公司文化战略篇(1)

关键词：化传媒公司 战略发展 管理

一、文化传媒公司发展现状分析

文化传媒公司是我国第三产业的重要组成部分，随着我国人民生活水平的提高，人们对文化传媒的审美品味发生了一系列的变化，对文化传媒行业提出的更高的要求，专业要求也越来越高。2013年11月召开的十八届三中全会对文化体制改革发展的思路进行确定，指出文化体制改革是全面深化改革的14项重要任务之一。同时文化传媒公司市场竞争日益激烈，互联网传媒行业获得快速发展，对传统文化传媒造成了巨大的影响。文化传媒公司的生存空间越发狭窄问题也较为突出，面对激烈的竞争文化公司何去何从是文化传媒公司经营者必须解决的问题。在文化公司的发展过程当中要改变单一的发展模式，多途径的发展，这样才能提高企业的竞争力。同时文化传媒公司市场竞争日益激烈，互联网传媒行业获得快速发展，对传统文化传媒造成了巨大的影响。文化传媒公司的生存空间越发狭窄问题也较为突出，面对激烈的竞争文化公司何去何从是文化传媒公司经营者必须解决的问题。

二、新时期文化传媒公司战略发展过程中存在的问题

（一）战略发展途径单一

在我国文化传媒公司的发展过程当中，战略发展途径单一，都是针对某一针对性的客户的项目进行服务。这主要表现在我国的绝大多数文化传媒公司在和客户之间的关系上，一定意义上是完全被动的，是企业的附庸，因此在这样的模式经营下并不能体现自身的优势和竞争力。

（二）缺乏竞争力

在我国文化传媒公司的发展过程当中，竞争意识欠缺。很多文化公司老板都具有强烈的个体创业意愿。因此在实际的发展当中生产模式较小，在这样的情况下忽视团体写作意识，看重短期回报，追逐市场投机，漠视行业规范，因此不能获得快速的发展。

（三）缺乏经营管理理念，缺少有效的人才支持

很多文化公司缺乏经营管理理念，缺少有效的人才支持。现在的很多文化公司老总多数是策划或创意出身，很少有管理或经济类学科背景的，内部也没有相应的部门来规划整个公司的长远发展。在实际的管理过程当中，文化公司经营人员不注重核心人才的培养，导致人才流失率较高。

三、加强新时期文化传媒公司战略发展具体措施

（一）多途径多方式的发展

在文化公司的发展过程当中要改变单一的发展模式，多途径的发展，这样才能提高企业的竞争力。同时文化传媒公司市场竞争日益激烈，互联网传媒行业获得快速发展，对传统文化传媒造成了巨大的影响。文化传媒公司的生存空间越发狭窄问题也较为突出，面对激烈的竞争文化公司何去何从是文化传媒公司经营者必须解决的问题。我们公司目前主要是做软文推广，客户有房地产开发商和创业企业。十年前开始创业，房地产开发商支撑公司在前十年取得了不错的业绩，但是现在房地产公司的营销预算越来越少，公司开始逐步结合风险投资工作，服务于创业企业的品牌推广，这样就摆脱了房地产的限制，获得了一定的发展空间。

（二）培养核心竞争力

在文化传媒公司的发展过程当中要培养其核心竞争力，不能追求市场上的一样的业务模式，在实际的发展过程当中要注重创新。很多文化公司老板都具有强烈的个体创业意愿。因此在实际的发展当中生产模式较小，在这样的情况下忽视团体写作意识，看重短期回报，追逐市场投机，漠视行业规范，因此不能获得快速的发展。因此在发展当中要让企业知道，本土广告公司首先要做的就是追求差异化。二是理念不必一味求新求怪，而是要有坚实的思想内容支撑，不要哗众取宠。

（三）注重经营管理，加强人才培养力度

在文化传媒公司的发展过程当中，不能将重点放在业务上，要注重经营管理。文化传媒公司与客户间彼此坦诚，定期的相互评估，无论是正式或是非正式的，向对方敞开心扉都是非常必要的。在人才培养过程当中要建立完善的人才培养过程和人才引进机制，保障自身产品和服务的创新性，提高竞争力。

四、结束语

从以上的分析可以看出，新时期文化传媒公司战略发展过程中存在的问题，这些问题主要包括：发展途径单一、缺乏竞争力、专业人才缺乏，缺少有效的人才支持。所以在文化传媒公司实际的发展当中要多途径多方式的发展、培养核心竞争力、加强人才培养力度，这样才能保证文化传媒公司的健康稳定发展。在人才培养过程当中要建立完善的人才培养过程和人才引进机制，保障自身产品和服务的创新性，提高竞争力。

参考文献：

[1]飞，庞沙泉，李佩佳. 关于南阳影视文化传媒公司发展现状的探析[J]. 今传媒，2013

公司文化战略篇(2)

论文摘要：国际工程承包是国际经济技术合作的重要内容，是货物贸易技术贸易和服务贸易的综合载体。在当前世界经济全球化蓬勃发展和我国即将加入世界贸易组织的形势下，大力发展对外承包工程事业，对我国的改革开放和社会主义现代化建设带来具有极其重要的战略意义。 论文关键词：经济全球化；对外承包；承包工程；战略 Abstract: The international project contractor is the international economy technical collaboration important content， is the cargo trade technology trade and the trade in services comprehensive carrier. In the current world economic gloablization vigorous development soon joins under World Trade Organization's situation with our country， develops the foreign contract engineering enterprise vigorously， brings to our country's reform and open policy and the socialist modernization has the extremely important strategic sense. key word: Economic globalization; Foreign contract; Contract engineering; Strategy 前言 有利于扩大出口，加快我国从贸易大国向贸易强国发展的进程；有利于有效利用国内外两种资源两个市场，转移国内富余的建设能力；有利于推动我国企业“走出去”，融入经济全球化浪潮，培育我国的跨国公司，增强国际竞争力；有利于促进我国对外政治和经贸关系，特别是同发展中国家关系的发展。在这方面，我国的对外承包工程企业责任重大，义不容辞。为此我们必须研究经济全球化的发展状况及国际工程承包市场出现的新特点新动向，及时调整经营战略，加大力度奋力开拓，才能抓住机遇，迎接挑战，不断开创我国对外承包工程新局面。 一、世界经济全球化迅速发展 经济全球化是当今世界经济发展的重要特点之一，它对世界各国都带来了广泛而深刻的影响，也必然影响着国际工程承包，因此，了解和研究经济全球化的发展状况及表现特征，对于深刻理解和把握国际工程承包市场动向和特点，选择正确的战略有非常重要的意义。经济全球化主要特征为： 1.跨国公司的影响力日益增大 跨国公司被认为是经济全球化的重要推动力量，而经济全球化的不断发展，又为跨国公司开创着更大的发展空间。据联合国《1997年投资报告》统计，目前全世界已有44000个跨国公司母公司和28万个子公司及附属企业，形成了一个庞大的全球生产和销售体系。他们控制了全世界1/3的生产70%的直接对外投资，2/3的世界贸易，70%以上的专利技术和其他技术转让。10月3日贸易会议发表的《2000年世界投资报告》则表明，1999年共有63000家跨国公司（下属公司近70万家）借助于外国直接投资、跨国收购和参股大幅度提高了其销售额，达到近134000亿美元，而在1998年跨国公司的销售总额才24000亿美元。这些跨国公司通过实行“全球战略”，将设计和销售活动放在市场中心区，研究与开发放在智力密集区，生产则放在劳动力密集区，彼此间通过信息网络密切联系，从而能对各地市场进行最有效的资源配置，并获取了最大利益，实现快速发展。跨国公司已成为当今世界经济舞台上的一支重要力量，一些大跨国公司的年销额可以与大部分国家国内生产总值相比似。 2.对外投资持续快速增长，国际经济技术合作日显重要 经济全球化致力于贸易、金融、投资自由化，使生产要素在全球范围内的流动更加容易，呈加速趋势。《2000年世界投资报告》指出，1999年外国直接投资总额已由1998年的6600亿 美元增至8650亿美元，而由于企业跨国并购活动持续增长，今年全球外国直接投资规模可超过1万亿美元。在全球化下，海外投资的发展速度和重要性已超过了国际贸易。从发展速度上看，从1985年到1995年，国际直接投资年平均增长17.2%，大约是国际贸易年平均增长率的一倍。从美国来看，1994年美国出口只有2350亿美元，而其海外投资的总销售额却超过1万亿美元。可见，美国一流的国际竞争力主要体现在国际经济合作领域而不是传统的国际贸易领域。与此相呼应，近年来各国和国际组织在制定经济法规、规则方面，主要议题已从传统的国际贸易转到国际经济合作领域，如与贸易有关的投资规则，知识产权保护等。据统计，1998年有60个国家对145项涉及外国直接投资的法规进行了修改，其中94%的修改是为了创造一个对外国直接投资更为有利和宽松的环境。 3.金融全球化进程加快 金融是现代经济的核心，金融全球化是全球化的重要组成部分和表现形式，国际贸易、国际投资都离不开金融部门的支持和参与。近年来，以国际外汇交易、证券、股权与借贷为基础的国际金融市场交易发展迅速。以外汇市场为例，1973年每天的交易额仅为150亿美元，1983年达到600亿美元，1992年迅速发展到9000亿美元，1997年平均达到14000亿美元。外汇交易额与世界贸易额之比，1997年是9：1.1983年为12：1，1992年90：1，而1997年为100：1，与此同时，金融机构也在全球化，表现为官方性国际机构增多，如7国集团、亚太经合组织、77国集团等的影响和协调作用不断扩大；国际金融机构如国际货币基金组织，世界银行、国际清算银行等的地位进一步加强，跨国银行的力量也日益增强，出现了一批银行业巨头。 二、国际承包工程市场出现新动向 国际承包工程市场受世界经济的兴衰和重大政治、经济、军事事件的影响十分明显，具有极强的不确定性。近几年，由于世界经济的发展趋势好，承包工程市场也在不断扩大。据美国《工程新闻记录》统计，1999年全球建设投资规模在1998年的3.24万亿美元的基础上增长了11.8%，达到3.6万亿美元；并预测今后4年将保持5.1%的年平均增长率，2003年将达到4.1万亿美元的规模与此同时，国际承包工程市场也表现出一些新的特点和动向。 1.承包工程领域扩大。 国际工程承包已突破了原来单一的工程施工和管理，延伸到投资规则、项目设计、国际咨询、国际融资、采购、技术贸易、劳务合作、项目运营、人员培训、指导使用、后期维修等涉及项目全过程、全方位服务的诸多领域，成为国际投资和国际贸易的综合载体，而且从纯建筑领域扩展到工业领域，矿山、水坝、电力、石化、冶金、交通、通讯等行业大项目明显增多。国际承包工程从主要为劳动密集型的基础设施逐步转向技术密集型的成套工程和劳动密集型的基础设施并举。据2000年8月14日出版的美国《工程新闻记录》杂志统计，1999年全球最大225家国际承包商在普通房地产市场的营业额为305亿美元，占总额的29.1%；工业市场营业额为423.1亿美元，占35.7%，其中制造业营业额26.9亿美元，加工工业117.2亿美元，石油化工业279亿美元；交通运输业市场营业额209亿美元，占总额的17.6%；电力市场营业额为71.9亿美元，占6.1%；供排水、污水处理及危险废弃物处理等环保产业61.7亿美元，占5.2%. 2.对承包商要求更高 （1）承包方式多样性、灵活性增加。当今国际工程承包市场对单一 工程施工的要求趋于减少，客户更多要求承包商提供工程项目的“一揽子”解决方案，承包方式呈现多样性。如EPC（设计——采购——建设）、BOT（建设——运营——转让）、DDB（开发——设计——建设）、DBFM（设计——建设——设施经营）、PDBFM（融资——采购——设计——建设——设施经营）等方式出现，从而对承包商的规模、技术水平、管理水平、融资能力和应变能力等都提出了更高要求。国际上的大项目更是倾向于共同开发，共担风险，共享利润。美国最大的工程承包公司贝克特尔50%的工程都属于这种情况。从我们接触的几个项目信息来看，他们都是开发商做好了项目的可行性报告和设计方案，然后要求我方承包公司开出银行保函，他们再拿我方保函去当地银行贷款，才能启动该项目。 （2）国际工程承包市场竞争激烈 近年来，尽管国际工程承包市场不断扩大，但买方市场的格局并没有改变，相反由于新的承包公司不断加入，从而使该市场竞争更为激烈。此外，不少国家采取的较为严格的控制外籍劳务的进入规定外国公司必须委托本国公司代理，外国公司必须雇佣一定比例的本国工人，外国公司只能与当地公司联合投标等措施，具有浓厚的保护主义色彩，也进一步加剧了竞争。为了提高竞争能力，一些国际承包商也根据自身的业务发展需要进行并购或联合，如美国著名的URS公司通过兼并D&M公司成为一家资产为20亿美元的超级工程设计公司；法国韦温迪公司以66亿美元兼并美国菲尔特公司，从而组建全球最大的水处理公司，这笔交易使韦温迪公司水处理业务收入成倍增长，达到120亿美元。总部设在巴黎的维西（VINCI）集团和GTM集团并购价达180亿美元，创该领域并购之最。 （3）对技术创新要求不断提高。科学技术日新月异的发展反映国际 工程市场： 一是，高附加值的工程项目越来越多，如石化、冶金、电力、通信及环保等项目不断增多； 二是，新材料、新工艺、新方法层出不穷，使传统的建筑项目的科技含量迅速增加，从而要求承包商在科技开发、专业技术、新技术应用方面且有更多的创新能力。可以说技术创新能力的大小，直接决定着国际承包商的竞争能力。如名列全球最大的225家承包公司前列的ABB路玛斯公司等之所以能称雄世界承包工程市场，主要是由于他们时刻瞄准技术含量高的工程项目，不断加强新技术的开发与投资，在许多行业拥有专利技术和专有技术。日本清水公司则提出了“技术的清水”这一口号，就是力图在技术领域保持优势。 三、我国对外承包工程公司的战略选择 改革开放以来，我国的对外承包工程业务快速发展。至1999年底。累计对外签订承包工程合同额近750亿美元，完成营业额540亿美元，已进入国际承包10强行列。业务遍及世界180多个国家和地区，有1400多家企业享有对外承包工程和劳务合作经营权，对外承揽的工程项目几乎涉及国民经济各个行业。1999年，我国的对外承包公司更是表现不俗，在美国《工程新闻记录》评选的全球最大225家国际承包商中我国有33家公司入选，其中中国建筑工程总公司位列第20名。但客观地分析形势，我们面临的任务还很艰巨，迫切需要根据国际经济全球化的趋势和国际承包工程市场出现的新特点，实施新的经营战略。 1.联合战略 从总体而言，我国对外承包公司普遍规模小，实力还比较弱，融资渠道不畅，竞争力有待提高。集中表现为业绩与国际大企业相比还有较大差距。如位居225强第一位的美国贝克特尔集团1999年国外营业额74.42亿美元，总营业额112.40亿美元，新签合同额222.30亿美元，而中国建筑工程总公司的相应业绩为15.45亿美元、48.79亿美元、60.07亿美元。至于其他公司，则差距更大，因此，积极推动联合，构建我国对外承包工程的大集团企业势在必行。 一是，与国外大企业进行合资与合作，借助他们的资金和人才优势，建立跨国企业，进入更多国家的承包市场； 二是，国内企业之间的联合，既可以是同行业联合，壮大规模，增强实力；也可跨行业联合，优势互补，扩大承包领域。如建筑企业与工业企业联合，建筑企业承担厂房等基础设施建设，工业企业提供成套技术设备； 三是，与金融机构联合，提高融资能力。联合的方式可以多种多样，既可以是兼并、收购或控股，也可以通过政府无偿划拨进行企业重构；还可以以市场为纽带，形成“虚拟公司”。 2.“三外”结合战略 我国的对外承包公司熟悉项目所在国的法律、法规、风土人情，又具有一批懂外语、善经营的人才，这是其最大的优势。在经济全球化趋势下，如何将这种优势最大限度的发挥，适应国际工程承包市场的特点，我们认为各企业应走“三外”结合之路，即将对外承包工程，对外贸易和对外投资有机结合起来，实行多角化经营。既可分散风险，又可获得综合效益。比如一些大型的建筑工程，往往需要几年时间才能完成，既要消耗大量的建筑材料，也要许多生活资料。这本身就是一个很大的市场。建筑材料若从国内带出运费较大，在当地采购又往往价格很高，这时可以通过效益成本测算在当地投资设厂，就地生产，比如生产砖、水泥等，以供项目使用；可以在当地设立销售商店，从国内出口生活用品以供人员之 需，并对外销售。等项目完工后，这些投资的企业既可转让，也可继续自已经营，岂不是“三全齐美”。当然，实现“三外”结合，还需要国家能进一步放宽外经企业的对外贸易经营范围，并简化审批手续，提供优质服务。 3.科技战略 “科技兴贸”是我国外经贸的基本战略之一。对外承包工程企业为了应对科技革命的挑战，适应国际承包市场的新特点，也必须依靠科技进步来振兴承包事业，才能不断提高竞争能力，走可持续发展之路。实施科技战略，领导是关键，人才是支柱，投入是保证。作为承包公司的领导，应有战略眼光和超前意识，真正把科学技术当作第一生产力，从企业的管理体制、运行机制等方面为科技创新和科技人才的成长创造良好的条件。 一是，要加强科研工作，创立自己的知识产权，形成科技优势； 二是，加强技术改造和设备更新，提高技术设备装备水平和施工能力；三是，既要不拘一格招募人才，更要采取多种方式培养人才，留住人才， 使人尽其用，才尽其用，形成一支数量足、质量高、结构合理的人才队伍。只有群贤毕至，企业才能兴旺发达。

公司文化战略篇(3)

关键词:跨国公司 本土化战略 综述 

 

目前,学术界关于fdi的研究较为全面,相关的理论也较为成熟,而对于跨国公司本土化战略的研究,大多从管理学的角度来分析,与经济学理论结合程度较低,主要以应用研究为主,因而有关跨国公司在华本土化战略的系统性研究文献并不多。本文主要从经济学角度出发,结合经济学原理分析,从成本因素、市场因素、技术因素以及文化因素这四个方面着手,对于跨国公司在华本土化战略的国内研究进行整合,并针对目前研究的不足提出自己的看法与述评。 

一、跨国公司在华本土化战略的成本因素 

跨国公司实行本土化战略的一个重要因素就是成本最小化。成本学派认为跨国公司通常会选择成本最低的区位进行生产与经营活动。从资源配置的角度来看,在资源与劳动力丰富的国家和地区,其资源成本会比其他地区的低(黄水灵,2005),如劳动力成本对跨国公司生产区位的选择具有较强的负相关性,即倾向于劳动力成本较低的区位(雅马瓦基,1993);除企业专有资源外,企业的普通资源也往往很容易从东道国获取,且相对于从母国获取资源而言,具有一定的成本优势(李丽,2005)。从国际贸易的角度来看,本土化有利于绕过贸易壁垒,使产品迅速进入东道国或邻近地区市场销售,从而降低了成本(黄庆波,冯琳,2006)。 

除了生产成本和运输成本之外,跨国公司在实施本土化战略中,也会注重交易成本的控制。凯夫斯(1971)经研究发现,跨国公司在寻找原材料和服务、雇佣人力、探索市场、以及计算谈判合同成本时,往往趋于成本产生最小的地方。此外,企业的成本还受到资金利息率和税收的影响,而这在不同的国家有不同的标准;同时,直接聘请本土人员要比外派人员所支出的费用低得多(魏威,2007)。 

英国经济学家邓宁于1981年提出国际生产折衷理论,指出了跨国公司进行本土化战略是出于所有权优势、内部化优势以及区位优势这三者的考虑,解释了跨国公司利用我国庞大的市场与廉价的资源,降低成本,追求利润最大化。徐轶奕(2006)认为由于文化差异、关税壁垒和非关税措施等的限制,跨国公司只有在我国实行研发本土化战略,就地研发与技术创新,才能绕过贸易壁垒,节约成本。曹慧平、孟庆超(2007)通过对百事公司在中国原料采购本土化战略以及本地化率进行分析,得出结论,百事公司在华销售产品所使用的糖、瓶子、易拉罐等都是在本地进行采购与制造,只有最为核心的配方由美国总部统一配送,这对于百事公司控制成本极为有利。 

二、跨国公司在华本土化战略的市场因素 

不仅要考虑成本因素,跨国公司在实施本土化战略时,还应当考虑当地的市场规模与市场特征。跨国公司活动与东道国市场规模之间存在正相关的关系(斯文登伯格,1979)。通过对1998年至2005年的跨国公司在中国地区分布情况的数据分析,可以看出跨国公司主要集中于中国东部地区,这是由于东部地区市场开放度高,市场机制已初步建立,有着较为完善的基础设施、较好的科研与创新能力等(魏威,2007)。中国社会科学院民族学与人类学研究所张继焦博士所主持的《跨国公司在中国的本土化问题》的课题调研中,采用人类学基础理论和跨文化比较分析法,运用企业管理学、市场营销学等不同学科的理论与方法,指出跨国公司在中国的市场本土化是先导和基础。 

对于考虑到市场因素而采取本土化战略的研究,主要包括两个方面的内容:一个是跨国公司在华的品牌本土化战略,另一个是跨国公司在华的渠道本土化战略。 

为了赢取市场份额,跨国公司必须注意当地的市场环境与消费者需求,使得品牌渗入中国的本土文化中。whitelock&pmibelt(1997)从营销哲学的角度认为,企业应该根据市场需求来安排生产,而非生产能力来组织生产;同时,他们又从竞争和消费行为的角度提出,本土化有利于企业通过生产适应当地环境与需求的差异化产品来获取竞争优势,从而提高技术开发与产品创新能力,有利于社会进步。 

跨国公司要在中国市场获取成功,必先掌握中国市场的消费文化。在销售产品时,要注意当地的分销渠道,降低公关与协调成本,规避贸然投资的损失风险。同时,跨国公司可以借助中国企业已有的营销网络,或通过并购与新建、投资与战略合作等方式,形成自己的营销渠道。徐英(2008)采用理论与实证分析、定性与定量分析相结合的方式,利用spss软件进行信度检验、方差与相关性分析,比较了三星与联想在中国实施的市场营销本土化战略,得出联想利用本土化战略的优势,在渠道策略上更胜一筹。 

三、跨国公司在华本土化战略的技术因素

技术因素是跨国公司在华降低成本、获取收益、赢取市场的催化剂。在短期,市场需求与规模在保持不变的情况下,唯有将供给曲线向右平移,才能将生产成本降至最低,最大限度地增加利润。正如经济学(2003,中译本)所指出的,跨国公司通过革新技术来改变供给。新技术以较低的成本创造新产品,同时又满足了我国市场的需求。在新增长理论模型中,生产函数为产出与资本、劳动、人力资本、技术进步相关的函数形式:y=f(k,l,h,t)(raul,1986)。目前跨国公司纷纷进入我国市场,实行本土化战略,基于我国巨大的市场规模和大量的优秀人才,致力于以科技进步为前提的发展模式与经济增长。 

对外经贸大学张汉林教授认为,对投资母国来说,本土化是国际化与全球化的重要组成部分,但对东道国来说,本土化可能是一个充满机遇与挑战的过程。跨国公司在华进行本土化战略,可以直接将世界上先进的科学技术引入中国,通过技术外溢,提高中国的科技水平,增强中国的自主创新能力(宋凌燕,2004);无独有偶,汪开鹏(2009)认为各跨国公司在中国的本土化发展进一步带动了外国资本、技术和管理经验在中国的流动。另一方面,跨国公司所具有的比较优势取决于自身的先进技术与管理经验,为了获取超额利润,跨国公司必须对先进技术进行垄断,从而避免技术外溢,宋亚非(2006)对于中国轿车产业进行了研究,发现跨国公司在中国做的最多的是零部件质量检测等工作,使得中国在技术上受制于对方,难以形成自主研发的能力。

四、跨国公司在华本土化战略的文化因素 

跨国公司在华进行投资的成功与否,在很大程度上取决于其文化本土化战略是否运用得当。刘双认为,跨国公司的文化本土化过程主要是指对中国政府、中国社会、中国民族、中国企业家等的体制文化观念、公共文化观念、思维方式、价值取向、行为习惯等的认同与磨合。中西方国家的文化存在着较大的差异,生搬硬套会使得跨国企业寸步难行。荷兰g.hofstede教授将中西方文化差距归结为四个维度:权力差距、个人/集体主义、男性/女性特质和不确定性规避。赵景华教授通过实证研究,证实了中外跨文化冲突导致跨国公司无法正确把握中国的传统文化、风俗习惯、宗教信仰、社会群体心理等,从而制约了跨国公司在外部市场的拓展、增加了其在企业内部构建信任机制与创造有序管理的难度。 

文化的显著差异对于跨国公司在华经营产生着重要的影响,它可能会阻碍跨国公司的前进与壮大,也可能会促进跨国公司的创新与发展。跨国公司在多元文化背景下,员工更善于从不同的思维角度与广阔的视野范围去判断事物和解决问题,这是唯有跨国公司才享有的竞争优势(汪群,2009)。时长胜认为,跨国公司只有进行积极且有效的跨文化管理,扬长避短,才能更好地实现企业的战略目标与长远利益。侯立波(2009)建议日资k企业应加强对中国文化的适应,通过整合中日文化与企业文化,加强团队文化建设,调整企业群体共同价值观,给予中国经理人最大信任,来减少进入中国市场后的文化摩擦,成功实施本土化战略。 

企业文化是企业的竞争力,跨国公司在华本土化战略的历程中离不开企业文化的建设与再造(李燕萍,2003)。韩国三星集团为了使自身企业文化与中国当地文化相融合,规定凡在中国投资的三星企业都必须要了解中国特定的投资环境、中国的风俗习惯及中国的贸易规则等,同时相关人员必须学习中文。肯德基为适应中国人的饮食习惯与文化,推出了不添加明矾的健康安心油条,将现代理念与传统文化相结合(苏华,2008)。杨安(2009)通过研究ge在华本土化战略的成效,发现跨国公司要克服跨文化经营的障碍,可以采取合资、合作、股权参与的投资方式或者许可证合同、管理合约、销售协议等非股权参与投资方式,以降低经营风险,在与外方伙伴合作过程中,迅速适应外国文化环境。 

五、简要述评 

通过上述综述,可以看出,跨国公司作为在经济全球化大背景下的微观基础,具有愈来愈重要的影响力。随着中国市场的不断开放,跨国公司大量涌入,以降低成本、获取利润为目的,跨国公司充分利用中国的资源,实施适合中国国情的本土化战略;跨国公司在华实施本土化战略,首先要适应中国市场环境与满足消费者需要,从而扩大市场占有率;跨国公司拥有先进的技术与创新能力,对其在华本土化发展具有推动作用;通过文化融入与再造,使得跨国公司在中国市场上游刃有余。同时,对于中国学习最新科技与培养自主创新能力具有一定的机遇与挑战。 

在综述现有的国内研究过程中,我发现如下几点不足之处:首先,大多数学者对于跨国公司本土化战略的研究,均是通过实证分析的方法,以数据资料来分析某跨国企业本土化战略的现状,而很少与经济学理论结合,有学者通过模型来分析,但只限于静态博弈;其次,数据的搜集较为困难,所找的数据分散不全面,可能是由于数据涉及公司的机密性,这对于建立量化的分析框架产生阻碍作用;再次,学者通过实验或问卷的方式来分析,所得到的结果难免会产生偏差,这使得学者给予跨国公司以及中国的一些启示或建议具有一定的片面性。 

为此,笔者认为对于经济学理论与模型的运用,可以适当地通过放宽其假设前提,或是增加相应的变量来对跨国公司的本土化战略进行研究;对于数据难以获得的问题,大多数学者通过上网或已有资料文献进行搜集,而我建议可以通过实际调研,走进企业,与企业内部人员进行沟通之后,获取研究所需要的数据或资料;最后,对于存在误差性的实验结果,应该给予客观的评价,考虑到其局限性,给出具有针对性的建议,而非笼统地泛泛而谈,在实际操作时,应根据不同企业的不同情况而进行调整与完善。 

综述至此,研究跨国公司在华本土化战略是一个具有重要意义的课题,随着更多的跨国公司在中国投资与经营,通过不断实践与调整,逐渐适应中国的发展,从而解决本土化过程中的问题。到目前为止,学术界对于跨国公司在华本土化战略的研究还没有系统性的框架,因而跨国公司在华本土化战略的实施必须依照中国的具体发展情形而加以专门研究。 

 

参考文献: 

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15.李燕萍,熊峻.跨国公司在中国本土化战略中的文化管理研究[j].科技进步与对策,2003(5) 

公司文化战略篇(4)

1、中小企业战略管理的特殊性。

答：(1)中小企业是大企业的重要补充。(2)中小企业经营机制灵活。(3)中小企业是新的经济增长点。(4)中小企业是提供就业、振兴地方经济的基础。(5)中小企业是创新的主要力量。(6)中小企业是平衡区域经济结构的重要杠杆。

2、跨国公司战略管理的特殊性。

答：(1)跨国公司战略管理尤其注重战略环境分析。(2)跨国公司战略管理在战略实施中要注重“跨文化管理”。(3)跨国公司战略管理要注意选择战略控制手段。(4)跨国公司在战略管理中应注意营造其战略优势。

3、跨国公司战略控制方法。

答：跨国公司的战略控制的方法主要有五种：所有权控制、管理人员控制、财务控制、产品审验控制和信息控制。

4、跨国公司控制机制。

答：跨国公司一般是将各种控制方式组合起来使用，于是便形成了跨国公司的控制机制。有三类：数据资料的控制机制;管理人员的控制机制;解决争议的控制机制。

四、论述题

1、论述跨国公司的战略实施中遇到的困难与克服。

答：跨文化管理是跨国公司战略实施能否成功的关键。

(1)SRC与文化无意识的克服：

战略与文化的适应。在制定中，考虑文化与战略适应，在实践中又往往会发生偏差，原因：文化的无意识。在一个新的文化环境中，人们不自觉地按自己原有的文化标准去形式，造成两种文化的冲突。

SRC：Self-reference Criterion，自我参照准则。是一种“无意识的参照自己的文化价值观”。只要经营人员一遇到具体情况，他就用自己的价值体系作为理解这种情况的尺度和标准。

解决的四个步骤：

a、按照本国的文化特点、习俗和规范来确定业务问题或目标。b、按照东道国的文化特点、习俗和规范来确定业务问题或目标。c、找出SRC在该问题中的表现，确定SRC如何使问题变得复杂化。d、排除SRC影响，重新确定业务问题，提出最合适的业务标准。

(2)领悟性知识与子公司文化管理模式

管理人员对东道国人民在工作、成就、未来、等文化中的态度和领悟性知识的理解往往存在着理解时滞和理解差异。

理解时滞：指对领悟性知识进行认识需要经验、体会、感觉，需要花费很长一段时间。

理解误差：指领悟性知识往往是文化中最深层的东西，对它正确理解需要对文化有深刻的了解，但是人们一般缺乏这一条件并且要受本国文化影响，从而存在理解上的误差。

跨国公司对海外子公司文化管理的三种模式：

a、革新方式。移植本国的先进管理思想和方法。

b、适应式。采用东道国习惯的传统管理方法。

c、混合方式。综合本国、东道国或第三国的管理方法，形成新的管理方式。

2、跨国公司在实施财务控制时要注意的问题。

答：跨国公司财务控制注意问题：

(1)注意海外子公司经营业绩评价方法的采用

海外子公司经营业绩评价的三种方法：投资回报分析、财务预算分析和历史比较分析。在使用的时候要注意不同国家的实际情况对指标的影响。 如：汇率、通货膨胀率、税率等对公司净现金流量的影响。

(2)注意统计表控制标准

各国度量标准不一，数据存在差异。除了用财务指标，还应结合其它指标，如：市场占有率、产品或服务质量、与政府关系、与其他子公司写作、技术革新和现代化等。

(3)注意转移定价问题

转移定价：是跨国公司在进行财物控制时使税收最小化的一种定价方法。

目的：减少纳税、转移利润。

公司文化战略篇(5)

战略变革概念动因分析实施途径

一、战略变革的概念

从含义上看，战略变革是一种着眼于企业目前的状态到未来的理想状态从而保持或增加其竞争力的战略活动。当企业内部环境或客观环境发生变化时，企业就要将战略变革提到日程上来，以发挥战略变革协调企业和客观环境的适应性关系来有效管理环境的不确定性的作用。从企业战略变革的形式上看，理论界将战略变革主要分为两种形式：渐进性变革和革命性变革，两者主要的区别在于渐进性变革是持续，稳步前进的过程，使企I在保持平稳正常运行的前提下进行变革，而革命性变革是着眼于整个企业体系，是全面性的转变；从战略变革的类型上看，1992年，戴福特对战略变革进行了分类，主要有技术变革，产品和服务变革，结构和体系变革，人员变革等。

二、战略变革的动因分析

（一）环境的变化催化公司战略变革

环境的变化是战略变革的最基本影响因素，是企业战略变革的客观动因，它的不断变化产生公司战略变革的客观需求：（1）企业的各种外部环境；外部环境的变化会导致原本相适应的企业战略偏离轨道，公司的经营可能会因此而出现滑坡的现象，因此，企业不能不做出战略调整计划。例如顾客环境的变化。顾客的需求，喜好会因多种因素的变化而变化，而一旦顾客环境发生变化，公司必须为保持其竞争力而进行产品战略改革来满足顾客的需求。但由于外部环境具有相当的不确定性，复杂性，对战略制定所需信息的把握提出了挑战，进而增加了决策的风险和难度。同时，企业对于外部环境的变化反应也存在时间差，企业并不能及时，准确的掌握外部环境的变化，整合环境变化信息，正确的做出战略调整来适应社会环境的变化。（2）内部环境变化推动公司战略变革；企业生命周期理论中指出，企业生命周期的转变会导致企业的经营理念和战略方向以及组织层次，方式均改变，所以要求企业战略必须随之改变；但内部环境较外部环境的阻力更大，所以企业在战略变革是应考虑如何降低其阻力。

（二）企业使命和领导者引爆战略变革

其一，企业的使命是战略变革的内生力量，强力驱动战略。企业的使命是“风向标”，当原有的战略不适应时，它会带领企业朝着正确的方向发展。其二，当领导者觉察到环境的变化，意识到战略变革的紧迫性时，领导者也会发挥他的主观能动性，积极进行环境变化信息的整合与分析，调整原有的战略，进行战略变革。当然，领导者的能力也是至关重要的，战略制定好坏取决于领导者的判断力和决策力，战略实施的成功与否取决于领导者的领导力和实施能力。

三、公司战略变革的实施途径

（一）调整企业文化

确定与时代特色相吻合的企业文化，制定与社会经济发展相适应的，与发展中的行业特征相吻合的企业理念，是公司战略变革的关键因素。首先必须要明确公司在目前以及未来的发展中应如何开展各种经营活动以及自己在行业中所要扮演的角色或者所处的市场地位，同时，企业应明确其能为社会奉献什么以树立良好的企业形象。其次，公司应该营造良好的企业文化氛围，让全体员工了解，认同并且服从公司调整后的企业文化，让他们能够树立与公司的使命相一致的个人目标，为实现公司的目标与使命而奋斗。

调整企业战略

调整企业战略实质就是对公司的资源进行重新整合，主要包括从产品范围，市场范围等价值链配置系统进行重新选择，分配。对于公司的优势产品，即市场占有率高，具有发展前景好的产品，应加大资源配置，进一步提升其竞争力；对于公司的劣势产业，企业应该减少资金投入，尽快转移产业，减少损失，尽可能多的收回原有投资。在企业战略调整实施过程中，公司应该循序渐进，而不是一蹴而就，渐进性变革不仅可以让员工有更多的时间去接受新变化，减少变革的阻力，同时可以降低变革的风险性，渐进性变革投入的人力，物力是在一个较长的范围内，而不是一次性投入，可以随时观察变革的成效。

（三）进行员工培训

公司战略变革首先影响，感受到的是公司员工，所以公司战略调整时应进行员工培训，以消除调整变革的阻力。企业应对公司调整的战略对员工进行培训，让其知晓公司未来要实现的目标和使命，对于公司的管理者，培训的目标是应让其明确如何去经营和管理以保持公司发展的优势和竞争力；对于一般员工，是应该让其明确如何提升自己去适应公司的发展。

四、结语

社会在不断的变化，公司的战略变革也应该是一个持续的过程；纵观中国民营企业的发展历程，适者生存，不适者被淘汰；在中国民营企业中，能根据社会的变化进行战略调整的，便能在激烈的市场竞争中脱颖而出，否则被淘汰出局；而且战略变革不仅仅是为了适应环境的变化，更是公司由幼稚走上成熟的渐变过程，公司只有在不断的变革和调整，才能变得更加具有实力和竞争力。

参考文献：

[1]黄旭.企业战略变革管理理论与实践.

公司文化战略篇(6)

    〔论文摘要〕观察法国在华子公司的营销战略演进特点，可以发现，总体上它们的战略角色在不断变化和演变，依次经历了从战略执行者到战略进取者乃至战略主导者的角色转变。法国在华子公司的营梢自主权不断增强的动因究竟是什么?文章从内部因素和外部因素两个方面劝其进行探讨。

       一、背景

    随着我国取消在华跨国公司的内销比例限制和在我国国内市场规模的不断扩大，跨国公司在华子公司具备了产品内销的制度与市场条件，许多大型的法国跨国企业开始以中国国内为主要目标市场。截至2007年，在华的法企约有1800多家，其中大型跨国企业约占1/6。这些具有较强竞争实力的大型企业对我国进行大规模和系统化的投资，并且越来越注重将战略重点放在其在华子公司的营销战略管理上。作为法国跨国公司在华投资的主要推动者和受益者，在华子公司的战略重点正由战略性投资转向在华的战略性经营。在华子公司在跨国公司网络体系中的角色随成长的不同阶段发生着变化和演变，先后经历了从战略执行者到战略进取者乃至战略主导者等角色的演变。同时，我国市场尚处于转型时期，环境尚不成熟，趋于经济发展不平衡并且具有高度的不确定性。因此，开发并执行适应我国市场环境的营销战略成为在华子公司战略管理的核心。

    二、法国在华子公司营销战略演进的动因分析

    作为跨国公司体系中的一个单元，在华子公司营销战略的演进受到内部和外部因素的影响。内部因素包括母子公司资源的输入与输出机制，子公司资源的共享与竞争机制，在华子公司自身资源的积累与转化机制;外部因素包括母国环境因素，中国的环境因素。

    (一)在华子公司营销战略演进的内部因素

    1.母子公司资源的输人与输出机制

    建立海外子公司是母公司出于持续成长的考虑，寻找能够满足其成长所需资源的表现形式。发展海外市场，扩大市场份额，是母公司成立子公司的主要动机。子公司通过在东道国获取的市场信息，转化为母公司的战略资源。

    母公司为海外子公司输人其成长与发展所需要的资源，既包括营销战略所需要的有形资源，例如企业的基础设施、资金、设备、一般原材料等，也包括营销战略所需要的无形资源。无形资源往往是母公司的优势资源，也称为“所有者优势”。无形资源包括母公司的品牌形象、管理模式、信息和产品技术。对在华子公司而言，无形资源是影响其营销战略的关键因素，它决定着在华子公司营销战略的成长与发展。

    2.子公司资源的共享与竞争机制

    各海外子公司在不同的国家，根据不同的环境特点执行不同的营销战略，但是它们具有以下共同特点:它们由共同的所有权纽带所连接;它们共享母公司的资源，例如品牌、信息、信贷等;它们作为一个整体，执行共同的营销战略，目的是扩大市场份额，获取高额利润和减少经营风险，并最终提高跨国公司的战略核心力。

    在华子公司拥有独立的资源和能力，同时又与其他的海外子公司形成一个高度一体化的合作网络，既能灵活地根据中国市场的需求组织生产，同时又能分享一体化制造和资源规模利用的益处。它们在母公司的网络共享中获取自身成长与发展所需的优势资源。同时，随着当地化优势的积累和本地市场的不断扩大，彼此间也进行着内部资源配置的竞争。在这种子公司资源的共享与竞争机制下，在华子公司的角色也因此发生变化，其营销战略也因此不断调整。

   3.在华子公司自身资源的积累与转化机制

    在资源输人与输出过程之间，在华子公司要进行资源的吸收和转化。一方面，利用母公司为其构建的战略基础设施将在中国本地市场获取的资源进行转化，转化后具有战略导向意义的资源被输出给母公司和中国市场，同时还要在母子公司系统内部流动和转移。另一方面，还有一部分资源，被在华子公司通过当地化经营，积累和转化为自身成长和发展所需要的能力和当地化的竞争优势。当地化竞争能力和优势不断的积累使在华子公司在跨国体系中的战略地位日趋重要，在华子公司在跨国公司网络内部获取母公司优势资源的能力和优先权也在一定程度上有所提高。最为重要的是，通过对中国市场知识的积累，在华子公司的竞争能力提高，其营销战略的自主权也将不断提升。

    影响在华子公司自身发展的因素众多，其中在华子公司的战略角色定位和在华子公司的自治状况是最核心的因素。

    white & poynter(1984)利用产品、市场和附加值三维区分不同的子公司战略角色。在华子公司可扮演微型复制者、销售卫星型、合理化制造者、产品专家型和战略独立型子公司等角色。微型复制品型子公司是母公司的缩影，它生产和销售公司产品系列中的某些产品或与母公司产品系列有关的产品;销售卫星型子公司不参与制造，仅仅负责销售母公司或其他子公司制造出来的产品，有时候也会从事某些包装或简单加工等业务;合理化制造者子公司为多国市场或全球市场市场零部件或成品。跨国公司采取合理化制造者型子公司模式的前提是，企业的经济特征，例如规模经济、区位因素有利于集中生产与服务几个市场;产品专家型子公司为多国市场或全球市场开发、生产、销售有限的产品系列。母公司对它所确立的产品实行战略控制，子公司在研究开发、生产和销售方面完全独立自主;战略独立型子公司拥有大量资源，并且可以自由地为当地市场、多国市场或全球市场开发新的业务系列。在进入全球市场或者开拓新的业务领域，子公司具有完全的自主权。

    (二)法国在华子公司营销战略演进的外部因素

    1.母国的环境因素

    法国整体环境对在华子公司的发展也有间接影响，它会影响母公司的全球化战略取向，进而对在华子公司营销战略使命和营销战略目标提出新的目标。同时，法国与中国之间的文化差异对在华子公司的营销战略起着不可忽略的作用。

    另外，法国政府的鼓励政策积极也有效地影响着在华子公司的战略。去年11月25日至27日法国总统萨科齐对中国的国事访问，其签署的20多个合作文件使在华的大型法企成了最直接的受益者。与此同时，为鼓励更多的法国企业进军中国市场，法国政府推出一系列务实措施:将中国列为5个重点出口市场之一;实施对华贸易行动计划，推动法国企业加盟开拓中国市场计划;提供开放中国市场的实用信息等。

    2.中国的环境因素

    中国的环境包括市场环境、政治环境、法律环境、社会文化环境和自然地理环境，等等，影响着在华子公司的成长与发展。中国市场的复杂性和动态性，直接影响着在华子公司的营销战略的管理与执行。自20世纪90年代以来，伴随着我国国民经济的持续快速增长，国内市场总量规模不断扩大，我国市场在跨国公司竞争中的战略地位不断提高。能否迅速进入中国市场、扩大在中国市场的份额，对于跨国公司增强其全球竞争力具有十分重要的意义。同时，中国市场内部也处在迅速分化和变化之中，区域经济社会发展差距的拉大、居民人均收入的增加和收入分配差距的扩大，导致市场需求日趋多样化。与此同时，在华法企不仅面临着中国本土企业日益增强的竞争压力，更面临着众多的在华跨国公司的竞争，中国市场竞争趋于多元化的程度不断加深。这些因素，都驱动着法国在华子公司调整其战略。

公司文化战略篇(7)

关键词：公司战略；制约；预算目标

在市场经济不断发展的推动下，各国之间及地区之间的竞争日趋白热化。特别是在经济全球化的今天，提高企业的竞争力，从而在世界经济舞台上拥有自己的一席之地是每个企业的管理人员所关心的重要课题。其中，制定适合公司取得长远发展的计划就显得尤为关键。与此同时，我们还需要考虑公司战略的发展与企业的承载能力以及对预算目标的制约性。只有统筹兼顾，从全局出发，才能在实现公司预算目标的同时，保证公司战略目标的顺利实现。本文以一些公司的战略发展为例，刍议公司战略对预算目标的制约，以及如何实现二者的协调均衡发展。

一、相关概念

1.公司战略的概念

公司战略的基本概念还有待进一步的商榷。现在为大家所熟知的是来自于加拿大的明茨伯格教授的5P理论。作为在国际上比较知名的管理专家，明茨伯格教授在他的定义中将公司战略定义为：计划、计策、定位、模式和观念。由于这几个词语的英文首字母都是P，所以，这一定义又被称作是公司战略的5P定义。在这个理论中，公司的战略被描述为一种对公司未来成长的规划，其中也包括为实现所制定的发展计划与目标而必须遵守的战略管理与相关范式。特别需要强调的是，在整个战略目标的制定与实施之前，公司需要对自身的定位有一个清晰的认识。这种定位认识一般来讲主要包括两个方面的内容：一个是企业的自我定位，也就是企业对自身发展的期望与要求；另一个是社会定位，这种定位随着企业文化的不断传播也渐渐深入人心。换句话说，在企业的战略目标的制定上，企业要充分考虑对于社会的责任和贡献。同时，这个定义中突出地反映了公司战略的抽象性。具体来说，在这种概念下，公司的发展战略、发展理念和发展规划与公司员工创造的公司文化有着非常紧密的联系。在这些战略目标的影响下，企业未来的发展就会变得具有可控性与可操作性。

公司战略的意义主要体现在公司的定位两个方面：一个是企业的自我定位，也就是企业对自身发展的期望与要求；另一个是社会定位，这种定位会随着企业公民理念的不断传播也渐渐深入人心。换句话说，在企业的战略目标的设定上离不开企业对社会责任与义务的履行。公司战略管理一般是以公司的全局发展为导向的，关注公司运营过程中的整体和战略实施过程中目标的达成与效果。公司计划的实行不是基于公司某领导层的主观臆断，而是在反思过往发展理念同时，钻研和比对企业所处的实际情况，循序渐进地、有所规划地将公司的计划方案逐步实施。

2.预算目标的概念

预算目标对于企业来说是非常关键的，可以说，这个目标是企业长远规划下具体的实施过程中的具体表现。这个目标主要是针对公司企业自身的运营规划来进行相应的财务方面的目标的设定与实施。需要指出的是，这一目标的内涵不仅仅包含关于财务方面，更多的企业在预算目标中对涉及企业发展过程中所产生的包括社会效益在内的综合考量。

预算目标的具体的制定与实施的过程中，对于制定的科学与严谨性提出了较高的要求。因为作为公司发展目标的具体实施，我们有必要将目标的设定与企业的发展联系在一起，基于这种理念下的预算目标的实施就应该具备必要的科学性与权威性，以及预算目标的适当定位和预算目标在致力于资产效益最大化的同时，把运营风险控制在一定的水平。需要特别强调的是，关于预算目标具体实施是很多公司特别是一些民营公司缺乏足够的重视，片面地认为预算目标的制定与实施仅仅是公司财务部门的事情，在预算目标的制定方面缺乏对公司系统内部宏观与微观环境的全盘考虑，预算目标的制定流于表面形式，在具体的实施过程中缺乏弹性和张力，无法及时有效地应对环境变化给公司带来的潜在风险与压力。

二、公司战略对预算目标的制约性

公司的战略将对预算目标的制约主要体现在以下几个方面：首先，公司发展战略的具体内容与预算目标的相关内容在很大程度上具有一致性。但它们在具体的实施时间方面会存在着一定的差异。前者一般立足于长远的未来，后者一般聚焦当下的发展。所以，预算目标在制定与实施过程中要依据和参考公司战略制定的要求与内容，最大限度地体现公司的战略目标。预算目标的具体的实施方案与方向很大程度上受到公司发展战略的影响与制约。在预算目标的制定与实施过程中，保证两者方向的一致性，使预算目标围绕公司发展战略是必须的实施原则。例如，在公司的战略中，如果公司战略实施过程中对市场竞争力提出了较高的要求，那么在预算目标的制定与实施过程中就会比较偏重于公司产品的市场推广与销售人员的业绩评价。以全球五百强海尔公司为例，公司面向新的时期制定了以服务创造效益，创造生产力的发展战略，所以，在预算目标的实施过程中，加大了消费者对员工服务质量的反馈与考评。在这种发展战略的带动和指导下，海尔公司用了不到15年的发展时间，在中国和世界各地建立了自己的分厂和办事处，并成功地打响了一个品牌，树立了一个名企，赢得了良好的社会知名度，促进了我国民族企业的发展。

其次，公司战略地制定与管理是否科学在很大程度上影响着预算目标的实现。面对公司发展的整体规划，如果缺乏一定的科学性，那么公司的预算目标非常有可能在发展的道路上走偏。因为它们之间存在着非常紧密的内在联系。在我国公司战略的制定过程中，和西方国家不同的是，由于计划经济体制的影响，一些公司的预算目标由于缺乏科学严谨的战略发展支持，在市场经济的大潮中很容易受到冲击。例如，在辽中南工业基地的发展过程中，当时国内某大型工业加工企业，在制定公司的发展战略时，由于缺乏详尽、客观的市场数据的考察和研究，盲目上马了一套金属加工设备，大量的预算也随之跟进。由于企业主要负责人政策制定的失误，以及采购的机械加工设备属于西方国家落伍淘汰的产品等原因，导致金属加工设备制造的产品无法进入市场，无法为企业创造利润和效益。最后导致该企业宣布破产倒闭，在当时产生了非常大的影响。由此可见，公司战略的制定与管理直接制约着公司预算目标的管理与实现。

最后，公司战略对预算目标的管理权与组织结构有决定性地控制和影响。公司根据自身的发展需要，当公司的战略进程和安排以及对战略实施的人员与组织结构发生变化时，预算目标的管理权与组织结构也要与之同步进行变化和调整。在管理界，管理权的归属关乎公司发展的生命线。公司战略的制定一般是放眼公司未来几十年的发展规划，具有一定的前瞻性。所以，在公司的发展过程中，一旦在管理层序列中出现重要人员的流失与变动，这对于预算目标的决定权与组织结构有着非常大的影响。在某种程度上来说，这种公司战略制定与管理层面的变动和调整无疑是对企业发展的一个考验。在中国的很多企业中，有些对企业忠诚度不高的高级管理人员，一旦在企业发展过程中与公司发展战略方面观点的不一致，就会选择离任，有的甚至会直接跳到竞争对手那边，或者自己组建公司与原企业进行竞争，去抢占更多的市场份额。特别是在市场经济体系中占有较大比重的私营企业，这种公司战略制定与管理层面的变动和调整对公司预算目标的管理方面产生重大影响的例子举不胜举。例如，中国某一著名的乳制品公司，在公司战略发展的过程中，由于公司高层的变动和调整，整个公司的预算目标的管理和控制也发生了一系列的变化。最后，该公司因为种种原因难以维持被迫低价转让，一个曾经辉煌一时的民族品牌从此不复存在。

三、如何才能实现公司的战略与预算方面的协调

实现公司战略与预算目标的和谐发展是企业取得长足发展的重要一环，在市场经济快速发展的今天，要实现公司战略与预算目标的和谐应该从以下几点进行考虑。

首先，我们要积极发挥市场这只“无形手”的主体性指导作用。在我国当前运行的市场经济体系中，市场本身就具有很大的调节性。公司在具体的战略目标与预算目标的规划实施的过程中，要严格按照价值规律的基本要求，充分发挥市场自身的基础资源优化配置方面的作用。与此同时，公司要积极应对来自市场的各个信息的变化与响应，争取在最短的时间里将公司的战略发展与市场的需求看齐。

在公司战略与运算目标的制定与实施过程中要严格遵循市场经济运行的一般规律。在考虑和借鉴市场各变化因素的基础上，制定科学有效的公司战略与预算目标。同时，要积极规避由于市场调节的滞后性、盲目性而带来的一系列的风险。在中国，由于长期以来受计划经济的影响，很多公司在战略制定与预算目标的实施过程中对市场信息的收集和判断缺乏灵敏度。所以，当市场发生波动时，很难在第一时间建立起紧急预案，去应对市场自身存在的风险。具体来说，我国的经济体制中，是以公有制经济为主体，多种所有制经济共同发展的体制结构。在国有经济改革中，所面临的突出问题是，企业出了问题不是问市场而是去问市长。换句话说，公司企业在发展过程中还依赖于政策与体制所赋予的垄断与保护。

随着中国经济的发展，中国的市场也在不断地对外开放，特别是在加入世界贸易组织以后，我国的经济发展遭遇了前所未有的发展机遇与挑战。其主要挑战就是来自于市场的竞争，这种竞争是按照市场价值规律的基本要求，商品的价格决定于价值并受供求关系的影响。所以，一些原来占有领导甚至垄断地位的国有大中型企业开始重新思索企业的未来发展之路。除了大力发展企业的生产效益之外，还需要通盘考虑企业在市场经济中所扮演的社会角色，其中也包括企业的社会责任角色。这种企业定位在企业应对市场经济大潮的冲击的过程中发挥着重要的作用。

其次，在公司战略与预算目标的制定过程中，要时刻树立公司效益意识，最大限度的降低不必要的发展成本。这一点，一方面是由公司的本质决定，另一方面也是公司战略和预算目标制定的核心意义所在。只有围绕公司的战略目标并展开相应的预算目标管理，才会有助于公司盈利能力与市场竞争力的提高。效益是公司的生命线。最大程度的挖掘市场价值和商业利润，从而获取更大的商业资本是市场经济中企业家的最大动力和根本动机。正如伟大的思想家，经济学家马克思在其著作《资本论》中曾经指出：追逐商业利润是企业家的本质，这一点无需遮掩。但是商业利润的获得应该建立在良好有序的市场环境中。所以，作为以盈利为主要目的和生存手段的组织，公司在战略与预算目标的制定过程中，要始终把企业的创新发展与利益最大化放在优先考虑的位置。

但是，需要指出的是，公司的利益有两方面，一方面是公司本身在营运过程中的利润所得。另一方面是公司的发展给所在地区与国家带来的经济效益与社会效益，这里所要强调的是企业公民意识。作为社会这个复杂有机体的一个细胞，公司在实现战略与预算目标过程中，不能忽视公司、社会、国家三者和谐有序的发展。只有实现公司的可持续发展，在发展过程中注重履行公司的责任与义务并加强对公司的发展战略与预算目标的管理。只有这样，才能促进公司健康、持续、稳健的发展，才能从根本上实现公司利益的最大化。如果，公司战略的制定与预算目标的管理，缺乏系统有效的沟通与匹配，特别是公司战略与预算目标出现严重的脱节现象时，这种现象不仅不利于公司的长远发展，甚至对公司的发展来说是一种灾难。

最后，就是如何才能快速的提高公司战略与预算目标管理的科学性。如前文所述，公司战略的制定要建立在对公司内外环境充分地调查与研究基础上，这需要信息加工技术的支持。同样，在信息技术发展的今天，要借助先进的信息网络技术来推动预算目标的全面管理，这也是一种发展趋势。随着网络技术在预算管理方面的推广和应用，经济发展已经进入电算化阶段。这种技术可以科学有效的将公司战略在预算方面的具体要求进行加工和整合，在实现预算编制效率提高的同时，促进和保证着预算目标与公司战略发展的一致性。

随着大数据云时代的到来，越来越多的商品交易可以通过网络来实现。在公司战略的制定与预算目标的实施过程中，互联网的介入也为公司的发展带来很大的助推力。这种新的交易方式的产生，一方面可以最大限度的节约能源，提高预算目标管理的效率，另一方面也会有利于公司在大数据时代进行战略制定时对所需要的相关数据的系统、有效、科学的分析。只有建立在系统的分析和研究的基础上，公司战略与预算目标的制定和实施才能具有更高的科学性。同时，我们需要强调的是，在互联网日益风靡的今天，要时刻把系统信息的安全工作放在一个非常重要的地位。因为在互联网时代，有很多商业竞争对手会借助网络来实现商业的勒索与诈骗，影响市场的公平竞争秩序。所以，要在国家相关法律的支持与保护下，对公司战略与预算目标进行科学有效的制定与管理。

四、结语

作为市场经济的重要组成部分，公司发展的健康与否直接关系着社会经济发展的繁荣与稳定。在公司的发展运行过程中，科学的公司战略如同公司的发展蓝图，直接影响着公司的未来发展方向，特别是影响和制约着预算目标的设定与实施。只有在公司战略制定与预算目标管理时，切实做到发挥市场这只“无形的手”的主体性指导作用；要时刻树立公司效益意识，最大限度的降低不必要的发展成本；提高公司战略与预算目标管理的科学性等方面才能实现公司战略与预算目标的和谐。

参考文献：

[1]杨肖.基于战略的全面预算管理体系设计及绩效评价研究[D].华北电力大学，2012.

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[3]于增彪，袁光华，刘桂英，邢如其.关于集团公司预算管理系统的框架研究[J].会计研究，2004（08）.

[4]蒋黔贵.海尔在互联网时代的管理创新[J].企业管理，2012（06）.

[5]张才志.战略导向下的全面预算管理探析[J].中国外资，2011（23）