建筑企业管理论文精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇建筑企业管理论文范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

面临着经济结构转型、产业优化升级的现代建筑企业，对安全管理人才素质的要求上逐渐向专业化和复合型人才上发展。综合分析现代建筑企业安全管理现状，笔者归纳出从事现代建筑企业安全管理应具备的几点基本素质。

一是思想素质

衡量现代建筑企业的员工素质多从“德能勤绩”上进行综合考核，将思想品德指标列在首位，这是每一个建筑企业评价员工的基本要素。俗话说“先做人、后做事”，只有首先学会如何为人处事，才能够真正融入企业团队、融入到企业大家庭中来。才能够形成企业生产合力，营造出和谐的企业生产经营氛围。员工的思想素质直接决定了员工能否具备较强的责任心和高度的使命感，而这种责任心和使命感则是推动企业发展的直接动力，是增强企业核心竞争力的精神动力和文化内涵。思想决定行动，只有具备良好的思想素质，员工才能够在思想意识的支配下严格遵守企业规章制度、按时保质完成本职工作，齐心合力维护企业经营利益，进而推动企业的不断发展。在建筑企业里，由于安全工作事关人身安全和施工质量，对企业发展具有导向基础作用，所以要求从事建筑企业安全管理的工作人员不但要具备以上素质，同时要高度重视安全工作。要时刻提高安全防范意识，以强烈的安全责任心切实履行安全管理责任。要时刻提醒自己加强安全防范措施，不断加强日常安全巡查和安全隐患排查工作力度，严厉杜绝违规违章操作行为，确保“零差错、零失误”，以安全工作实效推动企业生产的正常秩序，充分发挥安全监管、检查、排除、处置作用。

二是专业素质

“科技是第一生产力”，尤其对于现代建筑企业来说，只有具备充足的专业力量，才能够实现不断的突破来满足客户和市场的需求，在抢占市场份额中获得经济效益，完成企业扩大再生产的过程。员工的专业素质是保障企业生产质量、打造企业品牌和树立企业市场形象的重要武器。现代建筑企业要实现长足经营和持续发展，就必须建立并拥有一支系统化专业化的员工队伍。无论是在企业管理、产品研发、市场营销和战略经营上，都要有相关的专业人员作为支撑。企业管理人员应具备企业管理专业的素质，技术人员、操作人员应具备岗位所需的专业能力，这样才能及时解决生产经营中的难题，保障企业有序经营和持续发展。反之，如果不具备企业运营所需的专业素质，势必会导致劳动生产率低、产品质量差、生产设备利用率低、高耗而事故频发等影响生产经营的不利因素。建筑企业的安全管理尤其如此，必须要根据企业发展需求，建立起适应企业发展的专业化安全管理团队，这样才能够为企业发展提供良好的生产经营环境。近几年来，由于高层建筑不断增多，电网、管网等基础设施老化为建筑企业安全管理增加了技术性防范难度，许多建筑企业安全事故频发的主要原因就在于安全管理技术水平和安全防范技术能力欠缺，对潜在的安全隐患估计不足，导致施工中对安全事故发生局面无法控制，造成安全事故的扩大。所以说，安全专业素质的提高是建筑企业当前在安全人才培训管理上应引起高度重视的。

三是创新素质

创新是现代建筑企业实现持续发展的手段和策略，现代建筑企业需要员工必须具备创新素质。因为只有具备这种敢作敢为敢为天下先的精神才能够实现企业管理、技术革新、生产设备、产品升级等不断上升到一个新的层次，才能使得企业在自主经营和引进高科技上不断适应新形势的发展，更能够满足市场需求，实现企业经济效益的稳步攀升。创新不同于蛮干，它是在理智思索前提下的大胆探索，具备了这种素质，才能够使得员工从自身上不断加强学习、不断总结经验、不断调整方向，充分挖掘自身的潜力，继而实现自身的突破。创新精神在现代建筑企业竞争中显得尤为重要，只有在大胆开拓中抢占先机、把握时机，才能使企业发展之路越走越宽。建筑企业的安全管理工作同样也需要创新，传统的安全管理多是采用目测的方式进行检查，其实这只能消除部分表象的安全隐患，一些内在的安全隐患是传统管理方法所不能排除的。只有不断更新观念、创新举措，全面分析当今建筑企业在生产经营中面临的安全问题，采取科学有效的安全管理措施才能发挥安全管理的保障作用。所以说，建筑企业的安全管理需要这种全面复合型的创新管理人才，只有充分具备适应新情况、新变化的创新性人才，才能够果断应对施工中各种突发安全事故，将事故损害降到最低，为企业减少经济损失。

二、建筑企业安全生产管理人才培养的具体措施

现代建筑企业以安全管理为核心，安全管理倡导“以人为本”，安全管理人才是促动企业发展和科技进步的根本，而人的根本说到底就是素质问题。由此看来，企业安全生产管理人才就是建筑企业发展的根本，而建筑企业发展又会反过来企业安全生产管理人才素质的提高。人才素质与企业发展是互为前提，相辅相成的，没有人才素质作为前提的企业发展就是无源之水，没有企业发展作为前提的人才素质便是无本之末。要实现企业和人才的互惠双赢，就必须确定以提升员工素质走高科技生产路线来推动企业发展的人才战略，一以贯之地坚持四项人才素质提升和人才开发原则。

一是广开门路纳才

建筑企业要根据自身发展需要，在安全管理人才的引入上广开门路。要积极探索选才、纳才渠道，通过到各类高级人才市场或高等专业院校参加各种安全人才对话招聘活动，通过签订育才、引才协议，解决建筑企业发展的人才需求和储备问题。要创新人才选用机制，打破传统小区域或定向选才的模式，在更大范围内通过企业合作、猎头公司、设立人才网站等多种渠道招引人才。让有专长、有素质、有能力并且适合企业安全管理的人才进得来，能够担当起企业安全管理的重任。

二是多元培训育才

建筑企业要建立并完善企业安全三级培训管理体系，建立起岗前培训、在职培训、脱产培训与自我开发于一体的全方位多层次的安全培训开发系统，采取建筑企业间互动交流加强安全管理横向联合与企业安全管理自主开发相结合的安全管理人才开发方式，建立健全建筑企业内部定期安全技能培训机制，为安全管理技能人才的成长、成才、成功提供全方位服务。同时要不断加大安全人才的培训投入，充分利用高校师资力量，通过委培、代训等形式培育企业内部安全管理人才，为安全管理人才的培养搭建起广阔的平台。

三是营造环境留才

积极倡导“以人为本”的安全管理措施，建筑企业要深入推行“以感情、事业、待遇、文化留人”的留才策略，通过领导定期慰问、建立职工之家、办好员工食堂、组织周末活动及卡拉OK大奖赛、文体比赛等，丰富职工的业余文化生活，营造企业安全和谐文明的生产经营氛围。不断增强员工对企业的认同感，做到以感情留人；帮助安全管理人员设计职业生涯发展规划并付诸实施，使安全管理人才有一种事业的成就感和自豪感，从而产生一种“企业兴我荣，企业衰我耻”的责任感和归属感，做到以事业留人；不断改革薪酬制度，实行带薪休假，推行全员参保，解除企业安全管理人才的“后顾之忧”，做到以待遇留人；不断加强企业文化建设，坚持“以人为本”的安全管理理念，打造建筑企业安全文化品牌，做到以文化留人。

四是完善机制用才

篇(2)

项目管理论文2000字(一)：财务共享中心对建筑施工企业项目管理的提升探析论文

【摘要】财务共享作为一种新型的管理模式，在当前的建筑施工企业项目管理中发挥着重要的作用。财务共享中心的设置，对企业的项目管理工作效率和水平的提升有很大作用。基于此，很多建筑施工企业也都建立了自己的财务共享中心。论文首先对财务共享中心对建筑施工企业项目管理的提升作用进行了阐释，进一步提出了借助财务共享中心，提升建筑施工企业项目管理水平的策略，希望对广大建筑企业财务工作者带来思考。

【关键词】财务共享中心；建筑施工企业；项目管理

【中图分类号】F426；F406.7【文献标志码】A【文章编号】1673-1069（2020）03-0033-02

1引言

财务共享中心属于近年来新兴的一种财务管理、核算模式。财务共享中心就是将不同企业的财务核算业务，在同一個共享中心进行核算，并对外报告。这种核算模式能够保证企业会计核算的规范性，使财务信息的真实性、可靠性得到保障，便于企业投资者能够快速获取所需的财务信息。

2财务共享中心对建筑施工企业项目管理的提升作用

2.1提升企业不同管理信息的共享性

在当前的时代背景下，资源共享已经成为一个趋势，各行各业都在进行资源共享，以实现对自身的发展。建筑施工企业也一样，要提升管理效率，对企业内部实施有力的监管，就要进行信息共享。企业是通过产生经济活动的形式，来实现经济利益的，而企业的各项经济活动的产生，都需要财务核算、财务管理工作的有效参与，建筑企业要开展经济活动，实施管理行为，都离不开财务工作的支持。而且建筑企业的很多管理信息，要进行有效传递，也需要经手企业的财务部门。

因此，财务工作的重要性不言而喻，从信息传递的角度来讲，财务部门扮演着信息传递的角色。财务共享中心的设置，在提升财务监督效果的同时，也共享着财务信息。共享一些对企业管理而言非常重要的信息，财务部门属于企业的信息共享源。在工作中，财务部门能够为企业的其他职能部门提供更多的经济信息，这些信息能够使管理层的决策更加可行，从而最大程度地发挥管理信息的作用。

2.2控制企业运营成本

多数建筑施工企业的职能部门不仅繁多，而且相对较为分散，各个子公司分布在不同的地区。在这样的情况下，企业的财务链也就被拉长，致使很多资源就不得不分开使用。而要加强建筑施工企业的项目管理，企业的各个子公司都会在其施工地，以项目部为中心设置财务核算部门。其财务人员需要管理各项建筑材料的使用情况，如验收入库、结存、领用等具体事项，并检验企业的各类发票的真实性，可见其工作之冗杂[1]。

同时，很多时候各个子公司的财务人员岗位会出现重叠的情况，这就使得企业的人力成本大大增加。在这种情况下，若企业拥有自己的财务共享中心，借助流水线形式的管理，就能够使上述问题得到有效的解决，财务核算工作的效率也会显著提升。此外，共享中心的建立，也能使材料的采购成本得到控制，企业与供应商之间对接工作，也才能更加高效。建筑企业对材料的采购、验收、核对等环节实施统一而标准的管理，使得这些环节中的一些不必要的业务大大缩减，从而使损耗时间得以降低，从而能够从源头上帮助企业，降低与供应商接洽的运营支出。

2.3强化财务职能，保证财务管理工作能够扎实开展

建筑施工企业的财务职能如果能够充分发挥，就能有效减少企业的财务风险、经营风险，同时使得企业财务的行为得到规范，舞弊行为得到遏制，从而更好地发挥财务工作的作用，为企业的发展提供有力的支持。基于此，不少建筑施工企业都能意识到财务职能强化的必要性。但在实际的工作中，建筑施工企业项目部的财务工作，其独立性并不能得到有效的保障。这是由于建筑企业会对下属的项目部下达不同的指标。很多项目部管理者为实现该指标，就会不择手段地进行一些违规操作。但是财务人员归属于项目部，其薪资待遇、薪酬福利等内容都直接与项目部的效益挂钩[2]。这就会导致不少财务人员，对于出现的各种违规操作，只能睁只眼闭只眼，企业的财务风险、税务风险就会大大增加。

财务共享中心成立之后，财务职能部门、职能管理部门就处于相互分离的状态，财务管理工作也才能体现其应有的专业性、系统性。除此之外，财务共享中心的财务人员与项目部也进行了分离，核心的财务核算人员、财务管理人员会统一由建筑施工企业管理，因而避免了项目部利益的牵绊，各项财务活动都会严格按照票据、数据来进行，项目部的违规操作也就会得到遏制，从而使项目管理工作朝着健康的方向发展。

3借助财务共享中心提升建筑施工企业项目管理水平的策略

3.1注重日常的维护，明确职工的访问权限

建筑施工企业的财务数据需要设置一定的权限，而不能对不同层级、不同部门的职工都一视同仁。这就要求建筑施工企业的技术部门对财务数据的访问权限进行严格的把控，根据不同岗位的职工，授予其相应的范围的使用权限，并按照既定的权限要求，进行财务共享中心的日常管理工作。在实际的工作中，对于需要查阅财务信息的职工，要保证其拥有相关的权限，并对其查阅资格进行严格的检查和审批，保证其权限与个人一一对应。

同时对于一些没有使用权限的人员，不得让其查阅、修改财务信息。通过上述的种种举措，来有效保障财务数据的安全性、可靠性。另外，技术人员还要不断提升自身的技术水平，做好财务共享中心的日常维护工作，设置网络防火墙，并将重要的财务数据进行备份处理，同时还要防范病毒木马、黑客的入侵，保证财务共享中心能够正常的使用和运转。

3.2对财务核算实施统一的标准，保证工作的规范性

对财务共享中心的正常运转而言，财务核算标准显得相当重要。只有形成统一的财务核算标准，财务共享中心的工作才能高效运转，财务核算的准确性也才能得到保障。因此，建筑施工企业需要形成一套统一的财务核算标准。在制定的过程中，企业需要综合考虑下属单位的状况，综合制定一套科学、合理的核算标准。而后，企业需要将其在全公司进行应用，从而保证财务共享中心接受、汇总的子公司财务信息能够统一，进而对其实施集中处理。

3.3完善福利保障制度，发挥团建的作用

企业要想真正留住职工，就需要从物质层面满足职工的需求，从而能够提升职工的工作积极性。这就要求建筑施工企业着力提升职工的福利和待遇。不仅如此，企业还要定期组织培训，加强对职工职业素养的培养，让其不断提升自己。同时，建筑施工单位可以采用“轮岗制”，让不同岗位的职工进行轮换，体验不同的工作岗位，从而便于对职工的才能结构进行了解，找到最适合自己的岗位，才能最大程度地发挥职工的价值。此外，建筑施工企业也可以积极举办一些文化、娱乐活动，来调动企业的氛围，密切职工之间的联系，让他们感受到企业这个大家庭的温暖，才能更好地投入接下来的工作中。

4结语

综上所述，财务共享中心对建筑施工企业项目管理工作的提升作用不言而喻。广大建筑企业财务工作者，要充分认识到财务共享中心的优越性，在实际的工作中，要充分发挥财务共享中心的价值和作用，注重日常的维护，明确职工的访问权限。完善福利保障制度，发挥团建的作用。对财务核算实施统一的标准，保证工作的规范性。只有这样，才能显著提升建筑施工企业项目的管理水平。

项目管理毕业论文范文模板(二)：探讨电力项目管理信息化建设与实践论文

摘要：电力行业的市场竞争逐渐激烈起来，更加突出电力项目管理信息化建设的重要性。开展电力项目管理信息化建设能够显著提高电力项目工程建设的效率和质量，从而增加电力企业的经济收益。电力项目管理信息化建设可以有效简化和规范电力企业的管理流程，促进电力项目管理朝着标准化、集约化的方向发展。电力项目管理信息化可以帮助电力企业规避风险，提高电力企业的抗风险能力。

关键词：电力项目；管理信息化；建设；实践

引言

电力工程建设项目具有投资高、建设周期长以及技术水平要求高等特点，所以电力项目管理的难度比较大。电力项目管理信息化就是旨在提高电力项目管理水平而开展的一项工作。本文首先对电力项目管理信息化建设进行了概述，然后分析了电力项目管理信息化建设方案，最后提出了加快电力项目管理信息化建设的有效对策。

1、电力项目管理信息化建设概述

电力项目信息化建设就是在互联网技术、信息技术等先进技术的支持下针对电力工程建设的信息一体化管理平台的过程。信息一体化管理平台可以将网络信息与管理生产模式进行充分结合，在基础上对收集到的各种数据信息进行归纳、整合和分析。在电力项目管理信息化建设之前应该做好相关准备工作，首先技术人员应该梳理好电力项目管理信息化建设的基本流程，明确各个流程的步骤以及主要注意的事项；在管理信息化建设中应该全面了解各种设备的参数信息；加强施工进度的管理，对工程进程进行实时动态的跟踪。目前我国电力行业开展的电力项目管理信息化建设通常采用的是工程组形式，这种形式可以实现各级管理人员的高效管理，可以加强各个部门的互动和沟通，实现资源的优化配置，提高各种资源的利用率，从而有效降低电力项目管理信息化建设的成本。

2、电力项目管理信息化建设方案

2.1电力项目管理信息化缺陷

虽然我国目前的电力项目管理信息化建设在一些方面取得了重大成就，但是整体与西方发达国家相比仍然存在一定的不足之处，这种缺陷主要体现在三个方面：第一，程序文件的执行力度不够，电力企业的规章制度不完善，在管理信息化建设过程中存在无据可依的情况，导致电力项目管理的各方面都不到位；第二，多个电力项目综合性管理的精细化水平不高，在对多个电力项目进行管理时，在人员分配、项目产值分配等方面的工作量比较大，再加上应用的是传统人工管理方式，所以无法实现精细化管理，也无法实现动态化管理，所以电力项目管理過程难以进行适当调整。第三，电力企业管理缺乏标准性，所以在检索项目信息过程难度比较大，缺少工程质量的反馈信息，无法对之后的同一类电力项目建设工程提供指导。

2.2项目框架构建

2.2.1市场开发

市场开发包括客户关系管理、市场调研管理以及项目开发管理等诸多方面。市场开发过程要将客户置于主体地位，通过加强对客户关系的管理，才能对合同进行准确评审，为市场开发提供更为可靠的依据，此外还应该加强各个部门之间的协调合作，帮助电力企业开展精细化管理。

2.2.2项目管理

项目管理是将开发、计划等各种内容全都纳入到一个平台上进行管理的方式，让电力企业各个部门在一个平台上合作。根据ISO9000质量体系对电力项目建设过程进行规范化管理，在知识管理理论体系的支撑下不断完善电力项目管理模式，促进电力项目管理信息化建设的开展。

2.2.3经营计划

经营计划管理主要包括如下几方面的内容：其一是合同管理、其二是招标管理，其三是项目开发管理，其四是产值管理。经营计划可以有效整合工程项目的收付费流程和采购立项流程，不仅能够确保电力项目管理工作的顺利开展，还能提升电力项目管理的整体性。

2.2.4辅助决策

辅助决策可以为电力企业管理者制定决策提供科学依据，可以将平台中的各种数据信息进行直观化和具体化转化，形成对应的统计报表。辅助决策还能全面反映电力企业管理的整体情况，有效识别电力企业管理中存在的各种风险。

3、促进电力项目管理信息化建设的有效对策

3.1分析信息化建设的实际需求

科学的信息化建设方案制定充分满足各种工作需求，一个良好的需求分析方案可以对电力项目管理信息化建设起到事半功倍的效果。直接观察法、访谈法、调查问卷法等都是目前常见的需求分析法，可以单独利用某一方法或者综合利用这些方法来充分了解用户的实际需求。此外，还应该对电力企业管理高层、各个项目负责人以及一线施工团队制定岗位说明书。

3.2重视信息化水平建设

电力项目管理信息化建设已经成为电力行业发展的必然趋势，电力企业应该充分重视并采取有效措施来促进电力线路项目管理信息化建设进程。电力企业应该根据施工的实际特点制定战略规划，切实提高管理的信息化水平。电力项目管理信息化建设离不开先进科技的支持，电力企业应该积极引进先进的信息技术，建立健全监管体系来不断完善信息系统工程。

3.3完善信息化建设法律制度

电力项目管理信息化建设离不开制度保障，政府应该推进电力项目管理信息化立法工作的开展，行业内和企业也应该针对信息化建设特点制定相关的管理规定。制定权责分明的管理机制，简化管理程序，明确各部门、各岗位的工作职责，将每项工作都细化到个人。当然相关管理制度的完善以及贯彻落实离不开监督机制的支持，要想充分调动人员的工作热情，电力企业还应该采取科学的激励机制和奖惩机制，对工作人员的表现进行绩效考核，然后依据考核结果给予适当的奖励或者惩罚。

篇(3)

一、现代施工企业财务管理所面临的问题分析

1.企业经营成本过大，债权、债务不能及时清理。首先，由于市场竞争的日益激烈，一个工程项目，从工程信息的取得到中标签订合同，历时少则几个月，多则几年，投入的人力、财力物力越来越大，更不敢统计未能中标的工程项目。大额的经营成本已经成为建筑施工企业的沉重负担，严重影响了建筑施工企业经济效益的提高。业务招待费存在失控现象。建筑施工企业下属部门较多，地域分散且流动性强，使业务招待费超支现象时有发生。其次，债权、债务不能及时清理。一是应收账款管理不力。由于确认收入的依据不充分，导致应收账款不实。二是竣工工程结算严重滞后。三是大量存在3年以上的应收账款，严重影响了企业资产和损益的真实性。

2.缺乏先进的科学的方法，对财务管理重视不足。首先，财务管理论文使企业基础管理薄弱，财务监督控制不到位，企业经营成本过大，严重影响了企业经济效益的提高。由于市场竞争的日益激烈，一个工程项目，从信息的取得到中标签订合同，最终到合同的履行，少则几个月，多则几年，投入的人力、财力、物力越来越大。经营成本已成为企业的沉重负担。基础管理缺乏有效的办法，无法降低成本费用，特别是我们国营建筑施工企业，近些年几乎陷入“自己干一个项目亏一个项目”的怪圈。其次，建筑施工企业管理层没有充分认识到财务管理的功能及其在企业管理中的重要作用，缺乏现代财务管理意识及先进科学的方法。由于建筑企业具有流动性、生产周期长、涉及面广等特点，建筑施工企业财务管理的内容和步骤与其他企业不同，其牵扯多个环节。受传统管理观念的影响，我们有些管理人员，特别是国营建筑施工企业的管理人员对财务管理明显认识不足，使多环节的生产经营活动出现漏洞，降低了建筑企业运营水平，给企业带来不可估量的损失。

3.企业资金调控管理不严。债权债务不能及时清理，影响了企业资产和损益的真实性。资金不能及时回收，周转缓慢，无法保证企业正常的生产经营活动。工程结算工作的滞后，确认收入的依据不充分，导致应收账款不实，影响了企业对债权的有效控制。长年未清理的应收账款和大量的预付分包工程款长期挂账，严重的影响了企业资产和损益的真实性。“潜亏”和“潜盈”现象经常发生，很难从报表中看出企业或项目的实际财务状况。

4.当期损益不实。首先，固定资产管理不当。由于建筑施工企业具有产品的固定性和施工作业场所的流动性的特点，施工作业一般由分公司或项目部完成，而公司对固定资产实施统一管理，随着目前市场竞争的加剧，公司在固定资产的管理上对分公司和项目部进行了放权，但由于相应的管理措施没有跟上，导致有的分公司、项目部将一些固定资产：如彩电、手机、计算机乃至电焊机纳入了工具甚至材料管理，对企业当期损益产生了较大的影响。其次，长期存在大额预提费用。一方面，由于建设单位供料结算严重滞后，建筑施工企业靠预提费用平衡材料成本，另一方面分包工程未按规定进行进度结算，靠预提费用平衡分包成本。再加上受核算或资金影响，职工奖金未能及时作表发放，靠预提费用平衡人工成本。以上种种都造成企业当期损益的不实。

二、创新建筑施工企业财务管理，提升企业整体经济效益

1.强化资金管理。建筑施工企业的一切经济活动都是围绕资金运营展开的。企业管理的核心是资金管理，财务管理的最大课题也是资金管理。因此，应得到足够的重视。具体应做到以下几点：首先，实行资金的集中管理、集中核算、集中控制，加强资金的预期管理。建筑施工企业要根据年度生产规划和目标，核定企业内部所属单位完成计划期生产经营任务所需的资金数量，各单位要明确对资金管理和使用应承担的责任。其次，搞好建筑施工企业内部存量资金应用。企业要眼睛向内，挖掘现有资金的潜力，较好地运用现有的存量资金。第三，落实资金回收责任制，减少资金的占用和流失。建筑施工企业要建立健全工程款回收责任制，实行统一领导、分级管理、责任到人、奖罚到位的回收管理，要建立一系列回收资金的方法和措施。

2.全方位更新财务管理观念。随着我国市场经济的建立和逐步完善，传统的财务管理手段和方法将面临新的变革。建筑企业财务管理工作的重要性已被越来越多的企业家和管理人员认同。财务管理在建筑企业发展过程中起着关键性的作用。我们应充分重视财务管理的重要性，加强财务管理工作，把财务管理渗透到企业法人治理结构和组织管理的各个层面，建立事前、事中、事后全方位的财务监控体系。既要不断的更新拓展财务管理理念，又要脚踏实地，采用层层递进的多道财务保安防线，实现财务管理的法制化、科学化。以成本、效益为核心，提升企业的财务管理水平，为企业参与市场竞争奠定良好的企业管理基础。

3.推行全面预算标准，明确项目部的经济责任，完善以财务管理为中心的管理体制。首先，以“预算管理”为轴心实现对企业业务活动、日常管理、资金流动的严格监管。使现在财务管理的事后反映变为事前预算、事中控制和事后考评，变结果控制为过程控制。使企业经营活动始终处于有效的控制状态。其次，切实做到奖惩兑现。企业作为项目成本管理的决策层，应担任利润中心的角色，实施目标利润管理，给项目部制定目标成本和目标利润，制定成本管理的具体办法和措施，与项目部签订经济责任目标书，明确其应承担的责任和义务，并在项目实施中进行监督检查和考核，保证利润目标的实现。项目部作为成本管理的控制层，应担任成本中心的角色，实施目标成本控制，对照成本计划，将各项责任目标进行分解，严格考核及奖惩兑现，保证目标成本的顺利实现。

篇(4)

【关键词】EPC，总承包模式，建筑工程，项目管理，分析探讨

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

一、前言

EPC总承包工程项目管理模式是指业主将项目施工全部委托给一家公司来完成的工程项目管理模式。改革开放以后，在政府主管部门政策推动之下，我国建筑业在工程项目管理方面进行了积极大胆的探索和实践，越来越多的企业在不断地创新着项目管理的新模式和新方法。EPC模式已成为目前我国工程承包市场上大力推行的总承包模式之一。

二、EPC总承包工程项目管理模式的内涵、特征、优势

EPC总承包工程项目管理模式是指业主将设计与施工全部委托给一家公司来完成的工程项目管理模式，其中还包括设备和材料的选择和采购。采用这种模式的时候，业主在招标和订立合同时以总价合同为基础，选择EPC的总承包商，EPC总承包商对整个项目的总成本负责，它可以自行设计或选择一家设计公司进行技术设计，然后采取招标的形式选择分包商和设备材料供应商，亦可以充分利用自己的设计和施工能力完成大部分的设计和施工工作。

1.特征

(一)EPC总承包商在项目实施过程中始终处于核心位置。EPC模式给承包商的主动经营带来机会的同时也使其面临更严峻的挑战，因为承包商需承担更多的风险责任。

(二)业力会受到更多的限制。EPC承包商有按自己选择的方式工作的自由，而业主只对承包商的工作进行有限的控制，一般情况下不应进行干预。

(三)业主易于管理项目。因全部设计和工程的实施，以至于业主在工程实施过程中的合同管理皆由承包商承担，因此对业主来说管理相对简单，极大地减少了业主的工作量。

2. EPC模式的优势

EPC模式的优势在于，业主只需要进行一次招标，选择一个EPC总承包商，不需要对设计和施工分别招标，这样既减少了招标的费用，又可以使业主方管理和协调的工作大大的减少，而且由于设计和施工是一家单位，就可以进行有条件的边设计边施工，工程变更也会相应减少许多，工期较短。而且对业主来说，另一个优势就是风险主要由EPC承包商来承担。眼下EPC模式的应用非常广泛，对于那些工期紧，技术复杂，而又不想增加协调管理和其它工作量的工程项目比较适用。

另外，EPC总承包工程项目管理模式顺应了“小业主，大监理”的发展趋势。承包商可以充分发挥自己的技术和管理优势，追求最大经济效益；业主为了提高项目管理的效率并减少参与力度，必然要追求项目的最终价格并要求工期具有更大程度的确定性，对工程造价进行合理确定和有效控制有利于合理使用建设资金，提高投资效益，维护有关各方的经济利益。

三、EPC总承包模式下的工程项目管理探讨

1.选择合格的项目经理

项目的成败很大程度上依赖于项目经理的工作是否合格, 这种依赖关系和项目经理在项目中担当的职责有关, 强矩阵的项目经理担当的职责最大, 依赖性最大, 弱矩阵的项目经理担当的职责最小, 依赖性最小。项目管理的主要职能是“协调”, 而 EPC 工程的工作量比进行单一的 E、P 或者 C 的工作量要多的多, 加上矩阵组织机构双重领导的特点, 使得项目的协调和沟通工作量增大。不管哪种矩阵组织, 项目经理都是项目内信息的最大接收和者, 他要对横跨多个职能线的活动进行协调和整合。这就要求 EPC 工程的项目经理首先是一个“外交家”, 具备很强的沟通和人际交往能力: 向高层管理者汇报项目进展及存在问题; 和部门经理协调跨部门的冲突; 和项目成员了解项目信息, 解决项目内部问题; 向业主、监理汇报项目的实际状态, 并最大程度的为项目争取利益。

2.加强EPC总承包工程项目管理模式的宣传力度，使人们正确认识此模式的本质内涵。

工程总承包之所以推行难度比较大，是因为政府管理部门、行业主管部门、业主对工程总承包的认识不够到位。在这情况下就必须加强对推行工程总承包的宣传力度，一是向社会宣传报道工程总承包的特点、优势和典型事例，使工程总承包逐步得到社会的认可；二是与有关部门以及企业管理协会等单位，开展不同层次的EPC总承包研讨会、研讨班，对业主进行培训。

3．完善EPC总承包工程项目管理模式内部机制。

对于企业自身来说，应当重整组织结构，建立适合EPC管理的组织机构和管理体系，并多多学习国外经验，大力培养满足EPC管理需要的复合型人才，积极开展工程总承包项目管理的国际交流与合作。要重视对工程总承包项目经理的培训，以适应国内外工程建设市场的需要。此外还要培养和造就一批具有工程实践经验的工程设计、设备采办、HSE控制等方面的人才。企业内部还应该建立起控制体系，通过规范项目管理运作，提高工程总承包管理水平，形成标准化管理。

4. 实施变更管理和控制

EPC工程总承包项目有两种不同性质的变更。一是业主(用户)提出或引起的变更,叫用户变更;二是承包商责任引起的变更,叫项目变更。对于这两种变更都应实施管理和控制。对于用户变更,管理和控制的目的是评估变更对工程进度和费用的影响,根据合同规定向业主索赔工期的延长、新增的费用、以及合理的利润。

对于项目变更,管理和控制的目的是除评估变更所需的工期和费用外,还应审查变更的原因和必要性,因为项目变更引起的工期延误和费用增加要由承包商负担。除了强制性变更之外,应尽量减少项目变更。

项目经理的任务之一,应尽可能把项目变更转换为用户变更,取得用户的批准,争取由业主负担工期的延误和新增费用。对已经发生的项目变更应总结经验,避免类似的变更在以后重复出现。

5.理清与各分包商的关系

受 EPC 总承包商自身业务的限制, 一个总承包公司不可能把所有设计、施工、采购的工作都由本公司自己单独来完成, 或多或少的要把其中的一部分承包给多家外单位来完成。对总承包商来说, 不能因为这部分工作外包给分包商而把它们从总承包范围内划出去, 因为它们和工程的业主不存在任何合同关系, 而分包工作是否顺利完成将直接影响整个 EPC 工程是否能顺利完成。因此, 要把对分包商的管理纳入到自己的矩阵组织结构中来, 把分包商当作在项目执行期间公司的一个特殊的临时部门进行管理。一方面要让分包商按双方合同要求给项目提供合格的产品或服务, 另一方面在项目业主提出高于总承包合同的不合理要求时, 总包商应当去拒绝这些条件, 而不是让分包商去面对他业主的业主, 否则容易造成项目的额外支出, 或者造成分包商不积极配合总承包商工作, 影像项目质量和进度。

四、结束语

EPC总承包工程项目管理模式虽然存在一些现实性的问题，但其前景是非常广阔的，它多集中在石油化工、制造业、交通运输和电力工业等领域。这些领域的工程项目具有以设计为主导、投资额巨大、技术复杂、管理难度大等特点。我们必须清楚地意识到EPC工程总承包市场将是一个规模大、具有很强吸引力的市场，EPC总承包工程项目管理模式是我国建筑业积极参与国际竞争的必然选择。

参考文献：

[1]高铁良，EPC总承包模式项目管理[会议论文] 2009 - 2009年全国第十四届自动化应用学术交流会暨中国计量学会冶金分会2009年会

[2]-刘羽佳 浅谈EPC工程总承包管理模式[期刊论文] 《中小企业管理与科技》 -2012年3期

[3]李建民，陈志芳，EPC总承包模式下的分包商项目管理[会议论文] 2007 - 2007年全国工业建设行业工程项目管理论坛

[4]沈英杰，吴阳天，EPC总承包工程变更及对策研究[期刊论文] 《企业技术开发：中旬刊》 -2012年4期

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关键词：建筑工程施工;现场管理;策略;效益

前 言

使施工现场保持良好的施工环境和施工秩序，是施工企业的重要内容，尤其是目前建筑市场竞争越发残酷，企业围着市场转，眼睛盯着市场干的格局已基本形成。施工企业的施工现场是人流、物流、信息流汇集地，也是建筑产品最终形成的场所，抓好施工现场管理显得越来越重要了。因此对加强建筑工程土建施工现场管理进行思考对于促进建筑企业健康持续发展具有重要意义。

1 建筑工程施工管理的意义

(1)建筑工程施工必须具备一定的设备条件和人员技术基础，这就要求必须通过适当的现场管理来对施工人员和设备进行调度指挥，从而最大限度的发挥技术力量的功效，提高施工质量，确保施工安全。

(2)建筑工程施工过程中普遍存在着交叉作业，且各部位的施工和各阶段施工的工艺、技术指标都各不相同，综上可以看出，建筑工程的施工质量受到多因素的影响，要想保证施工进度、施工质量、施工安全以及工程效益，就必须对其进行施工管理，从而在确保施工质量的前提下，提高施工安全系数，降低施工成本。

2 建筑工程土建施工现场管理存在的问题

2.1 管理人员的问题

近年来由于建筑市场空前膨胀，各级别施工单位的增多，总承包单位项目管理人员也不全尽如人意，如现场质量管理管理人员需要多年的现场施工经验，但往往有的单位，质量管理人员过于年轻化。又如安全管理，现场的安全管理必须要有力度，此岗位经常要面对一线工人，如果唯唯诺诺、优柔寡断就难以管理现场状况。另外，总承包管理中，有很多新毕业的大学生和刚如行的新人，有时是赶鸭子上架，来了就要担当现场管理角色，虽然工作激情饱满，也踏实肯干，但他们岗位经验不足，很难做到有效管理。

管理人员沟通不及时。总包管理过程中项目部部门多，人员多时常存在信息沟通不及时的情况，这就给项目管理造成了办事效率底、执行力弱的现象。信息沟通不及时，与监理、业主、分包的沟通都会很被动，不利于工作的有效开展。

管理人员责任心不强。现场一线管理人员，存在责任心不强，做事情推三阻止四现象，岗位职责之内的事情该弄明白，弄清楚的，还没弄清楚就去管别人，敷衍了事。主观意识太强。

2.2 质量管理问题

由于现场施工操作工序多，产品面广量大，难以实现全面检查，采取抽检的方法，往往又导致了一些质量问题的漏检。进一步，在施工生产过程中，由于质量的波动性(系统性因素或偶然性因素的影响)，施工质量很难百分之百地符合规范规定的质量标准，必然存在着因不合格项目而引起的返工返修损失和为减少损失加强预防控制而增加的费用，因此怎样实现对现场施工质量的全面控制也是一个较为突出的难点。

2.3 安全管理问题

建筑工程土建施工现场监督机制不健全主要表现在以下三个方面：首先，现场施工组织设计方案、安全教育以及分项交底较为简单缺乏针对性，甚至存在施工现场和施工方案不符、专项安全技术方案不到位的情况，致使在施工现场遗留诸多安全隐患;其次，技术操作行为不当，为安全生产构成巨大威胁。如施工用脚手架搭设不规范，存在违规操作的行为，易引发安全事故;再次，施工材料、工具随意摆放，施工人员缺乏安全生产意识，任意搭配组合施工，导致施工人员之间缺乏配合，施工松散，并且存在擅自离岗的情况，没有严格的纪律予以约束，致使施工安全隐患丛生。

3 加强建筑工程土建施工现场管理的策略

3.1 建立完整的组织管理机构

(1)施工现场管理是一项系统工程，涉及到施工现场所有人，财，物和工程质量、安全生产、文明施工等方面的管理。因此必须有一套严密的组织体系加以保证。所以应建立从企业负责人、项目经理部到各班组长参加的现场管理网络体系。做到机构健全，人员到位，分工明确，责任到人。明确各级管理者和操作者的责任，都做到层层有人抓，事事有人管，纵向到底横向到边的管理网络。

(2)要选好配强项目班子。培养一支高素质的现场经营管理者队伍十分重要。具体到工程项目部，选好班子项目运作才有可靠的组织保证。项目经理、党工委书记、总工这三个人必须恰当搭配。项目经理必须要有责任心，最好有类似工程管理经验，有强烈的质量意识、效益意识、自律意识。私心重的人、能力差的人、没有责任心的人，不能当好项目经理。

3.2 制定科学有效可操作性强的管理措施

要有效进行预先控制。在施工展开之前，都要把前期的准备工作，包括组织准备、技术准备、施工工艺、质量标准、安全措施、现场准备等问题理出来，组织专业人员对现场进行勘查，反复优化，编制详尽的实施性施工组织设计，并根据施组要求配齐生产要素。只要方案搞好了，要素配齐了，项目就能搞好。搞不好，要不就是项目经理能力差，要不就是没有责任心。

3.3 切实加强施工组织的协调管理

(1)协调工作要从技术上下工夫，通过管理以减少施工配合问题，解决各施工单位的协调工作，首先要全面，掌握各专业的工序和设计的要求，保证施工的每一个环节有序到位。建立由管理层到班组逐级的责任制度，提高施工人员的责任心和积极性。通过各部门的认真检查，可以把问题减小到最小。对于较复杂的部位，在施工前应组织专门的协调会，使各专业队进一步明确施工顺序、责任和义务。

(2)经济效益原则。施工现场管理一定要克服只抓进度和质量而不计成本和市场，从而形成单纯的生产观和进度观。项目部应在精品奉献、降低成本、拓展市场等方面下工夫，并同时在生产经营诸要素中，时时处处精打细算，力争少投入多产出，坚决杜绝浪费和不合理开支。

(3)科学合理原则。施工现场的各项工作都应按照既科学又合理的原则办事，以期做到现场管理的科学化，真正符合现代化大生产的客观要求。还要做到操作方法和作业流程合理，现场资源利用有效，现场设置安全科学，员工的聪明才智能够充分发挥出来。

(4)标准化规范化原则。标准化、规范化是对施工现场最基本的管理要求。事实上，为了有效协调地进行施工生产活动，施工现场的诸要素都必须坚决服从一个统一的意志，克服主管随意性。只有这样，才能从根本上提高施工现场的生产、工作效率和管理效益，从而建立起一个科学而规范的现场作业秩序。

4 结 论

因此抓好施工现场管理意义重大，是施工企业不断降低材料消耗，提高工程实体质量，确保施工安全，保证合同工期履约，提高企业经济效益的最重要途径，现场管理是施工企业各项管理水平的综合反映。只有重视施工现场管理，才能促进文明施工。为此，需要将企业决策层的重视施工现场管理意识，转化成全员、全工程、全方位施工生产过程的群体施工现场管理意识，形成凝聚力和向心力，统一思想，形成共识。

参考文献

[1]尹浩.浅谈如何提高建筑施工现场的管理水平[J].中小企业管理与科技(上旬刊)，2010(07).

[2]陈丽华.浅谈建筑工程的现场管理[J].商情，2011(27).

篇(6)

【关键词】铁路施工企业，成本控制，新角度。

面对建筑市场激烈的竞争，谁能更好更快的发展，谁能保持企业良好运行、获得更多的利润和效益，谁就能走在众多企业的前面，占尽优势。利润的产生和增长，说到底就是增收和节支、增强管理论文" target="_blank">成本管理的有效性，因此，成本控制问题显得尤为重要。通过对施工企业成本问题的研究，可以发现企业管理过程存在的诸多漏洞，并找出问题的根源，从而系统的提出解决方案，从而达到增收节支、提高利润的目的，增强企业竞争力。

一、施工企业项目成本控制的现状与问题剖析。

1。成本管理理念的局限性。对于施工企业成本控制过程中存在的问题，首先应提及的是存在于理念即意识层面问题。只有认识到了，才能有可能做到。当今，在很多企业中领导的成本管理意识不强、管理观念落后，员工的成本意识淡薄、只懂分工不懂协作、没有团队精神，领导与员工在成本管理的诸多问题上都难以达到共识。

1。1成本管理观念僵化。目前施工企业成本管理大多局限于项目施工成本中资源消耗的控制，没有对企业的供应链进行全面的研究，不注重资源供应过程中成本支出的优化，更没有从企业管理的全过程着眼对企业战略成本作出规划，其主要原因就是管理者的成本管理观念僵化，对成本管理的认识不够系统和全面。施工企业价值链如表1。

表1施工项目价值链。

目前大多数施工企业的成本控制理念局限于施工生产过程，对于上游和下游的成本控制关注较少。

1。2对成本管理的认识存在误区。企业中大多数员工仍然认为，成本管理只是成本管理部门或成本管理人员的职责，与自己毫无瓜葛。

而管理者的经营思想仍然停留在“重揽轻干”的粗放型管理模式上，员工与管理者的对于成本管理的认识就此错位。有些项目简单地将项目成本控制的责任归于项目成本管理主管或财务人员，在工作过程中出现的局面是每个部门和人员只关注自己的工作责任，忽视了自己应承担的成本责任。如工程技术人员认为自己的责任是认真贯彻工程技术规范，不出现重大质量事故，保证施工生产的进度就算完成工作了，但是忽视了自己的成本责任，比如没有考虑到和劳资部门的进行协调，随意增加劳务队伍，可能导致最后工程人工成本的大幅度超支。材料员认为自己的责任就是保证按照质量要求采购原材料，不出现断料影响生产就算完成了，但是采购过程中没有精打细算，采购材料只考虑采购质量问题，忽视了采购成本的降低，导致材料采购成本超支。这样表面上看起来大家按照自己的职责分工各司其职，完成工作责任很到位，没有意识到自己承担的成本责任，必然会使成本增大。另外一个情况是虽然意识到了自己应承担的成本责任，由于技术、材料、设备、劳资人员没有接触过会计，对成本的概念一无所知，也会造成成本的超支。由此可见，财务人员只是成本控制的组织者，而不是成本控制的主体，这种意识不清除，就不可能搞好工程成本控制。

1。3成本管理体制不健全。长期以来，施工企业实行集团公司－子公司－项目部的管理体制，项目部是成本控制的主体，项目部由项目经理全权负责，项目经理的权利过大，许多企业没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制，缺乏权、责、利相结合的科学的成本考核制度。有的企业建立了责任成本管理制度，要求项目经理零利润承包，结余归项目经理支配。这也导致一些项目部只重视成本的控制问题，缺乏对人力资源的感情投资，一些人才的诉求得不到满足，导致人才流失。刚招聘来的大学生刚毕业没几年就要跳槽辞职，打乱企业的施工计划和节奏，也增加了人力资源的招聘成本。因此对项目经理缺乏科学的考核制度，是制约当前国有施工企业机制发展的主要问题。对于企业来说，应该改变“盈利的项目经理就是英雄：亏损的项目经理就是狗熊”的片面看法，引入全方位考核指标体系，将质量、安全、进度、人力资源管理水平纳入项目经理的考核体系，真正建立起合理的项目经理考核标准与考核制度，为降低成本创造一个好的竞争环境。

2。忽视了外部社会环境成本的控制问题。随着社会经济的不断发展，人们收入差距的扩大，使得社会中存在的安全隐患越来越多，许多施工地点周边治安环境状况差，存在不同程度的黑恶势力，这给企业正常施工带来许多不利影响。例如，在项目部所在地，地痞无赖已经有自己的产业，囊括了建筑、运输、批发零售等诸多领域。为从项目上获取利益，就会提出项目部临建、库房等工程必须由他负责，否则没人敢来承揽该工程；且提出必须安排几个当地无业青年工作，否则项目领导出门就会有危险了；项目部所需物资必须首先考虑由他指定的商铺供应等等。由于其垄断当地各行业，抬高价格，使得企业成本大大增加；由于其承建工程的粗制滥造，大都达不到规定要求，经常性返工返修，导致成本流失。

除此之外，安抚当地居民也极其重要。如果与当地居民关系融洽，则工程大体便会顺风顺水，否则，项目部就要准备好每天接待为数众多的当地告扰民、索赔的群众。

3。成本控制的全员性亟待改善。成本控制不只是会计人员的事情，成本的节约与控制需要自上而下，全体员工的参与。施工企业的项目成本是一项综合性很强的指标，包括材料费、人工费、机械使用费等，它涉及到项目组织中的材料部门、设备部门、劳资部门。项目部的所有人员分别隶属于这几个部门，因此项目成本的控制就牵涉到这些部门、单位和班组的工作业绩。也直接影响到每个职工的切身利益。成本控制的关键在于执行，执行的过程就需要每个部门、每个人员参与到成本控制的工作中去。目前全员参与的成本控制在施工企业项目施工工作中基本没有做到。许多项目部的目标成本由财务部制定，而财务部门的制定依据较多的是依赖历史经验，没有详细的测定过程，这样制定的控制目标缺乏可操作性，具体的控制方法和过程需要各个职能部门的人员来完成，但各部门的职能人员对这种缺乏可执行性的控制方案肯定存在抵触情绪，这必然降低了成本控制的实施效果。另外，由财务部门制定的目标成本更多的是从价值角度考虑，这样在最后的成本报表中显示一个总成本没有任何意义，因为无从了解成本到底是在哪个环节发生的。因此真正做好成本控制就需要所有施工人员、工程建筑人员、管理人员和财务人员的通力配合，项目成本的高低需要大家关心，仅靠项目经理和专业成本管理人员及少数人的努力是无法收到预期效果的。仅仅依靠财务部门通过历史数据进行控制目标的编制和过程控制是无法做好企业成本工作的。

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二、从新角度研究施工企业成本控制问题。

1。管理层转变成本管理意识。管理者应该改变局限于项目施工成本中资源消耗控制的理念，详细分析影响工程价值的施工价值链各环节的影响程度，对施工价值链的上下游环节企业的供应链进行全面的研究，在工程设计阶段，注意和勘察设计单位的沟通，根据自己的施工能力和技术力量，以及本企业的成本状况，对设计理念加入自己的思想。重视和供应单位的联系与沟通，努力和供应单位成为战略合作伙伴，以实现资源供应过程中成本支出的优化。同时对下游环节的验收、索赔、维修过程的战略成本作出规划，从整体价值链上进行广义的施工成本控制。这是通过价值链控制成本的真谛所在。

2。合理控制外部环境成本。

2。1社会环境成本控制。依靠当地政府和公安机关维护施工秩序。在施工准备阶段，首先与当地政府和公安机关做良好沟通，了解当地的治安状况，请求他们的通力协助，对施工周边的社会治安环境给予保障。另外，在选择项目部位置时，可以适当考虑当地公安机关派出机构距离较近的地方，以保证在出现地痞无赖等黑恶势力到项目部上滋扰是非时，公安民警可以第一时间赶到，予以制止。在打斗或者其他负面事件已经出现的情况下，可以尽快处理，尽量不影响施工进度。

2。2处理好与当地居民的关系。无论是公路、铁路、桥梁、隧道，都是在为民服务，在施工过程中充分考虑当地群众的状况和感受是项目应该做的。施工能否得到当地群众的理解、支持和拥护，对于工程的正常进展至关重要。首先，必须了解当地的民风民俗，尤其是少数民族地区，予以尊重，免生不必要的是非；其次，对于占地、占林、占道的情况，要按国家相关规定给予足额补偿和租赁费用，不欺瞒、拖延；再次，如果情况允许，可以做些惠民工程，如修路、打井等，既方便施工又可以顺应民意；最后，做好社会责任信息的披露工作，当出现纠纷时，应礼待群众，告知通过政府调解等正常途径解决，减少不必要争端影响施工进程，增加成本。

2。3树立正确思想，搞好内部团结，不向黑恶势力低头。如果当地黑恶势力猖獗，严重影响施工进程、项目部和施工队人员的人身安全受到严重威胁。那么，在请求当地政府和公安机关予以保护的情况下，项目部还可以向正规保安服务公司雇佣一定数量的保安，加强项目部和施工人员的安全系数。同时，要谨防他们拉关系、套近乎，对项目工程进行承揽，由无到有、由少及多的慢慢渗透，以致工程质量没有保证，返工返修增加成本。在遇到寻衅滋事的黑恶势力时，公司内部，经理、员工和施工队要紧密团结，同心协力，在保护国家和个人权利、人身财产安全不受非法侵犯的同时，给对方以震慑，不向黑恶势力妥协，保证正常施工秩序和避免不必要的成本流失。

3。正确认识质量、安全、工期、形象的有形成本支出与切实收益的双面性。质量、安全、工期与成本支出是存在矛盾性的。有些工程业主催的很紧，要求尽快完工，企业应该在保证质量与安全的情况下，加快进度。但是不要违背施工生产的规律。要在竞争中生存，施工企业应该有效的对“三大目标”进行控制，即合理地处理好成本目标、工期目标、质量目标。质量不一定要求最高，要在满足用户需求，不出现安全事故的前提下进行成本控制。但是应该注意，安全控制是一切工作的重中之重，是企业的生命。什么时候都不能以牺牲安全性来进行成本控制。其实从另一个角度说，即使某一个项目因为快速、高质量，又没有出现安全事故的情况下出现了亏损，从长期来说，这也是企业的品牌，能够为后续的工程承揽打下良好的基础。因此质量与安全从可持续发展的角度来说，也是提高经济效益的源泉。

4。注重对施工企业相关人才的培养，关注员工心理成本。根据施工企业所承接的工程项目的具体要求，要对本企业内部的所有人员以及物料统一实施动态管理。企业内部各部门之间的职工要依照各项工程进度的需要进行科学、有效的调整，加大企业内部人员在各个部门之间的流动，这种做法不仅能够满足工程项目不同阶段对相关人员的需要，而且能够使企业内部的职员，尤其是管理人员得到一定的锻炼与培养。这种人才培养模式如果能够长期坚持下去，就能够逐渐打破不同部门之间的隔阂，从而使整个施工企业形成最大的合力，不仅能够为工程项目的早日完成打下良好的基础，而且还能够减少企业人员的配备数量，降低企业的人力成本。

情绪影响人的行为，施工企业产品的不动性决定了人员必须流动。

露天作业也使得工作任务非常艰苦，在这种环境下工作生活的员工，心理、生理压力要比其他行业高，不可避免的出现职业倦怠。此时工作效率会大幅度降低，间接提高了工程成本。进行项目成本控制，一定要考虑员工的心理成本，管理层要尽量改善企业服务员工的水平，提高服务成本，注重对员工心里诉求的引导，减轻员工的心理成本，调动员工的工作积极性，提高工作效率，为高效率的进行成本控制提供良好的基础。

三、结语。

施工企业成本控制要从企业整体效益出发全面分析，内外齐抓、共管。在完善责任成本管理体制，以人为本、强化素质、落实责任，建立健全成本管理责任制度的同时，还要注意成本控制必须要贯穿于企业经营的全过程，要对企业的全体员工实施动态管理，重视成本控制的全员性，注重对施工企业相关人才的培养。除此之外，引入现代成本管理思想，借助计算机软件系统，应用先进的成本控制模式也都是十分必要的，外部环境成本控制要给予更多关注。虽然本文对于许多成本控制方法和新的成本理念未作全面叙述，对于很多问题的见解还不够深入，但是，如果企业能到踏实认真的做好这些，积极进取、勇于开拓，那么在日趋激烈的市场竞争中就一定能够占据优势，取得更好的经济效益！

参考文献

［1］王斌.谈建筑企业全面成本管理［J］.合作经济与科技，2009，（11）.

［2］毛金妹.论企业内部控制现状与现代审计［J］.江苏商论，2005，（07）.

［3］张晓宏.施工企业成本管理的现状及对策［J］.中国科教博览，2008，（08）.

篇(7)

吉列，一个剃须刀片厂商怎么会花费70亿美元购买电池生产商Duracell（编者译：杜拉瑟公司）?SAP——欧州领先的软件公司是如何保持其很高的增长率？香港巨商李嘉诚又是如何能在中国生意亨通，而许多人仅仅只能梦想而已?

问题的答案就是能力，即公司用以形成竞争优势所需的技能、资产和关系。我们对那些成功地保持长期增长和发展的公司的研究表明，他们都从广义上去认识能力。很自然，有一些公司依赖于营运技能，即狭义的能力，但令人意外的是，我们调查对象中绝大部分更多地是依靠其它方面，而不是依靠这些显而易见的能力而成功的。

当商人谈及企业能力时，他们通常是指蕴含在公司人员、生产流程以及企业知识之中的能力。它们是企业生存的最基本要素，因此常常被称作核心能力。尽管运作技能或核心能力对一个公司的成功十分重要，但对这些方面的重视如果过于狭隘就会阻碍增长。这就需要对能力有一个更广义的定义，即包含获得竞争优势所需要的所有因素。除了营运技能，我们所指的能力定义还包含其他三类资源：优势资产、可增长技能和特殊关系。

一、优势资产

优势资产是指那些难以复制并能够为企业带来竞争优势的有形或开形资产，包括基础设施，知识产权，销售网络，品牌和信誉以及客户信息。

销售网络：一个企业可以利用其销售网络的规模增加其现有产品及服务的销售或减少推出新产品的成本。以吉列为例，其1996年末花费70亿美元购买电池生产商杜拉瑟公司的主要动机是销售方面的经营共性。吉列的剃须刀片在超级市场和便利店的销售网络是无与伦比的，而电池也同样在这些店铺销售。虽然杜拉瑟公司占据美国国内市场50%的份额，但其在诸如中国和印度这样的新兴经济增长地区却鲜有所闻，而吉列在这些地区的销售网络却异常强大，吉列通过此举将杜拉瑟推向世界，助其增长。

品牌及信誉：过硬的品牌可以有助于新产品的推出并且不影响现有产品的声誉。吉列正利用其品牌进入男士化妆品市场。吉列男士系列包括润肤水、剃须膏、除臭剂以及剃须刀和刀片。

客户信息：拥有各类不同客户的详细信息对扩大销售是十分重要的。这其中一些最有价值的信息包括客户的购买习惯和需求。日本Seven-Eleven（编者译：711公司）的销售点信息系统帮助公司确保对每一位步入商店的顾客来说都有一个正确的产品组成。该系统试图从每一笔销售中获取一定的数据，包括购买时间、客户的性别及估计年龄。这些信息每天从商店的计算机终端下载到总部，在那儿进行销售趋势的分析。每天，管理人员可以通过当前和历史数据进行调整和根据客户的要求安排商店的产品组成。为不断地寻求最佳产品组成，每年平均每家商店3000种产品中有70%将被替换掉。

二、可增长技能

一个企业掌握诸如购并、交易、筹资、风险管理及资本管理这样常用的可增长技能将会在启动和保持增长中拥有很大的优势。虽然一个公司的不同业务之间各自有其独特的营运技能，但这些可增长技能却可以在不同市场或经营单位相互传授。由于其广泛的适用性，可增长技能通常存在于企业核心，再从那儿提供给不同的经营单位。

购并及合并后管理技能：不佳的购并会代价高昂，风险重重。而成功的购并会加速增长及节约成本。能以吸引人的条款进行购并，并且快速融为一体，这一能力将赋予公司一个十分明显的优势。

SaraLee（编者译：李莎）公司就是依靠购并不断推出新的业务并促进增长。在1981年至1995年间，该公司共进行了80多次收购而同时退出了那些经营不善、分散主业的业务。如果仅仅凭自身的增长，其计划和预算系统中设立的目标是根本无法达到的，因而公司的管理层不遗余力地进行不断地购并以达到这些目标。公司有时追寻那些潜在的收购对象长达10年之久，这样当那些对象准备出售时李莎公司可以第一个知道。

筹资及风险管理技能：拥有高超的筹资和风险管理技能可以使有些公司能以其他公司无法达至的方式增长。对资金问题制定周密完善解决方案的能力，使这些公司可以沿着充满希望的成长之路阔步前进，而对于他们的竞争对手来说，想达到这一点，费用和风险可谓巨大。

资本管理技能??拥有出色的效率技能能使管理人在一些项目上取得巨大的商业成功，而其他公司则可能会认定这些项目回报率低而拒绝投资。对资本的更充分利用将增加单个项目的预计回报，并且将公司的一部分财力解脱出来用于其他项目的投资。

HindustanLever（编者译：雷丁斯顿公司）在印度消费品行业的成功就部分归因于基资本效率技能。这家公司通过将其生产工厂规划设计得不带任何繁饰或将部分生产和销售行为外包，使得在每一美元的资本上都上都产了巨大的销售额。

三、特殊关系

关系是那些非常重要但却很少谈及的能力之一。保持与现有客户和供应商的关系可以为企业提供发展机会，因此有必要培养这种关系。而与要人、企业及政府保持关系可以赢得那些没有这层关系这就根本无法得到的机遇。特别值得一提的是，除了有助于达成交易外，良好的关系可以有助于公司进入一个新的行业和地区。

在亚洲，特殊关系在那些海外华人家族的成功中起了主要作用。世界巨富李嘉诚的经济帝国就是建立在特殊关系的基础上。其强大的关系网使其可以较早进入快速增长的基础设施行业并获得少有的机会。和记黄埔作为其麾下的旗舰，从集装箱码头迅速渗透到发电、零售和电讯业。规模从香港扩大到中国内地、英国和加拿大。通过合资形式，和记黄埔正经营着中国目前最大的3个集装箱港口。

李嘉诚的壮大归因于他自70年代末以来一直在香港和中国大陆建立的关系网，这其中包括与政府、国有企业、金融机构、华侨企业及西方跨国公司的紧密联系。李嘉诚通过不同的方式培植这些关系。他坐镇香港汇丰银行董事会，处于亚洲经济交易活动中一个十分有利的地位。早在中国大陆开放之前，他就于1980年通过在广东投资建造中国饭店，传达其在中国投资的承诺。

从人类从事经营活动以来，关系一直就很重要，但在近来的商业活动中有许多特殊关系与腐败混为一体的例子。特别是在与政府官员的特殊关系上，这个问题就显得极其敏感。这也就使得依赖特殊关系作为一种能力比依赖品牌或销售网络要复杂的多，但是在不抛弃伦理价值的前提下从关系中获取战略利益还是完全可能的。保持持续增长的公司正是找到了这样的方法。

四、从能力到优势

公司将新的业务所需的能力聚合得有多好，决定了其在获得和保持竞争优势上有多成功。能力的聚合通常比单个能力更难仿效，只有将那些难以仿效的能力聚为一体时才能取得持久的竞争优势。

竞争优势并不要求在每个业务方面都要有高超的能力。但具备最重要的能力能够决定某个成长中的企业有多少价值将流向其拥有人。对每个机会来说，把那些影响竞争优势的能力与那些仅仅是需要但并不重要的能力区分开来是十分重要的，那些并不至关重要的能力可以外包给别人或由别人来掌握。

安然（Enron）公司在发电业的成功就说明了这一点。该公司以不同于其竞争对手的方式来看待这一行业，它发现经济价值不成比例地累积到那些组织安排电业交易的企业身上，而并非是那些真正建造和经营这些电厂的公司。早先，安然公司在建造和经营电站方面并不出色，但这并不重要，这些技能可以外包给别人。相反，它擅长洽谈长期燃料供应合同、电力销售合同、建筑合同、筹资和政府保证──这些恰恰是区分成功者与失败者的技能。通过集中精力在这些能力上，安然公司在短短不到十年的时间就树立了其强大的全球地位。

五、为持久的优势聚合能力

哈佛商学院教授DavidCollis（编者译：柯里司）和CynthiaMontgomery（编者译：蒙哥利）认为，一种能力或资源只能够通过若干检验，才能成为持续竞争优势的来源。首先，这种能力必须在产品市场上有竞争优势和价值；第二，它必须难以仿效；第三，它不能轻易为其他能力所取代；第四，它必须是持久的；第五，它必须难以交换。如果一项能力会随着雇员的离开而带走的话，那么是雇员而非公司拥有这一能力的价值。

一些单个的能力可能会通过这些检验，比如说一个世界级的品牌将一直赋予其所有者优势，但是几乎没有单个的能力是无懈可击的，即使是那些首创得来的优势，没有了适当的支持也会慢慢消失。一个企业的成长过程中保持竞争优势的关键就是将各种有特色的能力聚合为一体，共同满足上述标准。

这个能力聚合体可以在企业内部建立，或者通过联合的方式借鉴，或者完全从外部获得。聚合体每增加一个新能力，就累积了更大的竞争优势，因为竞争者也就越来越难仿效或替代这一能力联合，也就越难为雇员所占有。