公立医院管理论文篇(1)

新医改要求各个公立医院根据医院的实际情况，将综合整体核算转化为专业分级核算，这样就可以直接了解到医院的各项经济花费，并且做出及时反应，提高公立医院会计核算的科学性和效率性。新医改要求公立医院的财务工作要进行严格考核，充分发挥监督体系在会计核算中的重要作用，严格尊重相关法律规定，打击和禁止违规操作，实现会计核算的规范化和科学化，使会计核算工作更加严谨﹑缜密。

医院的会计制度和医院财务制度，是新医改下产生的两种有效新的制度，给信息系统的改革和发展产生很大的影响。计算机网络化管理，突破了传统管理模式带来的弊端，可以准确﹑迅速地对相关医疗信息进行统计与分析，对公立医院的开支有着比较清楚的了解，便于对财务的管理和规范。在看到新医改给信息系统带来的变化同时，也应看到目前在公立医院中，财务信息管理标准化程度并没有预期的那么高，连接医院信息系统平台的数据接口，没有做到清晰﹑准备地对接，同一指标在不同的财务分析中出现数据不一致的问题，这都给目前的财务管理带来不便。信息系统的提高，需要在新医改的政策指引下，结合公立医院的实际情况，有步骤地有序进行。

2新医改下公立医院财务管理的策略

2.1加强财务审批制度，有效控制医疗成本

健全公立医院的财政审批制度，注重医院的财政支出管理，压缩和节制不合理开支，减少资源的浪费，杜绝盲目开支，严格审查医院的支出情况，做到每笔帐都既要记录在册，严格审批。公立医院要做到合理开源节流，规范资金的支出和利用，合理调整医药结构，根据医院的发展情况，制定合理的药价，不能把医院的收入增长转移到病患的药价上，影响到老百姓的就医治疗。明确医院的固定资产清查，尽可能做到成本结构的最优化，保障医院的有序﹑健康发展。公立医院在完善财务管理制度时，要注意将成本节约的责任落实到每个责任人身上，尽可能减少医疗浪费，为患者制定出节约的就医成本。

2.2发挥监督和绩效分配制度，加强财务管理

公立医院需要发挥监督机制，综合利用社会监督﹑媒体监督﹑内部监督等多种监督方式，对医院的不合理﹑不规范的财务行为进行监督。公立医院在进行绩效考核时，要通过完善的履职绩效评价制度，来进行综合的﹑全面的绩效评价。在实行的过程中，要注意充分利用绩效的激励功能，针对不同部门的不同工作岗位，制定有效的激励模式。健全完善公立医院的财务管理制度，需要公立医院结合自身发展情况，制定完整的长远规划，实现自我监督和自我控制的平衡。

由于公立医院缺乏市场的竞争性，很难通过市场竞争进行优胜劣汰的机制筛选，这更需要有完善的行政监督与考核手段的结合，综合利用社会监督﹑内部监督多种监督手段，对医院内部的财务管理进行监督，发挥舆论监督的功能对医院的财务管理制度进行完善。新医改对公立医院的财务管理提出了要求，对这些要求的研究和落实，将会给公立医院带来新的发展。财务管理制度对公立医院来说，是必须要完善和加强的一项制度，如果忽视对财务管理制度的更新和完善，那么将会影响到公立医院的发展。公立医院在新医改的要求下，要注重增加公益性，逐步取消药品的加成，减轻老百姓看病难﹑看病贵的民生问题。

3总结

公立医院管理论文篇(2)

一、加强公立医院药品经济管理的重要性

在新医改下，药品经济管理变成公立医院重要的管理工作，其管理效果对公立医院及其职工的利益有至关重要的影响，必须加强管理。加强公立医院药品经济管理的重要性主要体现在三个方面：一是对公立医院收入结构的优化有利。公立医院是非营利性的社会公益单位，收入主要源自财政拨款以及医疗服务费用、药品收入费用这三个大的方面，而市场经济规律的消极影响造成药品生产、销售等环节蔓延着腐败现象，国内医疗药品市场遭遇巨大冲击，医疗费用快速增多。因此，加强药品经济管理，依托国家财务制度分别核算、管理公立医院的医和药，这有利于增加公立医院采购药品的透明度，对不合格用药现象加以控制，以不增加患者经济负担为前提增加公立医院补偿，优化收入结构。二是对提高公立医院医疗资源利用率有利。在不合理补偿机制之下，药品收入过高增加患者负担，造成很多患者到零售药店购买药品，不仅无法确保患者用药安全，还减少公立医院经济收入[1]。通过加强药品经济管理，用疗效确切、价廉质优的国产药品代替昂贵的进口药品，兼顾集体与个体的消费利益，提高经济收入。三是对调整公立医院药品资金运作有利。公立医院往往不能在实际工作中准确核算药品收入，存在药品库存不实、和厂商的债务债权关系不清等问题，影响公立医院的运作。所以加强药品经济管理，强化经济核算，这对公立医院合理调配资金、正常运作有重要意义。

二、加强公立医院药品经济管理的策略建议

（一）加强药品经济核算。经济核算指的是利用价值形式，采取记账和算账等方法，对公立医院卫生保健服务的成果、劳动消耗进行记录、计算以及分析、对比，用尽量少的劳动消耗获取尽量大的社会效益、经济效益、环境效益[2]。经济核算能使公立医院在保证服务质量的基础上控制药品消耗，降低成本，只是很多医院的现有经济核算系统只针对整体产出、科室效益问题实施经济核算、成本核算，很少涉及药品经济管理，导致公立医院无法真正控制成本、提高效益，必须及时改善。所以公立医院在药品的核算环节，为反映并监督药品的购入、销售流转的整个过程，要求财会部门要设置药品、药品进销差价这两个总账科目，对药品的购入、领发以及销售、成本、进销差价等进行核算与控制。在实施公立医院药品经济核算时，需要准确计算医院药品的收入，其总额涵盖公立医院购进药品以及自制药品的收入，包括药品的经营成本、折扣收入、加成收入、加工增加值等全部的收入，只要折扣收入与国家规定相符，就必须将其计算到药品收入当中，确保公立医院药品收支结余的合理性、正确性，减少药品费用。（二）坚持规范临床用药。按照公立医院临床路径坚持规范使用药品，这对医院药费的增长有重要控制作用。规范临床用药主要是针对患者就医的整个流程，包括从门诊首诊到入院治疗的用药、痊愈出院所带药品的整个临床路径的用药，应进行全程跟踪管理、控制、考核。尤其是针对部分常见病、慢性病、多发病的临床基本用药必须给出合理的、科学的规定，只有针对疑难杂症、危重病症、特殊医疗方才能提高临床药品使用，只是必须先和患者沟通，由专家小组指导。另外，按照病情的发展，要严格遵循临床治疗的变化与客观要求，适时修正临床用药的目录、要求。临床路径用药是全新的用药模式，是公立医院以科学发展观为指导的临床因病施治、对症用药、合理治疗、合理用药以缓解老百姓看病贵问题的重要举措之一[3]。针对容易出现问题的公立医院临床路径治疗，由医疗专家有效监管临床用药，改进公立医院内部管理，优化医疗服务流程，规范诊疗行为，以不断提高科学用药水平，减轻老百姓基本用药经济负担，让患者减少支出，提高药品经济管理效率。同时，公立医院临床路径用药管理制度的实施需要先成立由一线药品专家、医学专家组成的临床路径用药管理专家小组，指导、检查、督促并考核临床路径用药，基于深入调研、科学论证常见病、慢性病、多发病等临床基本用药，制定与临床路径用药客观规律相符的、能基本满足临床用药需求的用药目录，并制定相应的使用规范、用药指南。但临床路径用药使公立医院原有的购用药品的模式发生变化，导致医生与患者均改变过去的用药习惯，医患之间极有可能发生不适应的现象，这使得公立医院医患沟通机制面临新的要求。所以要加强公立医院临床路径用药的管理，临床医生要加强学习临床路径用药目录，领会新医改的精神，对临床路径用药的意义进行深入的分析，统一医护人员对药品经济管理的思想认识，在保证临床疗效的基本前提下尽量依据临床路径用药指南选择价廉质优的药品，减少患者药品费用支出，控制医院药品费用，提高资源利用率。（三）监督医生的处方权。公立医院必须严格执行《药品价格管理暂行办法》的相关规定，依据药品实际进价和国家规定的差价率定价，购进药品的价格越低，药品的零售价就越低。公立医院要通过各种各样的渠道了解医药工业信息、新药开发信息、商业流通信息以及进口药品信息等，掌握最新药品价格升降、药品经济信息，在保证质量的基础上货比三家，用最低的价格想患者出售药品，减少他们的医疗费用。同时，公立医院不得对医生拿药品回扣的现象睁一只眼闭一只眼，必须加强管理，一旦发现医生有收受红包的行为，必须严惩，不断加强对医生的医德医风教育以及法治规范教育，督促检查医生用药行为。具体可采取考核评比、奖惩处罚以及张榜公布等方式有效监督医生临床用药行为。传统医疗模式往往认为只要是正式定级的医生都具备处方权，患者只能用医生开的药，也就是患者被动、医生主动。针对同一种疾病，治疗方案是多种多样的，医生可选择安全有效且经济的药品治好患者的病，也可为追求利润而选择大处方、贵重药治疗患者的病，对医生的制约很少。对此，公立医院要想加强药品经济管理、控制药品费用支出，就应重视大力监督医生的处方权。具体可由医务科牵头，全院各个科主任医师、财务科和药剂科组成监督医生处方权的小组，组长由业务院长担任，制定常见病、慢性病、多发病的治疗标准与用药制度，检查全院医生的处方、病例、治疗单、检查单据等，对照标准看其是否安全、恰当、合理、经济，在综合分析与研究之后进行评价，及时反馈，和医生的奖金挂钩，将经济合理用药视作医生工作质量考核指标之一，控制药品滥用现象，降低医疗费用，提高公立医院药品经济管理水平。

三、结语

公立医院药品经济管理是一项系统性的、综合性的工程，在新医改下只有充分结合公立医院的实际情况，树立起科学发展观，走创新途径，持续加强对药品的管理，有效控制药品费用，从而使药品经济管理不断趋于规范化、科学化，提高公立医院的综合竞争力，从而提高社会效益、经济效益，促使公立医院在市场激烈的竞争中站稳脚跟，实现可持续发展。

作者:童毅 单位:福建省妇幼保健院

参考文献:

[1]韦霖.加强医院药品会计管理办法的探讨[J].时代金融，2015,（05）：203+206.

公立医院管理论文篇(3)

1．1普遍存在对成本管理不够重视的现象

(1)多年来，公立医院注重的是医疗功能，不够重视经济功能。上级管理部门对公立医院医疗水平的考核力度大大高于对财务工作的考核力度，客观上造成医院管理者忽视成本管理。

(2)在执行旧的《医院财务制度》背景下，公立医院财务核算体系不健全，财务管理部门不能为管理者提供有效的成本核算数据及分析，未能让管理者看到成本管理的重要性和必要性，从而直接导致管理者对成本管理的弱化，间接导致员工缺乏成本意识，浪费严重。

1．2财务人员专业水平参差不齐

工作缺乏积极性

(1)多年以来，医院作为国家事业单位，其执行的医院会计制度并不要求进行成本核算，因此对财务人员的业务素质要求并不很高，财会人员缺乏学习的动力，平时业务培训以及考核多是流于形式，导致财务管理人员的业务水平整体较弱，短期内很难适应成本核算的要求。

(2)公立医院属于非营利性事业单位，财务人员工作相对单一，其收入与业务技能也没有必然联系，因此工作学习的动力受到严重制约，在一定程度上影响了医院财务人员业务水平的提高。

1．3临床医技科室没有成本核算意识

现阶段公立医院各科室普遍未设专职成本核算人员，科室对成本核算的理解只停留在科室奖金分配计算的层面，其大量的核算工作是由财务部门承担的。

1．4成本核算手段落后

计算机网络系统有待加强

(1)目前大部分医院的计算机系统中模块众多，互不兼容。如收费、物流、固定资产、检验、检查、医生工作站、体检、胃镜系统等等，子系统众多，计算机网络系统未能有效整合，相互之间兼容性较差。

(2)由于成本核算系统不太完善，财务人员需要人工将收费或财务系统的数据直接或分析后录入成本核算系统，影响了成本核算数据的准确性。

2提高公立医院成本管理的建议

2．1加强公立医院全员尤其是管理者对成本的管理意识

(1)在三级医院实行总会计师制度，提高医院管理者对全成本管理的重视度。总会计师既是财务管理者，也是医院管理者。通过总会计师的工作取得医院其他管理者的支持，使医院其他管理者了解全成本核算的作用和意义。

(2)加强全成本核算的宣传工作。全成本核算工作应由财务、信息、人事、后勤、设备物资、统计、医务、护理等相关部门全员参与，共同执行。要让员工意识到成本核算和管理不仅是医院经济管理部门的事，而是与我们每一位员工的切身利益相联系，事关医院发展的大局。

2．2规范全成本核算流程

全面提高公立医院财务核算水平

(1)加强财务人员成本意识，按照成本核算程序做好会计核算工作。财务负责人、制单与报表会计、成本会计等要对医院的成本核算流程与数据进行分析，确定各类间接成本的分摊依据，对某些成本核算有分歧的问题，进行专题讨论，达成共识，必要时请示上级主管部门或同级财政部门。

(2)每季度由财务部门牵头召开成本核算联席会，由专职或兼职的成本核算员通报上一季度各科室成本耗用情况。同时要加强与科室间的沟通，科室人员对成本控制应认识到位，提供数字真实有效。采购部门、总务部门通报近期经济合同签署情况，以便于财务人员对成本进行正确的核算与归集。

(3)财务部门可适当引进高学历的会计人才，理论联系实际，带动医院整体财务水平的提升。

2．3加强计算机网络系统在成本核算中的作用

(1)公立医院应引进先进的成本核算系统，让成本信息更能反映客观事实。在新系统的引进及实施过程中，财务人员应积极参与，以便日后系统能更好地为之服务。

(2)鉴于目前公立医院模块系统繁多，既有收费系统、财务核算系统，又有成本核算系统的实际情况，财务人员应积极与各相关公司软件工程师充分沟通，尽量做到数据接口或完善数据交互平台，最大限度地减少成本核算的工作量，减少人为录入，提高数据准确性。

公立医院管理论文篇(4)

医院财务管理是在医院的整体目标下，对医院资产购置，资金的筹集和医疗业务活动中的资金，以及对结余分配的管理，是医院管理的一个组成部分。也就是说医院财务管理是组织医院财务活动，处理医院财务关系的一项经济管理工作。现今医患矛盾尖锐，国家医改也进入深水区，无论是医改要求公立医院实行法人治理，还是改革补偿机制，根本上还是管理方式的改革，特别是改革经济管理模式。这就要求我们财务管理工作要关注国家政策，走出就“账”管账的狭小天地，对医院经营活动的预测和决策提出最佳的分析、判断和评价。但目前大多数公立医院的财务管理工作仍然停留在对医院的经济活动进行记录、核算、报账及其事后简单分析，远远不能满足新形势下医院管理的需要。

二、造成现状的原因

1.历史原因。在原来的计划经济体制下，医院的投入支出全部由政府负担，医院只负责给病人看病，医院没有也无需有经营管理的理念，财务工作仅是记录、核算、报账，谈不上财务管理。近几年，随着医疗体制的改革，社会保障体系的建立造成病人付费方式的改变，政府对公立医院的投入已经占不到医疗收入的8%，医院要靠自主经营解决生存问题，做大做强更需要科学的财务管理，医院开始逐步重视财务管理工作，但多数医院也只是在原来报账基础上强化了监督职能，做一下简单的财务分析。

2.医院管理层原因。公立医院院长及高层领导者大多来自于临床主任及业务骨干，他们重医轻管，加之没有经过专门的财务管理知识培训，认为只要抓好医疗质量就可，财务管理没有引起他们足够的重视，在医院日益激烈的市场竞争中，这样单一管理的医院想要做大做强基本是不可能的。

3.财会计人员素质原因。由于历史及管理层原因造成公立医院财务会计人员普遍素质偏低，职业准入门槛较低，一些会计人员职业道德素质偏低、挪用公款、营私舞弊；有的会计人员上岗前并未经过专业技能的培训与理论知识的系统性学习，缺乏法律意识。特别在二级以下医院，财务部门成为安排临床骨干家属的科室，不利于财会部门管理。而一些具有丰富工作经验的会计人员的理论水平相对比较低，他们满足于现状，对学习新知识、新技术的积极性不高，局限于内部简单的收支、账簿登记、机械性报表等工作，不具备对本单位的发展提供决策与管理能力。

三、如何提高医院财务管理水平

1.医院管理层应转变观念，提高财务管理意识。公立医院院长及高层管理者的财务管理理念是医院做好财务管理工作的前提，医院要逐渐改变原来的经营理念和服务意识，不断形成以人为本的管理理念，在不断提高医疗水平的同时，通过提高财务管理水平来增强医院对患者的服务水平。公立医院要加强预算管理，实行科学的内部投融资决策。

2.提高财会人员素质。

(1)医院人事部门要把好准入关。提高会计人员准入标准，选择优秀的会计人员充实现有财会队伍。

(2)对现有会计人员进行有计划的转型。信息化时代，核算已不再是财务的主要职能，以规划、预算、分析、筹资等为主要内容的管理会计职能日益变得重要起来。这就要求医院要对现有大批量技术含量较低的核算型财务人员进行有计划地转型：首先，强化财会人员的培训。财会部门要将对会计人员的培训工作常态化，培训考核结果与绩效、晋级挂钩，培养学习性财会团队。其次，实行会计人员岗位轮换制，培养会计人员综合素质，通过定期会计人员岗位轮换，一是可以加强内部控制制度；二是提高了会计人员的处理分析业务能力；三是医院管理层可以通过轮岗发现有潜力的会计人员进行有针对性的培养；四是可以激发财会人员自主学习创新，从而使得医院财会团队素质整体得到提高。

公立医院管理论文篇(5)

关键词:新医改;公立医院;战略管理

中图分类号:C93文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)18-0201-02

随着中国新一轮医药卫生体制改革不断的纵深发展阶段,以及公立医院改革的势在必行。制度条件的变革使公立医院既面临空前的竞争压力又是其发展的难得机遇。当前,中国战略管理理论研究基本上处于对国外理论引入与介绍层次。而相对公立医院而言,特别是在目前新医改条件下基于行业特色的战略管理研究基本还处于起步阶段。

从新医改方案可以看出,国家从医疗保障补偿机制,基本公共卫生的覆盖、药品购销体制若干方面将会面临重大改革。而公立医院在政府补偿、社会公益性、法人治理结构以及财会、人事等制度等方面也将面临重大改革。

一、战略管理概念之界定

战略管理本质上界定了组织整体发展方向与活动的主要领域。由于组织活动的内外部环境存在非常大的不确定性。因此,战略管理对组织的发展愿景、目标实现,其作用至关重要。

当前战略管理理论在组织行为学研究上逐渐趋热,其学派纷呈。其理论发展脉络主要经历了20世纪60年代形成的战略规划学派。其主要观点为:战略就是要努力使企业自身的条件与所遇到的机会相适应,最好的战略规划方法是权变的,是动态的,而非是单向的和静态的。其主要分析工具为SWOT分析和波士顿矩阵。

之后的环境适应学派,是由奎因和明茨伯格等学者在对战略规划学派批判的基础上于20世纪70年代形成的。该学派不同于战略规划学派的主要分歧在于组织环境是不可测、不确定的,战略决策其实就是逐渐适应不确定的决策过程。因此,该学派就组织所处环境作为不确定变量加以重点考虑。其理论的不足主要在于未能具体提出不同类型的组织在面临不同的外部环境时如何有效应对。因此,其实践指导意义有限。另外,产业组织理论目前研究也较为成熟,其在业内也具有一定的影响力。该理论主要观点是充分重视行业环境对企业绩效的影响,认为企业的竞争战略必须将企业同它所处的行业环境相联系。贝恩(1959)研究了产业集中度、产品差异化、产业进入壁垒等因素对企业经营绩效的影响标志着该学派理论的成熟。舍勒(1970)在此基础上确定了结构―行为―绩效(SCP)的产业组织学派经典分析框架。波特(1980)进一步发展了产业组织理论,提出了“五力模型”。

二、国内医院战略管理研究历史和现状

目前公立医院的管理方式主要经历了作业管理、经营管理,将逐渐过渡到战略管理的发展历程。在作业管理阶段,医院主要是为满足群众的基本医疗服务需求。医院在财政、人事、内部各项管理上方面均受到了政府与上级主管部门的全面干预,其“管办不分”的体制长期制约了医院的发展。医院几乎没有也不必有明确的长远发展规划与战略目标。到经营管理阶段,随着医疗卫生体制改革的逐步深化,让公立医院从政府或上级主管部门获得了一定的自,各类公立医院也得到空前的大发展。

当前随着中国新一轮医药卫生体制改革的力度逐渐加深,已进入纵深阶段。而城镇基本医疗保障以及新型农村合作医疗覆盖面的扩大也导致中国城乡居民医疗服务需求急剧放大,从而促使公立医院加强服务有效供给。新医改政策表明各类性质的非营利医院以及营利性医院将逐渐成为中国医疗服务市场的有力补充,多元化的办医格局必将逐步形成。其也必将引起医疗服务市场的激烈竞争。

当前新医改已近攻坚阶段,公立医院法人治理机制改革、财政补偿机制以及绩效改革也已经进入了倒计时。公立医院所面临的外部环境存在大量的不确定性。为了生存发展、顺应改革,公立医院必须对制度环境、医疗卫生服务市场环境中各类预期及不确定性有透彻分析与应对策略。因此,公立医院管理必须引入适合医疗卫生行业特点的战略管理思想。目前,很多公立医院积极提升医院文化内涵、拓展投融资渠道、强化组织胜任力、提升组织管理内涵、强化人力资源培养、完善医院内部各项管理等,虽已取得了初步成效。但当前公立医院对自身发展的优势与劣势、机遇与威胁认识不足。医院经营只注重医疗服务的产生过程,只关注自我服务评价,病人满意度差、内部管理体制僵化等问题。因此,目前中国公立医院及其高层管理团队必须建立完整的战略管理理念来应对新一轮医疗体制改革的发展方向。

三、新医改背景下公立医院战略管理的SWOT 分析

波特提出了可使组织致胜的三大战略,即低成本竞争战略、差异化战略和集中型战略,在此基础上形成了SWOT分析法,认为组织发展的关键在于如何有效树立组织核心竞争力。因此,这就需要组织高层管理者对组织的优势(Strong)、劣势(Weakeness)、外部机会(Opportunities) 和存在威胁(Threats) 进行逐一深入、全面的分析[2]。

当前,公立医院已经在医疗质量、服务水平、医疗设施、公益性、技术水平等方面与各类其他性质的医院展开竞争。应该看到,在日趋激烈的医疗服务市场竞争中有相当部分公立医院的高层管理者无明确的战略目标与规划,医院发展上急功近利,对当前复杂的制度环境、医疗卫生服务需求等重大的战略问题缺乏长远思考和战略管理。因此,正确的战略管理是公立医院顺应新医改,迎接挑战与竞争的核心课题。

借鉴SWOT分析方法,公立医院应大致了解其组织使命和目标的最佳位置[1],从而有效的在组织内部实施有效的战略管理。并根据公立医院的市场定位和对医院内外部环境分析的结果,制定符合医院长期、可持续发展的战略目标与规划。

1.优势分析。当前中国公立医院是由各级政府通过财政补贴货转移支付的方式组织兴办的。它是中国基本卫生服务的主要承担者,在医疗服务市场中居于主导地位,是社会公益性的主要承担者。也是城镇职工基本医疗保险、城镇居民基本医疗保险和新型农村合作医疗的最主要的医疗服务供应方。因此,各类公立医院一般都是当地医疗、科研、预防和保健中心。其人力资源的数量及质量有绝对的优势,拥有较强的品牌效应与社会声誉,其无形资产具有很大的价值,其公众认知度较高。

2.劣势分析。目前公立医院最大的劣势表现在“管办合一”。其最主要的表现:各级卫生行政部门与公立医院呈现“父子关系”,公立医院成为卫生行政部门的直接辖属。在这种体制框架下卫生行政部门以及相关行政单位掌握了财政权、等级评定权、高层管理者任免权以及人事权等对医院发展起决定作用的关键性资源。而“管办合一”的公立医院运营机制又极易产生“管制俘获”[1]。其监管者与被监管者之间容易形成合谋,医院集体声誉普遍下降,最终导致医院发展的严重滞后。中国医疗卫生体制发展到今天,这种体制已经严重制约了各级公立医院的发展。在此机制下,公立医院的战略目标实施将会步履维艰,难以成功。

3.外部机会分析。新医改背景下公立医院可通过提升医疗质量、改善服务水平、提升医院管理的品质,积极促进医院文化建设与品牌建设,开拓现有的医疗服务市场,充分利用病源广泛以及历史积淀而来的良好的社会声誉等有利条件,积极开展适宜新技术和服务项目,提高了医院的社会效益和经济效益。国家有关的政策也明确规定,公立医院可以在提供基本医疗服务,可辅之部分的特许服务。这为公立医院进一步拓展市场提供了机会。当前许多公立医院充分利用其人才优势、设备优势、预防与健康教育等方面经验为经济条件较好、或有特殊需求的病人提供相应的高端医疗服务或特需服务,受到了特定人群的欢迎。其次,新医改将公立医院法人治理结构与产权制度改革作为医疗卫生体制改革的重点。其 题中之义体现在公立医院会逐渐通过投资与融资等资本运营手段逐渐解决其自有资金短缺问题、提升医疗服务品质提供政策通道。 因此,在此前提下也必将带来公立医院前所未有的发展空间。

4.存在威胁分析。新医改后,由于城镇职工基本医疗保险、城镇居民基本医疗保险和新型农村合作医疗在中国全面铺开。面对巨大的医疗保险市场、逐渐提升的医疗服务需求以及逐渐增多的民营医院,公立医院必须在坚持公益性为前提下,提升有效的市场需求意识与医疗服务营销理念,改变日益僵化的行政管理体制以面对日益激化的医疗服务市场间竞争。反之,则不足以保证公立医院的战略目标的实现,其所承担的社会公益性也将会得不到保障。当前整个社会已经全面进入知识经济的时代。目前民营医院在和公立医院的竞争上呈白热化竞争趋势,其中人才流失是公立医院面临的最大威胁。民营医院由于具有灵活的人才选聘机制和绩效管理机制,在人才引进方面具有公立医院无可比拟的制度优势。因此,公立医院战略管理的核心问题是建立适应新医改要求的人才培养战略。

四、结论

战略管理最初是在企业管理中取得了成功并形成了相对成熟的理论与实践体系的,而医院在社会责任、运营体制以及医疗服务产品特殊性上与企业发展存在相当大的差异。

目前从公立医院的实际来看,具体可以参照医疗服务收入、医疗事故发生率以及赔偿额度、科研水平、新技术开展、社会认知度、医院声誉以及医院的品牌效应等指标评价医院战略管理效果。如果未能取得战略目标所预期的效果,则应对从医院管理内部采取措施纠正,以保证医院战略目标的实现。最后,要获得公立医院可持续发展的动力,就必须顺应新医改思路,以“以人为本”、“以患者为中心”为公立医院改革的主要目标[3],公立医院必须以此为核心构建合理的人力资源结构、完善医院内部规范管理制度、提高医院文化内涵及品牌意识等战略管理策略。唯有此,公立医院才能在新一轮医疗卫生体制改革条件下获得持续发展的动力与条件。

参考文献:

[1]吕国营.中国公立医院改革的逻辑[J].湖北社会科学,2009,(7):56-71.

公立医院管理论文篇(6)

【关键词】ERM方法；风险管理；公立医院

1引言

随着我国医疗体系改革逐步完善，传统的公立医院的运营模式发生了巨大的变化，对内对外都存在着显著需要改革医院财务风险管理模式的需求。公立医院体系外，国家层面上，对公立医院的扶持正逐步退出历史舞台，转而国家将政策的主要重点放置在社区医院和县级以下医疗单位上面；从医疗的行业层面上，医疗成本逐步提高，医疗效率较低以及医院的口碑下降问题都比较显著；从医疗市场上看，国家在大力支持民营医院的设立，鼓励民间资本进入医疗体系，对公立医院的发展形成了显著的冲击性。对公立医院体系内，各种国家政策制度的要求也推进了财务风险管理体系的建立。近年来财政部下达的《行政事业单位内部控制规范（试行）》、《关于全面推进行政事业单位内部控制建设的指导意见》等相关文件要求公立医院也在实现内部控制。因此，公立医院必须搭建完善的现代医院管理体制。

2当前公立医院财务风险成因分析

在建立财务风险管理体系前，要先了解公立医院的财务风险存在的原因，公立医院的财务风险潜藏于医院运营的各个环节，主要由以下几方面原因产生。

2.1市场经济因素

市场经济的发展以及卫生体制的变革，推进了公立医院对信贷市场的依托，国家政策的倚重越来越倾向于社区和县级以下医疗机构，而对公立医院的侧重越来越低，而医疗行业的发展要求公立医院要不断地做大做强提升市场的竞争力，这使得许多的公立医院采取扩大信贷范围的方式，采用负债经营的模式来拓展自身的规模，同时也使得医院的债务风险进一步提升。

2.2法律法规因素

随着居民城镇化发展的提高，居民对医疗水平的要求不断提高，国家为满足日益增长的医疗需求，在近年来不断出台降低社会医疗成本的政策文件，如药品零差价、医药分离等政策的出台都对公立医院的经营情况造成一定影响；同时，随着居民对医院法律知识的普及以及患者维权意识的不断加强，医疗纠纷的诉讼的提高以及医疗事故的追溯等都对医院财务情况造成影响。随着国家新医改政策的推进，政府的基础卫生投入占比越来越重，公立医院医疗投入占比越来越轻，变更的投入方式对公立医院产生了新的财务风险。

2.3医疗技术因素

在当前医疗技术日益完善的阶段中，随着医疗水平的提高，医疗方式的复杂性也显著提高。面对复杂高风险的医疗技术，一旦在医疗过程中出现医疗状况和医疗事故，会导致医患风险的增加，出现医患纠纷，影响医院的财务状况。

2.4卫生行业因素

作为国家主要公益机构之一的公立医院，国家针对公立医院救死扶伤的社会公益性提出无条件对医患进行救治的要求。但是往往存在没有能力进行医疗救助的群体，虽然医院在这种救助活动中存在义不容辞的作用，但是这种情况的增加往往导致了公立医院医疗负担的增加，引发公立医院的财务风险。尽管我国的许多公立医院都已经建立了相应的财务管理预警系统,但是由于各种因素导致无法发挥重要作用，所以建立有效的内部控制机制是防范财务风险发生的重要手段。文章立足于此建立了基于ERM的财务风险管理体系。

3ERM概述

ERM（EnterpriseRiskManagement，企业风险管理）是20世纪90年代由美国职业会计团体潜心研究的科研成果。泛指一个实体组织制定的可识别可能影响该实体的事件并为实体目标的实现提供合理的保证程序。在我国，商业银行、证券公司等指引文件都引用了ERM的结构框架。当前，我国的公立医院较多运用传统模式实施财务风险管理，而把现代先进技术方法ERM应用于研究解决当前公立医院的财务风险管理理论体系的理论还很罕见。

4基于ERM的公立医院财务风险管理的探索

4.1明确目标

一是搭建合法性目标。搭建的ERM框架要符合国家的相关政策法规和规章制度，同时要符合服务利益相关人的要求。二是目标的受益人。ERM框架致力于向公立医院的管理者和顶层设计者披露医院存在的财务风险，为下一步设计合理财务制度提供保障。三是搭建指向性目标。运用ERM的方式主要用于提高公立医院医疗的效率，提高医院的资金利用率，确保医院整体的财务安全。四是搭建长期性目标。通过ERM的运用不仅可以在当期改善医院的财务风险，同时可以与医院的长期目标相结合，为医院的长期发展提供政策保障。

4.2ERM框架构成要素

ERM构成要素主要由环境、目标、事件、评估、响应、控制、信息沟通、监控八个要素，要发挥ERM的功能，需要整合各个要素，充分发挥各个要素的作用，确保ERM框架良性运转。

4.3ERM框架运行模式

ERM框架运行的主要方式是通过公立医院的主管机构和公立医院的各级管理机构以及二级分支机构和部分进行签订风险责任书，并对风险进行细化分解，进行考核确定。实现对预期风险的监控和潜在风险的化解。

5防范公立医院财务风险的策略

5.1树立公立医院财务风险管理理念

要从根本上建立公立医院财务风险管理理念，按照医院的规模和人员的素质，分批分次进行培训和提升。将公立医院财务管理理念灌输至医院的各个分支节点，实现公立医院财务风险管理的全面化。

5.2完善公立医院治理结构

ERM框架下，构建良好的治理结构是完善医院财务管理制度的重要组成部分。逐步探索公立医院的管办分离制度，建立公立医院的理事会、董事会制度。在公立医院范围内实现决策和监督的分离并能互相制衡的制度。充分利用管办分离的制度对经费的支出进行严格的审批管理，杜绝医院的盲目扩张和融资，降低医院的财务风险。

5.3创新风险管理措施

ERM模式下，公立医院财务风险管理不能简单地倚重风险识别以及限额管理，要充分利用更加全面和复合的管理模式，采用多指标综合评价法、层次分析法等多样方式设立更加全面的指标体系，加强内部控制，采用合理的绩效目标，加强医院的财务管理。

5.4营造良好的风险管理文化

企业文化在企业的运转中起着积极规避企业财务风险的作用，对于公立医院来说，建立良好的医院文化也能促使医院不断地改进改善，使全体公立医院员工的目标与医院的发展目标意识，推进ERM项目在公立医院发挥重要作用。

【参考文献】

[1]詹姆斯•林.企业全面风险管理：从激励到控制［M］.黄长全，译.北京：中国金融出版社，2006.

[2]李洁．浅析医院的财务风险的成因及其防范措施［J］．当代经济，2009(14)：152-153.

公立医院管理论文篇(7)

关键词：固定资产 医院 精细化管理

医院固定资产是医院开展医疗、科研、教学、保健等工作的基础，是强有力的物质基础保障。医院固定资产通常占医院总资产比重的60%以上，是医院建设发展规模的重要标志，是医院管理的重要内容。在新医改背景下，取消药品加成后医院的损失通过提高药事服务费、政府投入、降低医院运行成本等方式进行补偿。因此，在不降低医院医疗水平的前提下，提升公立医院固定资产的利用率，提高运行效益，降低医院运行成本，为人民群众提供更加优质高效的服务，是公立医院管理的重要内容。

一、公立医院固定资产管理存在的问题

（一）公立医院固定资产管理意识薄弱

公立医院的领导对固定资产的管理理念有待进一步提升，绝大多数公立医院领导对固定资产重视购置轻视调配、重视大修轻视日常保养、重视大品牌高尖端轻视适用性、重视投入轻视经济运行效率效益。

（二）固定资产管理人员水平参差不齐，对规章制度认知欠缺，执行力不够

大部分公立医院固定资产管理人员大学本科及以上学历的占比不及50%，从业人员学历、素养、创新能力、学习能力欠佳，对固定资产管理制度领悟程度、执行力不够，人力资源部没有定期的对固定资产管理人员进行培训，各固定资产管理部门的工作人员知识储备不足或陈旧，不能很好地适用信息环境下精细化固定资产管理的需求。

（三）固定资产未定期进行清查、盘点，造成账实不符

绝大多数的公立医院固定资产存在账实不符、账账不符。固定资产管理部门未定期进行固定资产的清查、盘点造成账实不符；以Q医院（Q医院为区域性大型三级甲等医院，有四个分院区）为例，学科调整、病区调整导致固定资产的搬迁转移而未进行及时的备案登记导致账实不符；科主任护士长换届更换时未进行固定资产交接手续等导致固定资产盘点账实不符；另外，固定资产数量种类繁多，而专职固定资产管理人员相对较少，做到兼顾四个院区二百多个科室的固定资产定期清查、盘点有一定的难度。

（四）固定资产的购置，未进行充分的可行性分析

固定资产投入的可行性分析，资产的购置金额、使用年限、年折旧额、年经济运行数据、科研用固定资产的科研论文课题及专利技术的数量及质量未进行充分的可行性分析就购置固定资产，固定资产购入后可能存在浪费、闲置。有不少医用专用设备价值高、操作难度大，需要配备专业技术操作人员，盲目购入固定资产而技术人员不到位导致了资产的高端功能浪费。有些专用设备购入后，因申请不到物价部门的收费代码而无法开展项目，造成固定资产的闲置。集团化办院的大型三甲医院，分院区办院、科室设置多，存在某个科室缺少专用设备而其他科室利用不上固定资产闲置的状态，盲目的购入固定资产会导致医院资金流的浪费及固定资产的闲置。

（五）固定资产管理部门混乱

公立医院固定资产可分为房屋及建筑物、专业设备、一般设备、其他固定资产等。其中图书参照固定资产管理办法进行管理，但不计提折旧。医院的设备分属医学设备处管理、新建的房屋建筑物分属基建部门管理、消防及相关设备分属安保部管理、交通工具等分属医院办公室管理、水电暖设备等分属后勤保障部管理，财务部门负责资产的账务处理。同为医院固定资产，分属不同的职能部门管理，存在着管理标准不统一、不全面，对资产的业务管理、流程管理、制度管理也不协调、不全面、不一致。

二、公立医院固定资产精细化管理的建议

（一）提升医院管理者固定资产管理的意识形态

院级领导重视固定资产的购置、投入产出、报废销毁等，重视固定资产经济运行的效益效率、重视专用于科研设备的科研论文、课题、专利的质量、级别、数量等。认识到固定资产有效的精细化管理能从源头减少医院的固定资产闲置浪费，从而降低医院运行成本，提升医院资金利用效率，提高医院综合竞争力。

（二）完善固定资产管理制度

医院成立固定资产管理委员会，固定资产管理委员会一般有院长、总会计师、财务部及国资等职能部门负责人组成，负责固定资产的购置、处置等重大决策。固定资产的管理部门主要有医学设备部、后勤保障部、安保部、医院管理办公室、基建部门等，负责不同种类的固定资产的日常管理、牵头组织论证等工作。医院固定资产管理委员会应制定全院统一的固定资产管理制度，明确固定资产的购置、转移、报废等审批程序，使得各个对口的资产管理部门在日常的管理中有章可循，有法可依。全院的固定资产管理处于统一的制度保障之下，资产的清查、盘点、报废等工作都有统一全面一致的流程，有标准化的办法，统一管理。

（三）固定资产的购置、报废要有有效的可行性研究

医院的固定资产尤其是专用设备通常价值很高，专用的CT都在千万以上，手术用机器人设备价值可能上亿元，购置昂贵的机器需要提前培养专业高端的技术人才，如果人员素养能力不能适用高端机器，购置的新机器新功能不能开发利用，造成机器的闲置资金流的浪费。因此，公立医院购入新的医用设备固定资产需要有可行性研究报告，充分论证开展医疗活动资产购入后的经济运行效率、效益；开展医用科研教学固定资产的科研论文、课题、专利技术等产出率和质量等。另外，要提前配备专业的高层次技术操作人员，以防高端设备的高端功能闲置。医院的资产管理部门要针对拟定新购入的固定资产进行院内排查，尽量做到院炔煌科室之间的调剂，将现存的闲置固定资产转移到有需求的科室，做到物尽其用。公立医院的物价管理工作要严格执行国家、省市物价部门的文件，新购入的设备开展医疗活动收费需要新的医用代码，需要在可行性分析调研阶段提前安排业务代码申请，以确认能否开展此项目，避免高价购入固定资产后，因申请不到物价代码无法收费而造成资产的闲置浪费。

（四）提升工作人员素养，提高管理水平

固定资产的管理工作需要有高素养、学识、学习创新能力的工作人员完成。首先，公立医院要加大投入引入专业人才补充到固定资产管理的队伍中；其次，固定资产管理员有着明确的岗位职责目标，按照岗位职责完成日常工作；最后，要进行日常的学习与培训，使得固定资产管理员养成培训学习常态化的传统，从而更好地适用固定资产管理的方式转变及为固定资产的管理提供强有力的人才保障。

（五）提升医院信息化水平，促进固定资产精细化管理

借助计算机信息化工具，为固定资产建立唯一扫描编码，财务部门、固定资产管理部门根据唯一扫描编号入账登记、分类。固定资产部门的转移不影响编码的唯一性，保证了资产的唯一可识别性。将固定资产的唯一识别码能在医院各个子系统中进行识别。医院的固定Y产管理系统与医院的HIS系统、财务系统子系统、绩效管理子系统、设备保修子系统等对接，能共享固定资产管理的信息数据，从而能更好地分析单台固定资产的投入、收入、人次、科研论文课题的数量、科研论文课题专利的级别、维修频率、维保费用等，便于对固定资产进行动态的管理。

（六）重视固定资产管理的考核

精细化管理固定资产体现在全流程管理。从固定资产的购置进行可行性分析调研，固定资产使用过程中进行收入、人次、科研论文课题的数量、科研论文课题专利的级别、维修频率、维保费用等分析，固定资产的报废要进行残值上缴及系统报废等工作。绩效管理部门要针对固定资产管理的整个流程设计考核的标准与指标，从而能动态的监控、考核整个流程的固定资产管理执行情况，进而查找分析固定资产管理的薄弱之处，有针对性地改进固定资产管理的方式方法。

三、小结

在新医改背景下，医院固定资产的管理应借助信息化管理手段，从粗放式转向精细化管理。从固定资产的购置、运营、维修保养、转移、报废的全流程进行跟踪、分析、考核，利用信息化手段各科室各职工部门之间数据共享，动态的管理固定资产。固定资产占医院总资产比重大、价值高且数量种类繁多，只有有效地对公立医院固定资产进行精细化管理，才能降低公立医院运营成本，提升运营效益效率，提升公立医院综合竞争力，从而为人民群众提供更加优质高效的服务。因此，加强医院固定资产精细化管理，是提升医院竞争力和社会服务效力的强有力保障。

参考文献：

[1]韩斌斌.公立医院固定资产实施精细化管理的思考[J].中国医院，2015，（9）：58-60.

[2]刘国祥等.我国公立医院固定资产管理中存在的问题与对策[J].中国医院管理，2010，（3）：31-33.