的主要形式有一揽子销售和公用商标产品的交叉销售;共用市场经营部门、销售力量、服务、维修网点和物流系统。由于哈市的超市连锁业与西方跨国连锁公司的相比差距较大,企业要进入国际舞台,就必须借助别人的力量,加强合作意识,发展营销联盟,从而赢得市场竞争优势。

总之,连锁经营不仅是一种经营形式的改革,而且也是商业管理的创新。核心在于规模效益和现代管理,只有着眼于不断降低总成本,扩大销售额来获取利润,才是推动连锁商业真正发展的内在动力,也是衡量连锁经营成功与否的指标。哈尔滨市零售企业的连锁发展除自身的因素以外,还需要外部环境的配合与支持。一方面,政府应制订和实施大力发展连锁企业的产业政策,为连锁企业提供良好的政策环境;另一方面,连锁经营与制造、包装、运输、信息、金融、服务等产业的发展密切相关,相互促进,这需要相关产业的进步和提升来实现哈尔滨市零售业连锁经营的快速、健康发展。

超市经营管理篇(5)

【关键词】连锁超市    财务管理    资产配置     沃尔玛。

超市作为一种商业形态自上个世纪在美国出现以来，有80余年的历史。我国超市自上个世纪80年代以来，经历过不断发展，逐渐发展成熟。近一二十年来，连锁经营形态又被引入到我国，连锁业与超市的结合，使得连锁超市在我国取得了迅速发展，从符合商业发展的需要，也大大满足了人民群众的生活便利需求。连锁超市作为一种新的经济实体，对我国的经济发展和人民生活质量的改善作出了重要贡献。为促进我国连锁超市的发展，加强财务管理与资产配置成为研究连锁超市的发展状况的重要内容。

一、连锁超市经营概述。

连锁超市是经营同一类别的商品的普通超市以统一的标准形式组合成的整体，它往往具有统一的外观形象、经营管理模式、规范的人事和内部管理，以统一的形式使得多个超市经营的标准化和简单化，以达到规模效应。连锁超市具有低价格、高周转率、销量大、顾客开放选购等结合连锁业和传统超市的特点，具有统一形象、采购、价格、管理、销售、服务等优势。从经营上来看，连锁超市的资金、资产、物流、财务、人事、服务管理都要有较高的水平，缺一不可，只有在各方面都具备较高的水准才能在连锁超市行业中占有一席之地。当前，我国国内出现的连锁超市主要有沃尔玛、家乐福、好又多、大润发等，其中沃尔玛以其强大的规模和市场营运能力在国内有着十分重大的影响力。

二、连锁超市的财务管理。

连锁超市的财务管理是在连锁超市整体的经营目标下，对投资、资本的筹集和营运资金以及利润的分配等方面的管理。财务管理在连锁超市中占有十分重要的地位，尤其是在商品零售业的利润率不断降低的情况之下，财务管理在连锁超市的发展过程中所占地位尤其重要。

1。

连锁超市财务管理的重要性。财务管理作为一项反映超市各方面经营状况的晴雨表，不仅是一项专门性的工作，更是一项综合管理工作，与超市经营管理的其他各个方面紧密相连。财务管理成功与否在很大程度上决定着连锁超市经营状况的好坏。良好的财务管理可以通过指导经营，帮助连锁超市追求和实现利润的最大化；完善资本运作，提高资金的利用率；加强日常经营策略的监管，及时掌握连锁超市发展状况，迅速处理存在的问题，降低经营风险；还可以通过数据和指标来促进连锁超市对其他方面的管理。因此，财务管理在连锁超市的经营管理中占有核心地位。沃尔玛作为连锁超市中的巨头，其成功的秘诀之一就是对财务管理有着较为成熟的体系，在成本的控制和利润的追求方面占有巨大的优势，以财务管理带动了其他各个方面的管理，提高了其市场竞争力和占有率。

2。

连锁超市的财务管理对策分析。连锁超市财务管理的首要目标是企业利润的最大化，其主要内容包括筹资管理、投资管理、营运资金管理和利润分配管理四个方面。当前我国的连锁超市财务管理存在的主要问题在于财务管理的重要地位没有得到充分认识，标准化程度较低，控制系统建设不完善等方面。针对存在的这些问题，连锁超市必须采取有效的应对措施，充分发挥财务管理在连锁超市运营中的重要作用。

沃尔玛作为连锁超市领域的巨头，在财务管理方面有着许多值得我们借鉴学习的经验。沃尔玛自1996年进入我国以来，截止2010年1月，在内地门店总计达到175家，它在中国取得的巨大成功与其成功的财务管理分不开。其成功之处主要表现在融资能力强，投资活动活跃，营业规模不断扩大，盈利能力、营运能力和发展能力强劲，存货周转率的管理能力强等。

第一，建立和完善适合连锁超市发展的财务控制系统。首先，实行全面预算管理，将连锁超市的战略发展目标同各个门店的具体经营状况结合，将总的预算细分到各个具体的目标，力图通过预算的刚性促进各个基层经营实体的经营活动的改善，提高连锁超市的整体营运能力。

实行全面预算还可以为连锁超市进行整体考核和经营决策提供有力的依据。其次，加强连锁超市的资金管理。连锁超市的现金流量大，资金利用率高，因此资金管理是其财务管理的重要环节。连锁超市的资金管理要实行集中管理，实行信用结算，提高资金的运营能力，建立统一的结算中心，加强对资金的监控和统一管理。再次，要加强连锁超市的存货管理，从进货、储存、退货等环节进行有效的监管控制。存货是流动资产中的主要组成部分。连锁超市的商品周转快，销量大，种类多，需要根据已经建立的商品目录进行进货的决策和管理，同时对储存的商品进行合理分配，规范退货程序，力图实现存货的最小化和商品的最快流通，提高经营效率。最后，还要加强内部控制，建立一支过硬的财务管理队伍，完善财务管理的制度。连锁超市的统一性使得其可以设计出规范统一的财务管理流程，加强对财务管理人员的管理和职责权限的规范，建立起由人员管理控制、财务安全控制、审计控制和绩效评估等机制在内的内部控制系统，提高财务管理的系统化和标准化。

第二，改善财务管理的客观条件，建立起财务管理信息系统。连锁超市作为一个拥有较多分支门店的经济实体，其财务管理设计的地域和分支机构繁多，现代化的财务管理必须建立起与其组织结构配套的财务管理信息系统，实行财会的电算化和联网管理，实现信息的互换和电子的审批监管，以及及时收集财务信息并进行财务分析的自动化和半自动化。

三、连锁超市的资产配置。

资产配置的目的是让连锁超市的资产充分发挥其效率。资产配置几乎涵盖了整个供应链，包括商品的采购数量与方式，仓库的设置，商品的配送与运输，以及人员的配置等多个方面。沃尔玛作为连锁超市行业的巨头，采用了高效率的供应链。沃尔玛在中国目前有近两百家店，只设了深圳和天津一南一北两个商品配送中心，采用集中配送的方式，有效控制了商品的采购、运输以及库存成本，同时还有效控制供应商交货时间。配送中心在当天让商品配送到各个门店，在保证门店的货源的同时还有效降低了库存，节约了成本，提高了资产的利用效率。

从投资上来看，沃尔玛的资金筹措能力强，通过采取持续巨额投资、阶段性筹资、维持高杠杆水平和激进的营运资金政策，提高了其资产效率的充分发挥。

从沃尔玛的经验来看，连锁超市行业既要充分发挥其流动资金的作用，尽量减少其库存，提高货物的流通率，让资产在流动中不断升值；还要充分利用其固定资产进行各种方式的筹资，增加投资，已取得规模效应，保证连锁超市的资产得到全方位的充分利用，以促进连锁超市的快速发展，提升其营运能力，在市场中占据更大的份额。

综上所述，我国连锁超市在其发展过程中，应该积极从财务管理与资产配置学习沃尔玛的先进经验和现代化的理念，结合自身寻找出一种最有效的财务管理和资产配置的模式，壮大自身的力量，促进自身营运能力的提高，为我国连锁超市行业的发展和企业自身利润最大化的目标作出应有的贡献。

参考文献：

［1］赵国明，连锁超市财务管理最优配置研究，财会通讯，2011年23期；。

［2］陈兴蔷，连锁超市集团的资产与财务管理，上海商业，1995年02期；。

超市经营管理篇(6)

关键词：生鲜食品；连锁超市；防损

中图分类号：F252 文献标识码：A 文章编号：1674-1723（2013）03-0241-02

连锁超市作为一种新型的现代化零售商业形态，已经逐步成为生鲜食品流通的主要渠道。随着连锁超市生鲜食品经营规模的扩张与成熟，生鲜食品流通中的生产、流通、销售等各个环节都将相应发生变化，生鲜食品进一步实现标准的商品化生产，这无疑为连锁超市生鲜商品的管理带来益处。然而因为生鲜商品的特殊性，其经营也成为连锁超市管理的难点。主要原因是生鲜商品的经营对操作人员技术要求较高，并且存在较多的不易控制因素。如：生鲜的价格、生鲜的质量、生鲜的加工、生鲜的保鲜及生鲜的损耗等等。其中生鲜的损耗对毛利的影响很大，也是生鲜经营上最困难的部分，所有超市生鲜经营者都面临着生鲜经营的损耗控制问题。

本文从连锁超市生鲜食品经营管理的角度出发，重点对超市生鲜食品的防损问题进行探讨。

一、超市生鲜商品的经营的范围

生鲜商品按照加工程度和保存方式不同，包括初级生鲜商品、冷冻冷藏生鲜商品和加工生鲜商品三大类。

初级生鲜商品：凡属于新鲜的、未经烹饪等热加工的蔬菜和水果；家禽和家畜；水产品中的鱼类、贝类等，经简单处理后在冷藏、冷冻或常温陈列架上贩卖的商品。

冷冻冷藏生鲜商品：其中包括冷冻食品和冷藏调理食品两类。

1.冷冻食品：以农、畜、水产原料经加工调理，急速冷冻及严密包装在-18℃以下储存及贩卖的食品。

2.冷藏调理食品：以农、畜、水产原料经加工调理，急速冷却及严密包装在7℃以下储存及贩卖的食品。

3.加工生鲜商品：经过烹饪等热加工处理后的熟食、面包点心和其他加工食品。

（1）熟食调理食品：农、畜、水产原料经油或脂烹煮或烟熏或注入特殊原料配方，腌渍之各种即食品。

（2）面包、糕点食品：面包、蛋糕、馒头、面条等主食及糕点类食品。

二、连锁超市生鲜食品经营的特点

（一）盈利能力高

超市中非生鲜商品类的标准化食品和非食品，在激烈的竞争中，平均毛利率一直处于较低的水平，而超市生鲜商品的平均经营毛利基本可以保持在15%-20%的水平上，良好的生鲜经营成为连锁超市盈利的重要来源。

（二）集客能力强

生鲜商品是顾客购买频率较高、与消费者日常生活关系密切的商品。顾客常常会把超市是否经营高质量的生鲜商品作为选择购物场所的重要标准。因此超市生鲜区是吸引来客数的重要因素，是集客力的重要来源。尤其是社区型的超市，生鲜商品经营的好坏直接影响着门店经营的成败。

（三）专业性要求高

生鲜食品经营涉及连锁超市经营方法、各类食品保鲜与加工技术、食品加工组织管理等许多方面的专业技术，不仅每个方面和分管部门都有较强的专业性，而且总的专业面广，综合性和交叉性也强。因此，生鲜食品经营整体专业化水平的高低直接关系到包括商品流转、损耗等在内的连锁超市经营效果，这些都生鲜食品的管理及管理者提出了较高的要求。

（四）超市经营的新生点

由于生鲜区的经营集客能力强、毛利高，它占连锁超市各个门店中的销售份额也在增大。从整体情况来看，生鲜区经营面积以及销售额比重已逐步从10%左右扩大到接近30%，平均毛利超过20%。同时，因为超市生鲜区是最能够反映超市经营特色，形成连锁超市差异化的重要项目之一，所以连锁超市生鲜食品的经营正逐渐成为经营的热点。

三、超市生鲜食品损耗的产生原因及防损存在的问题

（一）生鲜食品损耗产生的原因

1.生产责任原因。产品质量：部分由超市自行生产的产品质量达不到出品标准要求，而造成减价和报废所致的损失；

工作疏忽造成损坏：由于员工工作疏忽大意导致设备和原料损坏；

产品卫生问题：环境卫生达不到标准，影响的品质及其外观，最终影响销售；

设备保养、使用不当：由于设备养护和使用失当，设备无法正常运行，导致变质损耗出现和加大；

生产正常损耗：是指在产品加工储存过程中由于水分散失或工具沾带等原因造成的一定比例的损耗，这是所有损耗中唯一可视为合理的损耗。

2.管理原因。变价商品没有正确及时处理：由于生鲜食品因鲜度和品质不同，致使价格变化比较频繁，如果管理不到位，变价商品得不到及时、准确的处理，就会产生不必要的损失；

店内调用商品没有登记建帐：生鲜食品各部门之间常会发生商品和原料相互调用的情况，如果各部门的有关调用未建帐或记录不完整，就会在盘点帐面上出现较大的误差，造成库存流失；

盘点误差：在生鲜食品盘点工作中，由于管理无序，或盘点准备不充分，对于盘点的误差不能及时查明原因，必然出现常见的盘点误差损失；

订货不准：生鲜部门订货人员对商品销售规律把握不准或工作不够细致，原材料或商品订货过量，往往无法退换或逾期保存而造成商品或减价损耗；

员工班次调整：在员工班次调整期间，由于新的岗位需要一段适应时间，损耗在这个阶段属于高发期。

3.后仓管理原因。收货单据计数错误：在收货环节上，由于相当一部分为非标准商品和原材料，因鲜度、水分含量和冷藏温度等的不同，收货的标准受收、验货人员的经验影响较大，出现判断误差和计数错误的可能性也较大，这里也不排除人为故意造成的误差；

退换、索赔商品处理不当：部分超市未设立索赔商品管理组或专职人员，或管理工作不到位，对索赔商品得不到及时处理，无法取得合理的索赔商品补偿，使得本可挽回的损失扩大化；

有效期管理不当：生鲜商品和原料需要进行严格的有效期管理，做到“先进先出”，如果管理不当，就会出现较大的损失；

仓管商品和原料保存不当而变质：由于生鲜食品和原料保存环境和温、湿度条件达不到要求，也会造成变质损失；

设备故障导致变质：因冷藏、冷冻陈列和储存设备运转不正常或出现故障，导致变质损失。

（二）连锁超市生鲜食品防损存在的困难

1.生鲜防损整体管理水平低。损耗控制涉及超市管理的许多方面，需要超市各个部分共同协作，只有不断提高整个管理水平和管理体系，损耗控制才有真正的得到控制，而当今，生鲜食品在超市中管理中复杂多变，缺乏管理标准，导致防损整体管理水平低下。

2.防损过程中目标不明确和流程不规范。中国连锁超市在生鲜食品防损过程中，没有足够的认识到防损对生鲜食品经营的重要性，导致对生鲜食品防损目标不明确，在生鲜食品采购，库存控制，缺货管理中流程中由于制度不完善，损耗在无形中发生.

3.生鲜食品在损耗控制中细节不到位。生鲜食品在经营中，从供应，到储存，到商品陈列，对整个流程的环境要求，作业要求和流程每一步，都需要层层规范，按照生鲜各种特性进行科学的细致的包装保护及陈列技巧，让生鲜在自然流失中达到最低的损耗。

4.生鲜食品的进，销，存衔接效率低，导致生鲜损耗严重。生鲜食品的进，销，存相对于其他物品的进销存，相对要求高的多。生鲜食品的特性就决定了生鲜食品在采购中必须对商品的品质进行严格把关，根据各个门店的销售情况，进行订单式的管理，根据生鲜食品特征进行科学的配送，细化配送作业流程。生鲜食品在销售方面要灵活多变，科学的商品陈列和及时的促销手段，让顾客及时，方便的购买，这样才能更好的控制损耗，国内超市在生鲜食品经营中远远没达到生鲜食品经营中的水平，导致生鲜食品损耗高居不下。

四、连锁超市生鲜食品防损策略研究

（一）损耗控制的制度保证

制度保证的目的是列出相关的工作流程，找出关键控制点，以高标准的管理减少各个工作环节中可能出现的损耗机会，降低损耗发生的概率，起着全面预防的作用。要根据个生鲜食品的的商品类别的加工生产流程制定各个生产、加工、作业的岗位工作任制，还要根据损耗的原因和生产工作流程，进一步明确关键控制点，采取切实可行的控制措施，对损耗多发环节进行控制和管理。最后还要建立数字化的管理理念，完善损耗原因分析数据资料的记录将相关的数据提示给有关工作人员，指导损耗工作的科学，有效的进行。

（二）损耗控制的方法保证

1.把握好供、存、产、销之间的平衡关系。管理人员要与员工一起，注意做好同期销售记录的积累和销售总结，共同分析不同季节和节假日的各类产品的销售规律，平衡好供存产销的关系，提高原料和产品订货的的准确性，这种平衡是建立在长期的经验积累和销售记录分析的基础上。

2.做好产品二次开发工作。所谓的鲜产品的二次加工和深度开发，就是将即将过期卖不掉的商品，提前回收，转到其他生鲜部门去加工成熟食制品、半成品配菜，或者其他促销赠品，这方面的转化品种较多，毛利也大一些。生鲜品二次加工和品种深度开发建议归入适当的部门，以便灵活经营促成良好的转换，这是经常被忽略、却有助于降低生鲜损耗的方法。

3.有效期管理解决方法。生鲜商品的有效期管理是一项十分繁琐，但又必须认真对待的工作。有效期管理无序必将导致大量产品过期损耗。如安排专人整理货架，明确岗位责任或班组责任制，建立严格的有效期管理工作检查和复查制度。

（三）损耗控制的培训保证

生鲜区防范损耗的各种工作分析中可以发现，生鲜区的人员专业培训投入与损耗发生明显呈反比，专业培训对于减少损耗起着不可忽视的作用。这种培训一方面是生鲜区的相关操作规程及管理规范的培训、示范和演练；另一方面也是更为重要的是加强员工对生鲜商品属性和管理的认识，着重提高员工的商品认知水平，因为在实际工作中相当一部分的商品保管、处置不当的损失就是由于员工对所经营商品缺乏基本了解所致，而这方面的业务培训却常常会被忽视，这一点对目前初创的生鲜经营企业尤为重要。

参考文献

[1] 童光森，李想.超市生鲜食品管理[M].复旦大学出版社，2011.

[2] 余凯.生鲜食品经营管理实务 [M].企业管理出版社，2003.

[3] 白世贞，张玉斌.商场超市采购和配送[M].化学工业出版社，2008.

[4] 曲志华，张春梅.商场超市生鲜食品管理[M].化学工业出版社，2008.

[5] 荆林波.业态变迁学说及其促进我国流通创新的政策建议[J].财贸经济，2003，（1）.

超市经营管理篇(7)

［摘要］当越来越多的国外大型超市进入我国的时候，如何发挥我国超市和配送中心在流通中的重要作用，日益成为我国农产品流通改革和发展的关键所在。本文在给出以超市为中心的供应链管理模式的优点的基础上，分别对采购模式、配送模式和销售模式进行了分析，并给出了结论。

我国连锁超市起步于20世纪90年代初期。当时超市主要经营日常生活用品和加工食品。进入90年代中期以后,随着连锁超市竞争的加剧,超市经营理念的变化,以及国外超市进入我国市场,连锁超市从开始涉足生鲜农产品逐渐转变成以生鲜农产品为主打,生鲜农产品成为超市与超市、超市与农贸市场竞争的“兵家必争之地”［1］。超市的发展正在改变着我国传统的农产品生产、流通和消费模式。因此，在我国的大城市、个别经济发达地区建立以超市为核心的供应链，不但能借助供应链管理提升农产品的产品价值，还可以为我国的农产品流通模式的未来发展做出有益的尝试。

一、以超市为中心的农产品供应链模式的优点

1、以超市体系作为农产品供应链管理流通模式的核心，能够对消费者的需求变化做出快速反应。比如大型超市或配送中心对农产品进行加工、包装、配送等增值业务，一方面能第一时间对消费者的需求做出反应，另一方面可以通过超市的加工质量和卫生安全认证，保证生鲜农产品的质量安全。

2、在现代化的超市中，通过配备完善的信息管理系统等，能对销售终端市场信息的采集、分析、加工等做出及时、准确地分析和总结，直接传递给上游的供应商，缩短了流通渠道，减少了信息失真，有效地保证了信息快速、安全、准确地传播。www.lw881.com超市信息平台的建立还能增加超市和上、下游企业之间交易的透明度，有利于在供应链内部建立稳定、长期的合作关系。超市体系的农产品供应链不存在批发体系中供应链信息成本的问题，整个流通中的信息成本、交易成本、物流成本都较低。因此，某种程度上超市体系的建立可以弥补批发体系的不足，能够解决流通中的信息流效率问题，使农产品流通更具有稳定性、确定性［2］。

二、以超市为中心的农产品供应链模式分析

1、超市生鲜农产品采购模式。目前，我国超市销售的生鲜农产品主要有3种采购模式，它们代表超市向农产品供应链上游延伸的不同程度。第一种模式是超市采用供应商供货形式；第二种模式是超市直接从批发市场采购；第三种模式是超市直接从农产品产地采购。

（1）生鲜农产品由供应商供货模式。通过专业的供应商来采购生鲜农产品是国际上比较普及的模式。生鲜农产品品种非常多,批量小,储存和保鲜的技术各不相同,直接同农户打交道的交易成本高。

超市通过专业的供应商来供货,就可以避免很多矛盾。超市一般选择有资质、有一定资金实力、信誉好、具备运输能力、能提供增值税发票的供应商。超市与供应商之间签订购销合同，超市向供应商提供年度供应计划，并在每天晚上向供应商发送具体的购货清单。

超市通过供应商采购生鲜农产品的优点是：①有利于供应商之间的分工和专业化，提高供应商的专业化生产、加工和管理水平。当供应商把超市确定为主要的目标客户后，他们有信心进行投资，采用先进的设备，或者建立自己的种植和养殖场来满足超市的需求。②超市同供应商建立长期稳定供求关系之后，可以减少搜寻成本和管理成本，降低交江苏商论2010．6·商业经济·易费用。③超市经销农产品的数量和品种不断增多,通过供应商供货可以避免超市采购部门过于庞大，有利于降低内部管理成本、提高效益和分散风险。④经营农产品需要很多专业知识，通过供应商供货，使得超市可以在一定程度上减轻专业人才不足的压力。⑤超市可以通过供应商在上游的农产品加工和生产阶段执行自己品质标准和食品安全标准，有助于提高农产品的品质和安全。

（2）超市直接从批发市场采购模式。超市直接从批发市场采购农产品模式的最大风险在于不能保证农产品的品质和安全性。在正常情况下,超市在两种情况之下才会到批发市场采购。一种是超市有自己的配送中心,在供应商供货后,出现生鲜农产品的品种和数量临时不足的情况之下,超市为了应急从批发市场采购部分产品作补充。另一种情况是,超市以低收入消费群体为目标市场,为了降低经营成本同农贸市场竞争,超市也同个体商贩一样,在批发市场购买生鲜农产品。超市直接从批发市场采购农产品的模式在超市发展初期比较普遍。随着政府部门对超市经营农产品安全性检测的加强,随着消费者食品安全意识的提高,超市直接去批发市场采购生鲜农产品的数量正在逐渐下降。超市直接上批发市场采购农产品还存在财务和税收方面的问题。一般批发市场不提供销售发票和增值税发票,使得采购人员难以报账。因此,很多财务制度严格的超市,如家乐福等,是无法通过批发市场采购农产品的。

（3）超市直接从产地采购农产品模式。部分超市为了减少中间环节，达到降低经营生鲜农产品成本的目的，他们派遣采购人员直接去产地采购农产品。

由于我国农户的生产规模非常小，所以超市在产地采购的模式，一般通过同当地的农民协会，或者有一定影响力的经纪人合作。

目前,我国农产品生产和流通有很大的局限性。

超市直接从产地采购农产品的模式虽然可以削减流通环节，在一定程度上降低采购费用，但还存在以下几方面不足:①超市主要通过当地农民协会或经纪人收购农产品,但目前我国农民协会及经纪人缺乏严格的行业规范约束,与超市还没有形成一个稳定、长远的合作关系。②产地农户生产品种较单一，超市依靠其自身的采购能力难以协调农产品的品种，难以满足超市多样化商品的需求。③农产品生产受季节性影响较强，超市采购部门受自身经营规模、采购能力、成本核算的制约，难以在全国范围内协调、调配农产品,不能满足超市对生鲜农产品周年平稳的需求。④并非所有的农民都能提供农产品自产证，超市用农产品自产凭证抵扣部分增值税受到限制。

2、超市农产品配送模式。超市采购的农产品，主要通过两种模式运送到超市门店。第一种模式是通过供应商配送，第二种模式是全部或部分农产品经由超市配送中心配送。

（1）通过供应商配送农产品。各超市于当天晚上向供应商发送订货单,由供应商于次日早晨按照订货单的品种和数量向超市各门店配送农产品。通过供应商配送农产品的好处主要是：在超市发展的早期阶段，由于超市受资金实力和管理能力的制约，由供应商配送农产品，可以降低超市在配送环节所需要的人、财物方面的投入。但是供应商配送农产品与现代化的超市配送中心相比，其自身的不足显而易见。首先，由供应商向超市各门店配送农产品的配送次数远高于由超市配送中心配送。配送网络的优化，能够带来超市配送中心更低的配送成本。其次，供应商配送农产品到超市各门店，超市各门店仍需按照超市的要求进行选拣、分拣，这样会造成同一产品在不同门店内的质量不统一。

（2）经由超市配送中心配送。超市配送中心处于整个供应链的中间环节，是供应链资源整合的关键。超市配送中心的典型特点是：拥有一个总部信息中心这样的强大的信息管理系统，超市各门店的农产品需求信息传递到总部信息中心，总部信息中心再将汇集、处理后的数据传递给各供应商，供应商按照总部信息中心的数据要求，整批组织送货，总部信息中心按照各超市门店的需求，依项经过集货、储存、分拣加工、配货、配送，最后送达各连锁门店。此外，对于一些本地生产的、具有统一标准的产品,也可由总部信息中心指挥供应商直接送往各门店。

3、超市农产品销售的主要模式。超市销售农产品有两种主要的模式，一种是自营，另一种是联营。

在影响超市采用经营模式的多种因素中，起决定性作用的是超市经营农产品的能力和资金实力。

（1）超市农产品的自营模式。超市农产品自营模式是指超市买断供应商的农产品，然后按照自己的意志决定在商场销售，对销售的农产品进行统一管理。自营农产品的销售价格是在进价的基础上加上一定毛利，销售过程中发生的所有损耗归超市。

大部分超市愿意采用自营的销售方式，主要原因是:①所有的超市都认为，采用自营方式便于超市对生鲜农产品进行统一检测、统一管理，使产品品质、质量有一定的保证。②采用自营方式可以体现超市的经营特色，使超市的生鲜经营与其他经营自10·商业经济·成一体。③采用自营方式超市能掌握生鲜的自主经营权，有利于培育超市自身在生鲜经营方面的竞争力。④采用自营方式便于超市对生鲜产品经营进行统一核算，控制生鲜经营成本。而采用自营方式，也有一些缺点：①采用自营方式，使得超市人员费用增加，增加了人工成本。②对于进价较高的绿色、有机农产品，自营方式难于分散经营风险。③采用自营方式难于对农产品依据其新鲜度随时做出相应的价格调整。

（2）超市农产品的联营模式。超市农产品联营模式是指超市与供应商共同管理和销售农产品，一般情况是在超市商场内划出一块场地让供应商或者经销商销售他们的产品，超市对产品价格规定最高限价。超市对所出售的农产品收取一定比例的管理费用，即所谓的“流水倒扣”。这个比例因超市和产品品种不同而有所差异。联营模式中凡是发生的损耗和损失全部由供应商承担。

根据调研,目前还有部分规模较小、经济实力较弱的超市采用生鲜农产品的联营模式［3］。主要原因是：①采用联营机制经营方式灵活，对市场反应快，生鲜农产品价格可随产品新鲜度随时做出调整(有些超市调整经销商品价格的手续比较繁琐)。②联营方的专业性较强，对所销售产品的特性有清晰的了解，可以利用他们的技术和经验使产品损耗率降到最低。此外，对于一些属于“引进期”的有待于消费者认可、市场风险比较大、宣传成本较高的产品，如绿色、有机农产品，采用联营的方式有助于分散超市的经营风险。目前，对于大部分超市来说，绿色、有机农产品以及主食厨房的经营形式主要为联营的方式。

对于联营的缺点，超市对联营产品缺乏自主经营权，难以对产品的品质和安全性进行有效的监督。一旦出现了问题，超市会首当其冲地遭遇麻烦，影响对超市来说是“致命”的信誉。

三、对策

1、在采购方面，培育大中型农产品流通企业。随着超市的发展和消费者对优质与安全农产品需求的不断增加，农产品供应商开始逐步成为超市农产品的主要供应者。超市农产品品质和安全性程度，农产品的流通和加工成本的高低与农产品供应商的生产和管理能力有直接的联系。大中型农产品流通企业有条件成为农产品进入超市销售的主要承接者和流通主体。政府可以通过财政和金融政策支持，培育大中型农产品流通企业，使这些流通企业能够成为有效连接农产品主产地和超市的采购桥梁。

同时应鼓励供应商和超市企业鼓励农产品供应商和超市企业在农产品原产地进行直接采购,以此降低流通成本和减少损耗。

2、在流通方面，建立现代物流配送中心。超市建立物流配送中心，有利于提高农产品的品质和安全性，降低配送成本，提高流通效率。因此，建议在政策上鼓励和财政上支持超市建立农产品物流配送中心和冷链系统。在建立农产品配送中心的用地方面，也能够给予一定的政策支持。调研还表明,国内超市的物流配送与管理信息系统落后是造成成本偏高的重要原因。因此，建议政府支持超市管理信息系统的研发与应用。

3、在销售方面，由联营转自营。在超市发展初期，由于超市经销生鲜农产品的数量不多，缺乏管理技术和人才，经营生鲜农产品的风险大，所以超市普遍采用联营的模式，利用外部力量和技术来经营生鲜农产品，同时也有利于转嫁风险。然而，随着超市的壮大，经营实力的增强，特别是面对外部竞争压力的不断加强，超市逐渐地由生鲜农产品的联营转变为自营。

［参考文献］

［1］胡定寰.超市的迅速发展对中国奶业的影响［j］.中国农村经济,2004，(7).