it项目助理工作总结篇(1)

关键词：情景模拟教学法 IT项目管理课程 本科教学

中图分类号：G420 文献标识码：A 文章编号：1673-9795（2014）02（a）-0031-02

IT项目管理课程是项目管理在IT领域的应用课程，具有很强的实践性。该课程主要结合IT特点讲授项目管理的技术、理论和方法。一般本科专业课程IT项目管理的教学除了讲授IT项目管理的基础知识外，还需要激发学生运用所学的理论知识解决面临的实际问题。IT项目管理课程的教学应从“满堂灌”向“体验式”转变，情景模拟教学法则为实现这一转变提供了有效途径。

1 IT项目管理课程情景模拟教学的特点

情景模拟教学起源于情景认知理论，即人的学习活动内在地、固有地依存于情景之中[1]。情景模拟教学法是在课堂上创设真实或仿真的环境模拟实际活动发展的过程，让学生通过扮演角色的方式亲身体验其中的要领，从而加深对知识的理解，提高解决问题能力的教学方法。

目前IT项目管理课程较为常用的教学方法，有立足于教材讲授书本上知识的讲授法和通过案例分析获取知识的案例教学法。这些教学方法均“以教师为中心”，在培养学生适应社会实际需求方面明显不足。在IT项目管理课程中引入情景模拟教学法有助于摆脱“以教师为中心”的教学模式，极大地提高教学效果。

1.1 情景性，有助于提高学生实际管理技能和综合能力

IT项目管理现有的授课模式主要采用理论讲授和案例教学，总体而言偏向理论知识的讲解。案例教学模式时，学生对案例的理解也仅是停留在纸面上，认识不够深刻。IT项目管理也采用实验教学模式，实验教学常常只是通过模拟系统进行技能训练，虽然取得了一定效果，但也存在流程模拟机械式，缺乏对项目管理具体运作思考的缺陷[2]。这导致学生普遍存在综合管理能力较弱的问题，并与社会对IT项目管理的复合型和战略型人才的要求存在较大差距。杜威“做中学”理论强调在活动中获得知识[3]，IT项目管理教学中的情景模拟秉承了这一思想。IT项目管理是从项目获取到项目完成，通过项目策划和项目控制，使项目能够按照预期的费用、进度和质量得以完成[4]。IT项目管理某些环节和内容的教学可以由教师创设各种情景，让学生在模拟的环境下，根据老师的指导和安排，分别扮演不同的参与方角色来实施项目管理的某些活动。参与项目管理的角色主要有业主方、服务中介方、咨询顾问方、供应方等。学生按照既定的流程关系参与到项目的实施当中，增强了现场体验感，提高了管理技能。通过角色参与和情景演练，还培养了学生表达、沟通和谈判能力，最后以规范的书面总结的形式报告学习成果，又培养了规范的报告写作能力，这样就能够很好地锻炼学生适应社会发展所需要的各项综合能力。

1.2 参与互动性，有助于培养团队精神和集体意识

IT项目管理情景模拟教学的另一特点是增加社会互动，培养团队协作精神。教学中教师安排学生承担不同的参与方角色，学生组成小组和团队，以团队为单位讨论具体的实施方案、进行课后演练和课堂现场表演。各个环节中团队成员不仅需要通过不断地讨论和交流形成自己的观点，还需要学会尊重和分享小组成员的不同观点和意见。另外，在IT项目管理活动中将会涉及各种不同的参与方，各方具有不同的利益和要求，必然产生矛盾。各方团队都将面临进行相互磋商，解决不同利益冲突的事件，这要求团队内部成员的高度配合和协调一致。所以通过情景参与，学生能够形成良好的团队精神和集体意识。

1.3 主动性，有助于提高学习兴趣和激发主动思维

情景模拟的教学模式，有别于传统的以教师为中心的理论讲授和案例教学法，它以学生为中心，关注学生的需求、兴趣和学习倾向，强调学生学习活动的自主性，教师只是在学习活动中起设计者和推动者的作用。教师需要根据IT项目招投标、项目启动、项目执行和控制等教学内容，设计符合要求的情景，引导学生独立思考，运用所学的知识主动地处理各种不同情景中发生的事件，从中领会和掌握处理人和事的思路和方法。IT项目管理适合采用情景教学法，这种寓教于乐的形式可以激发学生的学习兴趣，使他们乐于思考和解决现实可能遇到的问题，真正做到对理论知识的深入理解。

2 IT项目管理课程情景模拟教学的实施

江苏大学管理学院IT项目管理课程，师生积极探索，运用情景模拟教学法，实现了教学目标，取得了良好的教学效果。情景模拟教学法应用的基本前提是教学内容的可情景化程度高。IT项目启动阶段的招投标活动的教学内容适宜采用情景模拟，现以IT项目招投标活动情景为例，阐述情景模拟教学法应用的实施过程。

2.1 模拟教学准备

为保证情景模拟的顺利进行和良好教学效果，教师首先要向学生讲解IT项目招投标的相关知识，例如招投标程序、IT需求说明、评标和投标方案制作等方面的专门知识，还要让学生明确情景模拟的目的和意义。其次，根据IT项目管理教学的内容和特点，教师选择适合采用情景模拟教学的内容环节，合理创设情景。情景设计就是对情景模拟教学的每一个步骤都做出详细的计划安排，为学生进行角色扮演提供一份尽可能详细的路线指导和操作指南[1]。比如以IT项目招投标活动情景模拟为例，教师需要制定实施路线图和角色分工，并向学生做出解释和说明。教师设定的角色有六种，它们是导演组、招标方、A和B两个竞争的投标方、专家组以及招标中介公司，学生群体规模标准为50人，根据角色分工分为6组，每组设组长1名。

2.2 学生课后演练和合作研讨

课堂现场模拟招标会之前，学生以小组为单位进行课后演练和模拟准备工作也是十分必要的。学生根据教师的实施路线图和角色分工，自主地进行具体的分组安排，分为6组，每组负责扮演一种角色。各个小组在组长的带领下分工合作，完成各自的任务，并进行分析讨论。如导演组对IT招投标活动的各个环节、具体步骤进行统筹安排，并负责协调其它各个小组之间的交流和互动，督促和指导其它各个小组的工作。这个小组的成员实施任务时需要在争论和冲突中抓住主要矛盾，协调各种关系，拓宽思路，排除困难，找到推动整个活动进行的解决办法。招标方学生负责提出信息系统需求，进行内部讨论和提炼，最后提交招标文书给招标中介公司。招标方学生和招标中介公司学生需要碰头讨论，就信息系统需求和评标标准进行沟通。两个投标方学生组不仅需要分别决定是否应标，组织本组成员讨论和上网搜集信息策划投标方案，制作投标文件，还需要与专家组学生进行讨论，预测下一环节现场招标会上专家组和招标方可能的提问并商议问题的回答。参与投标的学生需要把课堂讲授中学到的方法和知识落实到招标书的制作中，充分发挥群体智慧，根据招标方的需求恰当地展示自身的优势。专家组成员需要了解项目需求、费用控制和技术方案等方面的知识，准备与评标相关的专业技术问题，预备在招标会上向投标组发问。在这个环节中应发挥学生的自主性，必要时教师就学生提出的问题进行答疑。

2.3 课堂展现

课后演练和模拟准备两周后，进行课堂现场模拟招标会，这是IT项目招投标活动的核心环节。导演组准备教学场所、背景和道具，各组成员认真扮演各自担当的角色，力求模拟的真实性。由招标中介公司布置会场，安排灯光、座位和多媒体投影仪，颁布招标会程序，并主持招标会议；导演组负责整个过程的录像和拍照；两个投标组根据各自准备的投标方案进行讲标和竞标，充分展示自身的实力；招标组和专家组进行评标，即根据事先议定的标准对两个投标公司及方案进行评定和考核，最终确定哪一组在竞标中胜出。教师要求招标组和专家组根据IT项目需求围绕投标方案提出具有挑战性的问题而让投标组解答，招标组就某些细节内容进行解释和说明，以增强情景模拟的现场感和难度。在现场展示中，教师仍然只是起组织和引导作用，学生是课堂情景模拟的主体。整个表演过程中，教师暂不发表评论，主要职责是维护课堂秩序，当学生所扮演的角色偏离现实太远、模拟表演出现中断时，要及时进行干预，调整课堂秩序。

这个阶段还有一个重要的内容是现场评议，即对各个小组的现场表演效果进行现场评价打分。评议委员会可以由系、教研室领导、其他教师和学生代表组成。评委会人员要对IT项目招投标活动的理论知识和操作流程有足够的了解，保证评分的科学性和合理性。

2.4 情景模拟活动的总结

现场模拟表演结束后，学生和教师都要对整个情景模拟活动进行总结。学生的分析总结包括各个扮演小组制作PPT进行总结汇报和撰写活动述评报告。各个小组活动述评报告的内容应包括在情境模拟活动中所做的主要工作简述，对表演效果的自我评价，以及在模拟准备和表演中的感受和体会。导演组还要负责招投标过程中形成的文档资料的整理，如招标公告、招投标会议议程、评标标准、评标表、投标方的标书等。

教师组织学生开展实习汇报会，在会上进行全面总结，有针对性地指出学生存在的问题和不足，提出改进建议，帮助使学生通过情景模拟教学实现知识和技能的提高。对于学生在模拟中表现出来的积极态度应充分肯定，表扬那些思维灵活、富有创造性、表达沟通能力强、协调能力强和具有协作精神的学生；对于那些态度不端正的学生，应进行教育和引导，激发他们今后参与的积极性。此外，教师的总结还需要结合情景设计中的关键知识点，让学生进行回顾，深入体会其运用，比如导演组的总体策划和协调、招标方的IT需求说明和评标标准制定、招标中介公司现场招标会的组织以及投标组的标书方案和应标技巧等内容，以巩固和内化学生学习的理论知识，有利于提高学生利用所学知识解决实际问题的能力。

2.5 成绩评定

课程考核成绩由两个部分组成，包括学生现场模拟效果评价，集中总结汇报和最终的书面总结报告评价。学生将总结报告修改完善，装订成册，招投标过程中制作的各种文档资料也应作为附件加入总结报告中。教师可以根据每个小组的现场模拟效果和最终总结报告的质量综合评定团队的成绩，每个小组组长根据小组成员承担的工作任务量和参与积极性给出每个团队成员的相对成绩。最后结合二者给出每个成员的成绩，以防止有的学生“搭便车”。

3 IT项目管理情景模拟教学法实施的关键问题

IT项目管理情景模拟教学法将现实场景带进课堂，对学生进行全方位的能力训练和培养，要求老师具有高的综合素质和能力。教学的成功实施需要注意以下关键问题。

3.1 情景设计应兼顾知识性和真实性

设计的情景要紧贴IT项目管理的工作实际，尽量使学生的演练比较真实，演练还要具有一定的难度和复杂性。情景缺乏真实性和挑战性难以调动学生参与的兴趣和积极性。但情景模拟教学也不是为了兴趣和气氛而情景，情景设计应符合教学目的，遵从教学大纲的要求[5]。情景模拟教学目的是让学生深入理解理论知识，并主动思考、分析和处理实际工作过程中发生的问题。如果设计情景与教学目的相背离，单纯为了情景模拟而创设情景，体现不了IT项目管理的实质和理论知识的运用，会使学生感觉“虚假”而无所适从。兼具知识性和真实性的情景设计才能激发创造性思维，发挥解决问题的潜能，取得良好知识内化的效果。因此，要求教师在进行情景设计时内容上必须紧跟IT技术发展的新趋势和IT项目管理实践出现的新问题。

3.2 学生在现场模拟表演前应充分准备，加强研讨

现场模拟表演前应给学生足够的准备时间和工作量。如果学生准备不够充分，就不会理解所置情景，真正做到身临其境，情景模拟教学最终流于形式。教师需密切关注学生们的准备过程，加强引导并认真指导，通过导演组引导学生进行充分研讨，理解知识和运用知识。学生们在准备过程中，通过团队协作，花费大约10天左右的时间围绕IT项目招投标管理的主题进行深入学习和查阅分析有关资料，形成对IT项目特点和需求的初步认识，弄清招投标流程和技巧，完成招投标文档初稿。之后，学生再与教师进行反复交流，进行进一步的完善。此外，导演组还会组织两个投标组各自进行内部的试讲标。在认真准备过程中，学生通过自己的积极主动工作，发挥聪明才智，更容易深入领会所学知识。现场模拟表演前的准备和研讨也锻炼了学生们社会工作、协作、沟通、表达、写作和策划等各项能力。

3.3 教师在情景教学中应坚持引导作用

情景模拟教学虽然强调发挥学生的主体地位，但教师对学生不是放任自由，必要时须加以引导和指导。在情景模拟之前，教师需要引导学生熟悉背景资料，实施知识储备。让学生在模拟演练前知道本次模拟活动学什么，达到什么要求，哪些是应该重点掌握的内容以及应该掌握什么样的理论知识。教师在情景模拟学生准备工作期间不仅要进行答疑解惑，还要引导和鼓励学生在思考的深度、模拟的难度、课件的美度和招投标管理的巧度方面下足功夫，这样才能使模拟教学课程保持高的质量。在情景模拟之后的总结时，教师要引导学生正确看待自己的不足，启发对某些问题的深入思考。

参考文献

[1] 刘学明.情景模拟法在公共政策课程教学中的应用[J].教育评论，2011（1）：94-96

[2] 刘成.基于BIM的工程项目管理沙盘模拟实践教学研究[J].实验室探索与研究，2012，31（10）：433-437

[3] 刘广利，汤慧丽.杜威的“从做中学”教学理论及对我国基础教育的启示[J].继续教育研究，2008（5）：84-86

it项目助理工作总结篇(2)

【关键词】it服务企业 人工成本核算 项目成本 项目管理

一、人工成本核算是项目成本核算的核心，项目成本核算是项目管理的基础

项目管理就是对那些为达到项目目标必须执行的活动进行计划、进度控制及绩效考核。项目管理的四个指标：项目绩效（p）、项目成本（c）、完成项目的时间（t）、项目范围（s）。在项目实施的过程中，以上四个指标，唯有项目成本是可以准确计量的，通过对实际发生的项目成本计算，可以得出项目的完成程度，据此即可以确认当期收入，又可以对项目进度进行监控和及时调整，以保证在规定时间和工作范围内实现项目的目标，取得预计的效益。因此，项目成本核算，是项目管理的基础。

项目成本核算内容包括：直接成本（直接材料、直接人工、差旅费和其他直接费用）、间接成本（员工社会保险及其他福利支出、部门管理费用等间接费用）。由于it服务经营的就是“人”，it项目中的人工成本占总成本的相当比例，项目实际的人工成本决定了赢利的水平。实际工作中可能会发现：作项目预算时项目的利润很高，但最后核算部门的总体利润时却赔本。这是因为，项目人工成本很难准确预算，很多项目为了质量和进度要求，执行中都会不断追加人力，最后使用的人力资源大大超出了预算；而一个部门的总人力资源是固定的，如果多数项目超出预计人力资源就会造成部门承接的项目总数减少。WWw.133229.cOm因此it服务企业的人工成本是最重要的项目成本元素，人工成本核算是项目核算的核心。

二、国内it服务企业的项目核算现状

由于我国it企业是近十年成长起来的，与传统的制造行业相比，无论在经营管理还是在成本核算方面都不够成熟。国内很多it服务企业财务上没有按照项目进行核算，而是按照部门进行核算，但实际工作中，一个部门同时承担多个项目的情况很普遍，因此，项目经理得不到所负责的项目的财务数据，公司层面也没有明确的按照项目核算的财务数据。没有明确的项目财务数据，项目的成本管理就成了一句空话。目前，我国的企业会计准则中还没有针对it行业项目成本核算的准则。关于it企业项目成本的计算与归集存在几种观点：（1）视同无形资产；（2）视同存货；（3）视同在建工程。但对于项目型企业都不是十分恰当。it服务企业急需建立起以项目为中心的财务体系。

三、项目人工成本计算方法探讨

下面介绍一种在实践中总结出来的项目人工成本的计算方法——个人工时—成本法。个人工时—成本法就是通过对参与项目的每位员工的工时统计，计算出每位员工的人工成本，经汇总得出该项目的直接人工成本的方法。

具体来说，就是通过准确记录、统计出每位参与项目开发人员的工时，期末根据每人参与该项目的总工时×个人的工时工资得出每位员工的个人人工成本，将所有参加该项目的员工个人人工成本汇总即得出本期该项目的人工成本。与以往的用总工时×平均工时工资=项目人工成本的方法相比，该方法核算到每个人，为项目管理提供最基础的数据，有利于对员工个人的绩效考核；同时，又可以根据需要，很方便地求出各合同项目的人工成本以及各部门承担的各项目的人工成本，有利于项目管理和部门绩效考核。

人工成本的核算分三个阶段进行，（1）项目工时的统计。（1）项目人工成本计算。（3）间接人工成本的分配。其中，工时统计是基础，只有工时统计准确才能保证项目人工成本计算的准确性。

（一）项目工时统计

基础信息的建立：首先需要给各部门、员工、项目编号，编制项目编号时可以根据项目的不同阶段给出不同编号，这样有利于对项目的进展情况监控，可以核算出各阶段实际耗费的工时，与预算对比，检查预算的执行情况，亦可及时调整预算。如研发项目可分为初验、终验、维护三个阶段，预算时已经预计了三个阶段所耗费工时，核算就要对三个阶段分开统计，这样，对三个阶段给出不同的项目编号。

2.按以下程序统计各项目工时：

员工本人填写工时统计表——项目经理审核——部门领导审批——上报——汇总，这个阶段是项目人工成本核算的关键，因为工时统计的准确程度直接关系到人工成本核算的准确度。因此，一定要让每位员工明确认识到填写工时统计表的重要性，确保工时统计表及时、准确上报。具体可以采用以下两种方法：

a.利用公司的管理软件，结合员工的考勤平台填报。

b.手工填报法：员工填写每周个人工时统计表，经项目经理审核后上报，经过汇总，统计出该部门上周各项目工时统计表。月末，利用简单的excel电子表格，将每人的工时统计表录入数据库，再利用透视表统计出每个人的各项目所耗工时。

（二）项目人工成本计算：

a.个人项目人工成本计算：

个人项目人工成本=个人项目人工工时×个人工时工资

b.项目人工成本计算：将参加某一项目的所有个人的人工成本相加就得出了该项目的直接人工成本。

（三）间接人工成本的分配

通常情况下，间接费用是按部门(或称成本中心)来核算的。 it企业研发部门的职工福利费、社会保险以及内部管理、培训学习所耗人工成本都属于间接人工成本；而房租、水电、固定资产折旧等都是其他间接费用，实际发生时，归集记入部门管理费用，期末分配结转到各合同项目成本中。分配的方法有多种，可以根据部门所承担的各合同项目人工成本占所承担所有合同项目的人工成本之和的比重来分配。

期末,根据间接费用的分配计算结果作分配结转分录,将研发部门的间接费用分配到各个合同项目中。实务中，采用财务软件核算的公司期末只需算出分配率，再利用软件期末自动结转分配的功能设置结转分录，由系统自动结转间接费用即可。

（四）项目成本的归集与结转。由于it项目的周期较长，很多项目是跨企业的财务核算周期的。设置一个会计科目来归集项目成本，期末再根据当期项目的完工程度来确认项目收入并结转项目成本。首先要在资产类会计科目中增设“项目成本”科目，来归集各种直接成本和间接成本。“项目成本”科目要设置成对部门和项目进行辅助核算的科目（目前常用的财务软件如用友、金碟等都有辅助核算功能），期末利用辅助核算功能可以很容易得出各部门的项目成本，为项目的绩效考核提供数据。其次，根据权责发生制原则及配比原则，项目成本的结转必须与项目收入相匹配，因此在期末，先要确认当期项目收入（项目收入的确认可以采用完工百分比法），之后根据配比原则结转该项目的成本，进而得出该项项目的利润。至此，财务部门可以在期末向项目经理及部门经理提供包括针对个人的、项目的、部门的各项财务数据，据此，管理者可以对员工、项目、部门进行绩效考核，亦可以对项目的预算和进度进行监控和调整，以提高人力资源及其他资源的使用效率，实现项目管理的目标。

参考文献:

it项目助理工作总结篇(3)

it工程师个人年终工作总结一

总结这事，说易也难。如果只是单纯地罗列一下这一年自己都干了点什么工作，相信这难不倒大家，但要用一份总结不仅表明这一年做了哪些工作，还要说清楚工作成效，甚至为明年的工作提出改进的建议，这就不是那么简单的了。

作为it运维管理人员，除了自己的工作表现，更肩负着整个企业it系统健康运营的重任，所以我认为运维人员的年终总结更应该倾向于结合本单位整体运维情况，以便于来年it工作的有序发展。

那么，it运维管理员如何写好一份年终总结呢?我建议可以从以下几个方面入手：

一、资产清点

作为整个企业的it管家，首先应该对管理的资产情况了然于胸。比如说：

现在的it规模是怎样的?网络链路总长是多少?网络设备和服务器的数量、类型各是什么?都是什么品牌的?还有每个服务器上运行的数据库、中间件的类型和数量等等，这些情况都应该一个不漏、有条理地梳理清楚。

搞清楚有什么的问题以后，还应该做个比较，目前的资产情况和历年相比有什么变化，是增加还是减少了，这些变动都体现在哪里?这些数据整理出来，一张清晰的资产图便被轻松地绘制出来了。

二、业务构成及分析

it系统说到底是为业务来服务的，一个企业里，最重要的应该就是业务系统的稳定运行和增效。所以it运维管理员的总结里，必然不能缺少对业务系统保障情况的描述。

当然我们首先也应该勾勒出业务的大体形象：目前我们所有的业务系统有哪些?哪些是核心的业务，它们在解决何种问题，为用户提供了哪些服务?这些业务又运行在哪些服务器上，它们的运行状态如何?这样我们先直观地把业务系统介绍给大家。

接下来我们可以深入地去剖析一下这些业务的运行状况，比如：我们的业务系统一年中平均每月主干链路的总流量达到了多少?将这些业务流量排名，前几位的是哪些?这些高流量的业务有多少人次在访问?这些业务的平均无故障运行时间是多少?根据其设计，这些业务的可用性指标达到多少?是远未达到使用预设，差一些到满负荷，还是已经超负荷等等

还有变化的视角是应该一直具备的，还需要与往年比，哪些业务是新增的，这些新增业务的使用情况如何，是用得较多还是较少?

通过以上的梳理和总结，相信看到报告的人都会对这一年的业务系统情况有一个相对清晰的了解了。

三、事件处理情况

理清了资产和业务情况，还应该对一年中所做的事件处理情况进行汇总。你是否能说清楚it部门这一年处理的事件数量有多少?这些事件分类有哪些?哪些是重大事件?这一年里产生过哪些重大的事件?这些重大事件对整个it系统的影响是什么?是否针对此进行过全面的分析，并给到过改进的意见?采取了哪些措施保障了核心业务的sla?这些数据也有助于对全年的运维工作进行了解。

四、未来工作开展建议

一份年终总结，除了要说清楚这一年发生的事儿，还应该能对下一年乃至未来几年的工作开展提供客观依据。并且作为一个合格的it运维管理员，眼界应该更宽一些，除了着眼于本职工作，也应该不断地关注业界的新技术、新趋势，并去分析这些新技术对本企业的it规划是否会产生影响，可能产生的影响又是什么?结合之前对业务使用情况的统计和分析，你就可以为决策者提供出一些更有意义的信息和建议：未来企业上马一些什么样的it业务能为企业可持续发展带来先机，哪些it系统需要改进以满足未来不断增长的需要等等。

如此你就不仅仅是个it系统的管理员，而是可以为企业未来发展提供有益助力的决策辅助者。这无论是对工作本身还是对个人提升都是大有裨益的。

综上是对我们it运维管理员年终总结的一些建议，无论你采用什么样的数据，何种形式，切记，一份有价值的总结报告，应该可以为企业的it运维持续发展带来帮助，而非只是一份日常工作概括版。

it工程师个人年终工作总结二

本人自2016年6月份来到合众建国饭店，在饭店努力工作中学习到很多的知识，从经历的每件工作中去总结工作经验，并且考虑在我的工作中()能够有一个新的工作创新，这是我个人成长中的一段宝贵的经验。

进入饭店以来，我的主要工作是电脑网络维护和一些工程报修问题的处理。在此期间特别要感谢上级领导、同事们对我工作方面的帮助及支持，由于自身责任心不强，常常出现一些错误，使工作无法按时按量完成，但在不断的学习和工作经验的累计中，使我自己有了较大的提高。在日常工作方面由于自己经验浅薄及对工作责任不到位，往往出现一些错误，为此常受到领导的批评指正，经过领导耐心的教导、同事们热心的帮助，使我的工作质量逐步提升，现在已经可以在保证质量的前提下按时完成工作了。希望自己在以后在工作中积累经验，总结教训，避免再次出现错误。

本岗位目前主要有四项主要工作内容：一、饭店计算机及其网络维护管理工作;二、工程值班室值班;三、协助办公室其它同事完成各项工作;四、考勤工作;五、it弱电班组的团队建设。现对前期工作做如下总结和计划：

一、计算机及其网络维护管理方面的工作

工作内容：此项工作主要包括计算饭店机硬件的维护、维修、管理，并保证饭店计算机及相关网络产品的正常工作，饭店计算机上软件的安装及维护，软件在使用过程中出现问题的解决，防治机器及整个网络被病毒攻击，以及饭店计算机相关产品，例如打印机，复印机的日常故障维护及共享设置等。

完成情况：此项工作的具体完成情况如下：

1.1、饭店计算机硬件的更换和维护情况

饭店电脑硬件总体来讲,饭店其他电脑配件采购方面基本上都是一些电脑配件，大部分属于耗材和原部件损坏等情况。整体硬件使用情况较好。

1.2、饭店计算机系统及软件维护

目前饭店电脑较少，日常出现故障的情况较为常见，主要的电脑故障有：系统故障，网络故障，西软及财务软件故障等，很多机器由于长期使用，导致系统中存在大量冗余文件，系统文件也有部分受到损坏，从而导致系统崩溃，需重装系统，另外有一些属网络故障，线路问题等。其他软件问题主要包括常用应用软件、自动化办公软件的使用等。

1.3、饭店计算机病毒的维护与防范情况

目前网络计算机病毒较多，传播途径也较为广泛，可以通过浏览网页、下载程序、邮件传播、聊天信息、移动设备进行传播，为了做

好防范措施，饭店每台机器都安装了性能测试较高的杀毒软件，并定期的查杀病毒，对发现病毒的机器及时的进行处理。由于内网的电脑没有联接外网，需要手动查杀病毒，所以在以后的工作中，内网的电脑更要做好病毒的防范工作。

1.4、饭店内网维护与外网防御

为了加固内网，警惕因个人电脑中的移动存储设备病毒扩散，网络广播风暴影响至整个网络的运行，现已对路由器进行了调整，增加了tcp/ip攻击防范加密、开启apr防火墙、实时数据流量监控等措施。同时定期监测各部门电脑的流行为、电脑安全软件行为，以便及时发现病毒并清理，做好计算机网络的防范工作。

二、工程值班室值班

工程值班室的工作也是我第一次胜任这份工作，刚来的时候并不太了解这份工作，因为以前只是单纯的从事it的工作，来到合众建国饭店，领导给了我次提高的机会。而对于我来说，是机遇，也是挑战。在这里我学会了如何与施工方的沟通，从而来更好的为单位的后期维护做好服务。在值班期间遇到的维修单及时的派发，如果遇到不能解决的问题时，及时与施工方及维保单位取得联系，并以最快的速度处理好工程问题。

(2.1)日常报修中的常见问题

接到日常报修中各班组的问题有如下统计:

2.1.1综合维修班组

综合维修中遇到的问题是最多的,包括了饭店大大小小各种问题,集中体现在客房的家具,门锁;厨房的厨具以及天花板等。在此期间，能工程部自己处理的大多都已经处理。没有处理的及时联系了维保厂家及供应商。在7.21特大暴雨中，及时的与各班组协同处理各漏雨点，并一一做好记录，从而使饭店的损失降到最小。

2.1.2强电班组

强电班组是饭店核心动力部门，在日常报修中，主要是饭店各个照明点的灯具更换较多;还有协助暖通班组维护好各个泵房的电器设备。

2.1.3暖通班组

暖通班组是饭店的水及中央空调的核心。在日常服修中，主要接到的报修是饭店客房的水路问题，空调制冷制热问题较多。在7.21特大暴雨中，协助各班组及时处理了强电机房以及弱电机房的漏水问题。

2.1.4it弱电班组

it弱电班组是饭店管理软件、财务软件、以及网络问题的核心部门。在日常报修中，出现的问题主要是客房上网的问题，此问题我在20xx年度的工作计划中有初步的解决方案。还有就是由于it弱电班组的人员缺少，在弱电主管王延飞的带领下，克服困难，在保证饭

店的正常运营下，合理安排，从而保证饭店会议的音响设备正常使用。

三、协助同事完成各项工作

协助同事完成各项工作,并且从中学习到不少知识与工作经验，同时也在工作中发现很多不足之处。

四、考勤工作

来到合众建国饭店，是我第一次接触考勤工作，在领导的信任与各专业班组的帮助下，为工程部的同事们做好考勤工作也是我工作的一部分。由刚接手时候对饭店的考勤工作不熟悉，到现在每个月都能安时完成本部门的考勤工作，是跟大家的相互配合是分不开的。虽然在此过程中出现过这样或那样的不足，但我会尽我最大的努力完成这项工作。

五、it弱电班组的团队建设。

it弱电班组面临着多次人员调整与变动，在变动过程中，按照规范流程做好工作交接，工具移交和设备移交。在弱电主管王延飞的带领下，在人员变动后，仍然有序、顺利地开展工作，保证了it弱电班组的营运正常。也新招聘了一批人员，为it弱电班组注入新鲜血液。在新员工到岗后，对他们进行专门培训的同时注重平时工作中的沟通、指导，在很短的时间里，他们迅速走上工作岗位，独立开展工作。定期召开it弱电组工作总结会议，通过会议将饭店的经营方针、管理理念、政策信息传达到每位员工，同时通过会议不断总结工作中存在的问题，共同探讨解决方案，布置下一阶段的工作任务。

使每位员工明确工作目标和工作任务，逐步规范各项行为，在各个环节按照规则、程序有效地运行和控制。

六、工作中存在的不足：

6.1、饭店计算机及网络方面的管理情况较为混乱，另外，计算机管理制度尚不成熟，因此机器的配置为混乱，已对饭店所有计算机都进行了详细的配置登记，并把每台机器责任到人。

6.2、目前在工程值班和管理工作方面仍存在经验不足，在今后会努力学习，加强自身管理。

6.3、有时因工作责任不到位而做事有头没尾，对工作安排不合理，没有主次之份。工作责任心不强，偶有不按时按量完成工作的现象，在今后的工作中努力改变这种状况。

七、20xx年工作计划：

本岗位作为饭店一个技术性岗位，20xx年工作重点可从两方面进行：

7.1、饭店计算机管理方面，加强对饭店计算机及网络的设备维护，西软系统的维护，久其财务软件的维护，保证饭店在网络利用方面能正常开展工作，为大家提高工作效率提供一个稳定、便捷的平台。

7.2、对各个部门的软硬件设备进行定点的检查，对存在隐患的要及时排查，降低日常的设备使用的故障。

7.3、对饭店相关软硬件系统出现问题，及时给予维修和排除故障，出现无法解决的故障及时跟供应商联系解决。定期对客房的网络进行排查，对于出现的问题进行跟进处理。

7.4、关于客房经常出现客人不能使用无线网络，或者说上网不畅以及断网的重复问题，需要对楼层服务员、以及大堂副理进一步的培训，及时回复客人提出的疑问;在不添加硬件设备的同时，尽量提升网络服务的质量，确保客人在酒店使用网络都能随心所欲。定期对各部门员工进行电脑使用方面的知识培训，方便大家工作，提高工作人员的专业化水平以及工作效率。

7.5、严格要求自己，遵守饭店各项规章制度，与同事之间相处融洽;工作上，尽职尽责，不能有丝毫懈怠，除了做好本职工作外，领导及同事交办的任务要认真及时的处理，不拖延，不马虎。

it项目助理工作总结篇(4)

作为雷诺兹公司的CIO兼技术和开发部门高级副总裁，Yen-Ping Shan的工作议程包括每周与CEO定期会面。

在Sonora Quest Laboratories公司，其CIO Bob Dowd有一份每个季度都要拜访的指定客户名单，该公司的客户主要是分布在多个地区的大型保健所。

在平常日子，ChoicePoint公司的CIO兼共享服务部门高级副总裁Lemecha不但要与风险投资者会面，了解那些极具潜力的小规模技术公司的发展情况，还要向重要客户介绍ChoicePoint的经营战略。

这三个CIO不同的工作议程却有着惊人的相似之处，表明了IT主管的角色在不断变化。CIO及其他IT领导人不再只是支持本公司的经营战略，而且帮助公司设计、完善及创新商业模式。

Lemecha说: “无论何时，要向市场推出某个新的业务项目，技术总是个课题，无论结果是加快交付速度、提高服务质量，还是进行产品创新。我认为，你再也无法脱离技术战略来谈论经营战略，它们是合为一体的。”

管理信息

孟山都是一家涉及农业及生物科技的公司，该公司CIO Mark Showers说: “IT现已融入到我们所做的每项工作中。为了实现公司高效运行，需要系统集成、从各方面获取信息，这种思路现在绝对成了主流。”另外，他又说，“IT的作用就是帮助公司发展，而不是单单让公司运作。”

孟山都公司新的定价模型就是个典型案例，它让公司能够根据各种农业和生物科技产品为不同农业地区的客户带来的价值来进行收费。该模型通过结合及优化原先分散在不同数据孤岛的客户、产品和市场等数据开发而成。譬如说，如今这家公司能够向玉米农作物容易患欧洲玉米螟幼虫的顾客收取高价，原因是孟山都培育的种子里面有一种成分，可以杀灭这种害虫。而其他地区的顾客只要较低的价格就能买到该产品。

“虫害压力大不一样，具体要看你在哪个地区，所以你会向虫害压力大的地区收取比较高的价格，因为那里的顾客能从该产品中获得更大价值。这是物有所值的典型情况。” Showers解释道，“从中足可以看出信息的重要性。当然，这种定价模型比公司以前采用的模型要复杂得多，不过我们能够通过这种信息非常密集的模型来增加收入。”

毋庸置疑，管理信息，而不是管理计算机系统和软件，已经成为当前优秀CIO的主题。

John Hinkle是总部设在纽约州奥尔巴尼的环球娱乐公司的副总裁兼CIO，该公司在全美经营着800多家音乐商店。Hinkle说: “IT显然已从管理技术发展到了管理信息的阶段。”最近，IT为该公司带来的收入来源之一就是“混录和刻录”服务，这项服务让商店的顾客能够把各个歌手的数字音乐轨道做到一张盘上，从而制作成定制光盘。

Hinkle认为，管理信息所需要的才能有别于与IT相关的纯粹的技术才能，IT部门一定要与业务部门很好地融合在一起，而不仅仅是制定各种业务目标。这需要把IT人员与公司的销售、营销及其他业务职能部门融合起来。

为此，环球娱乐公司设立了项目管理办公室，办公室的成员包括与特定的业务职能部门建立了特殊关系的几位经理。作为CIO，Hinkle负责监管这个办公室，另外还是公司的执行委员会成员，他全面参与公司的每一项决策。

Hinkle说: “我参与公司的商品销售、店面规划及其他每一个重要的战略会议。上司要求我非常熟悉这些方面，还要求我不仅仅解答IT问题，我同时也是制订公司发展战略的头脑风暴会的一员。”

更接近客户

由于技术带来了，并且融入了越来越多的产品和服务，IT领导人认为，在这种形势下的IT部门需要更接近产品和服务客户。

Shan曾是雷诺兹中国公司的董事长，后来于2006年10月离开了公司。他说: “每当我们去拜访客户，总会大吃一惊。”Shan列举了两个案例: 其一，Shan和他的小组一直努力开发融入到某个软件产品中的一项特性，虽然他们为此费尽周折，最终却发现汽车经销商客户群对此并没有多大兴趣; 其二，Shan亲自了解某个客户的实际需要，并根据客户的需要采用某种方式来实施软件，这让雷诺兹公司节省了12个月的开发时间。

Shan解释: “倒不是说IT在经营战略或者客户服务方面起到了主导作用，而是说它参与了各个过程的早期阶段。由于及早参与，并证明了价值，IT实际上能影响业务流程和经营模式。你可以看到，技术洞察力和业务洞察力事先就融合在一起。”

在J.B. Hunt运输服务公司，IT部门副总裁Tracy Black说，无论是经营战略会议还是目标制订会议，她领导的小组一开始就参与其中，所以在早期有助于确定经营战略。目前，Black所在的IT部门正与公司的卡车业务部门合作，帮助确定如何改变流程，并已经把被竞争对手抢去的单子的20%夺回来了。

Black说: “三年前，这根本不是IT部门要做的事情。相反，业务部门会弄清楚，这20%的生意是我们要力争拿到的，业务部门会想出解决问题的办法，然后只管告诉IT部门去执行而已。”相比之下，如今“大家非常重视项目管理，我们确实在加强与业务部门的合作。”

推动创新

ChoicePoint公司的Lemecha说，CIO在推动创新方面具有独特的先天优势，因为他们对所有的业务系统负责，而且了解公司的所有业务流程。他认为: “CIO们还了解公司的技术能力，再结合经营战略，CIO完全有条件在整个组织推动创新。”

雷神公司是一个综合国防系统集团，其总部设在马萨诸塞州比勒里卡，Steve Olive是该公司信息解决方案部门副总裁兼CIO，他认为，IT从业务支持者转而成为经营模式的创新者，这需要IT主管把重点从传统的投资回报转移到其他衡量指标。

Olive说: “过去往往看投资回报是否合理。如果投资回报合理，那么它就是个好项目。而如今，这完全是为公司执行价值方案。”这种转变进而改变了雷神公司信息解决方案部门招聘员工的方式。他说: “我们希望人们把IT部门看成是解决方案提供者，而不是技术提供者。”

Olive说: “我现在寻找的IT人员对业务的熟悉程度远远甚过技术。展望将来，IT会继续变化，越来越远离工具，越来越接近数据。我们会更加融入到业务中，会在董事会议室，而不是在普通会议室占有一席之地。”

来自一线CIO的忠告

■ 管理信息，而不是管理计算机系统和软件；

■ 招聘对业务有敏锐头脑的人，而不是只有技术才能的人；

it项目助理工作总结篇(5)

面对日益复杂的IT环境和应用，企业CIO面临着更大的挑战―如何使IT投入产出比更加合理化，如何使IT系统建设的方向与企业业务发展的目标相一致，如何使IT部门和其他业务部门一样得到有效的管理和监控等等。在IT系统日益庞大的今天，企业应该怎样避免陷入IT投入的陷阱？

“全球90%的IT项目都是延期的；50%的IT项目无法有效控制成本；50%的IT项目无法达到预定目标和需求；30%的被取消……”， Mercury公司中国区总经理卢汝文先生在今年举办的一次BTO（业务优化科技）技术研讨会上，给出了上述令人瞠目结舌的调查报告。

他认为，如今很多CIO都面临着IT投入黑洞的困惑，他们更关注的是：一、实施并实现IT业务价值的最大化；二、优化IT策略和IT实施，也就是说，他们需要了解和把握IT的运行和实施过程是否满足业务优先级的要求，并达到了怎样一种程度；三、降低IT成本，控制IT风险―对于企业来说，IT的投入是需要有回报的，但是，大约有40%的IT投资并没有能够取得预期的回报。

IT如何为己所用

一项META Group近期进行的调查显示，由于IT部门没有和商务处理联系在一起，2/3的商业交易被公司漏掉了。其背后的意思就是：IT部门还没有准备好，而且他们显然没有注意到公司发展新的商务能力的信号，也没有能够成功地为公司增加价值―简而言之，他们没有明白公司的目标。

根据Morgan Stanley的报告，在2000年到2002年之间，美国的公司花费了1300亿美元来购买那些他们实际上并不需要的硬件和软件。而根据Gartner提供的数据，在全球范围内，这一数字达到了5400亿美元。

为什么IT部门和企业的商业策略总是存在偏差，并且在财务报表上表现不佳，浪费了IT投资的资金？通过检查商业目标和其通过各管理层传递时存在的问题，就能够找到这个答案。

有10年咨询服务经验的波士顿咨询公司经理陈承光认为，今天CIO和信息主管们所面临的难题依然存在，比如IT无法满足企业业务需要；IT支出的价值不高；IT项目成本无法收回等。而扭转这种尴尬局面的三大重点在于：一、使IT投入与企业业务战略协调一致，并推动未来业务的成功；二、用一种共享的、以价值为导向的框架来确定IT投资的优先级别；三、了解企业自身IT架构的所需成本并使其在控制之中。

波士顿咨询公司给CIO开出的“简单的开发原则”是：CIO必须和高层决策者合作管理全球的IT日程; 业务是决定IT优先级和项目的因素，在业务规划和预算中考虑IT的成本和利益；IT项目一定要得到业务部门的资助和投资，可以与经营规划挂钩；必须积极削减IT成本，如分阶段实施、外包开发、使用高透明度的方式强制推广应用等。波士顿咨询公司的经验认为IT投资一般可降低运营成本的10%～30%。

麦肯锡全球研究院（MGI）认为，IT刺激生产力成长最有效的方式是协助企业创新。有时创新的意义在于创造新的产品（例如速度更快的微处理器）、服务（移动通讯）或流程（股票网络下单），但也涵盖有协助企业将现有优势延伸至关键领域、利用IT赋予现行流程额外的动力。沃尔玛将其原已极有效率的经销网络与IT连结后，供应链管理成效以及生产力皆更上一层楼。

MGI的研究还显示，要真正促进创新，而非只是快速生成一些短时间内易于仿效或达成错误目标的系统，企业应将重心置于两大要务上：

第一，找出能为独特竞争优势创造最大机会的生产力杠杆。以少数能有效创造竞争优势的杠杆工具为目标，比起试图全盘改善能获得更稳定的成果。前景可预测的IT计划通常配合相关业务流程的演变，并奠基于企业组织的营运优势。

第二，精确掌握投资的次序与时机。许多技术导向的优势生命周期极为有限，特别是不涉及基本业务变革的优势，原因是它们在产业里的散播速度极快。因此，要获得IT投资的报酬，时机至关重要。适当掌握时机的企业，需要对IT加入战局后的产业竞争态势有更明确的认识。若某项技术难以复制、就算被竞争对手模仿也能继续创造收益、或能在短期内提供庞大价值，就值得率先投资。否则，最好是先按兵不动，待同业已有相当规模投资并犯下错误后才跟进，以提高投资报酬。

利益最大化的投资度量

在具体的IT投资实践中，每个公司都有自己一套独特的方法，其中比较成功的是思科公司使用的一种用户投资IT的模式。在思科公司，所有的IT项目和议案的费用不是集中由IT部门承担，而是由该计划的对应部门(如人事、财务、生产部门等)负责。IT部门并不独立于公司其他职能单位之外，而是和它们有着千丝万缕的关系。因此，IT部门的员工都有着双重汇报的关系，既要向当前项目的对应部门汇报，同时也要向IT部门的领导汇报。IT部门制定项目标准并监督执行，而各个部门则是每个项目的发起者。公司所有主要职能都有IT部门的参与，它已经成为业务的一部分并整合于其中。各个职能单位在各自的预算里都有IT部分，而IT也能从侧面反映业务上的情况。

这一举措使IT开支和业务单位的目标统一了起来，因为IT项目都是由业务单位领导的，随着时间的过去，对项目的要求往往会越来越多和不切实际。现在，业务单位仍然可以得到他们想要的系统来提高业务效率(在思科的标准范围内)，可他们必须直接承担该项目造成的开支。这一措施并非强迫业务单位压缩IT开支，而是鼓励他们在制定计划前先仔细考虑一下这些开支对本部门会带来什么作用，以及公司的底线在哪里。思科并不认为所有的IT程序都要自己开发，如果有其他公司能够提供一套符合思科需要的现成程序，价格又比较合理的话，思科也会购买并使用它。

许多企业的IT投资实践都证明，根据竞争分析和业务需要安排IT经费的好处是非常巨大的。某企业在上世纪80年代末开始采用上述机制，在前4年，其IT经费支出比业界的平均支出水平大约高30%～40%。之后，其运用资本报酬率（税前利润与投入资本之比）便比业界对手高,企业IT系统中每年都有更多更好的功能入帐。

另外，在管理层设定宏观目标还有一个附加好处，它能使管理人员能够有兴趣来分配IT经费（管理人员负责IT的高层决策，同时免除了面对具体技术问题的尴尬）。其结果是IT投资带来的更加丰厚的回报。

it项目助理工作总结篇(6)

不管你是在找工作，还是在招人，2006年都是个升温的年头。IT预算小幅但却持续的增长推动着人才需求的上扬。如果你想换个工作，而且拥有合适的技能，那么2006对你来说可能成为幸运年。

美国《计算机世界》进行的一项独立调查显示，在2006年IT高层管理人员将优先招募的4种IT人员中，有两种永久性地与外包（即应用开发，位列第一）和IT帮助台（排在第四位）联系在一起。信息安全人员排在第二位，项目管理人员则位居第三。

1. 迫切需要的开发人员

Forrester Research公司的分析师Craig Symons说：“大多数离岸完成的工作都是低级的编码工作。”2005年，很多公司都开始着手处理积压IT项目。结果，对具有.省略工作的一位雇员最近与一位入门级C++和.省略的客户向这位求职者报出每年6万美元的年薪后，他要求年薪达到6.省略的合伙人Mike Veronesi说：“在这个市场上，这样的人是很难招到的。”

美国波士顿的能源公司NStar正在招募具有电力行业经验的开发人员，该公司高级副总裁兼首席信息官Eugene Zimon说:“我需要应用开发人员在开发集成组件、用户接口和可重用组件上有非常专门的技能。”

美国费城Yoh Services公司的战略和营销副总裁Jim Lanzalotto说：“客户对开发人员的要求越来越具体。以前的要求常常是‘给我找一个好的CRM开发人员’。而现在，要求变成‘给我找一个好的CRM开发人员，要有制药行业的专门经验’。”

2. 真才实学的安全专家

Symons和其他人都说，2006年将持续需要拥有信息安全技能的人。

美国康涅狄格州Foote Partners公司的负责人兼首席研究官David Foote说，对拥有Cisco安全技能的人以及拥有IT审计证书的人的需求一直很大。但是，最近几个月，对拥有安全技能的人员的招聘数量却在逐渐下降，这因为很多失业和学非所用的IT人员都获得了安全技能。Foote说，安全专家的增多有助于紧缩工资，至少在短期内是这样。

Zimon也说，为了满足自己不断变化的业务需求，NStar公司正在通过自然减员、招聘新员工和再培训来调整全职和合同制IT人员的组成。而在调整过程中，首当其冲的是安全分析师，因为NStar为建立一支安全和风险管理专家队伍已经努力了4年，目前正处于最后的阵痛之中。

3. 广为搜寻的项目经理

随着美国经济的持续改善，各公司也开始着手处理积压的IT项目，这有助于促进对项目开发人员的需求。美国波士顿Blue Cross and Blue Shield of Massachusetts公司医疗服务系统提供副总裁Frank Enfanto说，具有特殊专长的项目经理，如曾参与过与Sarbanes-Oxley Act有关的项目，或在Health Insurance Portability and Accountability Act实施方面有经验的人，将成为抢手人才。

Enfanto说：“目前在安全和法规遵从方面有很大的人员需求，很多项目在这两方面的支出很多。”

it项目助理工作总结篇(7)

目前，互联网技术和计算机通信信息技术已经渗透到了我们生活的方方面面，各个领域都在经受着信息化的巨大冲击，航空公司作为社会重要的组成部分。它们也正在积极布局信息化，期望从很大程度上改变航空业的运作理念和运作手段。

海南航空集团（以下简称“海航”）是一家以航空运输业为主体，向上下游产业延伸发展而成的集航空运输、酒店旅游、机场管理及其他相关产业为一体的企业集团。作为一家地方性航空公司，近年来，海航将信息化逐步发展成为了企业的核心竞争力。目前，海航还在不断展开并购活动，以更快的成长速度应对加入WTO后中国民航业所面临的变革与挑战。

海航的信息化建设管理实行“四个统一”（统一规划、统一设计、统一管理、统一实施）的原则，集团信息化建设项目的开发、实施及维护工作均由海南海航航空信息系统有限公司（以下简称“海航信息公司”）负责。海航的信息化建设经历了从小到大、从无到有的发展历程，目前已经具备一定的规模，它的技术层次严谨，系统功能完备，规划并初步形成了以集团人、财、物及办公管理、产业集团专业业务支持和产业链资源整合为三条主线的应用平台架构，充分满足集团业务开展和集中管理的需要。到目前为止，海航的大型广域网络以海口、北京、上海、西安为核心，已覆盖全国20多个大中城市；集团的各类应用系统达到70多个，服务器数量超过200台，入网终端达7200多台，用户数量达11000多人。

IT与业务发展快速同步

海航的管理层长期重视信息化在企业发展中的核心地位。早在2002年，海航就已经把信息化提到集团核心竞争力的战略高度。面对加入WTO后中国航空业面临的全球化竞争，海航将提高信息系统管理与运营效率，实现IT与业务发展的快速同步作为信息化发展的重要策略。

海航信息公司作为海航集团下属的信息系统服务子公司，负责海航集团的IT系统运营任务，保障海航IT系统的有效运营与维护。海航信息公司于2002年建立了IT运维服务体系，初步形成前台客户服务、后台运行保障的运维模式。

近几年来，海航集团在IT系统建设和应用方面已经取得了快速发展，集团E网、运行网、市场销售网等IT系统的应用给海航集团的生产运营和管理带来了根本的变革，使集团实现了扁平化管理，提高了集团整体管理效率。

但是随着海航集团的高速发展，组织结构的不断调整、规模不断扩大，如何把握业务和客户需求，实现IT与业务战略有效整合，从而形成IT战略，最大化IT投资回报；如何把IT战略转化为有计划的IT服务；如何开发和测试服务并依据服务设计标准实施服务；如何让这些IT系统稳定、安全、高效运行，从而发挥更大的作用，这对IT服务管理提出了更高的要求。

而事实上，随着海航集团IT系统的不断投入使用，集团IT 环境已成为一个地域分散、多厂商、多平台、多系统的复杂IT环境，IT系统运营变得越来越复杂，原有的运营架构及运营流程已经无法满足集团业务对服务效率和成本的要求。

例如，为了更好地实现飞行管理与运行签派及机务维修的有效整合，保证飞机的安全、正点飞行，海航信息公司协助海南航空股份有限公司开发了一套“海南航空运行网”系统，实现了运行、飞行、机务及服务信息资源共享，最终运行网成为一个汇总海航重要生产数据的信息平台。运行网成为信息汇总的枢纽，意味着运行网需要每天24小时实时地与FOC系统、航行情报、气象系统等近二十个业务系统交换数据，如果二十个接口中的任何一个出现问题，都将导致生产一线部门无法正常工作，因此接口的稳定性成为海航一线生产单位和海航信息公司最关心的问题。

类似于运行网的情况还有很多，海航信息公司已经意识到：原有被动地等着用户打电话保障、技术工程师四处救火的被动工作方式已经难以适应IT服务的需要，IT服务应该向更高层次的主动服务发展，甚至能够做到先知先觉，预测到可能会出现的问题，从而能提前将问题消灭于未燃。而实现这一目标不仅需要IT服务管理工具的支持，同时更需要一个完善的IT服务管理体系的支撑。

IT运维管理标准化、规范化

面对海航集团发展中面临的信息化挑战和期望，惠普的“动成长”企业战略及其实施方法和经验，帮助海航建立了有效的IT服务管理体系，加速海航向企业动成长方向坚实迈进。

海南海航航空信息系统有限公司成功实施了ITIL咨询服务，提供了解决方案、技术支持以及项目实施过程中的流程管理服务。惠普按照ITIL管理体系为海航信息建立管理制度和流程，设计相应人员职责角色，并将相关流程落实到工具中，通过人员、技术/工具和流程的有机结合，有效实现上述各管理流程，并集成为一个整体的IT运营管理体系，从而实现IT运维管理标准化、规范化，有效提高IT运营的整体水平。

在历时4个多月的项目实施过程中，惠普为海航信息公司提供了IT服务管理现状评估、流程设计与咨询、流程电子化实施和全面培训等服务。针对海航集团IT管理存在的问题，惠普项目团队重新定义了服务模式和组织架构，设计了合理、清晰的岗位职责和考核指标，改进了事件管理、问题管理、变更管理等关键流程，重新设计了配置管理流程，建立了流程监督机制，重新设计了OVSD电子化平台和流程KPI报表系统。针对海航信息公司要随时掌握客户满意度的需求，项目团队还专门设计了用户提交请求的Web页面，设计了客户满意度调查机制。

在筹建海航IT服务管理体系之初，惠普专门分批为海航信息公司的全体员工培训了“惠普公司ITSM理论”，通过培训和互动交流，海航员工加深了对体系理论的理解，也认识到自身与ITIL的差距，为下一步开展体系建设打下了良好的基础。

之后，惠普和客户形成的项目组结合ITIL理论以及海航集团IT运维工作的实践经验，花了2个多月时间进行体系流程的构建工作，并定期邀请IT服务各岗位的一线员工参与体系的评审，再结合大家的意见进行完善，最终成功完成了IT服务管理体系的建设工作。

海航信息公司借鉴ITIL服务管理理念、结合海航集团自身的实际情况，调整和优化了IT服务部门的组织结构、工作流程，设计并采用了三层服务支持的模式。