班组管理工作计划篇(1)

[关键词]计划管理；配电；班组建设；绩效

中图分类号：TM421 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）27-0091-01

引言

随着电力企业改革进入深水区，配电班组运维效率，已得到管理者的关注。如何提高运维成效，推广绩效管理制度，成为企业发展的关键。在这一领域的研究中，许多学者做出尝试，比如使用综合绩效管理方式提高评价的客观性，确保绩效落地[1]；探究精益管理在基层班组中的应用，指出管理精细化是企业发展的一种趋势[2]；提出建设创新型班组，降低运维风险[3]等。但这些研究都未触及供电企业改革根源，即如何将工作量具体化并考评。

本文概括分析了当前配电班组运作模式特点，提出了一种基于计划管理的班组建设新模式。该模式下，可从班组年度规划、月度预控、每周消缺、每日派工四个维度，确保其全年建设有中心、月度计划有重点、每周工作有方向、员工奖惩有依据。既为电力企业发展提供了一种新思路，同时对其他相关行业基层班组建设，也具有一定借鉴意义。

1 当前配电班组运作模式特点分析

配电班组是电力企业最基本、最活力的组织细胞之一。由于改革的进程、人员素质等原因，各地配电班组运作模式不一。表1.1对南网系统内典型地方区局配电班组运作模式进行了分类总结：

由表可知，各单位在运维方式及值班制度上多有差异，这与各地网格化管理、值班/责任医生制度等贯彻落实程度有关。但在派工方式上，各区局均不同程度采用计划模式，即强调计划对日常运维的指导性作用。这说明在未来配电班组的管理中，计划已是不可缺少的一个环节。

2 基于计划管理的配电班组建设模式

班组计划管理的目的是提高计划的执行的有效性，降低运维成本，预控运维风险，安全生产，提高供电可靠性及客户满意度[4]。本文提出基于计划管理的配电班组建设模式，可从年计划、月计划、周计划、日计划四个维度进行分析，具体如下：

2.1 综合网格分析，做好年度规划

按照网格化管理的思路，当前南网系统内已开始将各区局辖区电力设备按馈线或道路划分责任田，每个运维配电班组，都被分配至管理某一个中压电力网格。运维班组建设的出发点，就在于集合部门资源及班组过往运维经验，总结分析出其辖区网格的特性。

网格分析内容包括网格内变电站分布、电缆/架空线长度、馈线年最高负荷率、变压器容量、公变年最高负载率、公变低压开关容量、超年限变压器/柱上断路器分布、环网柜厂家、网格历年故障记录及原因分析报告等。

通过网格分析，可明确班组今年运维工作的中心，并提前做好立项规划工作。比如对于架空线路较长的班组，台风来临之前的超高树木砍伐专项工作就显得十分重要；而与之相对的，对于公变低压开关容量不足而负载率又较高的班组，争取到立项更换开关以及增设变压器调荷、7-8月负荷高峰前的负荷监控等，应该成为其年度工作的中心。通过这样差异化的网格分析，制定差异化的规划策略，将使得班组建设具有针对性，成效更为迅速与显著。

2.2 运用统计分析，做实月度预控

运维班组在一年中每个月，都会面临不同的运维风险，如何在月初做好预估，并制定出相应的风险控制对策，成为每月考核指标能否实现的关键。

每月初应该进行统计分析项目应包括：辖区馈线上月负载率变化、公变上月最高负载率及累计3月来变化情况、公变低压开关跳闸次数、环网柜局放检测超标监控、设备关键节点温度超标、上月停电情况、两票考核、单线图修改、运维消缺记录等。

月度统计分析有利于发现共性问题并拟定对策预控。如连续3月负载率都超过10%以上增加公变台区，必须查勘并制定调荷方案；某个厂家的环网柜超过3个纳入局放超标名单，就需要该设备同期产品开展专项检查。通过这些方法，可以避免不必要的重复巡视，提高巡视有效性，推广差异化巡视，减少运维成本，为员工减荷的同时，提高其幸福指数，凝聚班组战斗力。

2.3 坚持班组两会，确保每周消缺

班组例会制度是确保班组日常工作顺利进行的基础。每周一召开的班组会议，班长可以传达上级指示、安排本周工作任务、部署本周人员分配、收集班员运维发现的缺陷等。每周五召开的班组碰头会，更可用简单、灵活方式，兼顾闭环管控，直接督促班员，实行预期执行效果。

同时，由于配电运维特点所限，其许多消缺工作，以每周为单位是最为有效的。每周的例会制度，可以帮助班员拟定运维黑点消除计划，而不让其产生任务困难、遥遥不可解决的错觉。

2.4 实行派工制度，监督每日工作

每日派工制度的建立，源于各类数据平台与移动终端的技术的发展，并已迅速成为当前运维模式改革的突破点。

每日派工任务包括：巡视线路、局放环网柜清单、测温点分布等。内容包括巡视人员、PDA编号、使用车辆、工具类别及编号、作业内容、主要风险点、完成时间、隐患及缺陷等级等。

使用移动终端后，派工单可由班组长点击下达，班员签收、执行、按时上报，班组长酌情给予评分。季度或者年度考核时，系统可给予直接的整体评分，并结合班组长评分加权，最终确定绩效考核的优异者，有理有据，公平公正，不失为未来班组考评有利武器之一。

综合上述分析，可拟定如表2.1框架图：

3 实例应用

笔者在2013年4月初，进入班组工作以来，即辅助班长开展相关工作。

在年度计划方面：已拟定中压网架改造规划项目8项，着重梳理中压网络多联络，而无法转供电问题，调整其为标准接线方式；已拟定公变调荷12台次，低压开关更换53组次，以降低低压故障发生率；已立项扩容/增设变压器8台，以缓解网格内公变重过载情况，避免公变过载烧坏。

在月度预控方面：已梳理清晰班组局放、测温、差异化巡视计划、各类设备清单（含专公变、环网柜、柱上开关、裸导线、高风险电缆沟、树木砍伐常见区域）等，运维计划性明显提升。

在周计划及每日执行方面，班员执行能力提升，工作思路清晰，例会上问题反馈及汇报有条理，班组工作越来越轻松，气氛也愈发活跃。

2013年考评中，所在班组获得分子公司 “工人先锋号”荣誉，馈线考核跳闸率仅为3条次/年，客户平均停电时间、客户满意度评价也名列前茅。

配电班组是电力企业改革中至为关键的一环，如何擢升运维有效性，对提高供电可靠性、提升客户满意度甚是重要。本文提出的基于计划管理班组建设新模式，从四个维度着力，为企业发展提供了一种新思路，实践检验证明，方法可行易操作，效果明显，可明显推进班组建设，值得推广应用。

参考文献

[1] 刘彦斌，邓红英.县级供电企业班组建设模式探索与实践[J].中国电力教育，2013，36：160-162.

[2] 魏敏.基于精益生产的供电公司班组管理研究.昆明理工大学，2013，硕士学位论文.

[3] 武丽芳.浅谈供电企业班组建设与创新管理[J].内蒙古科技与经济，2014，02：33-35.

班组管理工作计划篇(2)

（国网四川省电力公司，成都 610041）

（State Grid Sichuan Electric Power Company，Chengdu 610041，China）

摘要： 班组是企业的细胞，是企业一切工作的落脚点。新形势下，国网四川省电力公司聚焦提升公司运营质量和运营效率，构建班组精益评价体系，探索班组管理精益提升途径，为公司事业发展提供坚强的组织保证和人才支撑。

Abstract: The team is the cell of the enterprise, and is the foothold of all work in the enterprise. Under the new situation, State Grid Sichuan Electric Power Company focuses on improving the company operation quality and operational efficiency, constructing team lean evaluation system and researching the ways for team lean management, so as to provide organizational guarantee and personnel support for the development of the corporation.

关键词 ： 电网企业；班组精益管理；评价体系；提升途径

Key words: power grid enterprises；team lean management；evaluation system；ways for improvement

中图分类号：F273 文献标识码：A

文章编号：1006-4311（2015）02-0152-03

1 班组管理精益途径提升研究背景及意义

1.1 聚焦运营质量和运营效率，支撑省公司八年精益转型规划落地 新形势下，国网四川省电力公司勇于在管理理念、管理模式和管理措施上开拓创新、制定了《四川省电力公司精益转型规划（2013-2020年）》。开展班组精益管理，让班组聚焦于消除浪费和创造价值，聚焦于精益能力提升，才能有效支撑县级供电企业和地市供电企业实施精益转型，进而支撑省公司八年精益转型规划切实落地。

1.2 夯实班组价值创造能力，以班组卓越运营实现公司卓越绩效 班组是企业生产经营活动的重要环节，是创造客户价值和企业价值的核心执行单元，只有在班组有效配置创造企业价值的资源要素，消除一切浪费，不断夯实班组创造客户价值和企业价值的能力，深度激活企业的“细胞”，才能从“最小业务单元”推进“两个一流”宏伟目标的实现。

1.3 突破内部瓶颈和制约，切实落实班组减负 目前班组仍然面临工作模块化程度低，班组员工能力要求不精确，班组日常工作中重复劳动及额外临时性任务多、班组实际工作有效价值贡献率低、工作负荷不均衡、工作质量不一致等问题，这些问题已经成为国网四川省电力公司亟待突破的瓶颈。

综上所述，开展班组管理精益途径提升研究，意义重大，势在必行。同时，该公司从2012年开始试点探索精益化，已经形成了领导高度重视、各部门各单位有力推进、员工积极参与的良好局面，精益理念深入人心，精益工具信手拈来，精益能力日益提升，在现阶段实施班组精益化管理，适时应务，成果可期。

2 班组管理精益途径提升研究思路

班组管理精益途径提升研究，紧紧围绕国网公司“一强三优”现代公司发展战略目标和国网四川省电力公司“12751”发展目标，以精益理念为纲，以八年精益转型规划为要，以精益工具为引，通过构建班组精益评价体系，探索班组管理精益提升途径，系统规划班组管理精益提升途径总体目标和里程碑计划，以“精”促“优”，为公司事业发展提供坚强的组织保证和人才支撑。项目研究思路，如图1所示。

3 班组管理精益途径提升研究范围和研究方法

3.1 研究范围 重点研究如何减少班组必要非增值活动、消除一切浪费、提升增值活动的价值贡献，构建班组精益评价指标体系，探索班组管理精益提升途径，系统规划和有序推进班组精益化管理。

研究对象为按照《国家电网公司“三集五大”体系建设实施方案》、《国家电网公司“三集五大”体系机构设置和人员配置指导方案》及国家电网公司《关于“三集五大”体系建设实施方案的批复》（国家电网人资〔2012〕69号）文件中市县公司建制班组，国网四川省电力公司共计43类班组。

3.2 研究方法 课题组以精益思想为指导、以精益方法工具为手段，结合文献法、典型调查法、案例分析法、专家小组讨论法、数量研究法、标杆研究法等广义的实证研究，进行了深入严密的研究。

4 班组管理精益途径提升研究过程及成果

4.1 研究过程

4.1.1 全面调研分析

4.1.1.1 全面调研班组现状 全省班组共计43类班组，详见表1所示。

全省班组数量为3030个。其中生产班组21类，共计1109个；营销班组19类，共计601个；农电班组1类，共计1170个；其他班组2类，共计150个。

目前班组的管理现状问题主要集中在：人员配置不足，且流动性差；多头管理严重；不必要的会议、检查、培训多；临时工作安排多；人员技能水平差；岗位职责不明确；多头管理；报表重复报送；职工薪酬待遇低，人员积极性不高；工作任务重，安全和优质服务压力大等。

4.1.1.2 选取三类典型班组深入研究 为了深入研究，课题组利用典型调查法，分别从生产班组、营销班组、农电班组三大类班组中各选择一类典型班组进行深入研究，即市级二次系统检修班、县级营业班和供电所。课题组对这三类典型班组进行了深入的调研分析，全面细致地掌握了班组的基本情况和管理现状。

4.1.2 搭建班组精益管理架构

4.1.2.1 提取精益型班组核心要素 课题组通过理论研究、文献研究、案例研究、行业研讨、实地考察等方法，进行了大量的研究准备工作。①理论研究。精益生产方式起源于日本丰田生产方式，后来学界进一步从理论的高度归纳了精益生产所包含的新的管理思想，将“精益生产”升华为“精益思想”，并形成了一套完整的管理体系。②文献研究。课题组研究了64篇电力行业精益运营的文章，55篇其他行业精益运营的文章，100篇班组卓越运营的文章，对各行业的精益研究做了深入的分析，目前本课题研究在国内外尚属首创。③实地考察、行业研讨与案例研究。课题组通过对一汽大众实地考察，参加全国精益研讨会，研究通用汽车、德尔福、上海电力案例，借鉴史丹利百得精益屋，构建了国网四川省电力企业卓越运营系统，如图2所示。

通过前期大量的理论研究、文献研究、实地考察、行业研讨、案例研究，结合三类班组全省调研结果，最终确定电力企业的核心精益要素，即：供电质量满足客户需求，服务优质，成本合理，安全生产，人才精益。

4.1.2.2 构建班组精益管理模型 为构建班组精益管理模型，课题组对国内外最常用的四种管理模型（即波多里奇模型、EFQM模型、戴明模型和GPEM模型）进行了深入的研究分析，并采用层次分析法进行比较分析，最终选取GPEM模型并构建班组精益管理模型，如图3所示。

4.1.3 构建班组精益评价指标体系

4.1.3.1 确定核心专业活动和管理活动 课题组通过五个地市初步调研、专业部门访谈、班组实地调研、全省问卷调研等方式，梳理出了三类班组的所有专业活动和管理活动。利用因果矩阵和帕累托分析，确定班组核心专业活动和核心管理活动，并梳理核心活动对应的核心流程。

4.1.3.2 构建核心专业指标库和管理指标库 基于确定的核心专业活动和管理活动，以及活动对应的流程，课题组梳理了各活动对应的所有过程指标和结果指标，形成班组的核心指标库。

4.1.3.3 锁定核心专业指标及核心管理指标 利用因果矩阵和帕累托分析，选择评分前80%的指标作为班组的核心专业指标和核心管理指标。

4.1.3.4 对核心专业指标及核心管理指标赋权 利用单准则构权法，对各指标进行赋权。

4.1.3.5 构建班组精益评价指标体系 课题组选择5-6西格玛水平作为班组专业精益指标和班组管理精益指标的目标值，确定了评价指标的单位、数据精确度、权重、定义及计算公式、权重、精益指标值等内容，构建了班组精益评价指标体系。

4.1.3.6 验证与修正班组精益评价指标体系 课题组对班组精益管理水平进行试测，验证指标体系对班组精益现状的探测度。根据验证结果，适当修正班组精益评价指标体系。

PLi分别表示n个专业精益评价指标的现状值（i=1，2，…，n）；PLSi分别表示n个专业精益评价指标的标准值（i=1，2，…，n）；pi表示分别给n个专业精益评价指标赋予的权重（i=1，2，…，n），p1+p2+…pn=100%。

MLj分别表示m个管理精益评价指标的现状值（j=1，2，…，m）；MLSj分别表示m个管理精益评价指标的标准值（j=1，2，…，m）；pj表示分别给m个管理精益评价指标赋予的权重（j=1，2，…，m），p1+p2+…pm=100%。

班组精益管理指数=P1×专业精益指数PL+P2×管理精益指数

P1和P2分别是根据班组专业精益指数和管理精益指数的重要程度给予的权重。

班组专业精益指数给予的权重P1=0.8，班组管理精益指数给予的权重P2=0.2。

4.1.4 提炼班组精益管理途径提升途径

4.1.4.1 输出三类班组精益化管理工作指南 对班组的精益现状进行评价，了解班组精益水平，分析弱项指标，针对性制定提升举措，最终提升弱项指标。

根据典型班组精益提升试点结果，总结提炼输出所选取三类典型班组精益化管理工作指南。

4.1.4.2 制定班组精益管理总体规划及里程碑计划 课题组分别从生产类班组和营销类班组中选取县级输电运检班和市级抄表催费班两类班组进行精益评价指标试测，验证了班组精益评价方法切实可行、行之有效，能客观准确反映班组的精益管理现状。

根据典型班组试点结果，目前全省班组精益水平位于2-3西格玛之间，尚不精益。如图4所示。

课题组根据目前班组现状，制定了班组精益化管理的总体规划和里程碑计划，即用六年时间，全面实现班组精益管理指数达到5西格玛水平。如图5所示。

4.1.4.3 输出班组精益化管理工作指南 再次高度总结提炼，输出适用于所有班组的《班组精益化管理工作指南》。《指南》包括精益型班组定义、班组精益化管理总体思路、班组精益化总体规划和里程碑计划、班组精益化管理实施步骤和方法。

4.2 研究成果 研究取得了丰硕的成果，如图6所示。具体包括：构建班级精益管理模型、构建班组管理精益评价指标体系、输出班组管理精益途径提升总体规划及里程碑计划和形成班组精益化管理工作指南。

5 班组管理精益途径提升研究成果应用及价值

①他山之石，为其他网省公司实施班组精益化管理提供借鉴。研究形成系统的方法论和工具，可以直接为国网系统内其他网省公司借鉴，应用于实施班组的精益化管理，以点的优化，推动线、面的优化，继而实现系统的整体优化。②看板展示，准确把握全省班组精益水平现状。省公司可以绘制班组精益水平地图，准确把握全省班组精益水平，针对性制定改善规划，引导班组关注过程改善，持续提升过程能力，不断激发班组活力，不断提升班组精益管理水平。③取法其上，有力指导地市公司提升班组精益管理水平。市（县）供电公司可以根据自己的实际情况，调整班组精益评价指标体系，以班组精益评价指标体系更好牵引班组改善活动，提升班组运营质量和运营效率对市（县）供电公司管理指标和业绩指标的支撑度，对班组精益化管理工作的指导、监督和管控，提升管理效率和效能。④有章可循，支持班组自主开展精益化管理。有效支持班组自主开展精益提升活动，有序规划自身精益提升路径，把握自身精益提升轨迹。

6 结束语

班组管理精益途径提升研究，通过构建班组精益评价指标体系，用班组精益评价指标体系牵引班组提升过程能力；通过探索班组精益提升途径，改善班组运营质量和运营效率；通过班组精益规划和里程碑计划，支撑市（县）供电公司整体转型和国网四川省电力公司八年精益转型规划有序实施，用班组整体精益化管理打造以卓越运营为根本、以市场和客户需求为导向的精益型班组，以“精”促“优”，以点带面，以班组精益支撑公司整体精益，为公司事业发展提供坚强的组织保证和人才支撑。

参考文献：

[1]郑士贵.车间精益管理的研究和应用[J].管理科学文摘,1999(08).

班组管理工作计划篇(3)

根据班组长访谈和对班组的问卷调查，发现五院科研类班组建设工作还“欠一些火候”，特别是管理效能还有很大的提升空间。针对科研类班组管理效能提升的问题，本文课题组查阅有关班组建设的理论书籍，借鉴其他央企的有效做法，多次实地调研基层班组建设情况，同事间头脑风暴法提出了很多很好的建议和意见，其中的核心就是通过研究、探索科研类班组的内在规律，不断更新理念、提高认识，把班组建设工作真正作为打造核心竞争优势的重要手段。从源头抓起，调查科研类班组的建设现状，找准工作“短板”，科学地确立班组管理效能进一步提升的内容、方法和途径，推动班组建设工作创新奠定扎实基础。

二、经过及主要做法

为进一步提升五院科研类班组建设的针对性和有效性，采取“三步走”的方式。第一步：加强基础研究，准确了解科研类班组管理现状五院共有1315个班组，其中科研类班组683个。为了解基层班组员工的工作状况，查找科研类班组管理中存在的不足，以便有针对性地改进工作，提升科研班组的管理效能，根据相关理论，本文课题组开展了一次五院科研班组员工工作状况调查，调查内容包括工作目标和计划、工作效率和质量、学习和培训情况、压力和激励情况、班组长领导力等五个方面。问卷调查采取匿名制形式，由课题组直接把问卷发放到员工手中，员工独立完成之后密封上交课题组，全程没有班组管理人员干预。第二步：锚定短板，深入分析影响管理效能的因素通过问卷调查，结合科学的统计分析方法，本文课题组深入调研并综合应用管理学中的“X理论”、“Y理论”、“Z理论”分析得出班组管理效能“短板”和需重点提升的要素项。通过对科研班组员工工作状况的问卷调查，以及对部分科研班组进行实地调研，发现五院的科研班组管理对于“Y理论”和“Z理论”的应用比较到位，人性化管理和企业文化都做得不错，对于“X理论”的应用比较欠缺，科学管理的建章立制还不够完善，执行力不强。第三步：提升五院科研类班组管理效能的对策研究根据科研班组管理效能影响因素的分析结果，本文认为必须从计划管理、学习管理、激励管理、现场管理、班组长领导力五个方面入手，强化对“X理论”的应用，将国际理念与班组建设实践相结合，集成国际、国内班组管理的先进方法、工具和模板，归纳总结现有的班组管理经验和案例，为班组建设开辟道路，提供强有力的支撑。具体方案如下：

1.班组计划管理提升

班组计划管理，就是围绕单位年度发展目标以及上级部门下达的工作任务制订具体实施计划，并进行阶段性总结以便及时发现问题、调整计划，以提高集体与个人的工作效能，确保各项工作围绕组织总体目标高效开展，最终顺利完成企业各项生产经营指标。根据五院的科研任务特点，班组计划管理的思路是“制度统一化、模板差异化、实施信息化”，即在制度上统一要求制订周期性计划，定期或不定期进行小结；在具体表格模板上采用适合各自工作特点的计划填报模板；在计划管理的实施上采用信息化支撑系统。通过优秀的计划管理，使班组计划既产生于工作目标又服务于工作目标，切切实实给班组以及个人的工作起到有力的推动作用，确保实现企业总体发展目标。

2.质量管理提升

质量是航天的生命。科研班组最直接的工作产品就是一份份技术报告和技术成果，其质量高低，取决于是否有严格的要求、严肃的态度和严谨的作风。基层班组要通过练好内功，达到建立、实施质量管理体系和运行机制来推动班组工作的深化改革，逐步建立起适应单位需要的科研管理新体系，达到资源配置优化、专业化、科学化、规范化的服务要求和产出。班组质量管理适用于班组全体成员，班组长（或班组长指定的人员）应要求全体成员在日常工作中严格按照班组质量管理的流程、制度执行，并对执行的情况进行打分，适当给予奖惩。质量管理必须形成一种“草根文化”，广泛依靠群众的力量，形成群众性的长期运动。

3.班组学习管理提升

班组学习管理，就是有计划、有目的地组织班组内部学习，促进班组成员掌握新知识和新技术、提高班组学习力、创新力和凝聚力的过程和活动。通过班组学习，可以提升班组成员的专业能力和综合素质，更好的为科研服务；可以让班组成员劳逸结合，减轻工作压力，体验到工作的乐趣；可以引入科学的工作方法和工具，提高服务水平和劳动生产率。要想打造基层班组的学习能力，首先要改变班组成员的观念，倡导一种“工作学习化、学习工作化”的学习理念，并具体细化在四个方面：一是强调“终身学习”。班组的每一位成员要把学习当作是一种成长的状态，当作是一个需要毕生努力和坚持的方向，通过个人的持续学习来实现自我的完善和生命价值的完满。二是倡导“全员学习”。班组的业绩来自于全体班组成员的工作绩效，没有个体的努力则不可能换来班组集体的成功。因此，不管是班组长还是班组成员都要长期具备“学习”的状态。三是提倡“全过程学习”。班组要将“学习”贯穿于各项工作的计划、控制、执行、反馈等环节，使班组前进的每一步都打上学习的烙印。这就要求班组成员要做个学习的“有心人”，时时处处留心学习。四是注重“共同学习”。每个人要坚信集体的智慧高于个人的智慧，以“共同学习”的心态促进个人的成长，不断提升班组集体的学习能力，打造卓越班组。

4.班组激励管理提升

激励就是通过影响人们在追求某些既定目标时的愿意程度，增强或削弱其积极性，从而影响人们的实际行动。实施班组激励管理，旨在加强员工对企业文化的认知度，调动员工的工作热情，舒缓员工的工作压力，激发员工的主观能动性和创造性，营造积极向上的工作氛围，打造一支执行力高、战斗力强的团队。

5.班组长领导力提升

班组长领导力的提升是基层班组管理效能提升的重要组成部分。德鲁克说：领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力。班组长是否具备自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考这五项修炼，能否创建学习型班组，是衡量班组长是否卓越的主要依据之一。针对调研中发现的科研班组长技术过硬、管理技能缺乏的问题，结合五项修炼的要求，可以从领导力的五个要素：领悟能力、执行能力、沟通能力、激励能力、凝聚能力着手，通过12项具体整改措施来提升班组长的领导力。

三、思考与启示

1.深入掌握科研班组管理现状是加强班组建设的前提。

加强科研班组建设要充分掌握这一群体的特点，了解其管理现状，进而有针对性地找出管理短板。

2.准确分析影响因素是加强班组建设的关键。

找准科研班组管理短板，班组建设出现什么问题就解决什么问题，只有准确地分析影响因素，科学地制定对策措施，才能真正促进班组建设，提升班组管理效能。

3.科学制定对策措施是加强班组建设的根本。

班组管理工作计划篇(4)

1、班组绩效与计划指标体系的联动

生产班组把绩效评价内容作为班组、员工工作重点和目标方向的指挥棒，将创先的计划体系和目标体系融入绩效体系，对不按时完成目标、指标及年度生产计划相关工作的，进行相应的绩效考核，对超额完成任务或为单位、部门目标指标的完成有突出贡献的员工，进行绩效加分或给予奖金嘉奖，通过绩效手段推动计划体系和目标体系落地。

2、班组绩效与个人绩效的联动

推行班组长绩效与班组工作成效相关联机制，对工作成绩突出，超额完成工作任务的班组，给予班组长绩效加分进行激励，对班组出现违章行为或工作滞后的班组长进行绩效扣分，以此来更好地促进班组长对班组的管理。同时，将班组绩效结果与班组员工个人绩效评为A级的人员比例挂钩，使绩效导向的作用真正发挥，激励并调动员工积极性。

3、班组绩效管理与信息系统的联动

班组绩效如果无法量化，其考核结果就不能被理解，结果不能被理解就无法有效控制，不能有效控制也就无法改变。因此，只有从班组日常工作以及生产营销系统中提取所需的信息数据，挖掘数据价值，将数据转换成量化的绩效模型标准，以信息化手段进行可视化展示，使班组员工的绩效目标看得见做得到，才能使班组绩效管理真正具有导向性。

二、以信息化实现生产班组绩效的全过程管理

建设班组绩效管理信息系统，通过信息系统构建班组工作与各标准库的关联，从各业务信息系统抽取工作量数据和工作评价结果，实现可视化、实时化、透明化的工作管理和绩效管理，达到强化绩效导向，激励并调动有限的人力资源，提升班组管理效能。

(一)制定月度绩效合约

每月的25日，班长登录班组绩效管理信息系统，从生产MIS获取工作计划为班员生成初始的绩效合约。由于考虑到当前业务信息系统没有能完全覆盖所有的工作任务，所以在自动导入工作计划的时候，还预留了人工录入途径，可以由班长手动添加月度绩效任务以及其完成情况，班组长导入或者添加任务后，系统自动将信息同步到参与成员的绩效合约中。

(二)查看月度绩效积分

系统实时获取生产MIS中的工作任务以及其完成情况，自动计算任务积分以及其排名情况。班组成员通过该模块了解当前工作进展，保持或者改进工作；班组长通过该模块了解班组成员的工作情况，及时与班组成员沟通、互动，激励员工的工作积极性。积分查看分为两个途径，查看得分细节，以及查看积分图。

(三)月度绩效评价

上月绩效考核结束后，系统自动启动匿名的互评流程，班组成员在当月月末之前的任何时间都可以提交互评结果，系统计算成员的平均分值作为互评最后得分。工作积分由系统根据支撑系统信息实时核算，系统根据每一项任务的关键字，在后台设置的工分库中匹配，获取该项任务的标准分值，标准分值与该班员在该任务中担任的角色系数、该任务的质量系数之积则为该项任务的得分，工作积分为各项任务得分累加。班组长只需在月度绩效考核阶段对其班组成员的综合分项打分，系统就能计算出每位成员的总分、排名以及绩效等级。通过集成业务系统员工的工作数据，对应系统固化的工作量积分标准库，自动计算出每个班组成员工作量考核分，大大降低了考核中的主观因素，提升了考核的公平性，避免了轮流坐庄的情况。

1、开放性系统设计为了适应同班组、不同专业的使用，绩效管理信息系统采用开放性平台式系统，即业务角色、权限，各类考核项目所占的权重可配置。

2、简便实用的互评表设置使用简便实用的互评表，减少评价时候的选择。

3、标准库建立要做好月度评价工作，还需建立科学、完善的任务工分库、加扣分库和绩效关键事件库。

(四)绩效沟通与反馈

通过信息系统更有效的实现了班组绩效沟通与反馈。一是员工随时可以在系统了解到月度绩效积分，认识到“干与不干、干多干少、干好干坏不一样”；二是利用信息系统进行绩效评定，考核标准量化了、透明了，员工明确自己应该承担什么，做了什么能得到什么，做不好会怎么，促进员工改进和提升。

三、结语

班组管理工作计划篇(5)

关键词：“两本手册” 计划 表单 MIS PDA

1、“两本手册”推进的背景

广东电网公司在安全生产领域围绕电网运营能力中的安全风险控制能力和高效管理设备能力，提出推进一体化管理整体工作思路：以安全生产领域管理业务和现场作业为主线，坚持“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化”，融合安全风险管理体系要求，以“两本手册”为载体，实现安全生产向精益管理方向转变的工作要求。我局承接上级的工作安排，推进“两本手册”在配网业务上的应用。

2、“两本手册”的结构

“两本手册”，是指生产管理一体化工作手册和生产班组一体化工作手册，简称为“管理手册”和“班组手册”。其中“管理手册”把管理业务通过“流程+表单”的方式进行展示。业务流明确了管理业务在各岗位间的流转及相应工作任务，管理表单则通过5W1H（即由“Why”原因、“What”目的、“When”时间、“Where”地点、“Who”人物、“How”方法形成的标准化流程）的方式展示业务流程中关键环节的工作步骤与要求。“班组手册”以班组责任矩阵和作业表单的形式展现。班组责任矩阵明确班组各成员在班组工作中的职责与角色；作业表单则明确班组核心业务的工作要求和工作步骤。

针对配网领域，“管理手册”规范了6大类共24项管理业务，“班组手册”的公共分册包括8大类共33项具体业务内容；专业分册对应公共分册中配网运维业务共有8类83份作业表单模板。

3、“两本手册”的核心与目的

（1）“两本手册”的核心，是把行业标准、公司一体化管理制度和安风体系等要求，以表单的形式，转化为员工的工作步骤。

（2）“两本手册”的主要目的有以下五个方面：1）为安全生产风险管理体系的运转提供载体。2）规范员工每一步管理行为和作业行为，培养员工按标准作业的行为习惯。3）清楚告知员工“干什么”、“怎么干”，简洁展示每位员工的岗位职责和业务要求。4）为员工提供快速工作指引，提高员工的工作效率。5）员工只需按表单工作，便实现安风体系和一体化制度的落地，干成一件事，为员工减负。

4、区局推进中面对的问题

（1）我局为佛山供电局的二级机构，负责辖区内10千伏及以下电压等级的配网运行维护、电网规划建设、市场营销等业务。局本部连同10个供电所共有员工1378人，平均年龄为41.27岁，人力资源当量为0.69，学历以高中及以下为主。受到平均年龄及文化水平等条件的局限，基层班员在消化和实施“两本手册”要素时存在一定的难度。

（2）为实现业务档案的闭环管理，“两本手册”对作业资料归档有明确的要求，形成了大量的资料整理工作，容易增加员工的工作量，从而降低其推广应用“两本手册”的积极性。

5、推进措施

5.1 编制使用“一岗一册”培训教材

为使“两本手册”融入班组实际，提升员工学习应用的积极性，在上级指导和支持下，按照“两本手册”中对配网领域25个生产岗位的工作要求，对“两本手册”的内容进行分解细化，编织成25份针对配电生产班组“一岗一册”培训教材，在运行维护、急修、试验班组全面开展学习培训。“一岗一册”教材具有很强的岗位针对性，使“两本手册”更易被员工消化吸收。

5.2 结合实际提出了“5个100%”推进目标

合理地量化评价指标有利于及时了解“两本手册”推广的情况。我局结合实际情况，从广度和深度出发，提出了以下“5个100%”推进目标：

（1）为确保培训工作的全面覆盖性，保证每一个工作岗位都有相应的有针对性的培训教材，因此要求培训教材的岗位业务覆盖率100%；

（2）为确保教材被全面应用，培训确有成效，通过现场检查和组织全体班员考核的方式进行考评，实现培训考核率100%；

（3）计划管理是一体化战略落地和班组规范化建设的要求，也实现“两本手册”的核心内容―“计划+表单”流程运转的关键，因此要确保班组常态工作计划管理率100%；

（4）作业表单规范了作业步骤、要求和流程，明晰了安保措施，因此要求班长选对表单、工作负责人用对表单，实现作业表单合格率100%；

（5）通过任务捆绑电子表单的模式，能确保作业表单刚性执行，保证规范开展工作。同时执行电子化表单能更好地发挥资料实时共享和自动归档的优势，故要求实现作业表单电子化率100%。

5.3 及时扫除推进工程中的各种“路障”

（1）结合地方实际，消除员工对过去运营模式的依恋情结，促使员工适应公司新的运作和发展模式，实现员工意识的升级和转型；大力宣贯“两本手册”推广的实质是让基层“只干一件事”，让员工切实感受到无纸化资料归档的便利，消除员工的畏难情绪，实现员工从反感到观望，到接受，最后到欢迎的过程。

（2）明确两册推进责任，建立一把手推进机制。加强基层调研，由局领导、业务部门主任及专责、供电所所长带头，分三个层面组织了多次基层调研，充分了解推进过程中存在的问题并及时处理。至今已收集问题228个，通过协调解决了大量硬件和软件问题，例如：通过多次升级硬件设备，初步解决了PDA终端网络传输速度慢、电池续航能力低、屏幕接触不良、不具备数据线端口等硬件问题；通过持续升级PDA终端系统，解决了“同台架设线路不能同期巡视”、“作业表单搜索功能不齐全”等软件问题。

5.4 完善信息系统，力推“计划+表单”模式

通过完善配网管理信息系统（简称“MIS系统”），将“两本手册”的要素在信息系统中固化，实现信息系统对“两本手册”落地的支撑。具体就是在MIS系统中增加计划管理模块和关联表单库，利用派工环节实现计划和表单的关联，深入推进“计划+表单”模式。

（1）按照班组规范化建设的要求，班组业务须实行计划管理。利用MIS系统的计划模块编制年度计划后，系统将自动生成班组月度和每周的周期性工作计划。班长定期利用二级模板将各级计划细化，例如将配网台区负荷测量计划细化到具体线路、设备及责任人，生成计划任务。班长还可以针对突况，在系统中编制临时工作计划，列明具体任务信息。班长利用MIS系统对工作任务进行派工，同时将关联的电子作业表单一并下发给工作负责人。

工作责任人可通过现场手持终端PDA远程下载要执行的工作任务及作业表单。班长可通过系统实时监督工作任务完成情况和质量，并对工作责任人的完成的各项任务作出评价。工作计划自动生成、逐级传递，避免了手工编制周期性计划的繁琐工作。

（2）主要业务全部使用作业表单。作业表单涵盖了配网生产作业的所有主要业务，包括设备管理、巡视、消缺、抢修、预试定检、验收、定值、班务管理等，其关键意义在于规范员工的作业现场和作业行为，通过固化作业流程，达到有效控制安全生产风险与提高作业质量的效果。作业表单可以让员工作业准备得更加充分，作业步骤更加到位，安全风险控制更加完善。班组人员只要严格按照表单的步骤开展作业并逐项确认，即可安全、快捷、保质、高效地完成大量简单重复的工作。

（3）表单作业全部实现电子化。通过手持终端（即PDA）的形式实现作业表单的现场电子化应用，实现了工作任务的派发、流转及结果反馈评价的全信息化、无纸化办公。PDA整合了多种先进技术手段，包括3G通信、GPS定位、RFID等，现场录入的数据自动采集到系统后台，与营配一体化、营销系统等生产综合系统实现数据共享，自动统计生成各类常态报表，实现了数据的一次录入、多方共享，方便现场的多种业务应用。同时实现了现场作业全过程管理，对配网现场作业时间、地点、过程实施监控，做到了“过程监控，事后评价”，真正的使标准落实到位。电子化作业消除了以往的纸质表单存在的打印、归档手续复杂，作业过程无法管控等一系列弊端，使表单的应用更加高效，真正为员工减负。

5.5 以实际出发，提高表单的适用性

开展“一次策划”和“二次策划”，从实际出发提高表单的适用性。所谓“一次策划”，是指各生产班组对照管辖范围特点和管理对象进行风险评估，对省公司下发的作业表单模板进行必要的修正，最后在信息系统中形成更符合实际的班组作业表单库。“二次策划”是指班长在下发任务前，按照具体任务工作现场的环境、运行方式、气候等各种因素有针对性的进行二次风险评估，必要时补充安全管控措施，再次完善即将执行的作业表单。“一次策划”保证了表单库的本区域通用性，“二次策划”确保了表单的针对性，二者有机结合，共同提高表单的适用性。

6、推进成效

（1）安全：建立了“两本手册”与安全生产风险管理体系的映射关系，并证明了应用“两本手册”既能满足各类生产标准制度对工作的要求，又能满足安全风险管理体系的要求。

（2）规范：员工每一步管理行为和作业行为得到了规范，促使员工养成按标准作业的行为习惯。

（3）简洁：通过表单形式将岗位业务简洁列明，使员工清楚 “干什么”和“怎么干”。

（4）高效：只要严格按照PDA的步骤开展作业并逐项确认，即可以安全、快捷、保质地完成大量简单重复的工作，工作效率大大提升。

（5）减负：信息化的应用实现了资料归档“无纸化”，也为设备基础资料管理提供了便捷的工具，大大减轻了员工的负担。

目前，我局已基本完成“5个100%”的推进目标。截至2012年10月底，我局使用电子化作业表单21659份，“计划+表单”的模式运转流畅，效果显著，得到了南网公司领导的充分肯定。

7、结语

“两本手册”是一种能够全面承接网公司一体化管理要求，快速提升安全生产管理水平，提高基层单位执行力的运作模式。其目标是指导基层“只干一件事”，达到基层工作的“精简益善”。“两本手册”的推广需要调用资源，需要经历考验，但是我们要瞄准“两本手册”落地所带来的巨大效益，瞄准企业发展的方向，用最适合本地实际的方式，坚持稳步推进，方能取得满意的效果。

参考文献

[1]金海燕，刘峰.对中国电力企业全面风险管理的认识[J].华北电力大学学报（社会科技学报），2009.

[2]安军.电力企业安全管理存在的问题及改进[J].电力安全技术，2009.

班组管理工作计划篇(6)

一、指导思想

在党的“十八大精神”指引下，深入贯彻落实科学发展观，以省集团公司“十八字”工作方针和从严管理，从紧控制的工作原则，牢牢把握建设和谐企业的战略部署，紧紧依托“XX工程”，以创建“工人先锋号”为载体，以创先争优为立业主线，围绕安全生产抓员工教育，推进民主管理，突出维护员工权益，拓展“职工之家”建设，提高员工业务技能，以实际行动建企创优，努力促进运输科全面、优质地完成各项运输生产任务。

二、工作重点

1、保安全、促营销、提效增收。倡导全面营销战略，积极走出去，请进来，拓展营销渠道，稳固现有货源，挖潜运输新品类。切实发挥桥梁纽带作用，为促进企业发展营造和谐氛围和良好的生产环境。

2、弘扬企业文化，树立良好形象。组织员工积极参加各项文体活动，大力提高运输科精神文明建设水平，推进企业文化建设。组织培育员工广为认同的世界观、人生观和价值观，统一员工思想，规范员工行为，彰显工人阶级主力军的作用。

3、强基建企，树立典范。认真履职尽责，不断加强自身建设，始终站在党支部助手、行政伙伴的位置，融入企业生产、改革和发展抓好工建工作。

三、围绕一个重点——劳动竞赛

运输科以“三个零”(即零事故、零缺陷、零损耗)为主题，将劳动竞赛的实施和开展与公司生产经营实际有机的结合起来。

1、零事故。积极组织开展以《和谐企业，健康员工》为主题的竞赛活动。着眼于企业安全文化的建设，着重于员工安全生产意识的提高，着力于和谐企业的构建，团结、吸引、凝聚和教育广大职工，积极发挥工会劳动保护监督检查作用，建设和谐型科室。

2、零缺陷。旨在提升运输科现场管理水平，特别是将现场各项工作标准化的执行与落实积极推进到位，通过不断改进、推进和完善，使运输科各项工作安全持续地开展。

3、零损耗。旨在严格控制成本，降本增效，制定增产节约、增收节支规划，全面树立节约建企意识。

四、完善、规范班组建设

根据省集团公司、公司的指示精神，继续深入开展“创新杯”和“安康杯”活动，树标塑型，充分发挥班组建设“源头”作用，不断优化企业“细胞”，通过标化管理、班组岗位自主创新、班组夺标计划，把员工个人和企业团队岗位创新能力的提升作为素质工程的出发点和落脚点。

1、突出“固化养成”。在公司安全发展的强势推动下，运输科标化工作取得了明显成效。在总结去年标化工作的基础上，运输科工会将突出“三个深化”，侧重在固化和养成上下功夫：即从外在面貌向内部管理深化;从管理形式向管理内容深化;从规范标准向提高班组人员素质深化。把标注化建设工作同班组升级工作结合起来，把标准化考核评比纳入到班组等级考核内容，形成长效机制，把标准化建设工作向思维固化和习惯养成推进。

2、实现“三个逐步转向”。即：一是从原来注重检查班组上墙板块、班组记录齐全、班容班貌整洁、物品摆放整齐，逐步转向着眼于班组管理机制是否健全和强化，管理措施是否切实可行、有效;二是从注重检查班组各方面管理形式是否齐全、完整，逐步转向着眼于班组执行各项规章制度，班组记录内容的真实性、针对性和实用性;三是从注重规范班组管理行为、提高班组管理标准，逐步转向着眼于提高班组长管理水平、工作质量、班组成员综合素质的提高，以此来实现班组建设工作“质”的转变。

3、设立班组“夺标”计划。所谓班组“夺标”计划就是类似于员工职业生涯设计而开展的班组三年规划，也就是班组职业生涯设计，其目的有三：①进一步落实推进运输科机制整合、人心整合、管理整合、技术创新整合;②使班组“四看”(看受教育年限、看技能等级、看诚信、看创新)计划合理、管理科学、推进扎实;③将公司提出“培养储备坚实可靠的后备梯队”的指导原则落实到班组。

其中推进步骤：①确立试点班组;②确立目标;③进行可行性论证;④拿出夺标计划书;⑤过程跟踪，持续推进。

班组管理工作计划篇(7)

［关键词］学年学分制；教学计划；课程组；结构化；动态

0引言

据调查在1999年之前，高校扩招年均增长都在8．5％左右。“自扩招以来，中国每年普通大学本专科招生人数已从1999年的160万人增加到了2004年的447万人，在校生人数从413万人增加到1334万人”，适龄青年受高等教育的比例也从1991年的3％上升到2003年的13％，从世界排名第131位，上升到第114位。当前，我国高等教育已进入大众化教育阶段，为培养适应社会需求的人才高校每年都在不断地设置新专业，这给我们在教学计划管理方面带来了很大的挑战。因此，为了实现教学计划管理工作的科学化、高效化，掌握学院对人才培养方案的实施情况，有必要研究教学计划管理信息平台。

1教学计划管理系统研究现状分析

随着信息技术的高速发展，高校教师的信息技术水平以及网络的普及率得到了明显提高，同时也改变了管理工作的方式，使越来越多的管理者摆脱了繁重的工作。就教学计划而言，实际上就是计划学生应该修哪些课程，我国大部分高校都已经建立了自己的管理平台。但是这些平台并没有从教学计划申报审批等一系列流程来考虑，教务处是推进教育教学改革、保证人才培养质量的重要管理部门，教学计划在很大程序上体现了一所学校的办学特色和办学思想。作为教学计划的管理单位应该拥有一套适合教学计划管理的综合信息管理平台，这样不仅能实现信息化管理，极大地提高工作效率，也能够有力推进教学计划的修订以适应社会发展的需要。

2动态教学计划管理思路

本文提出的动态教学计划管理是指从“柔性”的角度出发，所谓教学计划的“柔性”，是指培养对象、培养过程、培养内容，教学节拍的随时调整性［1］。特别在推进高等教育综合改革的新时期，深化人才培养模式改革的不断推进下，认真研究经济社会发展形势，分析在不同时期社会人才需求的变化，确定不同时期下应该培养什么样的人，制定可行的人才培养方案。教学计划的调整是关系到整个教学进程的重要环节之一，直接关系人才培养质量好坏。以下给出动态教学计划管理的流程图，如图1所示。

3教学计划结构化管理模式的概述

随着教学改革的不断深入和社会对人才需求的不断变化，高校每学期都要进行教学调整，每作一次调整，教学计划就要修改一次，这会极大地浪费人力和物力。教学计划管理存在着复杂、数据量大、出错率高等特点，我们把教学计划管理分为素质教育平台管理、专业教育平台管理和实践教育平台管理。学生在大学期间应该修的哪些课程，在以上三个教育平台上以课程组的形式进行管理。课程组具体又分为：公共必修课课程组管理，公共选修课课程组管理，学科共同课课程组管理；专业教育平台管理下分为：专业基础课课程组管理、专业课课程组管理、专业选修课课程组管理；实践教育平台下分为：实践教学课（含入学教育、毕业论文等）课程组管理。教学计划管理平台结构如图2所示。一份好的教学计划，要务实，可操作，使学生学习、习惯方法等各方面真正受益，将每个想法落实到实处。我们从学科教学出发制定结构化的符合本专业班级的教学计划，有以下几个步骤：（1）根据高校各专业的学科性质，以班为单位针对学生学习情况提出需制定的教学计划平台信息，具体到教学计划有哪些教育平台，教育平台由哪些课程组组成。（2）优化课程组。挑选可以组成教育平台的课程组，按照课程组中课程的内容、课程重要度、课程难度、相关课程组等条目对课程组进行优化。（4）合理编排优化课程组在整个教育平台中出现的顺序。整理这些课程组之间的逻辑关系，以单支结构将这些课程组串联起来，组成教育平台必须的课程组。（5）合理组建教学计划中的教育平台。社会需要的是有真正实践能力、有创造力、全面发展的通才，是全面发展的素质教育，根据其特点组建教学计划必须的教育平台，最后生成教学执行计划，即执行计划课程组。教学计划管理平台构建如图3所示。由以上步骤构建的教学计划管理平台更注重对学生思想道德素质、科学文化素质和健康素质的培养，更突出课程组和班级相关联的特性，把教学计划的制定和各专业班级紧密结合，这样制定教学计划，可以帮助教师按计划、有标准、有步骤地进行教学工作。同时，也能根据学期教学内容，针对班级学生的情况有目的地研究教学思想、教学方法，明确教学任务、教学目标、教学重点与难点，明确每月、每周乃至每课时应该做什么、怎么做、做到什么程度。结构化课程组和班级相关联管理模式的出现，特别是在我国精英教育与大众教育相互促进，协调发展的过程中，能共同满足社会对人才类型和层次的立体需求，具有一定指导意义。

4教学计划管理信息平台设计原则

（1）平台整体性和开放性原则。在本系统平台设计时充分考虑教务处和各学院及系之间的关系，注重各种信息资源的有机整合；既考虑安全性，同时也考虑具有一定的开放性，把握好信息共享和信息安全之间的关系。（2）数据安全性和保密性原则。在该平台设计时把安全性放在首位，既考虑到信息的充分共享，也考虑了信息的保护和隔离。系统在各个层次对访问都进行了控制，设置了严格的权限；每学期的教学计划信息作为学校推进教育教学改革的重要参考数据，充分利用日志、健全的备份和恢复策略增强数据的安全性。（3）平台的使用简洁性、易用性和可扩展性等原则。客户机可支持图形化界面，以方便用户的使用。同时平台的设计也充分考虑扩展性原则。（4）平台的使用动态性原则。在教学计划管理过程中，根据毕业生的就业率结合当时社会人才需求来调整新入校学生的专业教学计划，同时在学生学习过程中也能即时跟踪当前社会人才需要的动态性及近几年人才需求变化前瞻性来动态调整教学计划。以符合当前高校教学计划管理的规律，提高其适应能力和“应变”能力。

5系统功能设计

5．1登录模块

校级教务管理人员和院级教务管理人员：系统运行时，只有登录正确的用户名和密码才能成功登录本系统，同时该系统对数据操作进行了数据参数化，避免了许多网络攻击，登录系统后，系统会自动判断当前用户类型，决定具有的用户权限和相关的操作权限。

5．2查询模块

校级教务管理员：可实现组合条件查询，可按年级、专业、班级查看教学计划和执行计划情况。其中包括教育平台信息、课程组基本信息，课程组内课程信息、课程组执行指定的专业、班级信息等。院级教务管理员：可查看本院各年级、专业班级的教学计划及执行计划情况，即计划课程组和执行计划课程组信息。

5．3审核模块

院级教务管理员对执行计划课程组内的课程修改后，校级教务管理员需对执行计划课程组进行审核，其中包括执行计划课程组的课程审核、执行课程组的合理性、课程组学分要求等。

5．4统筹管理模块

校级教务管理员在安排新学年教学计划前，按招生计划导入新生班级信息，并通知督促各学院教务管理员及时参考往年计划制定新生教学计划。各学院完成后校级教务管理员关闭教学计划制定系统，选择非工作时间启动执行计划生成教学任务。生成执行计划后，进入执行计划维护阶段，不得再修改教学计划。

5．5教育平台管理模块

可对教学计划中的教育平台信息进行管理，对其可实现添加、修改、删除功能。

5．6计划课程组及执行计划课程组管理模块

可实现对教学计划和教学执行计划中的计划课程组、执行计划课程组管理，可编辑课程组的类型、课程组名称、课程组代码、课程组学分要求、门数要求等信息。班级的执行计划变更通过向该班级应修课程组列表增减已经通过审核的课程组来完成。

5．7执行计划及教学任务

生成管理模块可生成执行计划和教学任务，同时还可根据教学任务生成选课数据，最终实现学生网上自主选课。

6系统主要功能实现

本系统可直接产生教学执行计划课程组并可查看与之相关联的专业班级情况，可对教学执行计划课程中的课程和相关联专业进行编辑，大大地提高了教学计划管理的工作效率。

7结论

研究设计的教学计划管理系统，将学校及各学院独立的教学计划管理变为统一的管理模式。采用了结构化的课程组与班级相关联模式来进行动态管理，并利用其流程约束规范了教学计划的制定、申报、变更、审核、反馈、统计、分析等工作环节，从根本上实现了教学计划管理工作的制定申报管理、审核管理、信息管理的电子化。同时，该系统针对现代大学学年学分制教学管理特点开发，功能模块具有很好的通用性及开放性，同时对于不同层次高校的特殊要求具有非常方便的可扩展性。

作者:雷超群 李俊杰 张海涛 邱 静 单位:云南农业大学

参考文献:

［1］杨竣辉，罗家国．学分制下动态教学计划管理模式的研究与实践［J］．江西理工大学学报，2009（8）：81－83．

［2］邵青山，韩永红．基于校园网的高校教学计划管理系统开发［J］．电化教育研究，2009（3）：53－55．

［3］贺展，刘菲．基于C／S和B／S模式的高校教务管理信息系统［J］．武汉科技学院学报，2006（11）：86－88．