薪酬管理岗位工作计划篇(1)

一、岗位价值评估的概述

岗位价值评估是现代企业发展中的重要组成部分，又可以将其成为职位价值评估，指的是通过对岗位工作的分析，并采取相应的方法，从影响范围、工作难度等角度出发，对岗位展开分析，针对分析出来的结果，构建出相应的岗位价值序列[1]。企业通过对岗位价值评估的应用，不仅能够直观体现出员工的薪酬水平，而且还可以为员工职业发展提供引导，使得公司能够针对现有薪酬体系的不足，以及员工的需求，制定出更加合理的薪酬体系，以推动公司进一步发展。

二、A公司薪酬管理现状

（一）A公司概况

A公司为我市一家集儿童服装生产与销售为一体的企业，现有员工共150余人，年销售额为5000万元左右。经过多年的发展之后，A公司构建出了扁平型组织结构，正是在该组织结构的运作下，才推动其快速、稳定的发展。在整个组织机构中，由两部分构成，一部分为厂办，主要开展与儿童服装生产有关的工作，如材料的采购，服装的生产，产品的存储与物流等。另一部分为办公司，主要开展除产品生产以外的工作，包括新产品的开发与设计，产品的销售，财务管理以及人力资源管理等。具体结构如图1所示。

（二）A公司薪酬管理体系现状

目前，A公司已经制定出了相应的薪酬管理体系，其中主要包括以下几个方面：（1）基础薪酬，A公司根据国家要求，以当地最低工资及物价水平为基础，设计出了相应的基础薪酬。该公司最后的调整实在2016年，基础薪酬为1770元/月。（2）岗位薪酬，即以岗位的工作强度、安全性的为基础，给予员工的薪酬。A公司将岗位薪酬分为三个部分，一是管理岗，薪酬数量为850元/月；二是生产岗，薪酬数量为700元/月；三是普通岗，薪酬数量为550元/月。（3）绩效薪酬。即根据员工每月为公司创造带来的价值为基础，给予员工的薪酬。计算方法为：（基础薪酬+岗位薪酬）×15%×绩效常数，其中，绩效常数根据企业发展情况而定，绩效常数范围为0～100%。通过该薪酬管理体系的应用，在一定程度上推动了A公司的发展。但通过调查可知，员工对现有的薪酬管理体系依然存在一些不满意的地方，如未设置薪酬等级，使得所有员工的工资基本相差不多，缺乏有效的激励作用；没有对员工未来的发展进行规划，绩效薪酬不合理等。所以，A公司现有的薪酬管理体系应进一步优化。

三、基于岗位价值评估的薪酬管理体系的构建

（一）薪酬等级的划分

不论是在管理岗位上还是普通岗位上，所需要完成的工作均存在一定差异，若所有岗位均按照统一标准来计算工资，则会导致公司缺乏激励性[2]。因而需要合理的对公司薪酬等级进行划分，具体包括五个等级。一级岗为总经理；二级岗为厂办与办公司的最高领导，即厂长与办公主管；三级岗包括财务人员、设计人员等掌握较高专业技术的岗位；四级岗包括质检员、设备维修员等具备一定技术的岗位；五级岗为普通操作工。这样对岗位薪酬等级进行划分，使得薪酬与员工为公司发展带来的利益成正比，进而提升了薪酬管理体系的公平性。

（二）员工发展规划的制定

针对岗位价值，A公司可以设计出以下几种员工发展方案：（1）岗位等级固定，根据各岗位在公司发展中的贡献，适当增加薪酬，该方案主要应用于基层员工；（2）提升岗位等级的基础上，增加员工的薪酬，如对于销售能力较强的销售人员来说，可以将其提升至销售主管岗位上；（3）荣誉晋升，即将处于价值较低岗位的员工，提升至价值较高的岗位上，使员工从心理上得到满足。这一方案一般适用于技术岗位上[3]。

（三）绩效薪酬计算方式的确定

目前，A公司虽然在薪酬管理体系当中设计出了绩效薪酬，为员工带来了一定的激?钭饔茫?但实际当中，A公司对新笑薪酬设定时，依然较为随意，导致其无法与岗位价值相符，且考核指标不合理，对员工的激励作用具有一定的限制[4]。所以，A公司需要针对岗位价值评估，确定出相应的绩效薪酬。以簧设计师为例，针对其岗位的特性，应设计出7项指标，分别为产品设计规划；完成款式设计图；配合工艺师以及编织师完成新款的打样；临时工作；纪律作风；主动性与协作性。计算公式为：绩效薪酬标准×绩效常数，其中，绩效常数为各指标得分的百分比。

薪酬管理岗位工作计划篇(2)

中图分类号：F276 文献标识码：A

“十一五”期间，我们国家的工程勘察设计行业发展迅速，整个行业的营业收入每年按照26.3%的平均速度增长，施工图投资额年均增长19%，利税总额每年平均提高27.1%。行业队伍素质、经营规模、经济效益得到大幅提升。“十二五”期间继续保持良好的发展势头。工程勘察设计是工程建设实施中的重要环节，是具有智力密集、知识密集、和技术密集特点的生产服务性行业。国有勘察设计企业作为我国勘察设计行业的主体，其最大的财富就是“人”，所以如何管理好知识型员工、使他们发挥出聪明才智对高知识型企业来说是关系到生死存亡的大事。工程勘察设计企业的员工大多数是高素质、高学历的知识型员工，独立和自主意识很强，对企业的薪酬要求较高，而企业的薪酬制度不仅与企业全体员工的切身利益息息相关，同时也对企业服务的成本和产品的竞争能力有着深远的影响。

一、国有勘察设计企业薪酬体系现状及问题

国有勘察设计企业大多是由事业单位改制成企业的，相应的工资制度也由事业单位工资制度改革为企业工资制度，大部分采用传统薪酬体系，传统薪酬体系包括以下三种：一是以岗位为基础的薪酬体系，二是以绩效为基础的薪酬体系，三是以能力为基础的薪酬体系。其中以岗位为基础的薪酬体系使用较多，且仍保留事业单位的吃大锅饭的特点，下面介绍C公司薪酬体系的现状。

（一）薪酬体系现状

以岗位为基础的薪酬体系，是以职位在组织中的相对价值作为付薪依据的，是在我们国家的企业中应用最广、使用时间最长的薪酬机制，故国有勘察设计企业采用以岗位为基础的薪酬体系最多。它要求企业薪酬的设计者从岗位本身出发，根据该职位在企业中的重要程度，对企业利润、企业战略和企业组织发展的影响等各个方面，判断各个岗位应履行的义务和承担的责任，经过综合分析判断，客观公正地对岗位进行定义。

以岗位为基础的薪酬体系的基本思想是：员工对组织的价值和贡献主要体现在其所从事的工作岗位上。岗位不同，对知识和技能的要求不同，岗位职责大小也不同。组织应该客观评价员工所在的岗位在组织内的价值，并按照岗位评价的结果给予该岗位的员工与其岗位价值相匹配的薪酬。它实现了真正意义上的同工同酬。鉴于岗位的相对稳定性，这种薪酬制度具有操作简单、管理成本较低的优势。

（二）薪酬体系的特点

C公司的岗位薪酬体系主要适合分工细、工作技术相对单一、专业化程度较高、工作对象相对固定的岗位。如办公室管理人员、行政后勤人员、职能业务人员以及其他工作成果无法量化的岗位等，依据岗位或职位工作操作的难易、职责的大小、劳动强度和工作条件等因素来确定薪酬。注重更多的是岗位职责而不是能力，薪酬往往采用的是传统的工资结构。薪酬等级相对较多，每一个等级浮动的范围较小，相同等级的员工之间的薪酬差别不大，适用于“金字塔形”的组织机构。组织按照自身的职位管理体系管理员工的薪酬，管理简单且成本可控性强，有利于中央集权式控制，但是缺点也相当明显，比如岗位薪酬体系职位等级多、组织机构缺乏灵活性等。

（三）薪酬体系的问题

C公司的薪酬体系存在吃大锅饭的问题，岗位激励作用相当有限。实际上，员工的薪酬并没有真正与效益挂钩，执行的仍然是标准工资，只要大家岗位相同，拿的钱就相同，没有体现个人的能力、工作表现和对企业做出贡献的大小，同时也没有体现出职工的历史累积贡献。再加上这种以岗位为基础的薪酬体系缺乏灵活性，员工的职业发展通道不畅，无效管理加剧，制约了员工个人知识、技能的提高，可能使员工在晋升、加薪无望的情况下消极怠工，甚至跳槽离职，造成专业技术人员的流失。另一方面，不鼓励员工拥有跨岗位的其他技能，不利于企业对外部经营环境做出快速灵活的反应。

二、优化薪酬体系的思路

结合C公司本身，综合考虑岗位、绩效和能力，在现有岗位工资制度的基础上，借鉴时下流行的岗位薪点工资制度“薪点”和宽带薪酬制度中“职群”的概念，根据企业各类人员需要层次的不同，强化对不同类别员工的薪酬激励功能，可以通过划分职位序列，从员工等级评定和与薪酬挂钩几个方面优化企业的薪酬体系：

（一）优化员工职位序列，构建员工职业晋升通道

1.职位序列划分

职位序列是指根据知识/技能要求，对企业所有岗位进行序列的划分和归类，是与工作内容、特点或者任职资格的知识技能要求相似的岗位类别的通称，主要根据公司战略，并结合组织规模等因素进行划分。具体操作时主要依据岗位的工作内容、性质和任职要求，结合企业的薪酬制度以及员工的个人职业发展规划，将相似的一类岗位合并成一个序列。根据C公司的特点，可以将员工岗位划分为五大类，生产技术序列、行政及职能管理序列、技术管理序列、技能操作序列和市场营销序列。这样划分具有以下两个方面的作用：一是薪酬方面，针对职位序列的不同，制定不同的薪酬定位和政策，不仅具有灵活和稳定的特点，同时也增强了薪酬的市场竞争力和内外部公平性；二是员工的职业通道发展方面，针对员工的特点、能力和条件及发展意愿，有不同的职位序列可以选择，每个序列内也有相应的上升空间，员工有足够的发展空间。

2.职位序列分层

职位序列层级是在某一个职位序列内对岗位进行层级的划分，具体考虑要素有员工能力现状、评价可区分度和业务成熟度，采用“从理念上区别于传统的岗位体系，从操作上接轨传统的岗位体系”的思路。理念上职位序列的分层与原有的干部管理体系相分离，干部管理仍按照原有体系运行，岗位体系按企业的业务发展需要进行设立和管理。操作上层级的设立，要以管理干部体系（处级、副处级、科级、副科级）、技术干部体系（教高级、高级、中级、初级职称）为基础。

（二）进行员工等级评定，岗位职位级数的升降采用积分制

员工等级评定指的是通过科学的方式评定/评价员工的价值。员工等级评定的本质是将企业对员工所付的薪资与员工为组织所做的贡献和劳动价值有机结合起来，通过对岗位贡献和劳动价值的量化分析，确定组织薪酬等级结构的过程。其中，划分岗位等级是员工岗位评价中最为关键的环节，其目标是根据内部一致性的原则，构建科学的薪酬等级结构，帮助组织实现分配的内部公平。员工等级评价建议采用员工账户积分的方法即积分制。积分制是以岗位工作责任为基础，以员工绩效为导向，对员工等级以积分的方式进行确定的制度。员工账户积分增加，员工薪酬水平也随之提高，而当员工的积分累积到一定程度的时候，员工的等级得到相应的提升，享受相应级别的薪酬和待遇。积分制能够对员工起到有效、及时的激励作用，不仅考虑岗位因素，而且考虑员工的个人表现和绩效，同时技术等级、学历、职称的上升也可以增加积分、提高薪酬。

（三）将企业薪酬体系与员工等级挂钩

在C公司现行的岗位工薪制度中，员工所能获得的薪酬很大程度上取决于企业经营者的决策水平和企业效益，对员工个人而言，薪酬无法及时体现员工的个人努力和贡献，违背了激励的时效性原则，无法调动员工的工作积极性和工作热情。通过职位序列的划分和积分制评定，建立了薪酬的晋升通道，在企业既有的岗位工薪制度的基础上，可以让现行薪酬制度中不可变的岗位/职位等级系数动起来。企业采用积分制管理的方式不但可以科学地评价员工，还可以有效地激励员工，员工的成长和进步可以带来积分的增加、级别的提升和薪酬的增长；企业通过完善和优化员工行为管理手段，奖励和惩罚统一归口落实到积分上，直接明了，既有激励又有约束，使员工从以往的注重薪酬多少转移到重视创造薪酬本身的过程中去，体会到激励性和成就感，同时通过绩效约束的相互作用，使得员工不断地提升自身素质、创造更多的价值和帮助企业实现战略目标。选择薪酬体系与积分挂钩的方式，使员工可以达到创造更高的价值以提高薪酬的目的，同时原先薪酬分配上的大锅饭问题也能得以解决。这种方式简单明了、科学有效，具有很强的推动性和可操作性。

三、结束语

国有勘察设计企业（特指C公司）现行的薪酬制度存在吃大锅饭的问题，岗位激励作用相当有限。随着企业业务规模的扩大和业务结构的变化，亟需薪酬体系进行相应的优化，以适应和支持业务的发展。需要注意的是，作为人力资源管理的一部分，企业在实施新的薪酬体系时，薪酬部分的方案不能独立设计和实施，然后简单嫁接在先前的人力资源管理体系之上，企业的整个人力资源体系必须统一考虑，与薪酬方案一起配套实施。

参考文献：

[1] 陈亮，段兴民.基于行为的工作绩效结构理论要求评述[J].科研管理，2008（2）：134- 140.

薪酬管理岗位工作计划篇(3)

关键词：供电公司；薪酬管理；薪酬结构

中图分类号：F406 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）32-0024-02

1 薪酬的概念

薪酬指的是职工出卖自身的劳务或者服务而从所在公司或单位获得的一种报酬，本质上说是平等交换，是劳动的价格外在表现。

1.1 薪酬体系

薪酬体系是人力资源管理系统中的一个子系统。通常来讲主要包括以下四个方面：第一，工资。工资是薪酬体系中最基本的部分，它是企业定期为员工所发放的，一般来讲是固定的劳动所得。第二，津贴。津贴是公司为补偿员工的劳动条件、工作环境等而给予的货币报酬。第三，奖金。奖金是企业为提高员工工作效率与工作质量而给员工发放的货币，是对员工超额工作的奖赏。一般来讲，奖金的发放形式与发放时间都比较灵活。第四，福利。福利是企业支付给员工的除以上所提形式以外的一种劳动报酬。有国家或者地方法规规定的社会保险和企业自主为员工提供的一些福利等，例如带薪休假、社会保险、住房公积金等等。

1.2 薪酬管理

薪酬管理是企业的一种工具，是在公司的长远发展规划下，对员工薪酬水平、薪酬结构、发放原则及构成进行动态调整的过程。其主要内容：一是，薪酬的水平管理。薪酬标准的设定既要满足外部竞争性，又要满足内部一致性，并时时规划。二是，薪酬的体系管理。既包括体系设计，又包括怎样为员工提供良好的发展空间。三是，薪酬的目标管理。薪酬该怎样与公司战略相匹配，该如何满足员工需要。四是，薪酬的结构管理。薪酬等级及工资宽带的科学划分。

2 电力行业薪酬现状分析

2.1 行业差异

通常来讲，电力行业员工的薪酬在行业发展好与坏时相差比较大。自20世纪90年代以来，我国“电荒”现象十分严重。在此背景下，供电公司员工的收入得到改善，行业整体薪酬水平也向增长的形势发展。但是行业整体薪酬曲线较平滑，现在增幅趋缓。中层以下的员工总体来讲薪酬较其他行业更高，但随着职位的提升，与其他行业相比水平趋近，到了高层则是较低。

2.2 产业链差异

受到产业链结构的影响，供电企业的资源分配不均匀，不同等级的电网、电建公司所处的市场环境和产业政策也有所不同，存在着较大的收入差距。

2.3 地域性差异

从电力体制改革开始，我国已经建立起了两个大型电网公司和五个大型发电集团，如果把电力行业的平均收入和三级以下城市地区的最低工资进行比较，一定会有较为明显的差距。

3 当前我国供电企业薪酬管理现状和问题

3.1 薪酬体系没有发挥很好的激励作用

当前，我国大多数供电公司对人员奖励多数采用奖金、物品等物质奖励的方式，却缺乏员工在精神需求方面的奖励，当前社会背景下，员工在追求物质生活的前提下，精神需求也在日益提升，供电企业的薪酬体系已经不能完全满足员工的需求，体现出相对落后的现状，因此，领导者一定要高度重视，优化和改善薪酬体系，从而使员工的精神需求得到满足。

3.2 薪酬设计不科学

经过这几年的研究和调整，供电企业在薪酬结构设计方面已经有了很大的改进，可是整体来看，薪酬结构仍然缺乏科学性和针对性，企业中的服务、管理人员和操作人员使用的薪酬结构都是统一的，这明显存在着不科学与不合理。这些年来，企业虽然对操作人员的薪酬所包括的内容进行了改进，但由于精细化管理在企业中的作用越来越重要，对于管理人员的要求也有了进一步提升，可企业管理人员的薪酬还是保持不变，这使得管理类人才的工作积极性受到了挫伤，也影响到了公司的发展。

3.3 缺乏健全的绩效管理体系

当前，多数供电企业在绩效考核体系里只对设备可靠、经济效益、生产安全等进行明确，导致了考核体系不完整，也缺乏科学性，在进行分配时，岗位和职位等级成为了分配的根据所在，在工作质量的评价过程中缺乏有效的手段，员工在岗位上工作的优和劣，没有被充分体现在员工的薪资水平上。

4 供电公司薪酬管理优化措施

4.1 建立科学岗位评价体系

对岗位大致划分后，再根据报酬要素进行综合比较分析，通过评价要素与权重进一步对各个具体岗位进行报酬确定。操作中需要注意三点：第一，影响薪酬等级的因素。工作的质量与数量是最根本的确定标准，要坚持民主、客观、公正的原则，真实体现有多少付出就有多少回报。第二，按现代人力资源管理要求，实行分层、分类管理。对企业经营发展起关键作用的、不可替代的经营管理和生产技术部门的一些核心岗位区别对待，对效益突出、责任重、技术含量高、工序复杂、劳动强度大的岗位适度倾斜，区别激励。第三，管理岗位薪酬定级要根据事实，权责相符。严格依据公司相关制度标准与措施，避免人为设定高值，杜绝部分领导管理岗位清闲现象，消除待遇优厚且无所事事的空位。

4.2 设计合理的薪酬结构体系

单一的薪酬结构无法满足不同类别岗位的需要，也不利于员工工作积极性的提升，难以有效地实现薪酬激励的目标。因此，有针对性地对各类人员的薪酬结构进行设计，有其科学性与合理性。第一，供电公司管理人员薪酬。不同的管理者在同一岗位上产生的绩效大不一样，且管理绩效相对生产更难衡量，难以区分胜任与不胜任。所以管理者的固定工资部分应采用“宽带薪酬”激励原则，岗级区间可设置得更为宽泛，在实践中依据管理能力绩效逐步调整岗位等级。第二，技术人员薪酬。技术喜欢创新，对公司的创新发展有重要的作用，因此，该类人员的薪酬应该加大除基本工资以外的薪酬。第三，生产人员薪酬。由于工作环境较差，劳动强度大，但技能水平尚有欠缺，对于这些人员，应在提高待遇基础上，再利用出勤率以及工作效率的不同，以获得薪资的等级划分，实现激励的作用。

4.3 强化薪酬管理和绩效管理的同步进行

在企业薪酬设计方面应该根据各岗位的工作内容具体实施，在最大限度地体现公平、公正的基础之上，杜绝平均主义，以更好地激励员工工作的积极性。薪酬设计与绩效考核是分不开的，必须在强化薪酬管理的同时，加强绩效考核，同时推进与开展，相辅相成。各有关部门领导还应该严格把关，最大限度发挥薪酬杠杆作用。

4.4 以“活薪”体现创新

应将岗位差别纳入分配体系，遵循“以岗定薪，岗变薪变”的原则，一要坚持“优胜劣汰”的选人标准，各工作岗位都必须凭能力竞争，而不是完全靠领导安排；二要加强考核，将考核与薪酬融为一体，“静态岗位，动态考核”，各薪酬单元与动态考核挂钩，明显克服了干多干少、干好干坏一个样的平均主义弊端，体现竞争上岗的激励机制。

参考文献

[1] 刘述.电力企业加强薪酬管理的研究[J].科技与企业，2012，（19）：12-14.

薪酬管理岗位工作计划篇(4)

【关键词】薪酬管理；岗位绩效工资；探索研究

在薪酬制度改革中，电力企业经历了等级工资制、岗位技能制、岗位绩效工资制的薪酬分配方式。岗位绩效工资体系的建立，从制度上破除了技能工资的潜能性，科学地发挥了工资的“按劳分配、多劳多得”的职能；减少了平均分配的项目，简化了工资单元，优化了工资结构，有利于发挥工资的调节职能；引入市场机制，调整了工资关系，使工资分配逐步向市场劳动力价位靠拢，强化了市场机制的基础调节作用；把员工工资与企业效益捆在一起，使员工和企业形成了利益共同体。这虽有效解决了大部分存在的历史问题，但与旧有的薪酬体制及发电企业员工长久存在的守旧思想碰撞和冲击，产生了部分新生问题。

一、现有薪酬管理体系实施过程中产生的新问题

（一）不能科学的对岗位价值进行评估

岗位工资以员工的工作岗位为主，根据员工工作岗位的责任大小、环境条件、技术含量以及劳动强度等进行，以此来确定员工工作岗位的等级，而企业在实际的操作中，并没有真正对岗位进行科学、合理的评价，制定的岗级不尽合理、公平，很大程度影响了员工工作积极性。

（二）薪档设计差别不大

虽然岗位工资考虑到了员工的技能工资、工令、学历及职称因素，但在设计积分进档时，并没有真正拉开员工收入，员工对专业理论知识及专业技能的求学劲头不足，不能激励员工进取向上。

（三）绩效薪酬过分向生产倾斜

在工资总额及岗位工资一定的情况下，绩效薪酬的分配比例过分向一线倾斜，各种单项奖的名目太多，绩效薪酬没有建立在绩效考核的基础上，致使管理人员及非生产一线人员工资收入偏低。

（四）在设计薪酬水平时，没有考虑企业薪酬策略和外部薪酬水平

根据岗位分等列级的结果，没有对不同级别的岗位设定薪酬水平。薪酬水平的设定没有考虑企业薪酬策略和外部薪酬水平，不能保证薪酬的外部竞争性和公平性，不能保障薪酬的吸引力及控制重点岗位员工的流失。

（五）绩效考核机制不健全、不完善

1.绩效管理目标不明确。电力企业的工作重心一直是围绕着如何保障企业的安全生产和多发电，领导没有意识到员工绩效管理的重要性，人力资源管理部门在企业中处于从属地位，在开展人力资源管理工作中本来就较难获得有力的人、财、物支持，加之对绩效管理重要性的认识不足，导致绩效管理实施起来困难较多。电力企业作为国有企业，垄断经营，员工的收入来源相对固定，对绩效管理没有足够的认识，认为即使实施绩效管理也不会对员工收入造成很大的影响，因此在态度上存在消极抵触情绪。

2.考核人员的素质参差不齐。由于电力企业人力资源部门一直处于从属地位，对部门职能人员的专业要求不高，工作人员素质参差不齐，整体素质不高，导致在具体实施绩效管理考评工作中问题突出：考核人员对绩效管理的认识模糊，应该从哪些方面对员工的工作进行绩效考评没有明确的界定，在操作上存在技能和知识欠缺，在发现绩效管理中存在的问题时缺乏善于总结和分析的能力。

3.考核过程中存在的问题。一是考核的权力过于集中在高层，主管绩效管理的人事部门也仅仅是为了完成上级的任务而开展工作，这样就失去了考核的价值。二是考核工作没有制度化和规范化，纯粹是为了考核而考核。三是考评手段、考核角度单一。不同岗位的评价体系和标准应该是不同的，但是在实际操作中没有对岗位加以区分，采用一套标准，不能有针对性地进行考核，考核便缺乏真实和有效性。四是考核指标模糊、难以量化。缺乏明确的考核指标，考评出来的数据无法进行准确真实评价，这样之前的考核工作也就相当于做了无用功。五是在考核的过程中认为人事变动和干部任用主要由领导决定，考核只是履行程序，例行公事，因而对绩效管理的工作不积极投入，考核不够深入，流于形式。

二、改进和完善现行薪酬管理体系的方法

（一）确定薪酬管理体系改进设计的原则和策略

薪酬管理体系改进设计的原则和策略的确定是岗位绩效工资体系设计后续环节的前提。岗位绩效工资策略是岗位绩效工资体系设计的纲领性文件，在充分了解企业目前岗位绩效工资管理现状的基础上，确定岗位绩效工资分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与策略，例如不同岗位人员收入差距的标准以及岗位绩效的构成各部分的比例等。

（二）建立科学的岗位评价体系

岗位评价是通过一套具有逻辑性的系统化的方法去分析岗位的重要性及其与组织结构的关系，并有效地评估不同岗位的“相对价值”，从而在企业内确定其合理的岗位职等，为建立科学的薪酬管理体系奠定基础。

电力企业的岗位评价应根据企业自身的生产、经营的特点，聘请专业人员科学系统的测定各个岗位的相对价值大小，从而形成企业的内部岗位等级结构体系，即对影响岗位报酬的各个要素进行测量，根据各报酬要素的重要程度采取科学合理的岗位评价方法进行综合评价，测定出各单位的相对价值大小，最终为岗位等级结构体系的划分和薪酬分配提供依据。

岗位评价的主要作用，一是在企业内部建立起一般的薪酬标准，使它与同行企业保持同等水平，并让该标准在可预见的期限内具有相对平衡性，从而与整个地区的平均薪酬水准相一致；二是确定企业内部各岗位（工种）间薪酬等级及相对价值的大小；三是使企业新增的岗位能与原有的岗位之间保持相对的平衡。在岗位评价中要坚持的原则，一是要对岗不对人；二是要充分酝酿，让各级员工积极参与到岗位评价中来，以便绝大多数员工能认同岗位评价结果；三是评价的结果应该公开；四是定期进行。随时间的推移和组织的发展，各岗位的相对价值会发生变化，因此应定期进行岗位评价，以确保薪酬计划有正确的基础。岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。

（三）建立健全绩效考核体系

首先要提高管理者对员工绩效管理的重视程度。管理者对员工绩效管理的重视，能够保证绩效考评出来的数据与事实相符，而不是流于形式，真正的反映员工在工作中的效率。其次要构建具有电力企业特色的绩效管理体系，应用适合电力企业的绩效评价办法，对于企业负责人的绩效评价可以采用企业负责人经营业绩评价法、目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等方法。对于部门负责人可以选择目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法。对于基层员工采用关键事件法、目标管理法、平衡记分卡、关键绩效指标法、360度评估法等绩效指标。再次就是要提高企业人力资源管理部门的地位，增强考评人员的素质。在对员工进行绩效考核之前，领导者应该明确考核的目标，根据不同的岗位制定不同的绩效标准来反映他们的工作效率。要保证绩效管理得到贯彻实施必须要发挥人力资源管理部门的作用。同时要提高考评人员的素质，通过培训和深造来保证他们真正掌握绩效管理的操作方法和技巧。绩效考核必须建立在科学、合理、实用、有效的基础上。岗位绩效工资的绩效考核工作是计发岗位工资的主要依据，要结合企业具体情况，按照岗位规范和要求，制定每个岗位细化、量化的绩效考核办法，并认真考核兑现，使每个职工的工资与实际贡献真正挂起钩来。

（四）选择适合本企业的薪酬策略

开展薪酬调查，界定相关劳动力市场，根据调查结果来指导薪酬初步方案的设计。根据企业所处的发展阶段，兼顾薪酬的三类公平和企业的支付能力，选择适合本企业的薪酬策略，确定薪酬水平及薪酬各组成部分的比例。

薪酬调查是指通过各种正常手段，调查本企业主要岗位在市场上的薪酬状况以及本企业员工对各岗位薪酬的满意程度。并了解和掌握本地区、本行业的薪酬水平状况，特别是竞争对手的薪酬状况。同时参照同行业同地区其他企业的薪酬水平。对调查的结果进行统计和分析，为企业制定和调整岗位绩效工资提供有效依据。薪酬调查实际上是解决企业薪酬对外竞争性和对内公平性的问题。通过薪酬市场调查，可以了解市场薪酬水平，检查、分析企业各岗位薪酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力。通过企业员工薪酬满意度的调查，可以了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平性的看法，了解员工是否认为企业做到了对外公平，员工的薪酬是否与市场大体相当，还看是否与其工作价值大体相当，是否与个人价值，与个人、所在团队的业绩大体相当。薪酬调查的对象，要尽量选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上半年的薪资增长状况，不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据，奖金和福利状况，长期激励措施以及未来薪酬走势分析。

（五）压缩岗位，精减机构，真正做到按绩分配

精简一些不必要的岗位设置，合并一些重复性的岗位设置，引入宽带薪酬结构，使薪酬结构更合理、更有激励性。以公司明确的绩效考核管理办法为依据，实现绩效与薪酬挂钩，增大绩效薪酬的比例和透明度来吸引人才、留住人才和激励人才，构建企业核心能力，推动企业战略目标的实现。

（六）确定薪酬总量，测算二级单位的工资系数

做好薪酬总额的预算与控制，避免为了片面追求激励效应而使人力成本盲目膨胀。在建立了岗位序列和岗位级别体系的基础上，可明确每个岗位的系数，进而可推测出各二级单位的工资基数，完成对二级单位工资基数的重新洗牌。在工资体系的改进设计过程中，薪酬沟通是一个不可忽视的关键环节。通过公开、诚实的薪酬沟通使员工完全了解有关新的薪酬体系的方方面面，并接受企业所做出的薪酬调查方案。

对于企业的长远发展而言，人力资源薪酬管理具有十分重要的意义，人力资源薪酬管理是企业激励员工工作热情、优化企业人力资源配置以及吸引优秀人才的有效方式与方法，是企业进行科学决策以及长远规划的重要影响因素。岗位绩效工资体系在电力企业薪酬管理中的应用，促进了企业经济效益的提高，实现了企业效益的最大化。

参 考 文 献

[1]陈思明.现代薪酬学[M].上海：立信会计出版社，2004：43～47

[2]顾建平，张兵.薪酬管理趋势[J].企业管理.2011（6）：88～89

薪酬管理岗位工作计划篇(5)

关键词：企业职位 薪酬设计 内部公平性

0 引言

市场竞争实质就是企业间的人才竞争，人力资源是现代企业资源中最为活跃的因素。而企业薪酬管理能否真正地兼顾效率与公平，“公平地对待所有员工”，是关乎到员工忠诚度与组织绩效的重要问题。就企业服务价值链的视角而言，薪酬设计的内部公平与员工满意度、客户满意度乃至于客户忠诚度均存在有直接或间接的联系。行为学家亚当斯（j.s.adams）即在公平理论中指出，薪酬制度具有明显的背景依赖性，能否促成企业组织效率的提高，需要从多角度加以分析与解决。

1 薪酬设计内部公平的内涵与特征

所谓薪酬的内部公平，员工通过自身“收入——付出比”在组织内部的相对价值认可，判断所获薪酬是否具备公平性特征。相比较薪酬设计的外部公平来说，内部公平概念的特征体现在以下两点：

首先，更注重于企业文化中员工薪酬的公平观建设。薪酬管理要大力建设与企业文化、薪酬制度相符的公平观，防止由于存在偏误的公平标准引起内部不公平感。其次，体现出员工劳动的能动性与多样性。一是关注与确定职位的相对价值，岗职薪酬水平在排列形式上应具备公平性、一致性，同工同酬，即薪资带、薪酬级差的划分须与职位相对价值相同或相似；二是薪酬设计更加重视个人绩效即员工单个生产周期内的劳动边际效益等值，按绩效分配；三是强调薪酬制度公正的执行程序，防范薪酬制度在执行过程中变质异化。

2 实现薪酬内部公平的主要途径

从薪酬设计内部公平的内涵与特征来看，薪酬的内部公平更多地体现为员工的主观感受；内部比较主要是薪酬带的科学区分应当是产生内部公平的基本途径；薪酬内部公平强调过程与结果的公平性相统一。要满足薪酬内部公平的要求，应从以下四方面着手：

2.1 建立并营造公平的企业文化氛围

企业战略重点往往与员工的价值判断存在一定的偏差或冲突，在日益激烈的市场竞争中，尽管多数强调薪酬决策应考虑到员工资历、累计贡献等因素，但企业也不能排除高学历、创新精神的激励政策。这样一来，以大部分员工的判断准则作为薪酬设计的依据，一味地追求内部公平，就会与组织战略目标相悖，反之亦然。

要最大程度地缓和二者间的冲突，就必须通过培训、沟通等企业文化建设途径来确立企业员工的公平观；以规章制度明确薪酬标准，强化组织内部的薪酬公平观。尤其值得注意的是，企业应就收入与部分、全部收入，付出与有效付出等相应薪资概念作出明确地辨析，指出员工的“收入”除企业薪酬外，培训、晋升、发展机会等也属于一揽子薪酬的重要构成。总之，就是要在薪酬设计方面倡导公平主义原则，通过员工间的薪资档次的划分，切实有效地缓解员工与企业关于薪酬间的矛盾。

2.2 科学的职位评价：确定标准薪酬级别

职位评价（job evaluation），指依据职位对组织经营目标的贡献综合评估出职位的相对价值高低，以此为基础，确立工作价值的等级制度以及相关职位的薪酬级别与待遇。

在职位评价的实施过程中，应结合企业的实际状况，借鉴现有的成熟或通用模式，设计出科学的岗位评估模型，这是职位评价的关键性步骤。通过咨询专家设计的岗位评估模型，应针对企业各部门岗位作初步的价值评估，进行价值分数的聚类分析，评定岗位薪酬等级，进而按照工作性质将不同岗位归并入同一薪酬宽带。此外，在同一薪酬宽带还须划分出若干不同的薪酬级别，用以激励员工的能动性。具体而言，就是在职位的标准薪酬级别上下设定出浮动的薪酬级别，对相同岗位上存在能力差距的员工给予不同的薪酬待遇。换言之，职位评价还需要与对员工的准确定位相结合，定位依据就包括下文提到的绩效考核与岗位胜任力评价。

2.3 岗位胜任力评价：定位薪酬级别

岗位胜任力评估，主要是将任职者知识结构、技能水平与职业素养等纳入任职能力的考核要素，并与岗职要求相对比，评估任职者能力是否满足岗位素质要求。企业人力部门应就此设计出任职能力评估量化表，客观细致地对员工能力作出评估，准确定位宽带内的薪酬级别，确保薪酬设计的内部公平。

譬如客服部经理的岗位薪酬在a4～b3的区间内浮动，其任职能力评分也须对应地处在101～132（分）的范围内，高出或低于此能力区间，都应对该员工作出岗位调整。同时，根据岗位胜任力评价的要求，评估者应将得分范围进一步划分为四个相等分区：b3（101～108），b2（109～116），b1（117～124），a4（125～132）。通过对评估量化表中诸项要素的打分，即可确定相应岗位人员的薪酬级别定位。通过岗位职能力的评估，员工薪酬在同级宽带内也出现了一定差距，这不仅能够增强宽带薪酬的内部公平性，对于组织内部的良性竞争也较具促进意义。

2.4 合理的绩效考核：调整薪酬级别

薪酬级别的不同定位是公正评价员工岗质胜任能力差异的最佳反映。但员工的薪酬定位并不能成为薪酬设计的结束，薪酬设计应当是一个动态的体系，宽带内的薪酬级别应依据员工能力的发展与工作绩效上下浮动与适时调整。

就此来说，在科学的考评体系下，企业需针对员工考核与薪酬级别的升降制定出合理公平的规定，划分出与薪酬级别升降标准相对应的考核等级，并将员工业绩融入到薪酬体系的设计中来，充分展现宽带薪酬的能力、绩效导向特征，在保证企业薪酬设计内部公平性的同时，更好地激发员工致力于企业发展的动力。

3 结语

总体而言，企业薪酬设计时必须有机、动态地处理好公平、效率以及企业战略目标间的内在关联，在应用上述薪酬设计手段之外，还可采用如秘密薪酬等管理手段，以效率为目标、以公平保效率，为企业发展提供积极稳固的人力资源保障。

参考文献：

[1]方政.关于企业职位薪酬设计的公平思考[j].山西经济管理干部学院学报，2011（01）.

[2]周建新.论薪酬管理中的公平与效率[j].长沙航空职业技术学院学报，2010（12）.

薪酬管理岗位工作计划篇(6)

关键词：岗位薪酬；基本工资；岗位评价；薪酬结构；薪酬调查

岗位薪酬体系是以岗位为基础确定的基本薪酬系统，反映了岗位工作的基本特征，真正意义上实现了同工同酬，体现了薪酬管理的公平性原则。建立岗位薪酬体系时，应运用工作分析和工作评价等方法，建立岗位等级体系，再确定相应岗位等级的工资水平和结构。

一、岗位薪酬水平的确定

员工薪酬由岗位薪酬、绩效薪酬、津贴和福利等项目构成。企业为控制人工成本，将薪酬预算在几种工资构成之间进行分配。所以，岗位薪酬水平取决于企业的工资预算，同时与岗位人数有关。确定合理的岗位薪酬水平应综合考虑岗位自身价值、企业支付能力、企业所处行业和地域特征、国家法律法规等因素。其中市场薪酬水平应给予重点关注，常运用趋势预测的方法确定岗位薪酬水平。

二、岗位薪酬体系数量的确定

确定岗位薪酬体系数量有三种思路。一是整个企业只有一个岗位薪酬等级体系，所有岗位不管是哪个部门，都是一个工资体系中某个级别中。所有的员工都可以往这个薪酬等级体系里套，工资管理比较简单，不需要针对不同的部门设立不同的工资标准。但各业务部门对企业的贡献有区别，给公司业务带来的影响不一样，这种设计会使处在相同工资等级不同部门员工盲目攀比，给企业带来不利影响。第二种思路是针对业务性质相近部门制定一个岗位薪酬等级体系。比如市场、销售等业务部门采用一个工资体系；研发、工程部等构成一个工资等级体系；行政、财务、人事行政部门形成行政工资体系。这种设计会出现多个工资标准，在确定不同的岗位薪酬体系横向对应关系时变得困难。第三种思路是针对不同部门设计不同的岗位等级体系，即有几个职能部门就有几个工资体系，根据部门工作特点来定。这是精细化管理做法，造成管理工作量比较大。

三、确定岗位薪酬体系内部结构

薪酬结构是对同一组织内部不同岗位或者是不同技能之间薪酬水平所作的安排。构建岗位薪酬体系内部结构主要通过确定薪酬等级数量、划分薪酬区间和评估设计结果等步骤来完成。

（一）确定薪酬等级数量。确定薪酬等级数量需先进行岗位评价，再以升序或降降的方式对所有经过评价的岗位进行排序（表1），然后将相近但却有不同价值的岗位分为一组。薪酬等级数应适当，工资等级覆盖的点值范围太大，该等级的员工就会感到其工作价值被低估了；点值范围太小，岗位等级可能太多造成管理的低效率。薪酬等级数量一般在10～20之间。

确定薪酬等级，有多种划分方式。一种方式是对每一岗位等级的最高分值都以恒定的绝对级差方式来确定，如表2所示。另外，还可以将恒定级差转变为变动级差，岗位等级越高，相邻两个岗位等级的最高点值之间的差异就越大；或者先确定差异比率，然后再推算不同岗位等级的最大值之间的级差。

在表中，39分是各岗位等级的最高点数之间的恒定绝对级差，但其差异比率（差异比率=绝对级差/ 次一岗位等级最大值）呈现递减趋势。

（二）划分薪酬区间。薪酬区间即薪酬幅度，是每一个薪酬等级内薪酬最大值到最小值的变动幅度。划分薪酬区间，首先要确定薪酬中值，薪酬中值是处于薪酬最大值和最小值之间的中间值；然后确定薪酬最小值和最大值。

（1）确定市场薪酬线。每个薪酬等级区间中值是岗位薪酬体系中的关键性指标，它代表某一薪酬等级的薪酬水平，是薪酬水平内外部因素综合考虑的结果，可参照市场薪酬调查数据来确定。通过外部市场薪酬调查得到相应岗位的市场薪酬水平，结合相应岗位的点数值，绘制散点图。如表3和图1所示。 运用最小二乘法来对两列数据进行拟合，以得到一条能够体现不同岗位等级的薪酬趋势线。 y = 0.0098x - 0.6064为用最小二乘法拟合出的市场薪酬线。

（2）确定薪酬区间的中值。有的企业希望其岗位薪酬水平高于市场水平（市场领先策略），那么企业的薪酬中值就应当高于其他公司相似岗位的平均薪酬水平。有的企业希望薪酬水平与市场水平持平，那么薪酬中值就应当与市场平均值保持一致。企业薪酬等级中值落在市场薪酬线上，它代表的是具有市场竞争力的薪酬水平。通过市场薪酬线可得出各薪酬区间中值，首先，在已经划定的每一个薪酬等级中，确定该等级最高点数和最低点数之间岗位评价点数中值。例如，如在某个薪酬等级中一共包括五个岗位，其中岗位评价点数最低岗位得到的点数是100点，最高点数是200，则这个薪酬等级所对应岗位评价点数中值是150点。其次，将这个岗位评价点数中值（X）代入薪酬政策线方程（Y=0.0098X-0.606），便可得到该薪酬等级所对应的薪酬区间中值即Y，通过薪酬区间中值为基准上下延伸一定比例，便可形成一个薪酬区间。如表4所示。

在企业实践中，并非所有的薪酬政策线都是以直线回归方式完成的，如果岗位评价点数和市场薪酬调查数据形成的散点图显示非线性特征，那么可以考虑采用指数回归分析法等非线性回归方法。

（2）确定薪酬区间最大值与最小值。一种方法是在竞争对手确定其相应薪酬等级的薪酬最大值和最小值之后，再确定本企业对应薪酬等级最大值和最小值。另一种方法是根据薪酬变动比率来确定相应薪酬等级最大值和最小值。其计算公式为：薪酬变动比率=（薪酬最大值-薪酬最小值）÷薪酬最小值×100%。企业通常在不同的薪酬等级设定不同的薪酬变动比。薪酬等级越高，则薪酬变动比率逐渐增加。薪酬区间最大值和最小值计算公式如下：

薪酬最小值=中值÷（1+0.5×薪酬变动比率）

薪酬最大值=薪酬最小值+（薪酬最小值×薪酬变动比率）

如果设定薪酬变动比率从第一薪等20%起以5%递增，区间中值刚好落在市场薪酬线上，运用上面公式计算薪酬最大值和最小值，如下表5所示。

（4）计算重叠幅度和中值级差。计算重叠幅度的目的是不同薪酬等级重叠应合理，不致出现高一薪酬等级的薪酬水平普遍低于低一等级的薪酬水平。在同一组织中，相邻薪酬等级之间的薪酬区间可以设计成有交叉重叠或无交叉重叠的情况。实际上企业倾向于将薪酬结构设计成有交叉重叠的情况。在岗位等级较低的部分，重叠度设计得大些；岗位等级较高的部分，重叠度设计得小些，重叠度一般为30%左右。其计算公式如下：

薪酬等级重叠度= （下一等级薪酬最大值-上一级薪酬最小值）/（ 下一等级薪酬最大值-下一级薪酬最小值）×100%

薪酬区间交叉与重叠程度取决薪酬区间变动比率和各区间中值间的级差。薪酬区间中值级差是不同薪酬等级的区间中值之间的等级差异。其计算公式为：

中值级差=〔（较高薪等的薪酬中值/较低薪等的薪酬中值）-1〕×100%

各职等薪酬增长率应大致相等，如果差别较大，应对薪酬中位值数据进行调整，使各职等薪酬增长率大致相同，体现内部公平。运用表5中数据计算中值级差和重叠度，见表6。

（三）评估薪酬结构。构建了岗位薪酬体系内部结构后，应对结果进行评估。岗位薪酬体系内部结构设计是多方权衡的结果，应考虑国家的法律、竞争对手的薪酬水平、企业的预算和对员工的激励等因素，从技术层面可从薪酬区间跨度、中值级差、重叠度给予评估。通过对表6分析，高等级岗位和低等级岗位部分级差、重叠度与一般情况不相符，原因是市场薪酬线不一定是直线（如指数曲线），所以，应调整区间中值和薪酬变动比率指标，使薪酬结构达到理想的状态。表7是一个调整后的结果，最终形成岗位薪酬体系结构图见2。

参考文献：

薪酬管理岗位工作计划篇(7)

关键词：煤矿企业 劳资管理 激励 福利

薪酬是员工因向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢的总和，包括工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。薪酬是人力资源管理的中心问题之一，薪酬的多少在一定程度上反映了员工之于企业的价值大小。它在决定工作满意感，激发员工工作热情，提高员工工作效率和劳动生产率，增强企业凝聚力等方面起着重要的作用。

长久以来，不少国有煤矿企业薪酬及管理制度存在不少的问题，对于吸引、留住、激励煤矿员工方面有所不足。国有煤矿薪酬，必须引起我们每一位煤矿管理者足够的重视。如何解决这些问题是摆在我们面前的难题。

一、筹划煤矿对外有竞争力的薪酬

由于煤炭行业的特殊性，集“苦、脏、累、险”于一身。因此，煤矿要想吸引更多的高素质人才投身煤矿事业，必须建立一套对外具有竞争力的煤矿薪酬。只有这样才能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。煤矿企业在确定本单位薪酬水平时，需要进行薪酬市场调查，特别是周边煤矿企业。

二、煤矿劳资制度要坚持公正性，体现公平性

国有煤矿薪酬在制定时，要坚持对内具有公正性原则。薪酬制度要有效发挥其激励作用要有一个前提,那就是建立在公平基础上，应做到以下几步：

第一步：确定工作岗位，进行岗位分析。岗位分析是劳资管理的基础。对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书。

第二步：岗位评价。岗位评价是在岗位分析的基础上，对企业所设的岗位相对价值的多少进行评价，岗位评价重在解决企业内部公平性问题。它的目的，是比较各个岗位相对价值的大小，得出岗位等级序列；岗位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准等的依据，而岗位评估则是确定岗位等级的最佳手段。但不少国有煤矿企业仅仅依靠行政级别高低来划分岗位等级，这样有失准确和公平。

第三步：进行企业员工满意度调查。通过企业员工满意度调查，可以了解员工对企业劳资管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平性的看法。

第四步：制定薪酬制度时应考虑到薪绩一致的原则。杜绝发放的随意性以及由个别领导说了算的歪风邪气，做到由人力资源部门按薪酬制度、奖惩条例规定组织发放。

三、筹划煤矿激励性薪酬和福利制度

薪酬是与人的生存需要密切相关的，是吸引和留住人才的重要工具。在企业里，薪酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。所以，合理的薪酬系统是具有很大激励作用的。

（1）激励性的薪酬政策的制定。不少国有煤矿传统的薪酬体系设计缺乏激励因素。除了保证公平性、对外竞争性、薪绩一致，还应该做到以下几点：

①薪酬要与绩效挂钩。要想使国有煤矿企业薪酬系统具有激励性，薪酬系统必须与员工绩效结合起来。绩效薪酬可以把企业与员工的利益统一起来，达到一种“双赢”的目的。绩效薪酬实施过程中注意要有科学的绩效评估体系为依据，否则，会影响绩效薪酬的公平性，达不到激励员工的目的。

②适当拉开薪酬层次。反差对比可以建立更为持久的动力。适当拉开薪酬层次可以鼓励后进者，勉励先进者。另外，要注意薪酬中的固定部分，使员工有一定的安全感，激励薪酬措施才会有效。

③制定利润分享计划。利润分享计划是用盈利状况的变化来作为对整个企业业绩的衡量，把超过目标利润的部分在企业全体员工之间进行分配的计划。利润分享会使员工对企业和企业利润目标会有更高程度的认同感，有助于企业劳动生产率的提高。此外由于利润分享所支付的报酬并不进入个人的基本工资，因此在企业经营困难时人工成本会自动下降，而在经营状况较好时，则可以分享利润。

④合适的奖金发放形式与奖金发放的及时性。奖金是针对未来行为的影响，是企业对优秀员工的一种人力资本投资，具有很强的激励功能，更为重要的是奖金没有累积作用，符合企业降低成本减少风险的需要。奖金与绩效挂钩会使利润提高，选择合适的奖金发放形式是奖金发挥功效的关键所在。将奖金与员工的个人行为联系在一起会导致更好的个人绩效和组织绩效。同时奖金发放必须及时，否则达不到激励的效果。

（2）设置具有激励性质的福利项目。福利是员工报酬的一种补充形式，它是对员工生活方面的一种平均的、满足需要性的照顾，它有着一定的社会保险和职业安全保护的强制性内容，它在一些项目上实行差别性发放具有很强的激励性，高福利的项目成为吸引人才和留住人才的重要手段。“恰到好处”的福利具有激励功能。

四、坚持计酬方式多样并与生产、安全、质量业绩挂钩