企业的团队建设精品(七篇)
企业的团队建设篇(1)
摘要：当代企业越来越重视团队建设。人才资源逐渐成为企业的重要资源，人才优势逐渐成为企业的竞争优势。优质的人才资源不仅要求人才的素质较高，还要懂得互相之间的团结协作。随着国际企业进入中国市场，企业要想在激烈的竞争中生存和发展，就必须培养团队合作精神 。企业应该建设具有自己特色的合作团队。本文从建设企业团队的意义着手，分析目前企业在团队建设中出现的一些问题，继而提出一些针对性的举措。
关键词：团队建设 意义 举措
引言
人类社会经历了从简单到复杂的发展进化过程，从单一的个人到聚集的群体，从个人到社会再到一个国家；特别是随着时间的推移，逐渐进行量变的深化，量变到一定程度就会现实质的飞跃——社会组织越来越复；社会生产力也越来越强大；全球一体化的社会经济；社会形态多种多样，社会沟通也更加的便捷。21 世纪后，知识经济掀起了第三次科技革命的浪潮，机遇与挑战并存，行业的竞争更加的激烈。受国外企业的影响，面对日趋成熟的经济市场，国内的企业把竞争的注意力转移到人才的追逐上，优质的人才资源甚至成为一些企业的核心竞争力。以人才为核心的竞争，也能考研企业在应对各种变化的能力，适应各种需求的能力以及创造出更新成果的能力。但是，社会分工越来越复杂，各种数据信息充斥着生活的方方面面，工作节奏越来越快，生存压力也逐渐增大，一个人的才能、时间和精力不是无限的，封闭式的的企业已经被高度系统化、信息化的社会所淘汰。俗话说“团结就是力量”。在西方发达国家，很多公司在早期的竞争实践中，尤其见证了日本创造的经济奇迹，开始创立一些关于“团队”概念的管理理念。逐步取代陈旧的组织形式——以个人业务为基础，推动企业进行系统的变革。当今处于新时期发展中，企业只有把团队建设作为企业发展的核心，才能更好的去分配人员；才能更好的强化员工的主观能动性；是人才的优势发挥到最大限度；更有效的去把握机遇；以合作的状态去克服困难，迎接新的挑战。我国的企业应加强团队合作意识的建立，更快的是企业的团队建设步上新的台阶。本文分析了团队建设对企业的意义，深入分析企业在团队建设中遇到的一些问题，继而提出一些有效的解决方法。
一、团队建设在企业发展中起到关键作用
（一）增强了企业的经营管理水平
企业的经营管理水平的提高越来越依赖于企业的团队建设。第一， 团队建设发展的方向主要是现实目标和任务 ，团队成员的智慧叠加在一起会产生很好的化学反应，这里的知识叠加不是简单的叠加，而是超出事物本身的价值，能创造出更高的价值。这种集体的智慧能产生出丰富创造力，展现出团队的强大魅力。在某种程度上，团队比传统的封闭式的个人发展更能汇聚出更强大的力量。充分挖掘和利用各种资源， 促使团队中的个体能发挥更大的潜力，创造更多的价值。从而是企业在激烈的市场竞争中生存和发展壮大。第二， 团队的结构对于各个成员之间的分工合作有好处的。团队内部没有层级差别，应相互尊重，平等公正对待，这样才能为了共同的目标而奋斗， 对成员间的团结友爱有促进作用，建立一个和谐的工作氛围，便于挖掘成员个人的最大潜力。第三， 团队可以令企业内部凝聚力得到增强。对于企业来说， 团队首先是要保证团队里的成员拥有共同的价值观，使团队的成员都能树立共同的奋斗目标， 使企业内部的冲突减少， 创造良好的工作氛围。
（二）可以使企业的市场竞争力得到有力提升
由于现代企业组织存在一些弊端，企业内部经常有中层管理岗位空缺， 而团队恰好能有效弥补这种问题—信息传递不顺畅。团队还能对企业的经营发展战略作出相应的反应， 使企业的大方向更加具体，使企业的大目标分解成更加具体的小目标， 然后让不同的团队来完成。所以，团队建设能够使企业保持更长久的竞争优势；使企业的生存和发展更能有所保证，促进企业的健康发展。
二、企业在团队建设中遇到不少问题
（一）团队的向心力和凝聚力不强
目前，在企业的各个层级的管理人员中都存在这样一个问题， 没有一个统一的共同为之奋斗的目标， 自然而然，他们就很难在工作应有的交集中相互沟通交流，团队应该发挥的整体作用很难得到展示。
（二）以班组为小单元，其建设的力度还不够
班组也是企业的一部分，但范围比团队要小，包括在团队里。虽然近些年不少企业在班组建设上下了不少功夫，但成效没有达到预期，没有发挥出基层班组的重要作用，目前有一些单位班组建设的还不够好，这样就没有起到对单位发展应有的作用。
（三）团队的学习能力都比较欠缺
虽然企业各级领导班子不断的改变他们的学习方式，学习理念也在不断更新，学习内容变得更丰富，可是各个团队的学习能力仍然没有得到很大提高，政治的理论水平还在原地保持，决策管理的水平也没有得到较高的提升。很多的技术员工的技术素质和修养也需要来提高，这些都是团队战斗力的基础和前提。
（四）团队的执行力需要提高
目前，各个企业基本上都存在执行力不强的现象，没有很好地执行和落实决策层制定的决策，没有按决策着制定的制度处理事情，工作效率都不高。
企业的团队建设篇(2)
关键词：企业 核心团队 重要性 现状 建设
在知识经济的带动下，我国经济体制改革不断深入，各种企业在市场中所扮演的角色越来越重要，正在逐渐成为市场经济中的主导力量，对国家经济的整体发展起着越来越重要的作用，因此企业的竞争力、抵御风险能力等对国家经济发展有着重要影响。随着经济全球化的发展，我国与世界的距离越来越近，这为我国企业带来了更多的机遇，同时也对我国企业的竞争能力、抗风险能力等方面的实力提出了挑战，要求我国企业寻求新的方法来促进自身在激烈的国际竞争中获得发展。近年来，成功企业的经验告诉我们，一个一直不为我们所重视的因素一直在影响着企业在发展，这就是企业的核心团队。目前，如何在企业中构建核心团队，使核心团队真正发挥其功效来为企业的发展服务，已经逐渐成为企业能否在市场竞争中抢占先机、抵御风险、取得胜利的关键因素。
一、核心团队基本特点及在企业中的重要性
所谓团队，就是两个或两个以上的人组成的集体，他们有着共同的精神风貌，有着共同的奋斗目标，最重要的是还有能代表自身团队特点的团队精神。因此，在企业内部组建核心团队时要了解核心团队的一些基本特点，注意一些事项，这样才能保证组建出来的团队的实力。首先，核心团队内部必须明确统一的奋斗目标，具备团结协作的精神。团队的核心就是团队精神，核心团队的成员都会时刻牢记自己的团队精神，在工作中，一切以团队精神为主导，向着集体的目标奋斗。其次，核心团队的成员比一般员工具备更强的综合实力。一般核心团队的成员都是企业的业绩骨干，比一般员工更具备专业知识能力、实践操作能力以及创新能力等，因此，核心团队是企业的核心，既是企业的基础，也是企业的尖端部队。第三，核心团队具备奉献精神。企业组建核心团队的主要目的就是要为企业的发展服务，必要的时候可能需要牺牲团队成员的个人利益来成全企业的集体利益，这就要求企业内部成员具备高尚的道德情操和良好的思想品质，具有奉献精神，随时准备为企业的发展贡献自己的力量。
正因为核心团队具备如此优秀的品质，所以其在企业的发展过程中的每一个环节都具有重要作用。随着核心团队建设日益成熟，核心团队逐渐成了企业发展中的核心力量，中流砥柱。首先，核心团队创造的效益远远大于个人效益之和，这可以用逻辑学中整体和部分的关系原理来证明。核心团队的组建使得传统的领导与员工之间、团队与团队之间以及团队的内部成员之间的关系发生了极大的变化，彼此之间增强了合作与信任，从而使领导的决策更加民主科学、团队的士气更加高涨，这就产生了比个体简单相加更高的劳动效率。其次，核心团队的组建提高了企业组织的灵活性。核心团队的组建使企业组织形式、工作方式以及分配方式等更具多样性，从而提高了企业管理的灵活性，为企业创造出更多的优势，有利于竞争能力的提高。第三，核心团队为企业注入更多活力。核心团队中的成员比一般员工具备更良好的综合素质，因此核心团队除了为企业带来更高的效率外，还为企业的其他员工树立了良好的形象，起到榜样的作用，促进其他员工的进步，为企业的发展培养更多人才，注入更多活力。
二、企业核心团队建设的现状
目前，虽然核心团队为企业发展所带来的优势在企业中的表现越来越明显，但是很多企业的领导还未注意到核心团队对于企业的重要性。因此，在企业中核心团队的建设还是不理想的，有的企业是缺乏核心团队，而部分企业虽然具备了核心团队，但是因为管理、培养等方面的原因，还未能让其充分发挥应有的作用。具体来说，企业核心团队的组建还存在以下几方面的问题：
1.企业对核心团队重要性认识不足。目前，随着市场竞争的日益激烈，大部分企业都在寻求如何在市场中存活的方法，但是很多企业都把注意力集中在生产率的提高、广告宣传、新科技的引进等方面，大大忽视了核心团队对于企业发展的重要性，意识不到核心团队在企业发展中的高生产率、榜样效应以及管理的便捷性，因此不注重核心团队的建设。而在另一部分企业中，虽然组建了核心团队，但大多是流于形式，组建之后不注重对其管理与培养，不仅浪费了人力和物力，而且不能发挥核心团队的优势，这对企业的发展是非常不利的。
2.核心团队内部积极性不高。很多人都误认为合作与竞争是对立的，有合作就没有竞争，有竞争就不可能有合作，二者不可能相依相存，这就导致了核心团队内部成员曲解了团队的意义。虽然团队的成员都是从企业的业绩骨干中选，但是由于部分成员思想素质还不够高，为了个人竞争而忽视了团队的合作精神，导致团队不能创造其应有的业绩。另一方面的原因就是企业内部对团队成员的激励制度的不合理，导致团队成员工作积极性不高，不能很好地团结协作，发挥团队的优越性。
3.核心团队缺乏综合素质较强的团队领导。团队的领导是团队的直接管理者和大多数决策的决定者，团队领导身上背负着重要的责任，不仅要领导团队成员为企业的发展服务，同时要注意对团队成员的能力的培养，积极吸收先进的团队合作理论及实践经验，来为本团队的建设与发展服务。目前企业中的核心团队领导因为对合作的意义仍持传统观点，因而不能充分发挥团队的团结协作精神，对团队的领导及管理还不到位，使团队不能达到现代企业发展的要求，不能发挥其应有的作用。
三、建设企业核心团队的策略
核心团队在企业发展中的重要性是不言而喻的，大部分企业目前应做的就是重视团队的建设与培养，将企业核心团队的建设做成体系、落到实处。针对以上提出的不足，我们认为具体可以从以下几个方面来执行：
1.慎重选择核心团队的成员。选择成员是核心团队建设的第一步，成员是核心团队的组成部分与表现形式，也是团队运作的因素，因此对成员的选择至关重要。选择团队的成员要注意两个方面，一是基本成员的选择，二是领导者的选择。首先为团队选择的基本成员必须是具备扎实的理论基础知识、良好的造作能力、创新精神等多方面的综合素质，此外还需要高尚的道德情操以及良好的思想品德。其次，为团队选择的领导除了要具备一般成员所具备的基本素质外，还必须具备良好的管理能力、先进的管理理念，从而保证团队的质量与先进性。
2.建立完善的管理制度和奖惩机制。建立完善的管理制度主要是为了把团队建设的各项工作落到实处，在对团队进行有效管理的同时对团队成员起到一定的约束作用；建立奖惩机制的主要目的是为了调动团队成员的工作积极性，提高成员的工作效率，增强成员对团队的奉献精神。完善的管理制度主要包括明确的纪律制度、科学合理的责权制度等。在奖惩机制的建立上应该注重公平、公开等原则，既不能让成员降低工作的积极性，也不能让成员对团队工作失去信心。只有把这些方面的工作做好了，才能使团队管理走向合理化，促进团队的建设与发展。
3.注重后期的教育与学习。现在我们所处的时代是信息时代，社会瞬息万变，作为企业发展前沿的核心团队应该随时关注市场中的最新信息，不能墨守成规。因此，在团队建设完成之后，还要注重团队成员后期的教育与学习，定期为团队成员创造最新市场信息的交流平台，让成员掌握最新的发展理念与专业知识。只有这样才能走在时代的前沿，才有资格作为企业发展的先头部队，为企业的发展提供更大的竞争力。
参考文献：
[1]李建华.浅析企业团队建设中存在的问题及对策[J].山西科技,2009,4
企业的团队建设篇(3)
团队建设主要是通过自我管理的小组形式进行，每个小组由一组员工组成，负责一个完整工作过程或其中一部分工作。工作小组成员在一起工作以改进他们的操作或产品，计划和控制他们的工作并处理日常问题。他们甚至可以参与公司更广范围内的问题。有了这样一个组织，作为企业的领导者或团队的管理者，如何加强团队建设。在加强团队建设时，应该以怎样的标准和目标打造一个高执行力、高凝聚力、高效的团队？上海麦孚企业管理咨询有限公司培训总监胡青将所有团队建设工作的有效性以“三个有利于”加以衡量：
一、是否有利于企业总体战略目标的实现
企业的目标就是企业的使命与愿景，企业没有目标不能算一个真正的企业，没有目标的企业也是没有社会责任感的企业，就像一个没有目标的人不能得到大家的信任一样。没有愿景的企业是没有发展前途的，就像一个没有目标的人不能活下去一样。所有企业都有自己的战略发展目标的，如，对社会提供有价值的创新产品，实现利润来回报员工、股东和社会等等。
企业的愿景靠企业的团队去实现，团队也就相应的必须要围绕企业的战略愿景来实现阶段的目标。管理学家罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。我们不难看出，团队是一个组织，但这个组织有特定的目标，这个特定的目标我们可以看作团队的阶段目标。我们的企业领导者或团队管理者对于企业的团队建设，无论在前进道路上碰到怎样的困难和挫折，或者是碰到很多的诱惑。我们首先要看，我们所做的是否符合我们企业总的发展战略，而不能偏移，甚至背道而驰。上海麦孚企业管理咨询有限公司曾服务的一家做CRM软件的公司，该公司有一个营销团队共6人，为了推广公司新开发的产品，曾一路北上，途经天津、大连、沈阳，参加了不少展会和拜访了当地不少大客户。整个一趟整整一个月时间，光差旅费就花了十几万。回到公司后，公司老总召开会议，听取该团队此行工作情况，最后得出的结论是：我们的产品现阶段不适合北方市场，应将目标转向江浙沪。看似一个非常合理的结论，其实后来在员工访谈中我们得知，该团队成员出差之前，他们就感受到北方市场不适合推广公司产品，客户信息化意识也差，只是团队的管理者为了激励大家，让大家出去放松一下，决定北上，打着开拓市场的战略大旗，带领团队出去旅游了一趟。但最后我们问员工，这样的安排你们真的希望吗，大部分员工都不赞成这样的做法，出差一个月，不仅不能与家人团聚，另外，此行不能带来真正的客户，更重要的是他们也不能实现业绩，还弄得身心疲惫。所以，该团队主管其实就是一位不合格的主管，他看似是为了加强团队之间的融合交流，为大家争取利益，让大家出去放松一下，但适得其反，因为没有抓住团队建设的本质，那就是团队的存在如果脱离了公司整体战略目标，这个团队迟早会解散。事实果真如此，3个月后，因为此次事件，该团队很难再次获得公司资源上的支持，并且又耽误了团队成员业绩的实现，大部分员选择了离职。所以，脱离了企业战略片面去加强团队建设的结果是适得其反。
二、是否有利于员工绩效和收入的提高
团队是由人组成，任何地方，只要有人的地方，关系就会变得复杂，人是有思想的，尽管团队是按一定规则建立起来的组织，但人既可控又不可控。每一个团队的管理者都想做到最大程度的可控，如，期望团队有较强的执行力，从而能不断的实现阶段目标，高度的团队凝聚力和企业认同感，俗话说就是期望员工心往一处想，听话，行动快。如何做到可控，作为团队的管理者要具备现实主义的思维，不要整天将企业的发展与国家民族大业绑在一起，鼓励员工奋发图强，更不要整天号召员工积极进取为了一个大家感觉虚无缥缈的企业愿景的实现。所以，在平时的团队建设中，要注重团队目标的制定，并且要做到切实可行，更重要的是要帮助员工实现目标。上海麦孚企业管理咨询有限公司曾经的一位学员说到，他曾经是一家企业的营销冠军，负责浙江区域的产品销售，年终时整个销售团队在制定第二年目标是，销售经理给他制定的目标是当年目标的10倍，他说他当时接到这个目标简直是晕过去，这根本就是一个天方夜谭的目标，这位学员说，以他以往的经验，销售部门全体的10位同事全部业绩也很难达到这个目标，这就是一个不切实际的目标。于是他第二天就离职了，第二年的秋季，这家公司因业绩不佳而关闭。所以，团队管理者要帮助团队制定切实可行的目标，并有能力帮助团队成员实现目标，这样对团队才能起到激励作用。
切实可行的目标才能保证团队成员有现实的收获，除了精神上的得到满足，更重要的是物质上也获得了回报。所以，团队管理者日常不要忽略制定适应团队的相应激励机制，确保员工实现目标的时候能得到实惠，相信精神上的鼓励大多数企业不吝给予，但别忘了更重要的一点，金钱更是他们的需要，因为他们需要生活，相信中国的企业还没有哪个企业的员工可以富裕到可以不考虑钱而工作。
所以，员工的积极性，不仅表现在做合适的事，实现合适的工作目标，从而获得自我价值的认可与满足，更重要的是通过自己的劳动可以提高自己的经济收入，改善自己和家人的生活水平。
三、是否有利于员工自身工作能力的提高
企业的团队建设篇(4)
关键词：有效沟通；企业团队建设；思想；策略
世界著名的组织行为学权威、美国圣迭戈大学教授罗宾斯在1994年率先提出了“团队”的概念，他认为团队是指为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。良好的团队合作可以充分调动团队内部成员的积极性，从而有效地将个体力量凝结成强大的集体力量，有利于不断规范企业管理，加强企业内部连接的紧密性。从广义上来讲，组织管理其实就是沟通，美国著名未来学家奈斯比特指出：“未来竞争是管理竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上……”。团队管理是企业管理中的一种重要形式，而沟通是团队管理的灵魂，没有沟通则团队的一切职能均无从谈起，团队也无法正常运作。目前，对于沟通在团队管理中的重要性我们的认识还相对比较模糊，本文试图从以几个角度提出加强有效沟通的对策：
1、企业管理者要转变思想，充分认识到有效沟通的重要性。古人云：“为政之妙，在于协调。”在企业的日常运营过程中，除了要遵守企业的规章制度之外，还有不少事务需要管理者协调好各种利益关系方能处理妥当，而协调的前提则是充分沟通，没有沟通则管理只是一种设想和缺乏活力的机械行为。美国普林斯顿大学曾经对1万份人事档案进行分析，得出的结果是：智慧+经验+技术只占成功因素的1/4，余下的3/4来自于有效的沟通。作为企业管理者，只有掌握必备的沟通技巧，才能为企业创造良好的工作氛围，挖掘成员的潜能，为企业创造更大的价值。全球软件巨头微软公司之所以能够长盛不衰，长期立足于软件领域的前列，甚至可以说是独占鳌头，这与其团队内部的有效沟通机制是密不可分的。纵观全球各行各业的代表性企业，无一不注重企业内部人员之间的有效沟通。这些通过建立起符合自身发展需求，强调拼搏向上、不断进取的企业文化，并通过有效的团队沟通切实践行着各自的企业文化，对企业成员来讲是一种无形的激励与鞭策。
2、以高绩效团队建设为目标，建立有效的沟通机制。有效的沟通机制是建设高绩效企业团队必不可少的因素之一，企业应将内部有效沟通流程化和规范化，通过正式沟通（公函、文件、会议、报告、调查、培训、面谈和书面交流等）和非正式沟通（如郊游、联谊会、聚会和文娱活动等）两种渠道展开，按计划有条不紊地科学实施，并根据企业的发展情况适时进行局部的调整和完善，力争在最短时间内建立健全有效的沟通机制，从而帮助企业切实建立起高绩效的企业团队。值得我们关注的是，随着信息技术的不断发展，信息沟通有效性不足的问题在很大程度上得到改善，因为在许多企业中由于机构比较复杂，使得信息沟通就成为一种效率低下的“金字塔”式的信息传播流程，而网络信息沟通则使这一现象得到大大的改观，网络渠道不但支持海量信息的准确和高速传播，而且具备了多元化特征，多元化实现了信息流向的多级性，提高了信息沟通的速度与效率，促进了企业内部结构的扁平化。
3、结合团队绩效考核，提高团队沟通水平。绩效考核作为一种反馈手段，可以检验团队成员为了实现团队目标而付出努力的多少，同时这些成员也可以通过这种科学考核清楚自己的缺点和优点之所在，因此这种考核不仅可以帮助成员矫枉过正，还可以积极促进企业团队文化在组织中的贯彻和实施。为了提高绩效考核成绩，可以从以下几个方面改善团队的沟通状况：一是提高团队成员沟通的个体开放度。通常传统组织中团队规模设置过大，造成沟通的繁琐复杂，应缩小团队规模并尽量减少层级沟通，使组织中每个成员都成为一个信息中心通过纵向、横向以及交叉联系的方式向外拓展；二是提高团队沟通的整体开放度。团队内每名成员要明晰自己在团队中所担任的角色，从而降低组织交易成本和协调成本；三是提高团队成员的问题分析能力。只有针对性地去分析团队中出现的问题才会采取采取合理有效的沟通方法。
总之，在企业的发展过程中，团队建设是非常重要的，因为通过团队的整合使其实现个人能力简单迭加所无法达到的成就，而要建设一个具有凝聚力且高效率的团队，必然需要成员之间的良好沟通，沟通就像一座桥梁一样连接了不同的人、不同的文化和不同的理念，使交流双方能够充分理解并达到共识。而在团队合作中，观念的不同可能会导致在沟通中出现不同的意见甚至引起激烈的冲突，更严重的情况就是团队成员之间不愿意沟通，这时信息的封闭性就会大大降低整个组织的效率，所以良好的沟通在组织中起着非常重要的作用，需要引起企业管理者的高度重视。
参考文献：
[1]迟军，关于团队管理中沟通问题的探讨[J]，中国管理信息化，2012-05
[2]郭尉，企业内部进行网络信息沟通机制[J]，企业导报，2011-08
企业的团队建设篇(5)
1 引 言
对于企业而言，团队建设已经成为打造企业核心竞争力的有效途径[1]。企业的成长与发展不仅依赖于个人的奋斗，更需要人与人之间的团队精神，企业构建团队的目标是取得高绩效，即高效团队，只有达到和谐的状态，员工以及其构成的团队才能最大程度地发挥潜能，达到高效的目标。
2 和谐管理理论简介
“和谐管理”是某个具有可持续发展特性的组织为了达到某种目的，在多变的社会环境中，以和谐为主线，以优化和不确定性消减为具体途径，为特定的主题提供解决方案的管理活动[2]。和谐管理理论的目的是实现组织的战略，战略的制定取决于环境、组织和领导特征，而和谐主题是组织在特定的发展时期和情境下，为实现组织长期目标所要解决的核心问题或要完成的核心任务。和谐主题一旦被确定下来，总能够找到相应的和则与谐则解决方法的组合。“和则”的作用是应对组织中“人的永恒的不确定性”，从而调节人的相处甚至组织之间和组织与社会间的相处；“谐则”是用来指导在给定的资源约束条件和目标下去追求优化的基本原则。围绕和谐主题的和则与谐则的互动耦合，可以形成和谐的组织运行机制，从而保证组织健康运行和取得良好的绩效。
3 对和谐团队建设的理解
本文将和谐团队理解为团队成员为了共同的目标，保持思想、认识以及步调的高度统一，营造一种和谐的团队文化，充分发挥团队的综合能力，带来团队整体效益最大化。其核心内容包括目标、沟通、信任、合作、氛围、领导以及以人为本。团队成员为了共同的目标而努力，需要领导者建立合理的规范，促使成员达到共识和遵从规范。团队成员之间有效沟通、合作，互帮互助互信，本文由收集整理都体现着人与人之间关系的和谐，这需要团队领导者创造环境与机会，让团队成员之间从生疏、防卫、动荡、排斥过渡到熟悉、开放、稳定、接纳的状态，以减少组织内耗，充分发挥团队效能。因此，和谐团队建设要素应包括目标、关系、规范和领导。
4 和谐团队建设的不和谐因素及对策
4.1 和谐团队建设的不和谐因素
4.1.1 团队成员暴露出的不和谐因素
（1）人际关系。信息化的时代，企业迎接的员工大多是新生代员工，热情、自信、思维敏捷、不服输、求知欲及表现欲强，有着相当的冲劲，但同时，表现出情绪易波动，不善控制，唯我独尊、以自我为中心等问题。工作之前，这些新生代员工独自处理问题的经验较少，也不太懂得与人相处的技巧与方式，因此面对压力和挫折，心理承受韧性较弱。
（2）工作方式。作为当前社会管理高层“60后”、“70后”前辈们，其工作严谨、讲求奉献和规则，但是管理理念落后，在旧观念的引导下，即使有好的人才、制度和方法也不能健全管理体系。不同的工作方式和人生观，面对新的技术和知识，两代人难免会产生摩擦和碰撞。
（3）学习能力。不同学历背景下，员工的学习能力以及素质也参差不齐，对于学校好学历高的员工，很容易就能接受并转化新知识，但是对于那些学历不够高、学校不够好的人来说，需要一段时间接受知识，同时“硬件”上的缺失与“软件”上的不足很容易让他们产生诸如自卑低落、茫然无措等不良情绪，并进而变得不敢表现自己，谨言慎行、畏首畏尾，成为团队中的“边缘人”[3]。
4.1.2 企业团队管理中的不和谐因素
（1）团队组织结构。好的团队组织结构应达到单位、部门和岗位职责、权力之间彼此有效的协调、配合、补充和替代。现有的组织结构应当适应市场竞争环境以及企业的发展要求。如果团队的建设得不到组织结构的支持，很容易出现人与事不匹配的现象，人员结构不合理，成员的地位和素质上存在很大差异，以至于团队成员的素质和能力达不到岗位的要求。
（2）缺乏有效的激励机制、培训体系。团队的成功需要塑造成员之间积极的协同效应，为了提升团队成员之间的协同程度，必须通过激励机制的构建，但是大多数企业的员工激励机制问题突出，激励手段单一，缺乏长效激励，加之企业规模和经济实力的影响，造成员工流失率增加，严重影响了团队的稳定性。团队的成长需要对团队成员进行培训，不仅培训成员的素质能力、业务技能，还培养员工对团队的献身精神和团队价值观，团队成员培训后的能力提升和个人成长，对团队绩效和团队管理者来说皆是一种合作共赢的结局[4]。
（3）缺乏规范的薪酬、绩效考核制度。个体成员之间的竞争和攀比会破坏团队工作，究其原因主要是没有规范的人事管理制度，分配结构不合理，工资制度随意性大，收入增速会由于成员等级的不同而有所区别，进而影响成员间的人际关系。缺乏绩效考核，员工的努力得不到认可，工作得不到公正的评价，就会产生惰性，消极对待团队工作，逐渐脱离组织，阻碍了团队的发展。
4.2 和谐管理理论指导下的团队建设
根据和谐管理理论解决团队建设问题，应当将各种措施放在一个体系化的框架下考察。以提高企业团队的和谐性为主题，构建和谐的企业团队，应当从以下三个方面分析：
4.2.1 和则基础上的团队建设措施
和则的主要目的是应对“人的永恒的不确定性”，并调整人与人之间、人与社会之间等和谐相处，它的作用基础是建立组织与组织成员之间的信任。
企业的团队建设篇(6)
集团现有的会计队伍具有较强的专业能力和合理的年龄结构，在数百名会计人员中本科及以上学历者近60%，学历水平较高；年龄在40岁以下的会计人员约占60%，中青年会计人员占了绝大多数，整个队伍富有朝气；拥有高级会计师数十名，会计师以上专业职称者近40%，会计人员的专业素质较高。这样的会计队伍，有较好的基本素质和专业素养，与公司发展的水平比较匹配，同时具有较强的学习能力，通过不断努力适应更高层次的要求。但是也存在着会计人员能力比较单一、高层次会计人才缺乏的问题。例如掌握一定IT知识、能与IT人员有效沟通的会计人员太少，而懂金融、懂管理的复合型财务人才就更为稀缺了。
一、集团快速发展中亟需的几类会计人才
1.集团向信息化迈进的步伐不断加快，需要更多懂得IT技术的会计人员。在ERP系统上线的过程中，已经暴露出部分子公司的财务部门没有充分参与上线前的系统设计，无法充分、清晰地向IT人员表达业务需求，造成系统上线后未达到财务部门的预期后果。一方面，由于财务数据是由销售、技术、生产等各相关模块集成而来，会计人员可以查看到各环节的数据，有海量的业务数据可用作财务分析；另一方面，企业应用ERP系统后会使产品设计、采购、生产等各环节的管理问题更加清晰地暴露出来，这些问题产生的影响能更快地归集到财务系统。较之其他业务部门往往只关注与之相关的某一模块，财务部门反而更能统观全局。在应用ERP系统的企业中，会计人员能更多地发现系统性问题和其他部门的管理漏洞，在优化流程、推动管理创新方面能够起到独到的作用。在ERP系统上线的过程中和系统运用中，我们更加感到会计队伍需要更多懂ERP系统、能与IT人员沟通的人才来使系统建设更加顺利、使系统发挥更大的管理作用。
2.集团在向海外进军的同时，需要会计国际化人才。集团在海外有不少工程项目，并且开始尝试新的跨境金融业务、试水海外公司并购。在面对新的境外业务时，尤其是产业与金融创新相结合的项目时，会计人员现有的知识不足以应对新的业务需求，迫切需要学习境外、国际市场规则和国内相关法律；在海外并购的过程中，集团明显感觉到国际化的会计人才的紧缺。外语流利、同时掌握中国和美英等主要发达国家会计准则、又具备一定管理能力的高端会计人才几乎没有，已经成为我们管理海外公司的瓶颈之一。
3.培养复合型的会计管理人才，为集团创造更高的价值。所谓复合型的会计管理人才，是指精于会计专业、具有必要金融知识、法律知识和管理能力，能够将专业技术优势转化为综合管理优势的人才。这种高级会计人才是具有很高的会计专业素养，对企业的运营管理有深入理解，能够为企业管理和决策提供技术支持的管理人才。此类复合型会计人才分为：基础层面的复合型人才和更高层面的复合型人才。基础层面的复合型人才是指具备综合财务能力的会计人才，这样的人才需要全面掌握会计、税务、金融等方面的知识，有将财务语言转换为管理语言的能力，能够从专业角度提出对公司决策有价值的意见和建议；更高层面的复合型人才则是能够支持公司在转型发展中更好地进行风险管理和资本运作，让会计管理在公司中的定位得到提升的高级管理人才。
二、会计人才培养的方法探讨
（一）培养三种紧缺会计人才
1.懂IT技术的人才。这类人才的培养可采用“内外结合”的方法：一是注重内部培训，对现有会计人员加强ERP系统知识的培训，要让会计人员全面了解ERP系统的结构和各模块功能，不能只局限于财务模块，这样才能更好地完成分析、管理工作；二是可以引进少量IT人才充实会计队伍，培养其会计能力，使之成为横跨财务和IT两个领域的复合型人才。
2.会计国际化人才。此类人才的培养必须用特殊的方式，不能拘泥于常规方法。集团的海外子公司和有合作关系的国际知名会计师事务所都可以成为良好的培养平台。公司已经陆续派出少量外语基础较好的青年员工到海外公司进行为期数月的交流项目，此类交流项目的时间还可以延长到1至2年，可以使培养对象的外语和专业知识得到深度锻炼。此外还可考虑与“四大”会计师事务所合作，选派员工到“四大”工作半年到1年，通过接触不同类型公司的业务（例如在海外上市的公司、跨国公司等）扩大视野，了解国际市场规则和主要发达国家的会计准则。
3.复合型管理人才。很多会计人员的专业能力局限于财务领域中的某一专项，这主要是由于长期从事某一方面的工作，得不到全方位的锻炼。针对集团需要的两类复合型的会计人才，应采取不同的培养方式：对于基础层面的复合型人才，轮岗是较为有效的培养方式，可以让会计人员做一段时间的税务工作、财务分析工作等，还应有针对性地进行培训，对金融、法律等相关学科的知识进行系统性培训；对于更高层面的复合型人才，则应注重综合素质的培养。这一层面的培训应强化与会计密切相关的经济、管理、组织行为、贸易金融等内容，甚至应强化培养他们的求知、思维、分析、语言、写作等各方面能力。
（二）会计队伍建设方式、方法的进一步探讨
集团应采取多样的方式方法，建立“会计人才金字塔”，即以顶尖的国际化、复合型会计人才为塔尖，以在财务领域中具备一定综合能力的人才为中间层，辅以大量具有初步会计能力的基础人才。要建立这样的“金字塔”，必须不断地探索人才培养的方式方法。培训是简单有效的方法，但也需要有所创新，应创造更多的机会让会计人员了解企业的整体运营，为集团内所有会计人员搭建交流平台。
1.建立立体的培训体系。大型企业集团会计人员的培训工作不容易做好，因为不同层次会计人员的专业素养差异较大，岗位也各有所不同，每个人所需要进修的内容不尽相同，比如出纳、成本会计、明细账会计、总账会计、合并报表会计等都需要有针对性的专题培训。此外，培训内容决定培训形式，有的内容可采用讲座形式，有的则必须是长期的学习。所以，建立立体的培训体系是使培训不流于形式的必要措施：第一层面的培训是根据每年会计准则的新变化及税法等相关新政策的培训，常用的方式是专业讲座，耗时不多即可把新规则和新政策的信息传递给大家。第二层面的培训工作要从个性化入手，公司可与专业财会培训机构建立长期合作关系，根据不同的岗位需求设计课程，会计人员可按自身工作需要或兴趣选择课程进修。当然，自学应该是会计人员提高专业素养的最根本方法。公司应当鼓励会计人员参加各类职称、资格考试，并给予一定的经济支持和精神鼓励。
2.创造机会让会计人员熟悉其他部门的业务。会计人员如果对企业的运营情况、业务流程缺乏起码的了解，就无法做到心中有数。所以创造机会让会计人员到其他部门进行交流学习，也是一种值得尝试的培养会计人才的方式。例如让成本会计到设计部门熟悉产品的构造、到车间熟悉生产工艺、到物资采购部门熟悉物流和仓储，这样培养出来的成本会计才是能发挥会计管理价值的成本会计，他们可以对产品成本的核算方法提出改进意见，可以为管理层决策提供有价值的成本分析报告。再比如笔者所在的公司同时在A股和H股市场上市，财务报告的披露要遵守两个资本市场的规则，尽管公司设有专门负责对外信息披露的董秘室和投资者关系部，但报告编制人员也应对相关规则有一定的熟悉程度才能做出合规的财务报告。这种情况下，让报表人员熟悉相关部门的工作内容和相关部室一起学习上市公司披露的知识就成为做好财务报告的有效手段。
3.搭建交流平台、建设会计人的家园。上海市会计学会在笔者所在集团设有工作委员会，企业的会计队伍建设可充分借助学会的力量，一是通过学会这座桥梁，把外部的知名专家请来传道授业，帮助企业解决疑难问题；二是让学会成为会计人的家园，让不同企业的会计人员在这里进行经验交流、相互学习，大家共同研究实务中遇到的、共同感兴趣的课题，让广大会计人员在交流中建立身份认同感、培养行业自豪感。
参考文献
[1] 周宏，邵亚良.中国会计人才现状分析与竞争力提升对策[J].北京：财政研究，2006（11）：70-71.
企业的团队建设篇(7)
姬 涛，群英企业管理顾问有限公司R&D总监
Allen Bai， 山美天地拓展运动有限公司高级训练师
黄 明，丽珠科益药业有限公司销售经理
刘 勇，正大天晴制药有限公司培训经理
主 持 人：
江 燕：（群英顾问事业发展总监，《医药经理人》主任记者） 目标与团队文化——团队建设的基石
江：大家好！在探讨团队建设前，首先非常希望听到的是，就各位多年销售与管理实践的感受，“团队”的主要特征是什么？它与“工作群体”的根本区别究竟在于哪里？
黄：在我的思考中，“团队”和“工作群体”都是多个人的集合。团队的第一特征你很容易发现，那就是，真正的团队会有一个共同的明确的目标，通常是挑战性很大的一个目标，团队成员间互相信赖、互相协作、相互砥砺，共享实现目标的过程与结果。
另一层面上，工作群体只是一种工作形式，以“形”为上。而真正的团队，是以团队文化载于道而寓于形，比如说一个好的销售团队，你可能很容易就感受到它如“狼”似“虎”的团队精神，既象“虎”一样有独立的觅食能力，又象“狼”群一样有竭诚合作的文化，因为明星队并不等于冠军队。以足球为例，每届世界杯后，国际足联通常都会安排“世界杯冠军队”与“世界明星队”进行一场比赛。而结果是，由世界级球星组成的明星队，一般都打不过冠军队。纯粹以球员身价和球艺判断，明星队个个英雄，几乎找不出理由输给冠军队，但结果恰恰相反，历届明星队输多赢少，强强联合不一定能成功，而成功的合作肯定源于竭诚合作的团队文化。
刘：非常赞同黄明先生的观点，“团队”的第一要素就是共同的目标。如果一群人没有为组织共同目标做出奉献的意愿，这个群体就会衰退，顶多也就是一帮在一起干活的人而已。不可想象，划船比赛中，倘若队员没有共同的目的地，而是个个做秀，如何能取胜！除此之外，团队、群体之间的关系，团队与个人，个人对团队，甚至团队与团队之间的关系，都是真正的“团队”考虑更多的问题。
姬：的确，我的体会亦然。以SMART原则所制定的团队目标与团队文化建设，正是团队建设的两大基石。说起团队文化，其定义与内涵也经过了一个发展的过程。1982年， T.E.Deal，A.A.Kennedy认为团队文化就是我们这里做事的方法；1983年，C.O’Reilly提出团队文化是一套被成员分享的信仰；1995年，G.Moorhead定义团队文化是一套帮助成员理解与接受企业的行为模式与价值观。直至当前，管理心理学家赋予它全新的诠释：团队文化指的是，团队成员共同认可的，可以通过符号手段沟通的一整套价值观体系。
对二十世纪八十年代以来世界500强企业的研究表明，优秀的团队文化是成功的基础。1999年上海的世界经济论坛上，全球著名的企业家们在论及企业成功之道时，很多人也从不同角度谈到了各自的管理文化，无论是施乐、通用电气、IBM、微软还是DELL，都拥有自己成熟而独特的团队文化。
就中国制药工业而言，西安杨森营销队伍的文化可谓是名闻遐迩，并由此创造出令人惊叹的增长速度。从89的3千4百万，90年的1亿4千万，到91年的4 个亿，再到今年的20亿，杨森所呈现的飞速发展，无不与其为配合企业发展的不同发展阶段，强力导入团队文化密切相关。从“红军长征的不畏艰难险阻”，到“鹰的高飞卓至”，再到“雁的团结友爱”，直至不久前“河狸的分工合作”，结合强生的“信条日”教育，杨森人成功地塑造了中国医药界著名的团队文化，由此创造的企业价值也为业内人士所共睹。 特征与现况 经验与难点 —— 中国医药企业中的团队建设
江：从权威跨国咨询机构的调查与2000年团队建设内容的培训课程热销的情况看，中国企业内部，对于团队建设的讨论已成为一个普遍话题。那么，就全国范围的医药企业而言，情况又如何呢？
姬：对于中国医药企业而言，2000年可以说是中国医药工业迎接未来3-5年非常命运的总动员年。国家一揽子配套改革文件，就是对医药企业的动员令。专家预言，现有的6900家医药企业在山雨欲来的市场动荡中，可能有1/3将以关停并转的形势淘汰出局。如何寻找生存与发展的出路？在众多医药企业中，建设一支高绩效的营销团队，已成为重点发展战略之一。
总体看来，医药企业营销团队建设的难度与复杂性，比普通消费品企业表现的要更为显著。这是由于，医药产品是关系到人类生命与健康的特殊商品，具有高度专业化的特点，需要受过严格的专业训练的推广人员通过专业化的介绍，才能让医生、患者接受。因此，首先医药营销人员的基本素质与专业素质不同于普通消费品企业。在中国，医药企业的营销团队成员通常平均学历在大专以上，多有医药学专业背景，由于各种原因改行从事医药产品市场销售工作。他们原本在各自的专业领域中也多半不是平庸之辈。由于员工的教育背景普遍较高，产生的心理需求也较为复杂，对管理者及团队成员之间的尊重、信任、依赖等人际关系的形式与内容，都有着不同的理解和更高的需求。
其次，这批人对新的市场性质的工作由于缺乏营销专业基础与经验，大多数人对工作职责的理解与企业的需要，以及实际情况往往存在认知上的偏差。例如，我们经常可见的一个现象，市场部与销售部在工作能力上相互指责，就是由于做产品经理的缺乏实际销售经验，制定出的市场策略不切实际；而销售代表则常常因为没有基本的市场知识，不能贯彻产品经理的市场计划，双方互相指责，严重影响销售业绩。其三，当前中国医药市场日趋白热化的竞争与政策法规环境，却要求企业必须拥有一支特别能战斗的队伍。
所以，对管理者来说，管理好能力先天不足，而需求又格外强烈的医药营销人员，比起较为简单的销售指标的目标管理难度大得多。以上三方面相互交织，共同构成了当前医药企业营销团队的建设更为复杂，团队内部各种矛盾与冲突的表现更为突出，企业对团队建设的需求与期望也较其它行业更为迫切的特点。
黄：从当前医药企业团队建设的现况来看，不少企业的队伍较年轻，团队建设属于起步阶段；在比较成熟的团队中，则大体可看到紧密、松散、家族三种类型……。紧密型以杨森的团队建设为代表，注入了杨森特有的“鹰雁”文化。记得当年杨森早期的电视广告中，最后都会郑重加上一句：“高素质的杨森人”。由于招聘时对于基本素质与专业素质的要求极高，员工组成可谓是荷叶包钉钉——个个出头。但是，“明星队”往往打不过“冠军队”，要调理这样一支队伍，杨森的团队建设无不体现两个字——强化。记得当年我在杨森时，为了建设一支特别能战斗的队伍，公司通过各种大大小小的内部“地狱式”培训，把大家的思想统一到适应整个公司营销政策、财务政策、人事政策等上面来，忘掉其它一切私心杂念，心中只有杨森。拿总裁老庄当时的一句话说，培训之后，每个人走路的频率都不自觉地加快了。
第二种类型其实严格意义上还不能称之为团队。由于实力不足或精神不济，有的医药企业采用松散型管理，销售代表各自为战，互不联系。以广东为例，在富裕的珠江三角洲劳动大军中活跃着一批特别的医药销售群体，我们称之为“独立销售代表”，他们占地为界，专做某一个产品在某一个区域的销售，与厂家之间是买断关系，名片上是经理主管，实际上是光杆司令；这些人的特点是宁换产品不挪地方，宁换厂家不换网络，利用他在当地的天时、地利、人和之优势，暂时也做得风生水起。第三种类型则为家族型，团队建设以子弟兵的特色而存在，信任、了解、亲情是重要纽带，就象曾国藩在治理湘军时强调的“打仗亲兄弟、上阵父子兵”。在市场上转一圈，你会感叹同是医药企业，却有很多不同的活法。
刘：不过，随着政策法规的日益健全，队伍的专业化建设可能是必然的趋势。“入世”的门槛愈来愈清晰可见，我们也将与更多的“跨国军团”面对面作战，所以，我以为，无论是紧密型、松散型、还是家族型的企业，打造好的企业，首先必须打造的是企业的人，一个“企”字离开了“人”，只剩下了“止”，也就差不多快死了。
良禽择木而栖。良好的团队，有助于让愈来愈多的尽职尽责的人才凝聚旗下，而良好的团队，是在先进团队文化的理念指导下，积极打造与锤炼出来的，不是空想来的，更不是等来的。毕竟，有谁愿与一个没有活力、没有希望的团队或企业为伍呢？
江：各位都有多年成功企业工作的亲身经历，能否与我们分享一下贵企业进行团队建设的方法和经验？
刘：近几年来，正大天晴一直是国内成长很快的企业。我个人认为，首先是老板有眼光，有团队建设的意识。我们有“三个一”： 一本书——《世界上最大的推销员》，激励斗志；一个黄埔军校：所有的员工一年受到四次企业培训部门组织实施的培训；一个刊物：《市场直通车》，全员交流。虽实施才几年，但已经取得了很好的效果，这是有目共睹的。
黄：就一个企业而言，团队的层次与形式其实很多，比如高层干部团队、部门团队、办事处团队，等等。军事上有这样一句话，“班长是战争之母”，我的体会，由公司每一个职能部门经理组成的干部团队是团队中的团队，重中之重。只有具备了优秀的干部团队，才会有一个优秀的企业整体团队。
丽珠科益的成功之处，就在于有一个优秀的干部团队，有专业、有经验，并特别强调配合协作。优秀的干部团队并不意味着个个都是全能选手，关键是人尽其才，物尽其用，每个人都在自己擅长的位置。为了共同的目标，相互信任、相互支持。
江：那么，可不可以也请各位谈谈，在您多年的工作实践中，医药企业中团队建设中最大的难点是什么？
刘：也许你也听说过大雁团队的事，大雁在天空飞行，队形变化亦罢，远处传来的嗷嗷叫声亦罢，都是领头雁在起主要作用。虽然团队的每个成员的表现都会影响团队建设的结果，但在特定的团队中，某种意义上，更多的影响来自团队领袖的管理水准和领导艺术。最高层的管理团队是核心，是关键。只有优秀的团队领袖，才能激发下属的潜能，才能点燃集体智慧之火。任何一家优秀的企业，都有一个共同的特点，就是人们很容易想起他们的领军人是谁？如比尔·盖茨与微软，张瑞敏与海尔。
姬：的确。团队是否成功，首先在于最高管理者是否拥有建设团队的欲望与以身作则的勇气。西安杨森的成功，就是和庄祥兴总裁领导下的中外高层管理者对团队文化建设的共同理念分不开，老庄注重企业文化的发展，不断地吸取国际先进的管理理念，结合杨森在中国的实际情况，整合出具有中国特色的文化认知模式，并亲历而为。比如“井冈山步行13.8公里的长征”，他就和所有的公司高层管理者一起跋涉，杨森文化的凝聚力也就在这点点滴滴中诞生与不断强化。
而通常表现不良的团队的管理者，则可能存在以下表现：管理者以对待一个人的方式对待全体团队成员；管理者过多的控制或放任自流；管理者本身就有破坏组织结构的倾向与行为；管理者不愿向成员提供组织支持，如培训与辅导；管理者自认为员工希望并擅长在团队工作等等。
其次，大多数国内医药企业对企业文化进行的讨论、确立、宣传和员工教育均尚未形成规范，使开展团队时缺乏统一的理念，也是团队建设不成功的一个较常见的原因。一个非常有趣的现象，在某些医药企业全国销售大会上，常常见到不同管理风格的销售大区经理的团队成员的表现迥异，好像几个不同的公司员工在一起开会。这是由于，区域管理者不清楚企业的文化究竟是什么，不清楚企业认同的道德准则，提倡的领导策略，团队成员权利与义务界定的准则；而又都十分清楚团队建设的重要，所以实际上以各自的理解建设着不同的团队文化。可以想象，这种情况不会有利于企业整体的发展战略目标的完成。
Allen：从具体操作层面上，打造一直高绩效的队伍，我的经验，最大的难点在于如何让每个成员意识到自己的真正价值。当一名新员工已经加入到组织中的时候，我们首先不用担心他的智商、处理问题的能力和敬业精神。我们所要解决的问题是，如何把他和其他高素质的人结合在一起，发挥他的最大能力。高素质的人不难找到，但如何为他们营造发挥他们潜能的环境呢？或者，在经历了挫折艰难时光以后，员工认为自己不能再有提高，落魄的时候，我们应该怎么办？或者，在你提供了基本技能的培训，员工不能勇敢地使用它时，我们应该怎么办？ 拓展训练——让您亲历一个团队的成长过程
江：听到一些成功团队的建设经验，也听到各位谈了这么多问题与难点，可不可以就目前国内可以提供的团队建设的方式与方法，也听听各位的见解？
姬：总体上看，认同团队建设的必要性与重要性不难，对其概念与理论系统进行理解也不难，难的是打造的过程，难的是如何在课堂上将理论与实际工作场景相结合。
在我们走访企业的过程中了解到，一些团队不成功，其中原因非常多，表现也不尽相同。通常说来，有以下几个特征：团队管理缺乏自主权；团队成员缺乏支持，也不敢做出承诺；团队规模过大，管理松散；团队缺乏资源帮助成员有效达成目标；缺乏反馈和承认意识；缺乏对成员个人表现的评估，等等。有文化方面的，也有制度方面的。
针对第一个难点——打造过程，运用精心设计的强化拓展训练形式，经实践证明是一个非常有效的方法。它是通过一个临时性团队的建立与成熟的全过程，运用亲验式探索学习的哲学，在一些极具挑战性的团队项目与个人项目中，让学员从中自己感悟，自己学习，感受自己的潜能，感受与他人的沟通、信任与关怀，从而感受团队的巨大力量，感受个人对团队的奉献与依恋。
江：中国的拓展训练事业听说已有六年多的历史，近年来媒体也频频竞相报道，一时间拓展成为一种时尚。白先生，作为专业的拓展运动训练师，非常希望您给我们介绍一下拓展运动的历史及其发展。
Allen：拓展训练起源于二战期间的英国。1941年，纳粹德国的潜艇U571不断在北大西洋伏击在欧美之间运输物资的大西洋商务船队，失事的船只水手只能在冰冷的海水中等待救援。有意思的是，人们从生还者身上发现，他们不一定都是体能最好的人，但却都是求生意志最顽强的人。
Lawrence Holt爵士请求著名的教育家Kurt Hahn对这种令人费解的情况进行调查，Hahn发现真正的问题是缺乏自信而非器材和技能。于是在威尔士的Aberdovy，他创办了“阿伯德威海上学校”，开展一系列的培训来培养年青海员的自信心。通过这些培训，他让学员领悟到自身拥有更多的力量，相信并依靠自己。Hahn的培训非常成功。Holt爵士将它命名为“拓展Outward Found”，这是一个航海词汇，意为一艘小船驶离平静的港湾，义无反顾地投向未知的旅程，去迎接一次次挑战，去战胜一个个困难。
战争结束后，拓展训练的独特创意和训练方式逐渐被推广开来，训练对象由海员扩大到军人、学生、工商业人员等群体，训练目标也由单纯体能、生存训练拓展到心理训练、人格训练、团队训练、管理训练等，对企业员工的自信心，领导能力，团队精神有很大的培养作用。
1995年9月，新华社150位员工成为我国历史上第一批拓展训练学员；之后，以公司、企业或事业单位的高层管理人员及员工为主的各界学员，对拓展训练产生了浓厚的兴趣，迄今为止，中国大江南北，已有数万人参加了各种主题的拓展训练课程。受训者感受到生活的启迪，人格的升华；受训单位感受到组织增添了新的活力。
江：看起来，为闪光的金子洗掉身上的尘土，把它们内心的自信和潜能激发出来，是拓展培训最初给个人给企业带来的价值。那么，具体到团队建设目标上，拓展训练又是如何实现企业培养员工协作和团队精神的目标呢？
Allen：首先，为团队建设主题设计的所有训练活动，通常是分组进行的。以团队最适合的规模进行分组，进行小组文化建设，确定小组内成员合作、小组之间竞争的原则。其次，所有精心设计的活动，通常都是具有很高的挑战性，一定需要在团队全体成员的努力下才可以完成，既包括团体解决问题的项目，也包括个人挑战极限挑战自我的项目，个人项目完不成，扣的是团队的得分，其他队友自觉肩负着支持与激励的重任，从而让每一个队员都觉得在集体中发挥了很大的力量，也从中感受到对团队的忠诚与强烈依恋。由于大部分拓展都在风景怡人的户外场地进行，学员在参与时精神非常饱满，非常投入，培训师也会努力创造一个轻松、公平的气氛，不着痕迹地很自然地协助学员完成自主学习的过程。
江：白先生，您曾成功地为宝洁公司、北大方正、新浪网等知名企业组织各种类型的户外拓展训练活动，能不能给我们谈谈拓展训练活动的设计思路与实施要点？
Allen：实际上，拓展活动的种类是非常丰富的，可以按不同的标准分为：青少年课程和成人课程；个人课程、家庭课程和公司团队课程；探索性课程、挑战性课程和思考性课程。就团队建设而言，课程内容通常分为以下几个部分：个人挑战、信任、沟通、冲突处理、解决问题程序、计划性充分利用资源、创新等；在为企业定制拓展培训时，首先要做的就是，和企业人事培训经理或相关负责人充分沟通，因材施教，设计一个适应企业要求的培训。
关于团队拓展训练具体实施过程的控制，我的体会，首要一点，就是把拓展是培训，而非嬉戏或旅游的意识灌输给学员。其次，轻松的开端是成功的一半。必须能够让学员忘掉在企业中的固有文化，打碎心里的坚冰，全身心地，轻松地投入到拓展培训中去。第三，让所有人都能投入。第四，轻松的环境。怡人景致中，学员在参与时可以精神饱满，培训师需注意的就是，努力创造公平环境，让每个人都觉得在集体中发挥了很大的力量。第五，注重自我收获，而非是否完成了任务。遇到困难的小组通常比进展顺利的小组收获要大很多。第六，学员之间的激励和培训师的引导能力，是使队员非功利性地看待任务，从而收获进步的宝库。
江：那么，企业在什么情况下适合做团队拓展训练？如果企业组织拓展训练用于打造队伍，又应作好哪些方面的准备工作呢？
Allen：我的看法，一次成功的拓展训练，离不开以下三个方面：第一，企业领导人对企业的发展应有长远的目标，并且是令人激动的，员工能够被感染并愿意为之奋斗。第二，企业文化鼓励员工及组织之间的协作配合。第三，企业员工是高素质的，肯动脑子实现目标。
那么，在确认什么样的情况下适合做拓展训练时，首先需要了解企业和团队的现状，找到问题。其次，分析问题，看问题是否和下面几个情景相关连：(1)实现目标需要在协作中解决问题; (2)企业需要创新的方法;(3)实现目标需要计划性；(4)组织内部需要有效的沟通和反馈；(5)在组织中，需要成员言出必诺；(6)组织需要成员处理冲突的能力；(7)企业需要双边信任的气氛；(8)企业需要员工的参与决策；(9)企业资源如何能有效运用。当你发现真正的问题和上述几点有很大的类似性，那么你就需要拓展训练。
在真正实施拓展训练的时候，员工并不需要什么特别的准备，无论在体力上还是脑力上，都没有特别的要求，带着一个轻松的心态、轻松的着装就可以了。 经验 沟通 升华——团队拓展训练的几点建议
江：由于工作的缘故，去年我走过数十家医药企业，为拥有一支特别能战斗的队伍，提升队伍的向心力与凝聚力，不少企业投入数十万元，已经开始积极组织各种有益的强化训练，采用的形式有入司军训、野外活动、拓展训练等，也有开设成功颠峰学、与成功有约等个人成长课程等。
姬：由于医药企业人员组成的特点，要将来自不同生活背景与文化背景的高素质的一群人打造成一支紧密型团队，在当前团队建设的课程中，户外强化训练，实践证明，的确比单纯的课堂讲授，效果更好，带给学员与企业的价值也更多。其中，以拓展训练显现出的效果最为卓著，这是由于它经过专业的设计，但是，实施的效果取决于拓展公司本身的经验，也取决于拓展活动的设计者对学员及其所从事行业是否有比较深入的了解。
