公司经营论文精品(七篇)
公司经营论文篇(1)
[关键词]客户价值，客户经营，客户服务
随着我国寿险市场经营主体的不断增加，各寿险公司都在加强保险新产品的研发力度，推陈出新的产品周期也越来越短，但由于保险产品同质化和易于仿效等因素的存在，没有一家寿险公司能在产品方面保持较长时间的领先地位。因此，各寿险公司的竞争优势主要体现在客户服务和机构网络上，哪家公司拥有更多的客户，就意味着哪家公司在市场中拥有了更多的资源，而拥有并通过一些方法留住客户，是企业获得可持续发展的动力源泉。
一、客户价值及客户经营的重要性
(一)基本概念
客户价值是指企业从与其具有长期稳定关系并愿意为其提供的产品和服务承担合适价格的客户中获得的利润，即顾客对企业的利润贡献。“长期的稳定的关系”表现为客户的时间性，即客户生命周期(CLV)。一个偶尔与企业接触的客户和一个经常与企业保持接触的客户对于企业来说具有不同的客户价值。这一价值是根据客户消费行为和消费特征等变量所测度出的客户能够为企业创造的价值。
客户经营是指不断地将客户资源进行有效地整合与配置，使之不断地产生新的有效的能量，并且将这种能量最大限度地释放，实现客户价值最大化的行为。
(二)客户价值分类
对客户价值分类是有效实现客户经营的前提，在日常工作中，通常有两种对客户价值的分类方法。
第一种是按客户的存在状态把客户价值分为客户过去的价值(过去式财富)、客户存量价值(现在式财富)、客户未来的价值(将来式财富)。
这里主要探讨客户存量价值和客户未来价值。寿险公司的客户存量价值可以理解为该客户在公司的保单价值；客户未来价值可以理解为保单未来续保及加保的潜在价值。客户未来的价值虽然不是现实拥有的财富，但由于寿险经营的特性，客户未来价值对寿险公司未来发展却是至关重要的。正是基于此，在分析2007年中国人寿A股及平安A股上市时各机构的分析报告时发现，尽管各机构对估价有不同的说法，但均把两家公司拥有的个人客户和法人客户作为重要的估值因素之一。从这个角度来看，寿险公司的客户经营重点就是不断挖掘和创造客户的未来价值，使之源源不断地转变为客户存量价值。
第二种客户价值分类是基于生命周期，将客户分为忠诚客户、新客户和潜在客户。
忠诚客户的价值主要体现在以下三个方面：通过重复交易，即续保和加保，为企业创造持续的收入；企业更容易以低成本保持与他们的关系；不断为企业带来新的客户。忠诚客户的推荐是新客户光顾企业的重要原因之一，“口碑效应”可以帮助其他新客户建立对企业及其产品的正面印象。
新客户是指刚与企业建立交易关系，但还不稳定的客户，可能目前还不能带来即时收益，但通过企业不断维护进而提高其忠诚度，转变为能为公司带来持续价值的忠诚客户。
潜在客户虽然还没有与企业建立交易关系，但仍然可能是企业特别值得关注的对象，这些客户未来都有可能购买公司产品，在保险行业每个潜在客户都是非常有价值的客户。
客户经营也可以理解为将潜在客户转换为新客户，将新客户转变为忠诚客户的过程。
(三)客户经营的重要性
对于一个寿险公司来说，良好和有效的客户经营可以带来许多利益，主要表现在以下几个方面：
1.增长的保费
国内外的相关研究均表明，当客户渐渐了解公司并能获得良好服务时，他们更乐意把第二张保单交给同一家公司，并且随着客户年龄的增长和家庭结构的变化，也会不断产生新的需求。我们曾对某地区分公司50名绩优业务员6年的客户进行分析，发现老客户加保是保费收入的重要来源，如图1所示。
2.降低成本、提高利润
波士顿咨询公司的研究显示，向曾经购买产品的顾客推销公司的新产品只要花7美元的行销费用，然而同样的产品要说服新的顾客购买，却必须花上34美元。我们在小范围内对一个营业单位的销售成本进行统计分析，也得出类似数据，开发一位新客户的成本，约是维持老客户成本的5倍。《哈佛商业评论》认为，减少5%的客户流失，企业的利润将增加100%，《商业周刊》则认为将增加140%。Bain&co公司曾对一些行业进行研究，如图2所示，显示了客户留存率每增加5%时，利润增加值的百分比。
在保险业，寿险公司通常需要保持客户4-5年才能弥补销售成本，并且这几年由于市场主体增加，市场竞争加剧，销售成本不断增加，寿险公司可能需要更长的时间才能弥补成本。因此，从公司利润和长期发展的观点出发，保留客户具有非常重要的意义。
3.通过转介绍等带来新客户
因为保险产品相对比较复杂和难以评估，客户往往会比较重视听取别人的建议，满意的忠诚客户一般会为公司做宣传，并愿意向业务员介绍准客户。这不仅减少了公司开发新客户的成本，而且通过介绍得来的客户盈利和忠诚度也比一般途径开发的新客户更优，往往更能成为优质的忠诚客户。
4.提高业务人员的留存率
提高客户经营水平，保留客户的同时也是促进业务人员留存的重要因素。当一家寿险公司拥有一个稳定、满意的客户基础时，客户的流动性降低，业务人员也更加不愿意流动，因为带走客户的难度加大，且积累的续期利益也更大。同时，由于业务人员留存率提高，也进一步改善了服务质量，反过来又提高了客户留存率，形成客户、公司和业务员的良性互动。
二、目前寿险公司客户经营存在的认识误区
(一)获得新客户与维系客户
由于寿险公司的早期经营阶段，争取新客户是第一要务，所以多数公司关注的是如何获得新客户，如我们的销售激励制度都被用于对新单业务，即对获得新客户或新增业务进行奖励，却很少有对积淀的客户进行一些维系性的跟进举措。
(二)公司的客户或是业务员的客户
寿险公司往往觉得所有的客户都是公司的，可以电话回访、抽访、生调，在业务人员离开后进行跟进，然而仅仅这样，是否就能让客户成为公司的客户；公司对他(她)的了解和认识有多少；他(她)选择其他公司的几率又有多少等等，这些问题都有待研究解决。
另一方面，业务人员认为客户是自己的，是其用自己的能力和投入一个个经营开发得来的，所有的维护都是由其完成的，因此，客户理应是自己的。更有甚者，有的业务员还会不报备完整的客户资料，不把真实的联系电话留在公司。
在这点上，其实惟有双赢才是最终的选择，才是寿险公司和业务人员应该持有的正确观点。
(三)客户经营是业务部门的事
在寿险公司的部门中，内外线的界定有时是非常明确的，客户开发是业务部门的事，那么为了赢得更多的业务、更多的客户，有的人认为客户经营也应进入业务部门，这种认识是错误的，客户经营需要多个部门的共同努力来完成。
(四)客户经营就是简单的客户服务
今天，客户经营已成为各公司赢得市场的最主要手段之一，客户经营是客户服务，但远远不是简单的客户服务，它不是单一、没有创意、没有发展的电话维护，而应是全面、综合的客户解决方案。
三、客户经营的有效途径
(一)选择盈利客户
我们都知道所谓的“80／20法则”，即20%的顾客产生80%的销售额或利润。当然，寿险公司的客户层次会更多些，不少公司也已经认识到顾客在层次上的区别，但往往没能去加以区分。
银行在客户区分上就做得比较好。他们发现不必对所有客户提供同样的服务，与许多客户打交道的成本过高，而这些客户的利润潜力却很小，所以相继建立了CRM系统，对客户进行细分区隔，仔细分析客户的成本和收益，并根据获利范围提供服务和确定服务水平。他们给不同的客户划定了不同的标准，提供不同的服务，收取不同的费用，几乎所有银行都有金卡、贵宾客户等区分，如招商银行的金葵花客户(最低每日综合账户余额为人民币50万元)，而刚刚开始人民币业务的花旗银行，也分睿智理财客户(最低每日综合账户余额为人民币8万元)和贵宾理财客户(最低每日综合账户余额为人民币80万元)，若不达标，就要收取账户管理费用。
相比之下，目前寿险公司在客户区分方面还是缺少很好的方法。
(二)发挥服务员工的关键作用
在寿险公司，服务员工在整个客户经营中扮演着重要的角色，他们就是客户眼中的组织和营销者。
保险业作为金融服务行业，公司提供的产品都要通过具体人员的服务来实现，在这种情况下，服务人员(员工)就体现了服务水平。在顾客的眼中，公司的所有员工——从业务员到柜面接待人员和办公人员，都代表公司，他们个人的一言一行都会影响客户对公司的认知。迪斯尼公司就坚决要求每个员工在公众面前时刻保持前台服务的工作状态，甚至对园内清洁人员都培训如何使用各类相机等技能，以便随时帮助游客拍照。由于服务员工代表公司，能够直接影响客户的满意度，因此即使不是业务人员，他们也起着营销者的作用。因此，公司要对这些人员进行投资，以改善其服务质量。
1.加强员工培训
为能提供更优质的服务，充分发挥员工潜能，确保服务绩效，需要对员工进行必要的技能和知识培训。除保险公司承保、理赔程序和基本的金融财务等知识外，我们还要关注员工服务互动能力方面的培训，使员工能提供礼貌、负责、热心的服务。
成功的公司对此方面的投入往往不惜重金，如西南航空公司、通用电气、麦当劳等均在公司设立内部大学。目前，国内的保险公司均设有培训部，但培训的内容一般都集中在销售技巧，对于员工的综合素质，特别是一些礼貌、关怀等人文方面内容少之又少，员工相对缺乏对客户真正关心和服务的思想。
2.做受人欢迎的雇主
吸引并留住优秀员工的一种方法就是能成为当地或行业的受人欢迎的雇主。据全球性的人力资源管理咨询公司翰威特咨询公司一项研究显示，成为最佳雇主能够获得四大裨益：一是以更强的竞争优势，领先于业界同行。最佳雇主拥有一支高度敬业的员工队伍，他们愿意为公司和客户而付出更多努力。二是提升经营业绩，实现企业的可持续发展。最佳雇主能够采取长期战略建设一支稳定的员工队伍，重点培养那些具有敬业精神、忠于企业并且对其高级管理层充满信心的员工。三是吸引优秀人才，在人才市场中确立一个强有力的雇主品牌形象。最佳雇主企业的员工相信公司能够将合适的人安排在合适的工作岗位上，并且能够遵守和兑现品牌给予员工的承诺。四是拥有长期稳定的员工队伍，从而减少企业的人员流失。最佳雇主拥有出色的管理者，他们不仅能够激发员工的工作热情，而且能够让员工在工作中得到认可和赏识。
3.提高员工的满意度
国外的一些研究表明，满意的员工有助于产生满意的客户，如果员工在工作中感受不到快乐，客户的满意度也会受影响。BenjaminSchneider和DavidBown对美国的28家银行的顾客和员工的研究发现，服务的氛围与客户总体的服务质量感知高度相关，同时，员工满意度与员工的流动率密切相关，员工满意度高的机构，员工的流动率就较低，反之，则较高。
(三)留住有价值的客户
1.个性化的定制服务
随着客户的不断成熟，客户需求更加多样化，我们越来越需要通过对个别客户情况的熟悉和发展，来提供适合每位顾客需要的“一对一”解决方案。计算机运用的深化使我们有能力管理和提供丰富多彩的个性化定制服务，目前定制在很多行业得到了广泛的应用，如服装、化妆品、银行、电子商务等。如著名的太平洋百货就通过计算机数据库保存和跟踪VIP客户购买记录和购买类型，预计和分析客户的偏好，及时向客户提供新商品信息等；著名的ZurichGroup则是通过其建立的一套新的客户管理系统，对其全球范围内的客户信息进行集成，设计和提供特殊的方案以适应客户多样的需求。
国内寿险公司也已意识到这方面工作的重要性，一些公司开展了有益的尝试，取得了一定的效果，但有两方面的建设仍需加强：一是要有强大的数据库，实现对客户信息的有效整合、集成和分析；二是能够提供多样化、个性化产品，目前国内的保险产品听起来很多，但真正在市场上销售的则很少，客户选择的余地小，离定制服务还有很大距离。
2.制定合适的客户保留策略
最普遍和基本的策略是提供合适的产品和具有竞争力的价格。如在航空公司、信用卡公司、商场等普遍采用的消费积分。
3.良好的服务补救
服务补救是公司针对服务失误采取的行动。失误可能由各种原因产生，会导致客户不满、告诉其他客户、向公司或监管机构投诉，甚至是诉讼。能否有效解决客户的这些问题对客户经营具有重要影响，一个有效的服务补救策略能提高客户满意度和忠诚度，并能产生正面影响，反之，如没有有效的服务补救策略，可能会产生恶劣影响，导致公司现实和潜在客户的损失。
(四)正确处理好几个关系
1.客户经营与成本控制
一些保险公司的分支机构为了完成任务指标，往往不惜成本，不在意投入与产出，有的时候还意气用事，与竞争对手在感情投资和优惠项目(如降低费率)等方面较劲，而不去考虑这些服务投入能带来多少保费的增加和公司效益的提升，这样就偏离了客户经营的初衷。客户经营的目的是为了谋求经营效益的最大化和最优化，因此，在营销和服务每一个具体的客户时，都必须考虑投入与产出，当然这种考虑不要拘泥于一事一利，应该考虑其长远利益和间接利益，但必须计算公司直接成本和间接成本，考虑边际成本和边际效益。
2.客户经营与风险控制
我们经常讲“客户就是上帝”、“客户永远是正确的”，但在实际工作中我们会发现有些客户并不能给公司带来利润，反而可能由于各种原因而难以合作，带来不必要的压力。公司同一名信用不好或存在很大风险的客户建立关系并没有什么益处。保险公司作为经营风险的行业，客户的风险更为集中，客户可能会存在不诚信、骗赔、过分投诉等现象，对于这类客户，最好的方法就是从根本上终止客户关系，而不是一味的迁就和妥协。
公司经营论文篇(2)
【关键词】管理层持股；经营绩效；外生性；内生性
关于管理层持股和公司绩效的研究最早可以追溯到1932年Berle与Means的著作《现代公司和私有财产》。这本书首次提出管理层持股比率愈低时，由于公司绩效与管理者自身财富的关系愈小，因而愈容易形成管理者特权消费行为，进而降低企业价值。自此大量的文献开始关注管理层持股对公司绩效的影响，但研究得到的结果却很不相同。本文主要回顾一下国内外的学者在这一领域的主要研究成果。
一、国外研究现状
（一）外生性视角的研究
所谓外生性视角是指把管理层股权作为一个独立的外生变量，研究其对公司经营绩效的影响作用。代表人物主要有Stulz（1988），Morck、Shleifer和Vishny（1988），McConnell和Servaes（1990）等。主要的研究结果都表明，管理层持股比例与公司绩效存在非线性关系。
最早对管理层持股比例与公司绩效关系进行建模分析的是Stulz（1988）。他建模发现，公司绩效先随着内部人持股的增加而增加，当内部人持股达到某一水平后反而开始下降。
Chen、Hexter和Hu''''s（1993）采用1976、1980和1984年《财富》500家大公司作为样本，检验了管理层股权与公司绩效之间的关系，发现托宾Q值是管理层股权的函数：当股权在0％～5％之间时，托宾Q值上升；当股权增加到12％时托宾Q值下降；当股权超过12％时，研究结果随着样本年度不同而有所变化。
Griffith（1999）检验了CEO持股对公司绩效有重要影响这一假设，发现公司绩效是托宾Q值的非单调函数。具体说来，当CEO持股0％～15％时，Q值上升；当CEO持股上升到50％时Q值下降，超过50％时Q值再上升。McConnell和Servaes（1995），Steiner、thomas和Lorenz（1996），Myeong-Hyeon和Cho（1998），以及Holderness、Kroszner和Sheehan（1999）都发现，美国公司绩效与管理层持股比例之间存在非线性关系。
（二）内生性视角的研究
早期的研究忽略了股权结构的内生性，近期的研究文献试图克服早期的缺陷，开始从新的角度去分析管理层持股比例与公司绩效的关系，它们将研究的重点转移到管理层股权的内生性问题上。内生性视角认为管理层股权水平本身不是一个独立的外生变量，而是行业、规模、企业战略、治理结构乃至政治、文化、法律等诸多微观和宏观因素共同作用的均衡结果。
Demsetz（1985）和Cho（1998）认为，所有权结构是在均衡中被内生所决定的，它取决于公司的外部和内部环境，如行业、投资机会、成长性、商业风险和信息不对称，所以公司的管理层股权和公司绩效之间不存在系统的关系。
Kole（1994）提供了所有权与公司绩效之间存在的因果关系证据，表明公司绩效决定所有权结构，而不是被所有权结构所决定。Himmelberg等(1999)拓展了Demsetz和Lehn(1985)的研究,加入了一些新变量解释管理层持股比例。他们采用固定效应模型和工具变量来控制各种可能无法观察的异质性,例如股东监督管理者的能力、无形资产和产品的市场竞争力,运用二次方程、分阶段线性回归方程的方法来预测公司的绩效。研究发现管理层持股与资本/销售收入、研发费用/销售收入成反比,而与广告费用/销售收入、净利润/销售收入成正比。当控制这些变量并消除固定公司效应后,管理层持股并不显著影响公司的绩效。
二、国内研究现状
国内也有不少学者对管理层持股和公司绩效的关系进行了实证检验，研究的内容主要集中在管理层持股和公司绩效是否相关，但是也没有形成权威和一致的意见。由于采用的方法和角度不同，结论出现很大的差异
（一）两者不存在显著性关系
袁国良等（1999）以1996年和1997年年报为依据，随机抽取了100家上市公司为样本，对这些上市公司高级管理层（包括董事、监事和高层经理）的持股比例与公司经营业绩的相关性进行了回归分析，回归结果表明:目前上市公司的经营业绩与公司管理层持股比例之间基本不相关，而且，即使非国家控股上市公司，高级管理人员持股比例与公司经营业绩的相关性也非常低。他们认为，我国上市公司独特的股权性质是造成管理层股权激励不明显的重要原因。李增泉（2000）以1999年年报披露的848家上市公司中的799家和748家公司为样本，分别研究了经理人员(仅包括董事长与总经理)的持股情况、经理人员的年度报酬与公司绩效之间的关系，发现我国上市公司经理人员的年度报酬并不与公司绩效相关联，持股制度虽然有利于提高公司业绩，但大部分公司经理人员的持股比例都比较低，不能发挥其应有的作用。魏刚（2000）以1999年年报公布的816家中国上市公司为样本，对管理层持股与公司绩效的相关性进行研究，发现两者并不相关。陈湘永等（2000）发现总体上我国上市公司股权结构与公司绩效（EPS,ROE）之间基本不存在正相关或负相关关系。徐二明、王智慧（2000）则从另一角度，选用公司的战略绩效(相对公司绩效、公司的价值
成长能力)作为业绩衡量指标，分析了其与高管人员持股的关系，认为业绩指标与高管人员持股之间没有获得任何预期的正向关系。
（二）两者之间存在的关系
刘国亮，王加胜（2000）通过对经理人员持股比例、职工持股比例与公司ROA,ROE,EPS的关系进行研究后认为，公司经营绩效与经理人员的持股份额正相关。吴淑混(2002)研究表明，内部持股比例与公司绩效（总资产利润率ROA)呈显著性倒U型相关关系。张宗益，宋增基(2002)认为企业绩效与经理持股比例存在立方关系。许承明和蹼卫东(2003)，张俊瑞等(2003)分别发现公司经营绩效与董事长、总经理的持股呈正相关关系。堪新民和刘善敏(2003)将经营者界定为董事长和总经理，选取加权平均的净资产收益率(ROE)为衡量上市公司的主要经营绩效指标，发现持股比例与经营绩效有显著性弱相关关系。上海荣正证券公司(2004)的研究报告也指出，董事长总经理的持股市值与公司业绩呈弱正相关关系。黄小花(2004)的研究认为管理层持股比例在0～4.41%的范围内与公司治理绩效正相关，在4.41%～32.88%之间时，关联程度还有所加强，而如果管理层持股比例大于32.88%，则与公司治理绩效负相关。徐大伟等(2005)则发现当管理者持股比例在0～7.50%的范围内，上市公司经营绩效ROE值与管理层持股比例正相关，在7.50%～33.35%之间时表现负相关，大于33.35%又恢复为正相关。
三、结语
从上面的综述看出来，国外对这方面的研究比较早而且比较广泛，因为国内股票1999年才要求上市公司披露管理层持股，对管理层持股和公司绩效的研究开始得比较晚。但是他们得到的结果都相差很大，我认为主要的原因如下：
（一）管理层股权的界定不同
有的界定为股票所有权，有的除了股票所有权之外，还包括股票期权。根据Sanders（2001）的研究，股票所有权和股票期权的风险-报偿特征不同，存在不对称风险效应，因此这两种不同性质的股权对公司管理层的激励作用是不同的，股票所有权将使公司管理层更趋向于风险回避，而股票期权将导致公司管理层追求风险，因而股票所有权和股票期权对公司绩效的影响也是不同的。由此可以看出，对管理层持有的股权的界定不同将导致不同的管理层股权与公司绩效关系的实证研究结果。
（二）公司经营绩效的测度指标不同
在研究中有的使用ROA等会计指标，有的使用托宾Q值等市场指标。使用会计指标还是市场指标来测度公司经营绩效将导致实证研究的不同结果。因此使用会计指标测度公司绩效其随意性相比使用市场指标而言要小。
（三）解释变量设置不同
管理层股权只是公司治理结构中激励机制的一种形式，在公司治理结构中还存在其它诸如董事会、公司控制权市场、经理人市场等的监督和激励机制形式。公司治理结构中的各种监督激励机制是相互依赖和相互制约的。因此，在研究管理层股权与公司绩效关系时，解释变量设置的不同将导致不同的研究结果。
（四）研究样本不同
不同研究人员所选用的研究样本是不同的,无论是样本规模、样本公司的特征、样本期等都存在显著差异。我们还发现样本数据的口径也经常不一致，有的是对横截面数据进行分析，有的是考察时间序列，有的则采用面板数据(paneldata)。应该说，研究样本的不同也是导致实证结论差异的原因之一。
（五）计量方法不同
在研究中，有的使用线性回归模型，有的使用非线性回归模型，有的则采用分段线性回归的方法，有的采用单一方程，有的则是联立方程。计量方法的不同无疑将导致实证结果的差异。
【参考文献】
[1]于建霞，曹廷求.管理层持股与公司绩效：理论及实证的国际观点[J].河北经贸大学学报，2003，24（5）.
公司经营论文篇(3)
本文的研究对象为证监会公布的《2013年4季度上市公司行业分类结果》中门类代码为A的公司，因丰乐种业（000713）仅以种子育、繁、销为主营业务，相比受农业特殊性影响较小，故从样本中剔除，以剩下的39家上市公司作为研究样本，其中包括农业公司13家、林业公司5家、畜牧业公司11家、渔业公司10家。数据的来源以各公司2012年年度财务报告为基础，参考和讯网公布的相关财务比率，数据的处理运用软件为SPSSStatisticsV20。多元化经营的测度采用最直观的基于SIC编码的业务单元法，通过统计企业产品涉及的业务单元判断其多元化程度以及多元化类型，将样本公司按照其经营的主营业务分为非多元化企业（定义为单一业务型企业）、相关多元化企业和非相关多元化企业三大类。其中非相关多元化企业按照其主营业务单位数按程度分为了三类：将经营的业务单位数为2个的企业定义为二元非相关多元化企业，将经营的业务单位数为3个的企业定义为三元非相关多元化企业，将经营的业务单位数为4个以上的企业定义为多元非相关多元化企业。因相关多元化属于产业链的延伸，故将其归为一类，不再进行细分。
（一）多元化经营和企业营运能力比较分析。营运能力是指企业的经营运行能力，即企业运用各项资产以赚取利润的能力，它考察企业资金运营周转的情况，反映了企业对经济资源管理、运用的效率高低。本文依据农业上市公司的经营特点，选取存货周转率（IT）和总资产周转率（TAT）为考察对象，统计结果如表1所示。考虑存货周转率，单一业务型和相关多元化类型企业平均值最高，但分布最不均匀，同时参考偏度和峰度值，相关多元化企业的情况好于单一业务型企业；二元非相关多元化企业分布最均匀，说明此类企业存货周转能力相近；而业务单一型企业偏度小于0且标准差值最大，结合它平均值最大可推测出可能是由于个别企业拥有较好的周转状况，提升了本类的水平。以总资产周转率作为衡量指标，相关多元化和三元非相关多元化这两类企业总资产赚取利润的能力最好，同样分布也最不均匀，但是该指标的值大于样本均值的企业占据多数。多元非相关多元化企业的总资产周转率样本均值最低，而且仅此类企业偏度小于0，说明此类企业总资产赚取利润的能力较弱，而且是普遍较弱。
（二）多元化经营和企业盈利能力比较分析。盈利能力最直观的表现为企业获取利润的能力，本文选取净资产利润率（ROE）和每股收益（EPS）两个指标。因云南景谷林业股份有限公司（*ST景谷）净资产收益率为-2.57%，与其他企业相差很大，故剔除此样本进行统计比较。统计结果如下页表2所示。从净资产收益率均值来看，平均总绩效最低的多元非相关多元化经营企业业绩是最均匀的，这说明，多元化程度最高的企业平均表现都不甚理想，由此可知，并不是多元化程度越高，涉足越多的行业，带来的效益就越好。从偏度来看，单一业务型和二元非相关经营企业偏度大于0，说明大于样本均值的企业数多于小于均值的，结合样本均值，这两类企业的业绩表现是最好的。所有样本企业的峰度都小于3，说明样本企业资产收益率的次数分布比较均匀地分散在众数的两侧，分布曲线的顶峰较平缓，说明样本企业在总体上分布比较均匀。对于每股收益，同样也有单一业务型和二元非相关多元化企业的平均盈利能力好于其他企业。但是结合标准差和偏度考虑，二元非相关多元化企业大都分布在均值右侧即大于均值，相比之下此类企业的盈利状况要好于业务单一型企业。同时，三元非相关多元化企业的盈利状况差于单一业务型企业，但是好于相关多元化企业。情况最差的是多元化程度最高的非多元化经营企业，不仅样本均值最低，而且大多都偏样本左边分布，即大多都小于样本均值。
（三）多元化经营和企业偿债能力比较分析。考察企业负债能力的指标有很多，本文选择有代表性的流动比率（CR）考察企业的短期偿债能力，选用资产负债率（DRA）考察企业的长期偿债能力。在统计单一业务的企业时，由于福建金森（002679）的流动比率高达13.29，高于同类型企业近6倍，故舍去不予考虑，其他指标统计正常，如表3所示。就短期偿债能力而言，各类型企业都较好，平均值最大的为二元非相关多元化企业，其次为相关多元化经营企业和三元非相关多元化经营企业。这三类企业平均值最大，但是标准差也大，结合偏度考虑，流动比率位于平均值右侧的都比左侧多。多元化程度最大的非多元化经营企业流动比率平均值最小，在标准差最小的情况下偏度也小于0，说明此类企业的短期偿债能力相比之下普遍较差。就长期偿债能力而言，各类型企业也都相差不大，分布情况也差不多，综合考虑，相关多元化企业的长期偿债能力情况略微优于其他企业。
（四）多元化经营和企业成长能力比较分析。企业成长能力是指企业未来发展趋势与发展速度，包括企业规模的扩大、利润和所有者权益的增加。本文选取主营业务增长率（MBIRI）和净利润增长率（RPRI）作为衡量企业今后成长能力的指标，统计结果如表4所示（国联水产由于国际环境影响，以及创立、合并国美公司和SSC公司产生较高费用，因而净利润同比下滑2024%，剔除不予考虑）。由表4中数据可以看到，两个指标所反映的情况是一致的，平均值最大的为二元和三元非相关多元化企业，从偏度分析也是这两类企业情况最好，而且就净利润增长率而言，仅这两类的值为正，即有正的增长势头。多元化程度最高的非多元化企业主营业务增长率都为负数，但并不能由此说明其成长性不好，因为一年的数据只能反映各企业成长能力的势头，而趋势分析需结合几年的数据才可得出。
（五）不同类型企业之间各指标非参数检验。为进一步探究不同类型和不同程度多元化经营对企业绩效的影响，将这五类公司两两进行比较，检验两者之间的差异是否显著。本文采用Mann-WhitneyU检验，进行U检验的结果最后都反映在P值上，即看P值是否小于给定的显著性水平。P值的计算结果统计如表5所示。从表5中数据可知，在盈利能力方面，相关多元化企业与二元非相关多元化企业的净资产收益率U检验P值0.05，小于0.10，说明在给定0.10的显著水平下，相关多元化企业与二元非相关多元化企业的净资产收益率有显著差异；二元非相关多元化企业与三元非相关多元化企业之间每股收益的P值为0.05，说明在给定0.10的显著水平下，二者也有显著差异；二元非相关多元化企业与多元非相关多元化企业之间每股收益的P值为0.029，说明在0.05的水平下两者差异显著，而且是较强的显著。在成长能力方面，如果以主营业务增长率作为衡量指标，同上分析，单一业务型与多元非相关多元化企业、相关多元化与多元非相关多元化企业、二元非相关多元化与多元非相关多元化企业在0.05的水平下差异显著，三元非相关多元化企业与多元非相关多元化企业更是在0.01的水平下高度显著；如果以净利润增长率作为衡量指标，相关多元化企业与三元非相关多元化企业在0.10的水平下差异显著。其他情况下的差异均不显著，尤其是营运能力与偿债能力下，五种类型的企业均不存在显著差异。
二、研究结论
公司经营论文篇(4)
[关键词]客户价值，客户经营，客户服务
随着我国寿险市场经营主体的不断增加，各寿险公司都在加强保险新产品的研发力度，推陈出新的产品周期也越来越短，但由于保险产品同质化和易于仿效等因素的存在，没有一家寿险公司能在产品方面保持较长时间的领先地位。因此，各寿险公司的竞争优势主要体现在客户服务和机构网络上，哪家公司拥有更多的客户，就意味着哪家公司在市场中拥有了更多的资源，而拥有并通过一些方法留住客户，是企业获得可持续发展的动力源泉。
一、客户价值及客户经营的重要性
(一)基本概念
客户价值是指企业从与其具有长期稳定关系并愿意为其提供的产品和服务承担合适价格的客户中获得的利润，即顾客对企业的利润贡献。“长期的稳定的关系”表现为客户的时间性，即客户生命周期(CLV)。一个偶尔与企业接触的客户和一个经常与企业保持接触的客户对于企业来说具有不同的客户价值。这一价值是根据客户消费行为和消费特征等变量所测度出的客户能够为企业创造的价值。
客户经营是指不断地将客户资源进行有效地整合与配置，使之不断地产生新的有效的能量，并且将这种能量最大限度地释放，实现客户价值最大化的行为。
(二)客户价值分类
对客户价值分类是有效实现客户经营的前提，在日常工作中，通常有两种对客户价值的分类方法。
第一种是按客户的存在状态把客户价值分为客户过去的价值(过去式财富)、客户存量价值(现在式财富)、客户未来的价值(将来式财富)。
这里主要探讨客户存量价值和客户未来价值。寿险公司的客户存量价值可以理解为该客户在公司的保单价值；客户未来价值可以理解为保单未来续保及加保的潜在价值。客户未来的价值虽然不是现实拥有的财富，但由于寿险经营的特性，客户未来价值对寿险公司未来发展却是至关重要的。正是基于此，在分析2007年中国人寿A股及平安A股上市时各机构的分析报告时发现，尽管各机构对估价有不同的说法，但均把两家公司拥有的个人客户和法人客户作为重要的估值因素之一。从这个角度来看，寿险公司的客户经营重点就是不断挖掘和创造客户的未来价值，使之源源不断地转变为客户存量价值。
第二种客户价值分类是基于生命周期，将客户分为忠诚客户、新客户和潜在客户。
忠诚客户的价值主要体现在以下三个方面：通过重复交易，即续保和加保，为企业创造持续的收入；企业更容易以低成本保持与他们的关系；不断为企业带来新的客户。忠诚客户的推荐是新客户光顾企业的重要原因之一，“口碑效应”可以帮助其他新客户建立对企业及其产品的正面印象。
新客户是指刚与企业建立交易关系，但还不稳定的客户，可能目前还不能带来即时收益，但通过企业不断维护进而提高其忠诚度，转变为能为公司带来持续价值的忠诚客户。
潜在客户虽然还没有与企业建立交易关系，但仍然可能是企业特别值得关注的对象，这些客户未来都有可能购买公司产品，在保险行业每个潜在客户都是非常有价值的客户。
客户经营也可以理解为将潜在客户转换为新客户，将新客户转变为忠诚客户的过程。
(三)客户经营的重要性
对于一个寿险公司来说，良好和有效的客户经营可以带来许多利益，主要表现在以下几个方面：
1.增长的保费
国内外的相关研究均表明，当客户渐渐了解公司并能获得良好服务时，他们更乐意把第二张保单交给同一家公司，并且随着客户年龄的增长和家庭结构的变化，也会不断产生新的需求。我们曾对某地区分公司50名绩优业务员6年的客户进行分析，发现老客户加保是保费收入的重要来源。
2.降低成本、提高利润
波士顿咨询公司的研究显示，向曾经购买产品的顾客推销公司的新产品只要花7美元的行销费用，然而同样的产品要说服新的顾客购买，却必须花上34美元。我们在小范围内对一个营业单位的销售成本进行统计分析，也得出类似数据，开发一位新客户的成本，约是维持老客户成本的5倍。《哈佛商业评论》认为，减少5%的客户流失，企业的利润将增加100%，《商业周刊》则认为将增加140%。Bain&co公司曾对一些行业进行研究，如图2所示，显示了客户留存率每增加5%时，利润增加值的百分比。
在保险业，寿险公司通常需要保持客户4-5年才能弥补销售成本，并且这几年由于市场主体增加，市场竞争加剧，销售成本不断增加，寿险公司可能需要更长的时间才能弥补成本。因此，从公司利润和长期发展的观点出发，保留客户具有非常重要的意义。
3.通过转介绍等带来新客户
因为保险产品相对比较复杂和难以评估，客户往往会比较重视听取别人的建议，满意的忠诚客户一般会为公司做宣传，并愿意向业务员介绍准客户。这不仅减少了公司开发新客户的成本，而且通过介绍得来的客户盈利和忠诚度也比一般途径开发的新客户更优，往往更能成为优质的忠诚客户。
4.提高业务人员的留存率
提高客户经营水平，保留客户的同时也是促进业务人员留存的重要因素。当一家寿险公司拥有一个稳定、满意的客户基础时，客户的流动性降低，业务人员也更加不愿意流动，因为带走客户的难度加大，且积累的续期利益也更大。同时，由于业务人员留存率提高，也进一步改善了服务质量，反过来又提高了客户留存率，形成客户、公司和业务员的良性互动。
二、目前寿险公司客户经营存在的认识误区
(一)获得新客户与维系客户
由于寿险公司的早期经营阶段，争取新客户是第一要务，所以多数公司关注的是如何获得新客户，如我们的销售激励制度都被用于对新单业务，即对获得新客户或新增业务进行奖励，却很少有对积淀的客户进行一些维系性的跟进举措。
(二)公司的客户或是业务员的客户
寿险公司往往觉得所有的客户都是公司的，可以电话回访、抽访、生调，在业务人员离开后进行跟进，然而仅仅这样，是否就能让客户成为公司的客户；公司对他(她)的了解和认识有多少；他(她)选择其他公司的几率又有多少等等，这些问题都有待研究解决。
另一方面，业务人员认为客户是自己的，是其用自己的能力和投入一个个经营开发得来的，所有的维护都是由其完成的，因此，客户理应是自己的。更有甚者，有的业务员还会不报备完整的客户资料，不把真实的联系电话留在公司。
在这点上，其实惟有双赢才是最终的选择，才是寿险公司和业务人员应该持有的正确观点。
(三)客户经营是业务部门的事
在寿险公司的部门中，内外线的界定有时是非常明确的，客户开发是业务部门的事，那么为了赢得更多的业务、更多的客户，有的人认为客户经营也应进入业务部门，这种认识是错误的，客户经营需要多个部门的共同努力来完成。
(四)客户经营就是简单的客户服务
今天，客户经营已成为各公司赢得市场的最主要手段之一，客户经营是客户服务，但远远不是简单的客户服务，它不是单一、没有创意、没有发展的电话维护，而应是全面、综合的客户解决方案。
三、客户经营的有效途径
(一)选择盈利客户
我们都知道所谓的“80／20法则”，即20%的顾客产生80%的销售额或利润。当然，寿险公司的客户层次会更多些，不少公司也已经认识到顾客在层次上的区别，但往往没能去加以区分。
银行在客户区分上就做得比较好。他们发现不必对所有客户提供同样的服务，与许多客户打交道的成本过高，而这些客户的利润潜力却很小，所以相继建立了CRM系统，对客户进行细分区隔，仔细分析客户的成本和收益，并根据获利范围提供服务和确定服务水平。他们给不同的客户划定了不同的标准，提供不同的服务，收取不同的费用，几乎所有银行都有金卡、贵宾客户等区分，如招商银行的金葵花客户(最低每日综合账户余额为人民币50万元)，而刚刚开始人民币业务的花旗银行，也分睿智理财客户(最低每日综合账户余额为人民币8万元)和贵宾理财客户(最低每日综合账户余额为人民币80万元)，若不达标，就要收取账户管理费用。
相比之下，目前寿险公司在客户区分方面还是缺少很好的方法。
(二)发挥服务员工的关键作用
在寿险公司，服务员工在整个客户经营中扮演着重要的角色，他们就是客户眼中的组织和营销者。
保险业作为金融服务行业，公司提供的产品都要通过具体人员的服务来实现，在这种情况下，服务人员(员工)就体现了服务水平。在顾客的眼中，公司的所有员工——从业务员到柜面接待人员和办公人员，都代表公司，他们个人的一言一行都会影响客户对公司的认知。迪斯尼公司就坚决要求每个员工在公众面前时刻保持前台服务的工作状态，甚至对园内清洁人员都培训如何使用各类相机等技能，以便随时帮助游客拍照。由于服务员工代表公司，能够直接影响客户的满意度，因此即使不是业务人员，他们也起着营销者的作用。因此，公司要对这些人员进行投资，以改善其服务质量。
1.加强员工培训
为能提供更优质的服务，充分发挥员工潜能，确保服务绩效，需要对员工进行必要的技能和知识培训。除保险公司承保、理赔程序和基本的金融财务等知识外，我们还要关注员工服务互动能力方面的培训，使员工能提供礼貌、负责、热心的服务。
成功的公司对此方面的投入往往不惜重金，如西南航空公司、通用电气、麦当劳等均在公司设立内部大学。目前，国内的保险公司均设有培训部，但培训的内容一般都集中在销售技巧，对于员工的综合素质，特别是一些礼貌、关怀等人文方面内容少之又少，员工相对缺乏对客户真正关心和服务的思想。
2.做受人欢迎的雇主
吸引并留住优秀员工的一种方法就是能成为当地或行业的受人欢迎的雇主。据全球性的人力资源管理咨询公司翰威特咨询公司一项研究显示，成为最佳雇主能够获得四大裨益：一是以更强的竞争优势，领先于业界同行。最佳雇主拥有一支高度敬业的员工队伍，他们愿意为公司和客户而付出更多努力。二是提升经营业绩，实现企业的可持续发展。最佳雇主能够采取长期战略建设一支稳定的员工队伍，重点培养那些具有敬业精神、忠于企业并且对其高级管理层充满信心的员工。三是吸引优秀人才，在人才市场中确立一个强有力的雇主品牌形象。最佳雇主企业的员工相信公司能够将合适的人安排在合适的工作岗位上，并且能够遵守和兑现品牌给予员工的承诺。四是拥有长期稳定的员工队伍，从而减少企业的人员流失。最佳雇主拥有出色的管理者，他们不仅能够激发员工的工作热情，而且能够让员工在工作中得到认可和赏识。
3.提高员工的满意度
国外的一些研究表明，满意的员工有助于产生满意的客户，如果员工在工作中感受不到快乐，客户的满意度也会受影响。BenjaminSchneider和DavidBown对美国的28家银行的顾客和员工的研究发现，服务的氛围与客户总体的服务质量感知高度相关，同时，员工满意度与员工的流动率密切相关，员工满意度高的机构，员工的流动率就较低，反之，则较高。
(三)留住有价值的客户
1.个性化的定制服务
随着客户的不断成熟，客户需求更加多样化，我们越来越需要通过对个别客户情况的熟悉和发展，来提供适合每位顾客需要的“一对一”解决方案。计算机运用的深化使我们有能力管理和提供丰富多彩的个性化定制服务，目前定制在很多行业得到了广泛的应用，如服装、化妆品、银行、电子商务等。如著名的太平洋百货就通过计算机数据库保存和跟踪VIP客户购买记录和购买类型，预计和分析客户的偏好，及时向客户提供新商品信息等；著名的ZurichGroup则是通过其建立的一套新的客户管理系统，对其全球范围内的客户信息进行集成，设计和提供特殊的方案以适应客户多样的需求。
国内寿险公司也已意识到这方面工作的重要性，一些公司开展了有益的尝试，取得了一定的效果，但有两方面的建设仍需加强：一是要有强大的数据库，实现对客户信息的有效整合、集成和分析；二是能够提供多样化、个性化产品，目前国内的保险产品听起来很多，但真正在市场上销售的则很少，客户选择的余地小，离定制服务还有很大距离。
2.制定合适的客户保留策略
最普遍和基本的策略是提供合适的产品和具有竞争力的价格。如在航空公司、信用卡公司、商场等普遍采用的消费积分。
3.良好的服务补救
服务补救是公司针对服务失误采取的行动。失误可能由各种原因产生，会导致客户不满、告诉其他客户、向公司或监管机构投诉，甚至是诉讼。能否有效解决客户的这些问题对客户经营具有重要影响，一个有效的服务补救策略能提高客户满意度和忠诚度，并能产生正面影响，反之，如没有有效的服务补救策略，可能会产生恶劣影响，导致公司现实和潜在客户的损失。
(四)正确处理好几个关系
1.客户经营与成本控制
一些保险公司的分支机构为了完成任务指标，往往不惜成本，不在意投入与产出，有的时候还意气用事，与竞争对手在感情投资和优惠项目(如降低费率)等方面较劲，而不去考虑这些服务投入能带来多少保费的增加和公司效益的提升，这样就偏离了客户经营的初衷。客户经营的目的是为了谋求经营效益的最大化和最优化，因此，在营销和服务每一个具体的客户时，都必须考虑投入与产出，当然这种考虑不要拘泥于一事一利，应该考虑其长远利益和间接利益，但必须计算公司直接成本和间接成本，考虑边际成本和边际效益。
2.客户经营与风险控制
我们经常讲“客户就是上帝”、“客户永远是正确的”，但在实际工作中我们会发现有些客户并不能给公司带来利润，反而可能由于各种原因而难以合作，带来不必要的压力。公司同一名信用不好或存在很大风险的客户建立关系并没有什么益处。保险公司作为经营风险的行业，客户的风险更为集中，客户可能会存在不诚信、骗赔、过分投诉等现象，对于这类客户，最好的方法就是从根本上终止客户关系，而不是一味的迁就和妥协。
公司经营论文篇(5)
论文摘要：企业经营绩效是指企业在一定期间的经营效益和经营者业绩。由于受金融危机、材料价格上涨等多种因素影响，公路施工企业经营绩效长期处于低水平状态。从国家宏观环境、政策导向和企业战略决策、运营管理等方面分析影响企业经营绩效的因素，并简要提出自己的解决对策。
企业经营绩效是指企业在一定期间的经营效益和经营者业绩。企业经营效益水平主要表现在_企业的盈利能力、资产运营水平、偿债能力和后续发展能力等方面。而施工企业经营绩效受周家经济形势、行业特性、竞争环境等影响，并受工程项目运行管理的各个环节的制约，本文针对施工企业经营绩效的主要影响因素和基本对策加以论述。
一、公路施工企业经营绩效的影响因素分析
(一)外部环境影响的宏观因素
1．国家经济形势的影响。国家固定资产投资规模和基础设施建没领域投资力度直接影响建筑施工行业的行业景气度，国家经济形势和政策导向对建筑施工行业具有直接影响。2006-2008年，国家针埘经济“过热”、固定资产投资增长“过快”而采取的宏观调控政策，建筑施1二企业是受国家宏观经济政策影响、固定资产投资导向最为直接的行业，使得作为建筑施工市场供给方的如房地产业等固定资产投资增长速度受到抑制。
2．物价上涨因素。自2006-2008年，中国生产资料价格指数和消费价格指数呈快速上涨趋势。根据国家统计局的有关数据，2006年国内建房及装修材料居民消费价格类指数比2005年同比提高了3．9％，水电燃料指数同比提高了5．9％；2008年1月，全国工业品出厂价格同比上涨6．1％，其中生产资料出厂价格同比上涨6．5％。“成品油”中的汽油、柴油和煤油出厂价格分别上涨73％、10．0％和10．9％，原煤出厂价格上涨14．9％。钢材涨幅更大：普通中型钢材上涨28．6％，普通小型钢材上涨26．7％，线材上涨25．0％；而2008年全年，建筑材料价格上涨6．7％，包含柴油在内的燃料价格指数则上涨高达22．3％。作为以工程项目为经营对象的施工企业，建筑材料费用一般占到工程总投资的60％以上，而钢材、水泥、油料、地材等主要材料费用又占到总材料费用的85％左右。近几年来的物价上涨因素，对施工企、也的盈亏点起着关键性的影响，而施工企业与项目业主签订合同时，工程量清单的材料单价一般是参照此前颁布的国家工程造价定额标准进行计算。在合同款中，也常常不包含甚至故意避开或剔除因建筑材料上涨因素造成的索赔要求。
3．国家货币政策的影响。2001-2006年，我国经济基本上经历过紧缩一恢复一较快发展的一个过程，2003年9月后开始提高准备金率和利率水平，2003-2006年提高存款利率二次、贷款利率三次、准备金率五次；2007年，国家为抑制经济“过热”、物价上涨，先后六次提高银行存贷款利率，到2007年底，一年期贷款利率上调到7．47％。作为高负债率的建筑施工企业，为承揽工程而必须提交的投标保证金、低价中标风险保证金、履约保证金、民工工资保证金、安保防范投入保证金等信用担保资金，大多需要施工企业采取自行集资或银行融资的办法来解决，银行的高贷款利率不仅直接增加了建筑施工企业的融资成本，加剧了施工企业资金紧张状况，也大大压缩了建筑施丁企业的利润空间。与此同时，随着中国汇率政策的改革、人民币升值．也给中国建筑施工企业对外承包工程带来了以美元计价的工程项目的外汇损失。
4．国家安全生产、环境保护和劳动成本的投入增加压力。进入“十一五”以来，国家对企业安全生产保障的监督检查和强制要求，节能减排和环境保护、污染治理工作的更加重视，国家《劳动合同法》、《社会保险法》出台，对作为劳动密集型行业的建筑业投入成本增加的强制性要求，由于在国家政策出台前的工程招投标文件中，并没有明确这些因成本增加而需额外列支的资金项目，短期内必然增加了企业经营成本上升的压力。
5．行业过度竞争的风险。据统计，2006年，全国建筑施工企业行业人均产值为14．44万元，企业平均产值为6910万元，全行业平均利润率为2．87％，2007年前三季度，全行业平均利润率为2．15％，而在此前的200(／--2002年，净利率依次为2．68％、1．39％和1．67％，长期徘徊在低水平阶段，在第二产业中排名仅为倒数第l一。其次，从企业数量上看，到2007年底，全国建筑业企业为59256个，比2002年统计的65611家减少近10％；同时，建筑业国有企业数量由2006年的8143个减少到7855个，同比下降3．5％，下降速度快于全国建筑业企业减少的速度。此外，中国施工企业类别中，施工总承包类企业、专业承包类企业和劳务分包企业明显呈倒金字塔型，劳务分包企业极不发育。同时，由于国家建筑业管理体制尚处转轨阶段，计划经济形成的规划、设计、勘察、招投标、咨询服务、施工、监理、监督验收的条块管理模式仍没有打破，使得建筑施工企业的业务范同还局限在施工领域，生存发展空间有限。
(二)企业内部风险因素
1．抢占市场份额的低价策略和违法操作风险。在僧多粥少的工程招投标市场，随着地域和行业堡垒的逐步打破，国际国内两个市场的一体化，市场竞争进一步加剧，工程承揽难度进一步增大。为了争取市场机会，在工程招标资格预审阶段，企业不管投资多少、规模大小、施丁难易、利润肥瘦，到处撒网、四面出击，不顾企业市场开发费用的承受能力，而进入工程招标报价阶段，为了最大限度争取中标几率，则采取低于成本价竞标，以亏损或严重亏损来换取巾标几率。在施工工程招投标市场，低于业主成本标底或成本价20％～40％、甚至50％的并不鲜见；或不惜采取违法手段，采取串标同标，与业主通过内幕交易，达成私下协议，内定中标单位；或向招标人或评委会成员行贿等方式换取中标权，使工程项目和施工企业承受后期履约金风险和法律风险。此外，还有一些地方政府或项目业主出于政绩表现需要，在项目资金筹措不到位、报建手续不齐全，指令施工单位垫资施工或搞“边设计、边报批、边施工”的“三边”工程，一些施工企业为生存需要不得不听命于行政干预，仓促上马。
2．财务风险。长期以来，中国建筑施工行业具有“高竞争性、高劳动强度、高负债率、高企业负担、低利润率、低技术水平、低资本含量、低劳动收入水平”的“四高四低”特征，资金紧缺一直是困扰施工企业良性持续发展。在一些大型施工企业，企业法人与分公司、项目经理部争夺项目资金使用权，而在工程招投标过程中或项目部资金链紧张时，又要求企业法人为之贷款以解决无米下锅之忧。另一方面，由于建筑业市场在中国属于卖方市场，施工企业弱势地位十分明最。工程完工后，业主工程结算手续的繁复以及设置的重重障碍，使施工工程款拖欠现象十分严重，施工企业应收账款指标居高不下。据2006年中施企协统计，中国建筑施工行业平均资产负债率高达64．92％，债务负担沉重，自有资金短缺，目前已经成为困扰制约建筑施工企业健康和可持续发展的一个突出问题。
3．资源缺失风险。(1)人力资源流失风险。人才资源是第一资源，是施工企业核心竞争力的重要组成部分，但随人才交流市场的逐步发展，施工企业特别是国有施工企业内经过多年工程实践考验并已成为企业核心骨干的企业经营管理人才和专业技术骨干大量流失。核心员工的离职，不仅可能会带动一批人离出，而且也带走了企业的人脉资源、企业专利技术优势和科研成果，造成多米诺骨牌效应；(2)技术装备投入风险。建筑施工企业持续低位运行的低利润率和高资产负债率，直接影响了施工企业的企业改造和技术进步，导致企业设备史新速度减慢，技术装备率水平下降。而当企业为了扩大再生产或拓展业务范围，花费巨资购买盾构机、架桥机、路面摊铺设备，但由于缺乏相关业绩履历就很难进人新业务领域造成设备闲置，则不仅要承担资产折旧费用，有时还会承担银行的高额利息，造成两头受损。
4．工程实施履约风险。施工企业在与业主签订承包合同后，就必须切实履行质量、进度、安全、环保、文明施工等履约要求，但在实际运行过程中，常常会出现如企业选拔项目经理不慎导致被迫更换，因为_T程进度不快、施工形象不佳约见法人代表；施工队伍进场后，却因lT程征地手续迟缓，开工日期被长期拖延；工程施工里程长，社情民意复杂，民事协调难度大；或当地政府和群众要求参工参运、分包工程等等情况屡见不鲜，导致施工企业为之增加很多不可预见的成本开支。而在一些施工技术难度较大的施工环节或具有“高、难、新、尖”特点的工程项目，企业如果缺乏强有力的技术支持和横向到边、纵向到底的严密的安全防护措施，难免会发生重大安全事故或质量责任事故，导致巨额经济赔偿、行政处分、信誉受损甚至企业资质降级等后果。
二、提高公路施工企业经营绩效的对策
1．尽快出台促进建筑施工行业发展的产业规划和扶持规范政策。施工行业虽然是完全市场竞争行业，但鉴于其在当前中国国民经济体系中的支柱产业地位和促进国家工业化、城市化过程中的重要作用以及仍然处于弱势行业的发展现状，建议国家应加快制定引导和规范建筑施工行业发展的产业政策，明确政府对建筑施工行业的未来产业整体(行业)发展整体规模、产业和区域结构、企业组织结构、技术进步、市场准人等行业发展方面的引导政策和发展方向，对施工企业经营的业务多元化行为进行规范和引导；对于工程招投标市场仍然存在的不规范和无序竞争问题、不符合我国发展的最低价中标问题、商业贿赂和回扣问题、企业诚信问题、政府市场监管力度不足、施工企业资质结构不合理等问题抓紧调查研究，努力遏制市场竞争秩序混乱加剧的趋势，切实为各类企业公平竞争创造良好的外部环境。
2．进一步加大施工企业产权制度改革和产业结构调整优化力度。企业产权制度改革是施工企业建立现代企业制度的关键环节，施工企业应以市场为导向，进一步深化改革，积极推进企业产权制度多元化，规范企业的法人治理结构；同时，制定适应市场要求、符合企业实际的各项管理制度，完善监督和约束机制，强化和规范企业决策功能，通过鼓励企业兼并、重组、参资入股等方式，努力推进股份制改造、股份合作制和混合经济结构的企业发展；积极引导和鼓励企业从单一的建筑施工类业务逐步向上下游的经营业务拓展和延伸，促进大型企业向包括勘察、设计、施工、安装等经营业务在内的工程总承包方向和具有较大关联的、利润水平更高的如房地产、采矿业、施工机械设备制造业等领域拓展。对于中小型施丁企业，应引导正确定位，寻找细分市场和市场空隙，成为某一专业和特定区域内施工领域的生力军。超级秘书网
公司经营论文篇(6)
①保持公司的良好信誉、名声、口碑很重要（口碑，就是我们做的超出了客户的期望值），诚信经营，这也是一个公司成立之初就该定下的经营理念，也是公司赖以生存的前提条件。也是保证业务不断扩大的前提条件。业务要扩大，并不是只有跑客户一条途径，那样永远处在不断开发新客户丢失老客户的过程中，进入一个怪圈，后边会更难办。保证老客户的稳定，并带来新客户，这是一种特别见效的广告形式，客户口口相传，和他的朋友说上一句这家公司态度好，产品质量好，信誉好、售后无忧，往往比我们自己跑去跟客户说上十句、百句甚至更多的话都管用。
②市场中有一条永远不变的规律就是“物以稀为贵”如果大多数人不诚实，不诚信，说话出尔反尔，这时诚信的公司就更加宝贵，市场资源社会资源就会源源不断的流进这些诚信的企业中去。
③把眼光放长远，不要急于一时之利，不要光看眼前，可能有的时候某一单生意很小，不赚钱甚至赔上一点也没关系，有失才有得，起码我们赚了口碑，这就是诚信经营，后边就有可能为我们带来更多的业务，所以不管多大的生意都要尽全力去做。引用胡雪岩的一句话“做生意眼光放的有多远，生意做的就有多大”。
④答应客户的事一定要做到，有的时候可能为了兑现自己的一句诺言，可以不惜一切代价，吃多少苦、受多少累、甚至受了很多委屈那是自己的事，客户关心的只是结果，如果我们付出了很多，苦也吃了，累也受了，结果是客户不满意，那所有的前期付出都等于没有，这也是诚信经营。
⑤遇到了问题先要想着怎样去解决，不要急着推卸责任，不管是谁的责任，都是公司的事情，问题都要解决，事情处理了之后再找原因，该谁的责任谁承担，那是公司自己内部的事，万不可当着客户的面你怪我我怪你，相互推卸责任。遇到问题不敢承担只会找借口推卸责任的人，永远不会成功。
二、产品质量，是公司立足的根本
把事情做到你能做到最好的，就是别人达不到的高度。干活做事不要想对付，用心去做每一件事。不管大小，无论多少，只要做就要保证公司出去的每一件产品都是精品。有的时候可能会想差不多就得了，明明发现了问题也不去改正，该重做的就重做。不要贪图一点小利，应付客户就是应付自己。大部分时间干活只要用点心，认真一点，遇事多想一步或者多问一句就可以避免很多不必要的失误。如果等到完成以后才发现问题，不光东西要重做还会更费劲，浪费材料事小、浪费精力、体力、时间是无法弥补的。我说这话并不是说绝对不能犯错误，允许人犯错误，但要看错误是怎么造成的，敢不敢承担。如果真的是无心出现错误很正常，但是如果因为不用心、马虎、大意所犯的错误就是不能原谅的。任何时候不要抱侥幸心理，想客户可能看不见，蒙混过关，要知道每个客户都很挑剔，首先我们要做到自己看着没问题才能拿去给客户。
三、价格合理，是留住客户的必要条件
公司经营论文篇(7)
[关键词] 文化产业 经营者 锦标赛理论
[中图分类号] G231 [文献标识码] A [文章编号] 1009-5853 （2013） 01-0053-04
1 引 言
随着文化体制改革的不断深入，文化产业在加快转变经济发展方式中的作用也变得越来越突出，中共中央十七届六中全会通过《中共中央关于深化文化体制改革推动社会主义文化大发展大繁荣若干重大问题的决定》中指出，到2020年，文化产业要成为国民经济支柱性产业。从当前文化产业上市公司的发展状况来看，大多数企业由事业单位改制而来，无论是国有企业还是民营企业都还处在发展初期，内部管理运行体制和机制还很不完善。作为创意产业，人力资本在文化业的发展和壮大中至关重要，尤其是公司的经营者，高效的激励机制能够激发他们的创造性和积极性，使企业充满活力。在经营者激励中，首当其冲的就是薪酬激励，薪酬水平和薪酬差距决定了激励的强度。锦标赛理论认为，经营者薪酬差距的加大有利于提高公司绩效，但这一理论目前在文化产业是否适用尚不得而知，基于此，本文以锦标赛理论为理论基础，研究传播与文化产业上市公司经营者薪酬差距与公司绩效之间的相关性。
2 文献回顾
在经营者薪酬差距与公司绩效的关系上，有两种截然不同的认识。基于社会比较理论的研究认为薪酬差距加大可能会影响到工作者的公平感，挫伤其积极性，从而影响其努力程度，降低工作效率[1]。而锦标赛理论（Tournament Theory）的研究则认为薪酬差距的加大能够刺激经营者更加努力，从而提高公司绩效。
锦标赛理论最早由拉瑟和罗森（Lazer & Rosen）[2]提出，他们认为当薪酬差距加大时，对参与者提高自身能力的激励强度也在增大，公司可以通过增大薪酬差距来提高员工的生产效率。从国外的研究成果来看，大多数结论是支持锦标赛理论的。如卡勒（Kale）等[3]以CEO和副总裁的薪酬差距与公司绩效的关系来考察锦标赛激励效果，发现CEO和副总之间的薪酬差距和公司绩效明显正相关。埃伦伯格（Ehrenberg）[4]、贝克尔（Becker）[5]、科诺伊伯（Knoeber）[6]等分别考察了职业高尔夫比赛、汽车比赛、养殖烤鸡业报酬合同，结果均支持锦标赛理论。
国内对于锦标赛理论的实证研究，由于结论分歧较大，尚没有达成共识。如林浚清等[7]、陈震和张鸣[8]等的研究表明两者正相关，支持锦标赛理论。而王永乐等[9]、张正堂等[10]的研究则支持行为理论。王永乐等认为同一层级内的经营者薪酬差距与企业绩效负相关；张正堂等认为无论从绝对差距还是相对差距来讲，都与公司绩效负相关。需要指出的是，由于行业因素是影响企业经营者薪酬差距的重要因素，因此有学者尝试对不同行业进行分类研究，以考察经营者薪酬差距与公司绩效的相关性，如蔡雪飞[11]、刘明[12]分别对高新技术企业和服务业高管薪酬差距进行研究后发现，薪酬差距对于提高企业绩效是有作用的。刘犁子等[13]对金融行业高管薪酬差距与公司绩效相关性的研究结果显示，高管之间的薪酬差距对公司绩效影响是非常微弱的。从这些研究结果来看，经营者的薪酬差距对公司绩效的作用针对具体行业的研究更有说服力，想要认清传播与文化产业的经营者薪酬差距与公司绩效的关系如何，就需要单独将该产业作为研究对象进行研究。
3 理论分析与研究假设
现代企业所有权和经营权的分离，造成公司股东与经营者之间的委托关系。因为委托人和人之间效用不一致，当委托人无法观察到人的行为时，人会利用自己的信息优势，实现自己的利益最大化而不是委托人利益的最大化。要解决这一问题，委托人需要设计一个合同，使人的利益与委托人的利益趋向一致，如果委托人获得利益的同时人也能从中受益，就可以激励人朝委托人利益的方向努力，从而实现社会效率的提高。
锦标赛理论认为，在人的产出难于观测、监督困难的情况下，或者外生因素影响较大时，计件工资制度就显得无能为力。此时可以采用基于人排序的契约方式，因为对人的排序要比观测每一个人的边际产出容易得多。锦标赛理论的契约事先设定好总的报酬水平，其报酬结构中包含了对胜出者和失败者两种报酬，无论单个人个人绝对业绩表现如何，只有胜出者能够获得高报酬（胜出者报酬），其他人则获得低报酬（失败者报酬），由于这一报酬方式原型来自于网球锦标赛，所以被称为锦标赛理论（Tournament Theory）。
与计件工资相比，锦标赛理论在解决信息不对称情况下对人的激励问题上有很大优势。首先，在这一报酬方式下，委托人不必清楚地知道每个人的边际产出，因为每个人的薪酬所得并不取决于他个人的绝对绩效，而是取决于他在整个团队中的排名。其次，锦标赛理论作为一种相对绩效理论，消除了外生因素对单个人的影响。格林和斯托基（Green & Stockey）[14]将锦标赛理论与合同理论进行比较后发现，锦标赛报酬可以剔除人面临的共同的不确定因素，尤其是当市场上有众多的竞争对手时，由于多个人所面临的是同样的市场环境，单个人面对委托人时就很难用运气、市场波动、政策等来解释绩效的波动，所以，这种报酬方式省去了观测成本和监督成本。
锦标赛理论认为，高级管理层的报酬，可以按照职位的高低来设计，因为一般情况下，人的职务是一步步晋升的，总经理很可能是从副总经理的职务上提拔而来。如果把总经理的职务看作是对胜出者的奖励，这一职务的报酬就要和下一层级有明显的差距，体现出胜出者报酬与失败者报酬的不同，这样才会产生激励效果。在锦标赛报酬下，对人的激励强度起决定性作用的不是薪酬水平，而是薪酬差距。对于大多数人来说，他们更关心的是胜出者的报酬与最低薪酬之间的差距。因为人要有较高的能力才可能成为胜出者，而人在提高自身素质和努力水平时必然会导致成本增加，是否选择提高自身素质或提高努力水平，取决于胜出者的报酬与最低薪酬之间的差距是否足以弥补其增加的成本并带来收益，如果这一差距能够满足这一要求，人便会选择更加努力来争取胜出。正如拉瑟和罗森（Lazer & Rosen）所说的那样，“假设某天一个副总被提拔为总经理，他的薪水可能提高了3倍，很难说他的能力在那天提高了三倍，按照一般的理论，副总与总经理之间的工资差距应该很小。但如果以锦标赛理论来看，就容易得到解释，因为总经理是个胜出者，他得到了最高奖励，他的报酬反映的不仅仅是他个人的能力，而且可以激发其他人努力工作提升到更高的岗位上。”[15]
首先，对于文化产业经营者来说，如果他们的产出就是公司绩效，我们很难用某个指标来明确衡量单个经营者的边际产出，更重要的是，他们的产出水平受外生因素的影响也很大。以传媒业和出版业为例，各个经营者做出的贡献，不可能用公司每年的广告收入和发行收入来准确衡量，也就是说，我们无法分离出单个经营者的产出衡量指标。其次，政策和市场变化对于公司绩效的影响也非常大，比如2009年国务院《文化产业振兴规划》后，各个地方政府加大了对文化产业的扶持力度，很多传媒和出版企业、动漫企业等都获得了政府给予的扶持资金和减免奖励，公司绩效得到改善。如果不考虑这些外生因素的影响，对经营者的工作评价必然出现偏差，而这些因素的影响又无法提前预知，所以对于传播与文化产业经营者来说，锦标赛报酬机制在解决这一问题上便显示出其特别的优势。
基于对锦标赛理论的认识，本文提出研究假设：传播与文化产业上市公司经营者的薪酬差距与公司绩效正相关。
4 数据及变量说明
由于文化产业的含义相当宽泛，在确定文化产业上市公司上，本文参考了中国证监会《上市公司行业分类指引》，其分类L传播与文化产业与本文拟研究对象最为接近。从现有的传播与文化产业上市公司来看，包括广播影视业、出版发行业、动漫业、广告印刷业、网络游戏业等，这与国务院的《文化产业振兴规划》中谈到的重点文化产业比较吻合。为了增加样本数量，本文采用面板数据，采集了传播与文化产业2009—2011三年的数据。考虑到ST类公司财务数据的异常情况，本文剔除ST类公司，同时也剔除经营业务与文化产业相关度低的上市公司中卫国脉，最终获得有效样本64组，其中2009年13组，2010年22组，2011年29组。
本文将经营者界定为掌握公司日常经营权利，对公司经营效益负责的高级管理人员，包括公司总经理、副总经理和财务负责人，文中对经营者数据的采集均以此为依据。在经营者薪酬差距变量上，本文有两个指标，一是经营者中薪酬最高者与第二名之间的薪酬差距，二是经营者中薪酬最高者与最低者之间的薪酬差距。为区别起见，本文将薪酬最高者与第二名之间的薪酬差距称为“级差”，将经营者中薪酬最高者与最低者之间的薪酬差距称为“极差”。为了准确显示上市公司经营者之间的差距，避免从薪酬数额的绝对数值上比较带来的偏差，文中将薪酬级差与薪酬极差按百分比显示。其中薪酬级差比例＝级差/第二名薪酬；薪酬极差比例＝极差/最少薪酬。经营者薪酬差距数据通过上市公司年报中数据获取。
在公司绩效的选取上，一直以来没有统一的标准，有的研究者倾向于选用市场指标如托宾Q值，有的则倾向于会计指标如净资产收益率（ROE）或者资产报酬率（ROA）等。由于本文所指的公司绩效强调企业的盈利能力，因此选取会计业绩指标加权平均净资产收益率来度量。加权平均净资产收益率是一个动态的指标，能够衡量经营者在经营期间利用单位净资产为公司新创造利润的多少，是说明公司利用单位净资产创造利润能力的大小的一个平均指标。具体数据从上市公司年报中获取。
5 研究结果分析
本文采用皮尔逊相关系数分析来检验薪酬差距与公司绩效是否相关，相关分析采用SPSS17.0完成，分析结果如下。
从表1中数据可以看出，薪酬级差和薪酬极差与公司绩效的皮尔逊相关系数分别是0.133和0.061，其对应显著性水平分别为0.295和0.630，这两个数值都远远大于0.05，这说明在5%的显著性水平上，研究假设是不成立的，无论是经营者的薪酬级差还是薪酬极差，都与公司绩效不存在显著的相关关系。这一结论也意味着当前的传播与文化产业上市公司，还没有证据表明经营者薪酬差距与公司绩效之间存在明显的相关关系，锦标赛理论在解释该产业经营者薪酬激励上，是没有说服力的。
但是，这一研究结果只能说明锦标赛理论目前在传播与文化产业尚不适用，并不表明锦标赛理论是无效的。从本研究采集的原始数据来看，大多数上市公司总经理与副总经理之间薪酬差距并不明显，尤其是在副总这一层面上，薪酬完全相同的情况并不少见，并没有根据相应的职位设置不同的薪酬，这说明传播与文化产业上市公司在经营者薪酬设计上更加重视公平，倾向于支持社会比较理论。
6 研究启示
尽管锦标赛理论在很多产业被证明是有效的，但该理论的应用取决于诸多因素，尤其是当团队合作非常重要时，薪酬差距的加大就会产生很强的负作用，此外，当薪酬的设定与公司绩效缺乏相关性时，加大薪酬差距也会使经营者产生强烈的不公平感。从传播与文化产业上市公司现状来看，首先，传播与文化产业上市公司经营者的薪酬差距与公司绩效之间不存在相关性[16]，这说明高管人员的薪酬设定本身就存在不合理的因素；其次，文化产品的生产，诸如广告、动漫、广播、电影、出版等企业的产品，较之其他产业的产品而言，的确需要更多的合作，这就制约了锦标赛理论在传播与文化产业的应用。因此，尽管很多学者指出传播与文化产业经营者薪酬还存在结构单一、缺乏激励的问题，但企图通过提高经营者薪酬差距来提供较强的竞争激励，从而提升公司业绩在目前是不适用的。
注 释
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