董事长工作总结篇(1)

×总说今天的会开得很仓促，但是很必要。从开业至今，我们公司经过了几个月的磨合期。在这期间我们有收益，也有问题。收益体现在业绩上的提高，同时也涌现出许多优秀的人、优秀的事。于此同时也出现了一些不好的现象，就此我根据先期我看到的、想到的做一个前期的工作性总结，就一些问题提出一些看法和意见。

总的说来业绩虽少，成绩却也是非常卓然的。具体销售业绩：北京实现销售产值近九十万元、天津二十余万元、齐齐哈尔十二余万元、佳木斯近三万元、海拉尔也有一万余元，牡丹江虽然没有业绩，但是我们不能凭借单一的业绩就说北京做得好，而佳木斯、牡丹江就没有尽全力工作，这样说是完全错误的。作为我们这样一个企业，一个办事处工作的好与坏，不单单表现在业绩上，我们应该用辩证的方法看问题。在过去的半年里公司各层领导都下到各办事处调研过，产品虽然是好产品，但万事都要有一个过程。北京办事处是十多年的“老”公司，许多方面都有良好的基础和有利的条件，而其它办事处就像一张白纸，本身就没有站在同一起跑线上又怎能相提并论呢！齐齐哈尔不到半年时间就有了十余万元的销售成绩，佳木斯和海拉尔的工作也很努力。他们已经燃起了一点星星之火，“星星之火，也可以燎原”，这就是成绩，这就力量。纵观全国能源结构，北京、天津、华北一带包括东北都属于贫煤区，相应的我们给用户介绍产品的时候，就有一个投入产出比的问题。地域大环境的差异，给有些地区的销售带来了困难，而他们拿出了成绩，说明他们的工作付出了努力，也得到了相应的回报。在短短九个月的发展过程中，我们不单在业绩上有了发展，我们的内部管理和思想建设上也取得了长足的进步。首先，我们在人员的管理上已经进出三十余人。现在人虽少，但我感到都是精英。在企业文化方面，我们从一无所有到今天拥有了自己的网站和初见规模的企业简报，这些都使我们的企业文化得到发展和延续，是企业精髓的表现。驻外人员应该有较深的体会，以往我们只能通过文字交流，现在我们可以通过多媒体远程交流，加快了工作速度，提高了信息质量，这些对我们来讲都是非常有益的。

作为企业对人员的管理来讲也有了很大成效。在驻外人员中，我们有我们企业中的第一位优秀员工××同志，他在极为艰苦的环境当中，排除层层阻碍，做出了成绩，给企业代了好头。在机关内部，我们的×××总经理无论在机关组建的过程中，还是在企业外部交流工作里，都做的有声有色，特别是在××会议中，代表公司向大会介绍了我们的产品特点和使用方法，并且得到与会专家的高度评价，真正的让我们的企业走了出去，让别人了解了我们。还有我们的科研负责人×老师，虽然在实验中经常遇到困难，但依然孜孜不倦的探索，并且在短时间内拿出了一些成果。给我们的发展做出了不可磨灭的贡献。像这样的人和事，我们要提倡要表彰，更要像他们学习。

我们肯定了成绩，同时我们也不能回避出现的问题。一个企业只有不断的发现问题，解决问题才能得以更好的发展。前段时间，部门和人员都不是很完善，现在我们首先从财务上得到了完善，办公室和实验室也正在进一步充实，日常行政走向正轨。今天开这个会的主旨就是为了更好、更稳健的发展我们的企业。虽然，现在企业与员工之间的选择是双向的，自由度也很大。但就因为这样，才更要有负责的精神。企业会对员工负责，员工也应该对企业负责。企业能否发展的好，要靠集体的力量，团队的团结和企业的发展是密切相关的。今后要延续这个主题去深入、去发展。由于大家素质和能力上的差异，前期的工作出现了许多不应该出现的弊病，给企业的发展造成了很大的影响。北京因为生产管理人员出现了思想上的问题，阻碍了销售的迅速发展。天津同样是人为的问题相应影响了该地区的销售业绩提升。以至于全国最重要的两个地区业绩迟迟上不去。

董事长工作总结篇(2)

创建中国特色现代国有企业制度,深入研究中国特色公司治理结构尤为重要。而务实探析国有公司董事长、总经理和党委书记角色表现,将对这一研究工作具有积极的指导意义。本文是笔者对13家董事会试点央企的调研发现与分析。

多重任职模式下的董事长定位

要研究国有公司董事长的角色表现,不能回避董事长任职兼职等综合状况。目前试点央企董事长任职有四种模式:第一种是董事长兼党委书记和法定代表人;第二种是董事长只兼法定代表人,党委书记由专人担任 ;第三种是董事长由外部董事担任,党委书记和法定代表人由总经理兼任;第四种是董事长由外部董事担任,法定代表人由总经理兼任,党委书记则由专人担任。

董事长兼党委书记和法定代表人。这是目前央企董事会试点企业的主流模式。主要是由国有独资企业总经理兼党委书记和法定代表人模式演变而来。由于原模式下总经理是“一把手”和“一把手负责制”,所以,改制以后大多数是由总经理改任董事长,面对董事会制度的挑战和要求,观念和工作方式一时难以应对。表现为:1、董事长习于惯性,不由自主地想总经理该想的事、干总经理要干的活,结果与现任总经理形成工作冲突和矛盾;2、董事长通过借助党委书记和法定代表人“角色”的影响,捍卫、表现“一把手”或者“强势者”的地位,致使总经理沦为“第一副总经理”或“常务副总经理”;3、董事长迫于“法定代表人”和国有资产“保值增值”责任人的压力,深感责任重大,不敢放松对企业的管理;4、由于现阶段董事会选聘总经理的职能没有到位,容易发生总经理消极执行董事会决议的情况,所以,董事长地位比较尴尬。特别是在总经理“不在状态”而国资委也未及时处理的情况下,董事长为了企业和责任,常常采取直接过问的方式,于是“两个中心”在企业开始“显山露水”;5、党管干部原则如何与公司治理结构有效结合、总经理用人权如何行使等问题,目前还没有很好解决,没有形成成熟和规范的办法。虽然采用董事长兼党委书记的模式,避免了董事长、党委书记两个角色的冲突,但与总经理角色的矛盾仍难以避免。

由于上述现象的存在,“董事长越位”、“总经理职权不到位”、“党委书记难以定位”等似乎成为当前试点企业的一种观念和印象也就不足为怪了。正如有关领导同志在谈到董事会建设时提出的“如何让董事长、总经理、党委书记各负其责,各行其能是个难点”。

但我们也决不能简单地看待这种现象,不能施以简单的方法来防范,而必须要具体审视其背后存在的理由和逻辑。

其一,不让董事长越位,他可以站到原位,可他的“位子”在哪里呢?这关系到董事长存在的理由,是一个“定位”问题。

《公司法》对董事长的“定位”是“召集和主持董事会会议,检查董事会决议的实施情况。”但由于受董事会会议频度的局限,董事长的主要权责很容易落到“检查董事会决议的实施情况”上。这样的“检查”实践,很容易造成“董事长干预总经理日常经营”之嫌。所以对于身兼法定代表人的董事长来说,“原位”在哪里,“位子”还存不存在,是个不好回答的问题。

董事会试点工作要求董事长不能对公司日常经营工作进行过多的干预,是站在出资人角度,按照有关法律和公司法人治理结构的要求,从构建现代企业制度的目标方向考虑的,这一点无论从理论还是实际意义上看,都是正确的,试点企业领导也都是认同的。但由于制度不配套、董事长职责不十分明确、对新机制运行规则不习惯等原因,作为身兼公司法人代表的董事长来说,还不能定位在“召集和主持人”这种如此单纯的角色上。董事长必须要对公司的经营业绩负责,必须要对经理层在公司战略执行和董事会决议执行方面进行“过程监督”。同时,由于董事会和经理层职权界定往往不够清晰,以至于面临若“作为”(即使是检查董事会决议的实施情况)难免有“干涉之嫌”、若“不作为”又不堪“责任之重”(法定代表人之责,国资委指定的企业责任人之责)的双重困惑。

其二,董事长可以不越位,但若总经理本来就越了他的位,那该如何呢?这关系到董事长行权的空间,这是一个“捍位”问题。

由于长期以来的经理(厂长)负责制赋予了总经理所有的经营权(包括治理权和管理权),因此,人们无论从思想意识上还是从企业规章上都自觉、不自觉地接受了这种权责格局。而在这种格局下所推行的公司制,则必然要求将原总经理拥有的治理权从经营权中剥离出来,交还给董事会。因此,这种情况下的董事长根本谈不上越位,顶多是收回权利,是“捍卫”应有的职权。

其三,董事长可以保证不越位,但保证不了总经理的不到位。这关系到董事会和董事长的责任,是一个“护位”问题。

其四,兼任的党委书记角色如何开展工作,党组织通过什么方式体现政治核心作用,又是一个“定位”问题。

如果出资人所任命的总经理不胜其职,以至于对董事会委托之事无能为力,甚至是不被执行,表现出严重的“出位”和“缺位”,此时,对于董事长尤其是身兼法定代表人的董事长在不能依法通过董事会解聘总经理的情况下所采取的积极作为,人们是判其为干扰总经理做事的“越位”呢,还是褒其为企业整体利益的“护位”呢?

可见,在推进董事会试点、强化董事会整体作用、弱化董事长个人权力的时下,应该全面、谨慎、权宜地应对“董事长越位”、“总经理职权不到位”、“党委书记难以定位”现象。否则,诸如“董事长职位不好担当”等一系列新的问题和负面效应可能会随之而来。实证访谈也表明,多数受访者对上述问题表示出困惑。

董事长只兼法定代表人,党委书记由专人担任。此模式为数不多,但也是当前央企的一种常态模式,即“三驾马车”、“三足鼎立”,董事长、党委书记、总经理均要向国资委负责。这种模式下的董事长角色比第一种情形的难度增加,除了需要处理协调好与总经理的关系,还要把握好与党委书记的关系。因此,对董事长管理艺术和领导艺术的要求更高。

董事长由外部董事担任,党委书记和法定代表人由总经理兼任。这是国资委在中国外运集团试行的一种全新模式。这种模式采取了外部董事长制度,总经理、党委书记和法定代表人则由一人担当。与前两种模式特别是与第一种模式相比,一些问题得到了避免,但在董事会职权(包括总经理和副总经理的任免、考核及薪酬决定权)均没有归位(到位)的情况下,董事长乃至董事会何以行权则成为“关键”问题。此时的“外部董事长”,如何对国资委保值增值负责,就要靠“荣誉”、“责任”、“晚节”等条件的激励了。

董事长由外部董事担任,法定代表人由总经理兼任,党委书记则由专人担任。这是在上一种模式基础上进一步的尝试。将总经理兼任的党委书记职务剥离出来,由专人担任。因此模式刚刚开始,在此不作深入研究。

总经理受困四大问题

董事会试点央企总经理的角色表现,概括而言有四方面问题。

总经理容易出现消极执行或不执行董事会决议的心理或现象。董事会决策、总经理执行,总经理实施、董事会监督,是国际公司治理理论和实践的内在要求与特征。这一要求和特征,客观上决定了董事会与总经理间必然会产生这样或那样的矛盾。这些矛盾的存在,应该说不仅是正常的,而且是公司治理“制衡”机制发生作用的常态表现。但关键问题是,试点企业出现的这一矛盾和问题,不是由于公司治理“制衡”机制发生作用而产生,而是因为公司治理“制衡”机制缺失而产生――总经理仍由国资委选派,董事会不拥有总经理的聘任解聘权。

调研中,有的受访者反映,由于自己也要对国资委负责,当董事会要求其执行他(她)表决投了反对票的决议时,将难以做到不打折扣地予以实施。

总经理存在“董事”角色转换问题。董事会试点毕竟是一个新生事物,对于总经理来说,同样面临一个“董事”角色调整和适应的过程。就现阶段看,有的试点企业总经理(不仅是总经理,还包括副总经理等)在参与董事会决策时,存在角色“错位”现象。往往表现为不是以“董事”的立场来看待经理层所提交的议案,而是更多地从自身执行者的角度进行评判,尤其是在面对重大投融资、预算方案、决算方案的决策之时。

总经理容易沦为“第一副总经理”或者“常务副总经理”。调研发现,还有一类问题因与董事长的匹配而产生。特别是在第一种模式下,如果此时总经理或者心态好,或者能力弱,或者甘愿示弱,那么,总经理最容易沦为“第一副总”或者“常务副总”。如果总经理也不示弱,并认为自己也对国资委负责,则与董事长之间的关系就会相对比较紧张。

总经理受困于公司管理体制而力不从心。调研注意到,有的试点企业的公司管理体制非常不顺。这种不顺表现在集团领导人员在子公司(子企业)兼职过多,主要子公司领导在集团兼职。如在集团董事长兼任子公司董事长,子公司总经理出任集团董事会董事的情况下,集团总经理往往就难以正常行使职权。

当然,最令总经理角色困惑的是,由于董事会职权未归位(到位),致使总经理不能像真正意义的董事会下的总经理,拥有和履行公司法赋予的应有权利,如对副总经理、总会计师、中层管理人员聘任、解聘的提名建议权等。

党委书记角色应政企有别?

党委书记的角色表现现状,在这次调研中讨论的最多,始终是一个仁者见仁、智者见智的话题。

虽然“党管干部”原则和党组织“参与企业重大问题决策” 、发挥政治核心作用的地位为试点企业所熟知,但从试点企业看,在规范的法人治理结构下,党委书记如何有效发挥作用,是一个比较难把握的问题,其中最显著的是人的管理,“党管干部”原则与董事会选聘经理层、总经理依法行使用人权如何有效结合。

一种观点是将“党管干部”做法绝对化,认为党委书记必然拥有企业中的干部、人事大权。因此,企业的干部人事任免,应由党委决定,因而党委书记在用人上要拥有更多的话语权。

另一种观点则与第一种相反,认为企业中“党管干部”原则主要体现在“政治审查、政治把关”方面,主要是管评价标准和政治素质。因而,党委书记没有必要具体管理企业中的干部人事调整和配置。

企业受访者普遍认为,我国的国有企业不能没有党的组织;党组织是中国特色公司法人治理结构的重要而有机的组成部分,在国有企业中发挥着独特的优势,这点不容质疑,也是我们必须长期坚持的一个重大原则。但是,随着法人治理结构的推进,企业党组织如何定位,如何开展工作,确实是一个比较复杂和重大的问题。受访者一致认为,从目前情况看,企业党组织开展工作,应该与地方党委和政府部门党组织有所区别,国有企业党组织是党的基层组织,在企业发挥政治核心作用;地方和政府机关党组织是发挥领导核心作用,两者的职能差别比较大。

同时,由于目前关于党组织在企业如何发挥政治核心作用的有关规定还比较原则,加之不同党委书记任职者都有自己的理解和主事风格,以及企业广大干群对该角色的不同认识,以至于党委的工作和党委书记的权责不好把握,容易出现宽泛化的问题。

董事长工作总结篇(3)

纵向来看,获奖公司董事会的整体治理分值逐年上升,但绝对分值并不高,这表明我国上市公司的治理水平尽管呈现了良性发展的趋势,但仍然存在很多的不足和问题,需要引起业界的高度重视。这些不足和问题,有些是体制原因造成的,有些是机制设计不当所致,有些是理念上的障碍。在深层次上,这些问题是一个转型社会的矛盾和纠结在企业制度层面上的体现,也是现代分权思想、民主意识和公民责任与传统企业文化剧烈冲突的结果。解剖这些问题,有助于企业有的放矢地改善治理结构,促进董事会建设。总的来说,当前董事会治理主要存在以下五大问题:

董事的“双重身份”扭曲市场信号

中国上市公司中有相当比例的国有控股公司,大股东抑或是大型国有企业,或者是国资委。无论是国资委还是国有企业,实际上都是国家――这个非人格产权所有者的人。与此同时,这个人又是国有资产的委托人,由其选派董事进入董事会,再由董事会任命高管人员经营公司,因此产生了所谓的“多级委托关系”。多级委托关系并不是中国才有的独特现象,但由于我国的委托关系是通过非市场化的手段形成的,国资派出董事含有“双重身份”――既是政府官员(或者是政府的代言人)又是企业的决策者,造成了董事履职中的角色冲突,从而大大影响了董事会的有效决策。

另外,董事的“双重身份”还导致了公司治理目标的行政化。由于大股东代表不是以市场手段获得控制权,董事会成员的任免也大多是通过上级组织或者政治关系的影响来达成,因此董事们更多关心的是自己的政治仕途而非公司价值,在董事会运作中常常发生以政府官员的喜好为公司治理目标的现象。

董事长和总经理的“一把手”之争

受计划经济体制和传统企业制度的影响,上市公司常常陷入“谁是一把手?”的困惑中,很多企业对董事长和总经理的角色定位仍然停留在“谁说了算”的思维模式。事实上,这个问题本身就是对现代公司治理理念的不理解。就职责分工而言,董事长和总经理在公司里的位置是平行的,都是对股东负责的高级管理人员。

根据《公司法》的规定,“股东会是公司的最高权力机构”;“股东会会议由董事会召集,董事长主持”;“董事会对股东会负责”,“董事长经董事会的选举任命,为公司的法定代表人”,董事长与总经理的法定关系可以从这些规定中找到依据。具体来说,董事会负责公司的重大战略和董事长及其他高管的任免。董事长是董事会的召集人。总经理由董事会任命,是公司管理层和职员的最高负责人与代表,负责主管公司的日常事务,执行股东要求和达成董事会协议。因此,总经理对董事会负责,确切说是对董事会代表的股东负责,而非对董事长负责,因此总经理并非董事长的下属,而是企业中履行不同分工与职能的高管。

在实践中,能明晰董事长和总经理角色定位的企业不多,大多数企业都把“董事长是公司法人”理解成“董事长是把一手,总经理是董事长决策的执行人”,因此也就不难理解为何近年来董事长违规犯罪事件频发。如果董事长以“一把手”自居,不能正确对待董事长的角色,把自己凌驾于公司董事会甚至于股东会之上,很容易造成重大决策失误,甚至引发侵害公司和股东利益的犯罪行为。在2009年众多的违规违纪案件中,董事长的犯案分外引人注目,例如,正清制药原董事长、英特集团原董事长、首都机场集团原董事长、中石化原董事长等,都因涉嫌经济犯罪而落马,这些董事长在原来的公司无一例外是独断专行、一手遮天的“一把手”,股东会和董事会完全被董事长操纵。

“肥猫现象”

“肥猫”的说法源于西方国家,指的是企业高管拿着高薪,企业业绩却很差,就像是一只被主人养肥了的猫,这只猫却不抓老鼠。从理论上说,与绩效挂钩的薪酬制度应该是调节委托人与人之间利益关系的工具,但这种工具在现实中却存在着重大缺陷,激励机制的无效或失灵导致了“肥猫现象”。

近年来,随着股权激励和股权分置改革的深入,“肥猫现象”在我国上市公司逐渐浮出水面。根据我们前期的调查,金融业和垄断性行业(如电力行业)的某些上市公司的“肥猫现象”尤其严重,董事和高管的薪酬与利润的走势基本是背离的,在利润下滑的情况下,董事和高管的薪酬依然涨幅惊人。

“肥猫现象”可以归咎于三个方面的原因:首先是治理结构缺陷和内部人控制,由于薪酬委员会的成员多为由执行董事提名或推荐的独立董事,独立董事事实上的非独立性导致了薪酬委员会的不作为,控制人可以为自己制定与业绩的脱节的薪酬;其次,激励机制设计有缺陷,业绩考核不科学,很多企业的考核机制短期化,导致高管急功近利,亮丽业绩的背后往往潜伏着巨大风险,但薪酬回报中只反映了眼前的业绩,而不用承担日后的风险;最后,薪酬透明度差,虽然上市公司的年报中规定需要公布高管的薪酬,但投资者对高管薪酬的构成并不清晰。

“肥猫现象”是一个世界性问题。即使在金融危机席卷全球的背景下,一些华尔街的高管仍然能够在公司濒临倒闭的时候拿到高薪,而无须对巨额亏损承担责任。中国的“肥猫现象”表现得较为隐蔽,主要是由于薪酬信息披露的透明度较差。现在世界各国都在积极探索解决“肥猫现象”的对策。

独立董事的“花瓶”形象依旧

目前,我国的上市公司基本确立了独立董事制度的框架,逐步理顺了独立董事产生的机制和工作规范,但独立董事制度的作用并不明显,甚至有学者断言,独立董事制度在中国彻底失败了。从今年的“金圆桌奖”评选来看,独立董事的履职情况并没有实质性的改观。除了个别企业进行了一些制度创新(如民生银行),实行了独立董事上班制度以外,多数上市公司的独董亲自而非以通讯形式出席董事会的比例并不高。不能充分了解企业的真相,独立董事在董事会运作中能够发挥的实际作用是非常有限的。另外,由于独立董事的提名机制始终停留在过去那种主要由公司的实际控制人提名独立董事的机制上,独立董事的“出身”决定了其作用的局限性――不要与实际控制人形成对立。因此,除了那些害怕公司出事而愤然辞职的独董以外,大多数“存活下来”的独立董事并没有真正意义上的独立性可言,只是附和实际控制人的“傀儡”。

独立董事是完善公司治理结构中的一项重要制度创新,对于加强董事会内部监督,促进科学决策,维护中小股东和员工的利益,创造公司的长远价值具有重要意义。独立董事不独立、不“懂事”,不能勤勉尽责、有效到位,反映出我国的独立董事的制度设计存在着致命缺陷。

尴尬职工董事

有人说,在中国的上市公司里没有真正意义上的职工董事。在治理实践中,中国的职工董事的角色颇具特色:很多公司的董事会中没有职工董事这一位置,职工董事的职能大多由职工监事来履行,即使设置了职工董事,也多由企业高管兼任。由于监事会在公司治理结构中的边缘地位,职工监事的监督作用形同虚设,况且职工监事的职能本身也无法充分体现职工利益的诉求。对于管理人员担任职工董事,其缺陷也是显而易见的:管理人员的立场与普通职工不同,管理人员的利益诉求由董事会中的执行董事来反映,而普通员工的利益诉求渠道则被管理者“阻挡”掉了。

长期以来,职工董事制度在业界存在着很多争议,有些人认为董事会是出资人的俱乐部,职工进入董事会是掺沙子;有些人认为来自普通员工的职工董事不懂劳动法、公司法以及公司的长远发展战略,很容易成为摆设。这些观点都有一个先入为主的理由:普通员工不能参与重大决策,职工利益和公司利益是两码事。从治理机制来看,职工董事的作用不可替代,它既是公司内部利益结构的一个重要的平衡力量,也是企业履行社会责任的重要体现――企业有责任关心普通员工的切身利益。在重大决策方面,职工董事也有相应的知情权和参与权,是决策和风险控制中的纠错机制之一。无论如何,职工董事的任职资格和胜任程度有待提高不能成为否定职工董事制度的理由。

从世界先进企业的治理经验来看,职工董事的设置是一个必然趋势。除了在法律法规上对职工董事的责、权、利作出明确规定以外,我国还需要从深层次的理念上改变对职工利益漠视的态度,提升董事会治理中公平意识和平衡理念,建立一个真正和谐的董事会。

董事长工作总结篇(4)

诚通董事会试点准备工作

作为国资委建立和完善国有独资公司董事会和国资委国有资产经营公司“双试点”单位，中国诚通集团公司主营业务包括资产经营、综合物流和生产资料贸易。资产经营业务自2005年成为国资委资产经营试点公司以来，先后接收整合了普天集团部分企业，中国寰岛集团，中国唱片总公司，资产管理规模和能力不断提升。

诚通集团为了充分借鉴国内外先进治理经验，从2004年6月起即与专业研究机构合作，开展公司治理研究。项目分为三步:

一是全面评估诚通治理现状。项目组与公司各层面人员就公司治理现状进行访谈，细致分析存在的问题，形成了《诚通公司治理评估报告》。报告认为董事会成员结构中应增加外部董事，董事会应设立决策支持机构，建立专门委员会，完善相关运行程序和规则。

二是制定公司治理改进意见，在深入分析公司治理现状的基础上，项目组形成了《诚通改善公司治理报告》，报告提出了诚通公司治理改进目标和措施。在此基础上经充分讨论形成《公司治理原则》，在《治理原则》中，对董事会建设提出了标准和探索空间。

三是全面制订公司治理制度，诚通集团先后制定了《公司章程》和10项董事会运作制度;在制订董事会运作制度时全面学习借鉴了国际先进治理经验。为便于操作，现阶段基本运作制度注意了与现行管理体制的衔接。

与此同时，公司加强了内部培训。组织高管人员系统学习公司治理理论书籍，多次聘请国内知名公司治理专家、学者就国企改革、国际公司治理经验举办讲座、座谈。特别是董事们参加了国资委举办的一系列董事会运作培训后，对董事会运作和试点工作的意义有了深刻认识。

2004年12月1日，国资委召开了诚通董事会试点工作会议，会上国资委聘任了新一届董事会9名董事，会后即召开了新一届董事会第一次会议，标志着董事会试点工作正式启动。

诚通董事会结构

诚通新一届董事会由11人组成，非外部董事5人（其中职工董事1人），外部董事6人，外部董事超过半数。

第一次董事会通过了董事会工作制度和董事会5个专门委员会组成。2006年根据运行情况董事会又对专门委员会做了调整。外部董事参与全部5个委员会，并在3个委员会中占多数。 3个委员会是外部董事担任主席。

常务委员会:负责指导和监督董事会决议的执行;根据董事会授权，对公司有关事项做出决定。委员会由5位成员组成，外部董事2人，董事长担任主席。

战略委员会:负责研究、拟定公司长期发展战略规划和中长期发展规划;审核公司年度经营计划;对规定须经董事会批准的重大投融资方案、重大资本运作和资产经营项目进行研究并提出建议。委员会由5位成员组成，外部董事2人，董事长担任主席。

提名与治理委员会:负责研究总经理及其他经理人员的选择标准和程序;对总经理提出的公司副总经理、总会计师人选进行考察，并向董事会提出考察意见;定期审查和评估公司治理准则的适用性及公司治理状况，并向董事会提出改进建议。委员会由5位成员组成，外部董事3人，外部董事担任主席。

薪酬与考核委员会:负责研究总经理及其他经理人员的考核标准、绩效评价程序和奖惩办法，并向董事会提出建议;拟定董事、总经理及其他经理人员薪酬计划;审查公司总经理及其他经理人员履行职责的情况并对其进行定期年度绩效考评。委员会由5位成员组成，外部董事4人，外部董事担任主席。

审计委员会:负责审议公司年度内部审计工作计划;监督公司内部审计质量与财务信息披露;提议聘请或更换社会中介审计机构，拟订其报酬方案;审查和评价公司内部控制程序的有效性，并接受投诉。委员会由5位成员组成，外部董事4人，外部董事担任主席。

审计委员会、薪酬委员会除职工董事外全部由外部董事组成，保持了审计的独立性，以及公司高管薪酬由外部董事决定。

除以上基本职责外，《治理原则》对委员会职责提出了更高要求，其中:

战略委员会应适时关注公司发展战略，至少每年一次评估公司总体战略;确保公司主要经营部门及重要下属公司的战略计划支撑并衔接公司总体战略。

提名与治理委员会应总揽公司经理层发展计划和继任计划。董事长应至少每年与外部董事举行一次独立会议，讨论经理层的职位要求及继任计划;提名与治理委员会有责任定期评估公司治理原则、公司整体治理情况，并向董事会提出改进意见。

薪酬与考核委员会应确保经理层的薪酬水平具有市场竞争优势，帮助公司吸引、留用并激励有领导能力和管理能力的人才;经理层薪酬应与公司及个人的绩效相联系;确保任何人不得自定薪酬。

审计委员会代表董事会对企业经济活动的合规性、合法性和效益性进行独立的评价和监督,并承担责任;董事长每年至少与审计委员会举行一次独立会议，评估公司运作风险。

诚通董事会运作基本情况

在董事会试点实践中，诚通在董事会运作方面主要把握两个重点，即强调董事会运作的规范和效率。

在董事会的规范方面，主要表现在董事会会议形式规范和决策程序规范。

董事会主要是以会议形式运作和履职的，按照董事会各项议事规则，执行规范的会议制度是董事会规范运作的重要内容。为保证董事会全年有序运作，年初董事会根据全年基本任务编制了董事会及专门委员会全年定期会议安排，列出会议时间、讨论议题，在办公网上公布，作为董事会全年会议运作的基本框架，也便于经理层了解董事会的时间、议题安排，有计划地做好准备。在会议程序方面，实践了提前1个月发会议预通知、提前10天发正式通知。这样做，一方面便于董事安排时间和经理层准备议题;另一方面是为了保证充分时间安排新增议题。会议材料随正式通知发出后，董事会秘书就议题事项分别征求董事意见，根据董事要求补充材料，或请经理层专项说明，以使议题在会前得到充分酝酿。表决票、董事委托授权书随会议通知一并发给董事，公司《治理原则》中规定:所有董事有义务亲自出席定期董事会会议，确有原因不能参加，需于董事会会议3天前向公司解释原因并书面委托其他董事代为行使职责。会后，董事会办公室负责整理形成会议记录、纪要、决议，送董事签字留存。

在保证会议形式规范的同时，诚通董事会重点强调决策程序的规范。董事会对常务委员会和总裁进行了授权，明确了重大事项决策权限层级，董事会关注重心放在应当由董事会审核的环节，保证董事会审重点，抓关键，始终准确把握职责定位。

在效率方面，诚通董事会主要是完善授权决策，探索多种形式提高决策效率。

分层授权:根据公司决策内容和频率，董事会分别授权常务委员会、总裁在限额范围内对投资、融资和资产处置等方面行使决策权;根据诚通资产经营接收问题的紧迫性，授权董事长和总裁紧急情况先行决定，后报董事会。

通讯会议:对程序性批复事项，采用书面材料分别审议，书面通讯表决的方式进行决策，提高效率。

统筹决策:在批复预算方案时，对年度集团内授信、担保、在建项目投资等事项一并批复，分别形成决议，使经理层日常有序依据执行。

2005年12月－2007年7月11日，诚通董事会共召开了13次会议，专门委员会召开了19次会议。董事会审议议案包括董事会制度、公司发展战略、预算、决算、重大投融资、重大担保、股份制改革、内部机构改革、经理人员的薪酬与考核等重大事项。其中，3次专题讨论公司发展战略，5次讨论预决算，6次讨论重大投融资，5次研究资产经营工作，4次研究经理层业绩考核工作。

诚通董事会履职重点

试点启动前，董事会召开预备会，专门研究探讨董事会的职责定位。形成的共识是:董事会成立的使命是忠实履行出资人代表的职责，履职重点是管战略、管考核、管风险，带领企业提高竞争力，实现国有资产保值增值。

随着试点工作的深入，诚通董事会更加深刻认识到公司日常运作监控只是董事会的基础职责。董事会如果只是对公司日常运作进行监督和控制，对经理层提出的议案进行投票，那么董事会在创造价值方面的作用就非常有限。董事会最重要的意义和价值在于前瞻性地把握公司发展方向，发现并把握公司发展和盈利的机制，帮助管理层确立风险和可持续发展计划，正确引领公司可持续发展。为此，董事会坚持聚焦核心职责，把握履职重点，日常经营事务全部交由经理层执行，董事会只进行指导、监督和评价。

――管战略

管战略，一是确定战略，二是提高战略执行力。

资产经营工作既是国资委赋予诚通探索的一项新任务，也是诚通战略转型的方向。2006年，随着资产经营试点工作的起步，董事会着力研究公司发展战略，推动战略转型。

明确发展战略定位:诚通全体董事多次实地对公司现有业务和资产经营项目进行深入调研，全面听取了二级公司和重要子企业经营状况和发展战略的汇报，与经理层共同研究、分析集团现状、未来发展形势和任务，先后召开三次战略研讨专题会议，最终确定了诚通资产经营公司发展战略。

提高执行能力:明确战略定位后，董事会工作重点转向推动、帮助经理层坚定做好资产经营试点工作的信心，提高战略执行的能力。现阶段资产经营工作与现有业务如何配套衔接，资源如何协调调度等问题是经理层工作的难点，也是董事会与经理层一起研究的工作重点。董事会与经理层在全面听取子公司工作汇报，深入调研各业务板块运作模式的基础上，对集团物流、商贸业务竞争力进行了评估和分析。据此，确立了集团总部功能定位和业务发展定位。

根据以上定位，诚通董事会2006年重点推动了以下几方面工作，以提高战略执行力:

一是建立规范。为从根本上提高资产经营工作水平，董事会重点推动了资产经营业务预算管理和考核，批准制定了资产经营资金管理办法、资产经营资金风险管理办法、财务分口核算办法等规章制度。

二是锻炼队伍。董事会支持经理层调整了组织结构，通过公开招聘、竞争上岗等多种方式，培养、锻炼了一批资产经营操作人员。董事会对经理层提高能力建设也提出了要求，重点是提高资产经营业务的专业判断能力和推进工作的领导能力。

三是创新提高。前期资产经营试点工作重点是应急处理问题，随着这些危机的逐步化解，董事会开始推动公司经理层从根本上研究资产经营工作的组织体系、经营模式和特点规律，大胆创新，不断赋予资产经营新内容。

――管考核

管考核的核心是确定科学严格的考核指标，促进公司围绕发展战略，全力以赴加快发展，实现自我超越。

董事会在确定2006年考核指标时，充分考虑到了当年资产经营工作的艰巨性以及资金不到位情况下资产经营工作对产业经营的影响，但为了促进公司提高资产收益率、加快发展，还是决定主要经营指标按照一定比例增长制定，并以预算指标作为考核目标值，提高了考核指标，强化了预算的严肃性。

2006年财务年度结束后，董事会对经理层进行了全方位考核。一是董事会听取总裁述职和重点工作完成情况。在此基础上董事会听取了党委副书记、副总裁、总会计师述职。二级单位总经理、党委书记、总部部门经理对经理层副职从“敬业、能力、实绩、潜力”四个方面给予打分评议。董事会根据经理层经营业绩完成情况和总裁、党委书记的意见，决定了经理层的薪酬。

根据国资委的要求，董事会还确定了经理层第一任期考核结果。

――管风险

管风险，一是推动建立全面风险管理体系，二是严格控制重大事项决策风险。

2006年诚通董事会在加强风险管理方面着力以下几方面工作:一是建立全面风险管理体系。总部专设了风险管理部，子公司也按要求设立了专门机构，审计、法律统一管理。二是董事会重点关注了重大投融资事项的风险控制。在投资方面，董事会强化预算管理，并实行按照性质、数量分层级决策的投资管理制度。在融资管理方面，进一步加强了担保业务审核及管理工作，董事会审议通过了集团担保管理办法，建立了严格的担保管理制度，并实行了担保业务动态监控制度。在资金管理方面，实施了资金一体化管理。三是按照董事会的要求，集团公司在对二级企业风险管理情况进行了全面的调研分析的基础上，拟定了全面风险管理推进计划，强化了日常审计和专项审计。

注重董事会文化建设

经过几年的探索实践，诚通董事会在认真履职的同时，努力建立了沟通协作和开放透明的董事会文化。

随着试点工作的深入展开，诚通的董事会成员深感责任重大。董事们越来越认识到，董事对具体决策事项独立判断、承担个人责任，但董事对公司的贡献作用，体现为团队协作，董事会应当成为一个个体积极思考、维护自己独立观点，而整体相互协作的创造价值的集体，董事会绩效是全体董事协作的结果。董事会的绩效不仅依赖于董事会成员的不同能力，更依赖于董事之间的互动提高以及董事与经理层的良好沟通与合作。

几年来，董事们边学习，边履职，边探索，边工作。董事与董事之间，董事与经理层之间建立了良好、融洽的工作关系。外部董事的到来为诚通带来了宝贵的工作经验，丰富了董事会决策角度，开拓了非外部董事的决策视野，非外部董事长期在公司工作的体会、对公司的深入了解，也对外部董事决策提供了重要的帮助。董事们会上相互启发，会下相互交流，很快融为一体，无内外差别，形成了相互学习、相互协作的董事会文化。董事会还建立了董事会年中和年度自我评价制度，促进了董事会不断自我完善。

随着国资委将预算、对经理层考核分配方案等决策权授予了董事会，专门委员会承担起了重要的董事会前期研究工作。薪酬与考核委员会多次召开会议，与经理层探讨诚通作为资产经营试点，业绩考核工作的新特点和新办法。审计委员会与经理层就预、决算方案，风险管理等工作多次进行深入探讨研究，为董事会决策提供了有力支持。外部董事还专门就主辅分离、预算分析等专项内容主动与经理层交流，提供自己的工作经验，对经理层工作给予了具体指导和帮助，赢得了经理层的尊重和信赖。经理层也经常主动征求董事的意见，寻求董事的工作帮助，工作质量明显得到提高。

在开放透明方面，董事长提出，董事会要建立开放的工作方式，透明决策，透明运作。对内，董事会以《董事会工作简报》的形式将每次董事会会议情况和决议事项在公司办公网公布，董事会的工作动态也会在其中反映。对外，从2004年开始，每年国资委批复公司决算后，公司即按上市公司年报要求，编制公司年报（包括财务和非财务两部分。非财务部分内容主要包括年度重大事项，变化说明以及公司治理报告），在公司网站对外公开披露。

诚通集团董事会试点的启示

国有独资公司建立和完善董事会制度是推进国有企业深化改革的重大举措，对国有企业建立现代企业制度、提高竞争力具有重要意义。诚通集团董事会试点工作进展顺利并富有成效，是以下几个因素共同作用的结果。

第一，国资委对董事会的信任和指导，是董事会试点工作取得成功的有力保证。

第二，国有企业董事会试点的难点是董事会的准确定位。根据公司治理的要求，董事会的关键目标:是通过对公司事务的集体指导保证公司的繁荣发展，同时满足股东和利益相关者的正当利益。董事会的主要任务包括决定并检查公司的目标，确定公司的政策;制定公司的战略和结构以及监督、评价公司政策、战略和商业计划的执行情况;确保内部控制的有效性等。从诚通集团董事会的试点经验看，由于过去的工作惯性，要理顺董事会和经理层的关系和准确定位需要不断的磨合。诚通集团董事会着重抓住把握职责定位，该管的事管好，比如战略、考核等，执行层面的事全部交给经理层，内部董事也决不插手日常经营工作。董事会日常对公司的领导，主要是以推动、支持经理层工作为出发点和落脚点，指导经理层执行董事会的决定。

第三，提高董事会运作质量和效率的关键是:董事和专门委员会充分发挥作用。专门委员会是董事会的咨询机构，是董事会提高科学决策水平和运作效率的有力支持。发挥全体董事特别是外部董事作用是董事会质量和效率的保证。高水准外部董事的进入，改善了董事会的知识结构，拓宽了董事会的决策视野。同时，外部董事与非外部董事相互促进，提高了董事会的整体运作水平。

第四，董事会工作效率提高的重要途径是自我评价，自我改进。作为公司的最高决策机构，董事会自身的水平和能力对公司的发展有重要影响，而董事会工作能力的提高最终是要靠董事会自身来解决。诚通集团董事会分别以正式议题就董事会运作进行自我分析，查找不足，提出改进方向，在查找自身不足时提出，董事要持续增强自身专业素质，提高专业判断能力。董事会要抓关键问题，特别是经营团队的建设和评估等方面的自我要求，有效促进了董事会工作水平的提高。这一经验值得其他国有企业借鉴。在我国，董事会的评价在公司治理的实践中相对不足，不利于董事会工作的改进和效率的提高。这一缺陷应该引起各类公司的重视。

国资委董事会试点工作背景

2004年6月，国资委下发了《关于中央企业建立和完善国有独资公司董事会试点工作的通知》，标志着中央企业董事会试点工作正式启动。国资委选择了神华、宝钢、诚通、国旅、国药、铁通、高新7户企业为首批董事会试点企业。国资委此次董事会试点在制度安排上与以往有较大不同，主要表现在以下几个方面:

一是建立外部董事制度。在董事会中引入超过半数的外部董事，实现决策权与执行权的有效分离，避免公司管理层自己考核自己，自己决定自己薪酬，并为企业重大决策带来更加丰富的专业知识和经验。

二是建立专门委员会制度。对董事作适当的分工，发挥各自的专长，为董事会重大决策做好前期研究工作，既有利于保证决策的科学性，又有利于提高决策效率。

三是国资委向外部董事超过半数的试点企业授予股东的部分权利，其中包括重大投融资决策权、经理人员选聘、考核和薪酬决定等权利。其中:

重大投融资决策权:国资委将把重点转向管理投资方向，即明确主业，控制向非主业投资;转向管理投资规模，即控制投资总额占销售收入的比重和资产负债率。

经理人员选聘:国资委将逐步把公司经理人员的管理权限尤其是挑选权移交试点企业董事会。国资委将把重点转向管理董事和企业党组织负责人，评价董事会挑选经理人员的制度和效果。

董事长工作总结篇(5)

1、公司目前的状况：

由于所处行业的优势和这几年的有色金属牛市，利润这几年都保持较大幅度的上升，公司员工数量加上工人已超过800人。在现阶段我们企业是在董事长对原材料和产品的市场价格准确锁定的条件下不断取得业绩的，而这又主要是依靠老员工的经验来实现的。

从上至下各部门领导，管理理念普遍缺失，管理水平还是停留在作坊式管理向公司管理的过渡阶段，管理人员基本上没有接受过管理培训。董事长是一个反应敏捷，思路清晰的人，但板不起脸，大家一团和气。随着公司的发展，董事长你希望企业步入正轨，但精力有限一直无力做。在工作目标或者工作任务的具体执行中，例行化的计划制定、检查、跟踪、反馈环节没有建立。

基础业务管理方面：基础管理方面比较缺失，企业的工作计划只能实施一部分，没有检查，没有考评(考评只是事后的好好先生，没有任何意义，缺乏绩效考核的配套奖惩措施)，开会解决问题的效率不高，想到什么问题的时候再开，而且开会后问题没有责任人，没有解决时间，天马行空，开会效率极低)。九号车间都挂出：严禁大小便的牌牌，管理混乱，想想已经到什么地步了。

组织方面：管理人员和员工大多数安于现状，没有危机意识，企业过于人性化，制度执行难，因此工作气氛感觉松散，感觉工作效率提升的空间比较大。沟通方面，董事长的指示下达下去，部门主管执行力不强。沟通不畅，责、权、利不清晰。人力资源方面：顺便再提一下公司的核心竞争力，由于公司掌握的生产工艺、产品成本在市场上相对低廉，具有较强竞争力，另外公司的薪酬制度从掌握的情况来看(现在看来已经不合理了，工人的工资不高，靠的是年底发奖金，对于中高层管理人员，年薪和年底分红的比例差别非常大)能够留住骨干人员，但是非常不适应新鲜血液的进入。到目前为止，人力资源管理还处于低级水平。公司已经脱离了原始资本积累的发展时期,而步入了管理需要上台阶,创业团队心态发生变化了，已经开始出现享福心态。在公司中很多制度，行同虚设。很多事情能够在比制度更宽松的情况下通过，所谓的“潜规则”有代替企业规章制度的情况。

另外一个头痛的问题，一旦生产经营中出了什么问题，总能找到解脱责任的理由。尤其是问题涉及到两个或两个以上部门的时候，所有的部门主管都会不约而同地强调对方的责任，而不愿意多谈或直接回避自己部门的责任。大多数时候是出于自己的利益和自尊，实在很无奈，最多的时候就是开个会，各打五十大板。由于各分公司和各部门为完成年初制定的目标责任状和各自思维形式的不同，阻碍了沟通的的通畅，进一步导致了信息的不对称，呈现无效率状态，无形中就增加了公司的成本。

2、xxxx年的工作计划：

1、围绕董事长继续做好日常工作和服务工作：

(1)、本办公室内务卫生的打扫保养和董事长在公司的食宿安排工作

(2)、起草公司年度工作总结及董事长讲话稿、会议材料、负责公司重要会议的记录及会议纪要的整理，负责董事长签发文件的起草、打印、登记和存档工作。

(3)、协助办公室主任做好公司来宾的接待工作、电话记录、收发传真、公司电子邮件的收发，并及时交给董事长处理。

(4)、掌握董事长的日程安排，为董事长接见访客做好预约工作。

(5)、下达公司以及董事长审批、签批、签发的文件并对文件的执行情况进行跟进;

(6)、在本办公室主任的带领下对公司各项规章制度、董事长办公室的会议纪要、工作纪律的执行情况进行督办，并落实，做到了事事有交代。

(7)、积极协助董事长做好套期保值工作。

(8)、每天把公司的三张表(生产经营快报、白银行情分析表、财务日报表)整和好，全面掌握公司的动态并上报董事长，对出现的问题和董事长安排的工作基本上及时的提出了工作建议和处理方案，供董事长决策。

(9)、根据董事长的指示，配合办公室兼管总部和银业公司保安工作。

(10)、完成董事长或办公室主任交办的其他工作。

(11)、每周一提交上周工作总结和本周工作计划。

2、本着内强素质，外树形象的要求，积极学习适应公司股份制改革的需要：

1、 积极提高个人素质：争取拿到自学考试行政管理学本科和驾校驾证、找个女朋友

2、 努力学习一步炼铅专业知识，鉴于一步炼铅以后在公司发展中的重要位置，铅的冶金是08年度学习的重点，同时金融证券方面知识，公司股改上市肯定需要这方面的人员。

3、 公司内部工艺流程、生产经营学习，这是立足公司和督办董事长指示的迫切需要，真本事还得去基层去学。为了更好地为公司服务，制定一个“下车间学习计划”，也好学习下面对生产经营和管理层的反映。通过经常到车间学习和调研，不仅要对企业的基本生产流程有个清晰的认识，而且对其产生的各个附加系统能够如数家珍。

4、加强董事长办公室工作的计划性，合理分工，建立目标感和计划感，增加例行化的计划制定、检查、跟踪、反馈环节，做好董事长交办事情的督察工作，配合审记监察部门做好董事长交办的事项。

5、结合九号车间生产经验，努力对工艺流程、设备调试等关键环节经验的总结，并通过经验总结，完善生产过程的流程和作业学习书，督促其他部门围绕生产经营为中心，加强各部门的沟通和协调，以提高劳动生产率，为以后公司的大规模生产少走弯路做铺垫。

6、公司股改上市，规范管理是必然，要改变企业现状，首先从管理层改起。08年一个重要任务是说服高层管理人员，让管理层人员先上一个台阶各部门在制定08年工作计划的时候，要制定学习计划，半年抽查一次、为基础管理工作做铺垫。我相信通过循序渐进，也许会得到好的效果，从一部分的领域或部分的部门开始做一些有效的调整，使整个的企业完全改变。

3、保安工作小结及计划：

根据董事长的指示，配合办公室监管了银业公司和总部的保安工作。整体来说，离我本人的目标还差很远，但是进步还是很明显。整体上的日常管理和长期管理计划没有人能具体实施下去，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”的局面依旧。主要原因：保安队伍裙带关系多，保安领头人无法贯彻制定的管理制度的执行等等。08年计划努力以二个确保和一个促进为主题。一确保无任何内盗、外盗、内外勾结盗使公司蒙受损失的出现，二确保公司出现什么事情，保安5分钟内随喊随到的高速应急能力和通过新的激励机制和办公室办公室值班制度的实行促进公司保安工作的有条不紊提高。

董事长工作总结篇(6)

外国的公司，董事、监事主要由大股东组成，这些大股东为追求利润最大化，使自己的投资有高额回报，必然要尽力选拔、招聘最佳经理人员，并尽最大努力配合经理人员创造最好绩效，也会从维护自身利益出发，监督经理人员的败德和机会主义行为。从股东中产生的董事、监事是外国公司发展的“第一推动力”。

我国刚建立起来的公司从形式上看与外国公司似乎相同，但实际上离真正的现代公司还有较大的差距。在传统产权制度下，国有企业作为国家行政机构的附属物，国家所有就是全民所有，表现在国有企业财产上的是“人人是主人，人人不关心，人人都所有，人人不负责”。事实上许多企业虽挂出了公司制的招牌，但都没有公司制的，公司的董事会权力架空，董事会对经理起不到监督和约束作用，监事会对董事会和经理人员更起不到监督和约束作用。“在一个的国企法人治理结构中，合理而有效的制约机制及其作用的发挥，应产生如下三个效果：企业决策的合理倾向；企业经营的合理行为；职工对企业利益的合理要求”。按此标准考察，国有公司还远未达到要求。尤其是企业决策、企业经营两方面和传统国有企业一样受政府插手和利益诱惑，还不能做到决策倾向、经营行为完全合理。国有公司没有真正“自主经营”的权利和“自负盈亏”的能力。国有公司领导的权力结构还做不到既能激发活力、推动创新，又能互相制衡、廉洁公正。

我国传统的国有企业，政府为企业选择的厂长（经理）一般都是德能兼备，政府和厂长（经理）之间是一种无私的信托关系。传统国有企业不像外国公司在企业内再设一个董事会来行使监督权，监督权由上级主管部门行使。而出资的上级主管部门，是人员流动性很大的政府部门，政府部门的人员与国有资产之间的关系和厂长（经理）与国有资产之间的关系一模一样，都既是“主人”，又不具有所有权。故政府人员对委托给厂长（经理）的国有资产的监督就不可能像自己是出资人之一的外国公司的董事、监事们那样，具有为切身利益而监督的内在驱动力。再加上政府部门对企业虽是投资者，却又不负直接责任，故这种监督弹性大，不易到位，更难以量化测定监督效果。事实已经证明，政府把传统国有企业托付给厂长（经理），易产生侵吞国有资产的腐败行为，这种缺乏有效监督机制的做法不符合的国情。

传统企业改为国有公司后，一部分董事长和总经理完全分离；一部分是完全合二为一；还有一部分副董事长兼总经理。根据在上海证券交易所上市的188家公司的统计资料，采取完全合一的公司77家，占40.4%；部分分离的有99家，占52.7%；完全分离的有12家，占6.9%.改制后的国有公司的上述三种情况，都没有根除任何国有企业产权主体虚位的痼疾。董事长和总经理合二为一的公司，只不过换了个称呼，厂长变成总经理。董事长和总经理完全或部分分离的公司，旧体制的痕迹和烙印很深，不同程度地继承着计划的治理结构，如董事长和总经理由上级委任，上级主管部门还参与企业的决策。由政府委任的董事长和经理人员还是政府委派到企业的官员性质，董事会不过是过去政府管理、监督企业的职能机构分解下放到企业内部的化身，监事会也不过是政府纪检监督部门在国有公司中的派出机构。政府与经理人员的关系仍然是信托关系，只不过这种信托关系，由过去政府部门直接托付给厂长（经理），转变为政府部门先委托给自己的代表——董事会，再由董事会托付给经理人员。国有公司的董事会和监事会成员不是股东，既不是产权主体，也不是利益主体，对公司事业的推动和经理人员的监督缺乏内生性特质。在改制后的国有公司内部找不到促进公司事业发展的“第一推动力”。

二、政府和国企间的母子关系无法否认，政企无法分开

我国企业改制，基本是借鉴西方国家公司的治理结构。那么公司治理结构的一般特征是什么呢？第一，法人治理结构是一个有组织的集体，这个集体的权力结构是多元的，它的决策、管理和监督权力应当是分立设置又相互制衡。股东会、董事会、监事会和经理人员各自的权利和责任必须有明确的划分。一般看来，股东会和董事会之间是信任托管关系，董事会和经理人员之间是委托关系。第二，法人治理结构必须同法人财产制度相适应。一般应是由众多出资人投资，按出资多少组成股份并据此分息分红。股票只能在市场流动，不能向企业退资。财产的所有权和管理权、支配权分离。第三是以委员会集体决策为基础，表现为委员会成员相互制约和多个委员会机构相互分立，相互制衡。

我国公司法人治理结构除以上特征外，因我国特殊的国情和背景，还有以下特殊性。第一，我国公司法人治理结构是以巩固和发展公有制为前提的，有广泛的职工参与和职工监督。第二，我国坚持党管干部的原则，“按照管理权限，依法选派、推荐国有资产产权代表和企业经营负责人”。为配合经济体制改革，党管干部的方式有所改变，和《公司法》选举领导人的程序相统一。第三，在公有制为主体的条件下在国有公司中仍坚持党的领导，强调发挥党员的先锋模范作用和党组织战斗堡垒作用。此外，在传统企业向公司制企业转轨的过程中，公司法的治理结构没能一步到位，需要一个过渡过程。

正是因为特殊的国情和历史背景，在转轨的过程中，我国新建立起来的公司身上还深深带有从旧体制脱胎过来的痕迹和烙印，如对企业仍实行部门管理，上级主管部门干预企业的决策和分配，董事长和总经理由上级任命，国有股票不能上市，国有产权不能流通等等。

导致上述种种政企不分的原因，是因为我国商品经济没有充分发展，市场经济体制没有建立起来，私人投资能力小。国有大中型企业过去基本都由政府投资，改造成公司制后的大中型企业投资主体仍是政府，政府必然要对企业行使权力。该政府办的事，企业办了；该企业办的事，政府办，政府错位就难以避免了。

三、公司文化与传统企业文化相冲突

在国有企业向现代公司制企业转轨过程中，两种企业文化的冲突主要表现在以下几个方面：

一是法制与人治的冲突。现代公司企业是自由人联合体，必须以法的精神为基础，只讲以为准绳，而不讲人际关系。而传统企业讲“情”重于讲“理”，在企业的大家庭里许多背理的事，因碍于情面而得不到处理。二是民主与权威的冲突。股份制是民主管理，股东通过民主选举董事会，由董事会招聘经理对整个企业进行管理。而传统企业的厂长（经理）是由国家委任，职工无权取合厂长（经理），故职工对谁当厂长（经理）也不关心。三是平均主义与部分人先富的冲突。股份制只强调机会平等，能容忍结果的差异，传统企业是患不均，而不患寡。在一个企业里，以至整个，都难容“出头鸟”。四是开放与封闭的冲突。现代公司是开放的企业，不仅职工是“自由人”，在劳务市场上自由进出，就是经理也是种职业，可自由决定去留。而传统企业职工第一次就业也就是最后一次就业，主张终身制。五是冒险与保守的冲突。股份制追求资本在短期内的最大集中和最大利润，而高利润和高风险并存，这就需要冒险意识，传统企业中的职工求稳怕乱，患得患失，怕冒风险更不愿承受风险的负面后果。

造成以上矛盾冲突的根源是传统国有企业和现代企业植根于不同特点的文化背景。现代公司制企业的最本质特征是股份制。股份制体现了自由、平等、民主、参与和冒险的精神。首先，股份制在一定意义上是自由的，买哪个公司的股票，买多少完全是个人的事，个人享有充分的自主权；其次，股份制是平等的；股民不分出身贵贱、地位高低，一切以股票说话，谁的股票多，谁的发言权就大，在资产面前人人平等；第三，股份制是民主的，在股东会上你可表决，股份多了，你就可参与决策，对公司不满意，你就卖股抽资；第四，股份制呼唤参与，个人积极参与才会有股份制企业的诞生；第五，股份制也需有冒险精神。

我国传统企业精神，相承了讲求仁、义、礼、信和忠的儒家思想。它有四个基本特征：一是家族性。我国的私企和一些乡镇企业具有家族性特点，企业是扩大了的家，企业办社会就是建立大家庭的典型行为。“以厂为家”是家族性的典型理念。二是情感性。以家庭的观念来看待企业，培育了我国企业注重人际感情的特征。职工尊重领导，领导关心职工。三是忠诚性。厂长忠于国家，忠于企业，职工忠于企业，下级忠于上级，这种封建社会流传下来的品德被广为接受。四是求稳性。职工职业现倾向于从一而终。职工献身企业，不仅希望企业在自己退休前兴旺，也希望企业在自己退休后也兴旺，使自己的退休工资有着落。

四、董事会、监事会人员道德和机会主义行为的产生

董事长工作总结篇(7)

“一肩挑”现象的成因

国有企业受长期计划经济体制的影响，在其特定的历史背景下形成了党政分设一把手，即两个正职的任职形式。在由“工厂制”向“公司制”转变后，便面临着如何解决党委书记、董事长、总经理这三个正职的任职问题。从目前国企改革的实践看，仍未突破“工厂制”原有的两个正职的任职形式，一直试图从这种领导模式中找到解决新问题的办法，其结果只能是由原来的两个正职之一兼任起第三个正职。按照这一思路，实行公司制的国有企业便出现了“一肩挑”的普遍现象：“党委书记兼董事长”、“董事长兼总经理”或“党委书记兼总经理”。具体采取何种方式，往往又受企业改组前党委书记、厂长在企业中的影响力不同所决定。

那么，按照中央的有关精神和公司法的要求来衡量，这三种不同的“一肩挑”方式相比较，究竟哪一种更符合要求、相对规范呢？笔者认为极有必要做进一步的探讨与分析。WwW.133229.COm

三种“一肩挑”方式的比较

首先，我们从是否有利于坚持党对国有企业的政治领导的角度，分析一下“党委书记兼总经理”和“董事长兼总经理”这两种方式。江泽民同志早在1995年8月就曾指出“党对企业政治上的领导权决不能丧失”。党中央在1997年1月24日下发的《中共中央关于进一步加强和改进国有企业党的建设工作的通知》（下简称《通知》件更加明确地指出：“国有企业由工厂制改成公司制后，要继续充分发挥企业党组织的政治核心作用”，“国有企业党组织参与企业重大问题决策是发挥政治核心作用的重要职责和基本途径”，“公司制企业党组织参与重大问题决策的范围，一般指公司提交股东会、董事会审议决定的问题”。公司法也规定了股东会是公司的最高权力机构、董事会是公司的核心决策机构。而“党委书记兼总经理”和“董事长兼总经理”这两种方式，由于党委书记没有担任董事长一职，所以必然会对企业党组织参与公司重大问题决策，有效地发挥党组织的政治核心作用，带来制约和不利因素。因为从我国国企的实际情况看，党委书记不仅仅是一种个人身份的象征，往往党委书记在企业中的地位和作用会直接影响到整个企业党组织的地位和作用。所以，这两种方式显而易见都不利于坚持党对国有企业的政治领导这一重大原则的实现，不宜长期采用。

其次，我们再从是否符合现代企业制度所要求的“管理科学”的角度来分析一下“董事长兼总经理”这种方式。党的十四届三中全会明确指出：“建立科学的企业领导体制和组织管理制度，调节所有者、经营者和职工之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制”，是现代企业制度的基本特征之一。众所周知，法人治理结构是公司制的核心，而法人治理的关键在于公司各组织机构的分权与制衡，要求董事长、总经理必须是分设的，以便于所有董事会成员都能够对总经理进行有效的监督。否则，如果董事长兼总经理，其它董事会成员便难以对总经理实行有效的监督，从而使以董事长为首的董事会对经理层的监督成为形式。因此，1999年9月22日党的十五届四中全会作出的《中共中央关于 国有企业改革与发展若干重大问题的决定》（下简称《决定》）中，从规范公司法人治理结构的角度特别强调了“董事长与总经理原则上分设”。但是，我们的一些改制企业却采取了“董事长兼总经理”的“一肩挑”方式，这样就把决策层与执行层合二为一了，把所有者的代表与日常经营管理者合二为一了，这样的改制又能起到什么效果呢？按照党中央的要求和公司法的规定，最近已有许多原来采用“董事长兼总经理”这一方式的上市公司均进行了重大的人事调整，即董事长辞去总经理职务，由董事会另聘他人出任总经理，实行了决策权与经营权的分离，保证了董事会对经理层的监督约束与制衡机制的有效运行，从而进一步规范了公司的法人治理结构。其余采取这种“一肩挑”方式的公司都应积极创造条件，限期分设。而新改制的公司，一般不应再采取这种不讲原则的方式。

再次，我们对“党委书记兼董事长”这种方式做一些分析。首先，中央不论是在《通知》还是在《决定》中都强调指出：在有中国特色现代企业制度的建设中，“坚持党的领导，发挥国有企业党组织的政治核心作用，是一个重大原则，任何时候都不能动摇”。发挥国有企业党组织的政治核心作用的重要职责和基本途径是党组织要参与企业重大问题决策，对公司制企业而言，党组织参与重大问题决策的范围，一般指公司提交股东会、董事会审议决定的问题。采取“党委书记兼董事长”这种方式，把发挥企业党委的政治核心作用放在应有的位置，确立了党委在公司制企业中的政治核心地位，为党组织参与公司制企业重大问题决策，保证、监督党的路线方针政策在企业的贯彻执行创造了条件。实践也证明，实行这种方式有利于企业党组织政治核心作用的充分发挥。其次，公司采取了这种方式，也保证了“董事长、总经理原则上分设”，有利于明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，形成各负其责、协调运转、有效制衡的法人治理结构。正因为如此，中央根据通过试点、逐步推行原则，在不断地积累和总结经验的基础上明确地在《通知》和缺定》中都肯定了“党委书记和董事长可由一人担任”这种方式。采取这种方式的公司制企业大多数也都取得了较好的效果。

应规范和完善 “党委书记兼董事长”这种方式

党中央在《通知》中指出：“建设好企业领导班子，造就一支高素质的经营管理者队伍，是搞好国有企业的关键。”“加强国有企业领导班子建设，关键是选好配强党委书记、厂长（经理）和董事长，优化领导班子的整体结构。实行公司制的企业，党委书记、董事长可由一人担任。由一人担任的，应具备两个职务所要求的条件和能力，同时配备一名党委副书记以主要精力抓党的工作”。按照中央的上述要求，我们在继续坚持、规范和完善“党委书记兼董事长”这种方式的过程中，应着重把握以下几点：

第一，要认真学习、宣传和理解党中央关于国有企业改革与发展的一系列方针政策，特别是要明确国有企业在建立现代企业制度的条件下，“党对企业在政治上的领导权决不能丧失”，“坚持党对国有企业的政治领导，是一个重大原则问题，任何时候都不能动摇”，牢牢把握国有企业改革的正确方向。

第二，要抓住选好配强党委书记。董事长人选这一关键，让真正具备两个职务所要求的条件和能力的优秀企业家来担任“党委书记兼董事长”。国企改革的实践也充分表明，凡是能够按照中央的要求，选择一个政治思想素质好、经营管理能力强的领导来担任党委书记兼董事长的公司，往往基层党组织的战斗堡垒作用和共产党员的先锋模范作用都能得到较好的发挥，从而保证和促进了公司的生产经营工作，使公司出现了两个文明相互促进、协调发展的健康局面。

第三，要建设一个坚决贯彻执行党的路线方针政策，善经营会管理、团结协作、廉洁奉公、开拓进取、能得到职工群众拥护的领导班子。特别是要配备一名有相应的经验和能力的党委副书记以主要精力抓党的工作，保证党委书记兼董事长能够以主要精力搞好董事长工作。