如何优化采购管理精品(七篇)
如何优化采购管理篇(1)
［关键词］连锁店；物流；采购管理；问题；最优化
［中图分类号］F252［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2012）23-0019-02
1 前 言
连锁店的物流采购涉及面广,管理难度大。因而,在实际的物流采购管理中存在诸多的问题,诸如利益冲突、结构链不完善、管理信息化程度不高等,都严重影响着管理的有效性。因此,采取有效的管理优化措施,尤其是管理制度的完善,对管理流程起到创新性的作用。所以,面对现代化的物流环境,实现良好的物流采购管理,是连锁店经营发展的基础。
2 连锁店物流采购管理的问题
随着我国改革开放的不断深入,各类连锁企业成为经济发展的重要组成部分。连锁店经营过程中,物流采购是整个经营链的核心环节。我国的连锁店的形成比较晚,尤其是现代物流体制还不够完善,连锁店在物流采购管理中存在诸多的问题,尤其是管理信息程度低,严重影响着采购管理的有效性。
2.1 企业与供应商的利益冲突
连锁店的有效经营需要基于有效的采购供应链。而基于企业与供应商的利益冲突,两者的关系紧张,尤其是在市场的占有竞争中,出现恶性竞争问题的存在,这势必影响到整个采购链的有效运行。同时,在连锁企业的采购活动中,形成了零售商与供应商的对立关系,以至于零售商的生存空间越来越狭窄。
2.2 采购链不完善,缺货情况严重
连锁店在物流的采购中,往往出现缺货的情况,而且基于采购链的不完善,其在采购的过程中,出现采购混乱的问题。我国的物流采购链,在物资分配上存在严重的缺陷,以至于一些畅销产品不能及时的上架,这点对于连锁店的经营带来巨大的损失。同时,采购链上的产品质量缺乏合理的控制,诸多伪劣产品被上架出售,造成连锁店的经营困境,
2.3 缺乏有效的物流采购管理,尤其是管理流程的不合理连锁店物流采购链复杂,其涉及多个领域。因而在物流采购管理中,采购链的管理流程不合理。各环节的采购机构,在职能设置上出现一定程度的交叉。同时,采购人员的职责不明确,造成物流采购管理工作,低效率、受贿严重的问题。
2.4 物流采购的信息化程度不高
连锁店在物流采购的管理中,管理的信息化程度低,尤其是对于采购货物不能进行具体的追踪,造成管理上的不足。同时,在管理的信息处理上,缺乏有效的管理机制,加大了管理信息,诸如产品质量、交货日期的控制。而且,在管理平台的系统构建上,也相对缺乏,尤其是数据库管理、产品管理、协作计划等的信息技术。因此,连锁店的物流采购效率比较低下,而且缺乏可靠性。
3 物流采购管理的优化原则
我国连锁店在物流采购管理中,存在诸多的问题,尤其是管理信息程度化低下,严重制约着采购管理的有效性。因而,实现采购管理的最优化,是连锁店经营管理的重要方面。以下论述优化管理的几大原则。
31 物流采购的信息管理
连锁企业的连锁店分布广泛,因而在物流资源的优化管理中,需要做到管理的信息化。基于有效的信息管理平台,可以对连锁店采用统一管理、统一收发的采购链。同时,在管理过程中,做到资源的有效管理,尤其是连锁店中各分店的销售情况,有一个良好的管理链。而且,物流采购的管理过程中,要对各资源数据建立资源库,这样便于物流采购管理方案的优化处理,以至于制定良好的采购方案。基于现代管理技术的发展,基于ERP管理系统的管理平台构建,是建立企业信息化的有效途径。同时,对于大型的连锁店,采用ERP的管理系统,有助于各分散物流资源的管理。而且,实现管理的信息化,有助于采购管理的方案调整,尤其是价格市场的动态分析,是连锁企业控制采购成本的有效举措。
32 物流采购的产品规划
连锁店的物流采购,涉及面广,产品的种类繁多。因而,在管理的优化过程中,需要做到产品的有效规划。对于连锁企业而言,有效的产品规划,有助于产品资源的整合,这点对于物流采购链的规范管理,起到重要的作用。
物流管理中的产品规划工作,涉及多方面的工作,其中物流的采购计划,以及物流分配,都是产品规划的核心内容。做好产品规划工作,其前期工作很重要,也就是,基于各连锁分店的情况,做好产品的销售分析,诸如哪种产品的销售量大,哪种产品销量差等,都需要做好良好的分析工作。同时,物流采购的季节性波动较大,尤其是节假日之际,要做好产品的规划方案,而且适合于节假日的各种产品要做好提前采购计划。
33 物流采购的制度化管理
物流采购管理的制度化,是规范采购链的重要举措。因而,在物流采购管理的优化中,做到管理的制度化,对于采购链上的各个环节,进行规范和约束。同时,各物流采购管理部门的协调工作非常重要,尤其是市场部与财务部的协调工作,是提高管理效率的重要方面。
物流采购管理的制度化,体现于采购部门的管理,尤其是采购链的流程操作和行为规范,都是制度化的重要方面。连锁店的各产品销量都要做好统计工作,建立好一系列的管理机制。同时,物流采购链中,其利润下的腐败因素,是制度管理的重要方面。因而,对于采购人员的操作,以及采购价值核算都是制度化管理的重要途径。
4 物流采购管理的最优化措施
在竞争激烈的市场经济下,优化采购管理,是连锁店实现良好经营效益的重要途径。在进行管理的优化中,遵循上述三大原则,进行全面的优化处理。以下就针物流采购管理存在的问题,阐述其最优化的有效措施。
41 完善采购制度,尤其是采购制度的创新
连锁企业的物流采购涉及面广。因而,在优化管理的过程中,需要完善管理制度,在制度上规范连锁店的采购管理。在制度的完善中,主要针对采购流程、采购准则、采购价格体系等方面展开。而且这些方面的制度完善中,还要做到创新性发展,以便使用现代化的物流采购模式。
(1)规范采购流程。物流采购的过程中,涉及多个方面,而且流程比较繁杂。因而,在管理的优化中,需要规范采购流程,尤其是对于采购人员的行为规范非常重要,制定科学的采购行为准则,对采购流程进行有效管理。同时,对于采购链的各个环节,做到责任到人的管理机制,强化物流管理的力度。
如何优化采购管理篇(2)
内容摘要:供应链管理优化的一个重要基础就是以数据为主的信息管理的有效性,而信息又有着其自身的产生与消亡的生命周期,信息生命周期管理的目的就在于帮助企业在信息生命周期的各个阶段以最低的成本获得最大的价值。本文以实施信息生命周期管理(ILM)的惠普为例,说明加速信息生命周期的管理能带给企业供应链管理的竞争优势,并提供相应的实施途径。
关键词:信息生命周期管理 供应链管理 优化
信息生命周期管理作为一种信息管理模型,认为信息有一个从产生、保护、读取、更改、迁移、存档、回收的周期、再次激活以及退出的生命周期,对信息进行贯穿其整个生命的管理需要相应的策略和技术实现手段。信息生命周期管理的目的在于帮助企业在信息生命周期的各个阶段以最低的成本获得最大的价值。在信息不同的生命阶段实施的不同管理方法则为信息生命周期管理。
实施信息生命周期管理的必要性
(一)企业中信息数据流动的过程
一笔业务信息从客户订单下达开始,就诞生了,此时的信息拥有的价值较高,许多相关部门的人员都要对信息进行存取和处理,当一个订单完成以后,该笔信息的价值开始逐渐下降,此时将它转存到低成本的存储介质中可以节约成本。而当该笔业务发生后续服务问题,此时企业又需要该条信息的内容,把它重新激活,提取到高效设备中。随着质量保证期期满,这一信息的价值又重新下降,直到一定期限以后,退出它的生命周期(见图1)。
(二)信息生命周期管理的内容
企业每天都面临着将数据转化为信息、将信息转化为知识、再将知识转化为竞争优势的挑战。面临的主要问题也不再是如何保存信息,而是如何让信息发挥效力,尤其要面临一些具体的数据处理问题,ILM实施主要包括以下内容:
1.如何保持长期数据访问的连续性。业务和法规要求使企业必需潜在地花费很长时间来提供数据访问。因此,这就必须要求具备经济高效的针对数据保护、存档和记录管理以及业务连续性的解决方案。
2.如何满足不断变化的存储需求。随着时间的推移,数据的有效性在不断降低,需要不同级别的存储。第一次创建数据时,属于运营阶段,并且可以定期访问。然后进入过渡阶段,该阶段无法像前一阶段频繁地访问数据。最后,数据到达存档阶段,此阶段中数据很少被访问。用户在这些阶段对信息的需求在改变,因此管理信息的方式也应随之改变。
3.如何控制存储成本。存储需求根据数据类型而各异,因此需要具有灵活性,以改变企业的存储系统,从而确保特定数据集的存储和管理水平与信息为企业带来的价值相一致。
4.如何符合法律和法规的遵从性。企业需要遵守控制电子记录管理的各种法规,如电子邮件、即时信息和患者病历。如果企业涉及任何一种形式的诉讼,则能够访问已保存的电子信息同样至关重要。
5.如何控制和管理数据量。当今数据量迅速增加,其速度超过原始存储成本降低的速度。为需要保持服务级别目标,同时控制管理成本的IT经理们造成了严竣挑战。
信息生命周期管理对于供应链管理的意义
供应链管理(SCM),是指在满足一定客户服务水平条件下,为使整个供应链系统成本达到最小,而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起,进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。信息流的畅通与及时是实现有效供应链管理的关键。
(一)信息技术优势是确保供应链管理优化的前提
供应链管理是一个复杂的系统,涉及到众多目标不同的企业,牵扯到企业的方方面面,因此实施供应链管理必须确保要理清思路、分清主次,抓住关键问题。其中首先需要的就是信息技术和决策支持系统。信息技术是促成有效供应链管理的关键因素。供应链管理的基本问题在于应该传递什么数据?如何进行数据的分析和利用?Internet的影响是什么?电子商务的作用是什么?信息技术和决策支持系统能否作为企业获得市场竞争优势的主要工具?
(二)信息系统是供应链管理的载体
供应链管理的载体有两个,其中之一是计算机信息系统。它分为两部分:其一是企业内部网,也称局域网(ntranet)。对企业内部的财务、营销、库存等所有的业务环节进行管理。其二是建立企业外部网,一般使用Internet,以便与上下游企业快速沟通,快速解决问题。包括订单体系、管理体系、库存查询等,通过公共游览器可以游览所有公共信息,满足信息的逆向流动。
(三)信息流的通畅与及时是供应链管理的基本要求
供应链管理中涉及的不仅仅是企业内部,更多是来自企业外部,包括上、下游供应商、客户、渠道等等各种实体,能保证供应链管理顺利进行的一个基本要求就是要信息资源共享。信息是现代竞争的主要支撑。供应链管理采用现代科技方法,以最优流通渠道使信息迅速、准确地传递,在供应链内部的各企业间实现资源共享。
(四)信息处理的准确、有效是优化供应链管理的关键
为了适应供应链管理的优化,必须从与生产产品有关的第一层供应商开始,环环相扣,直到货物到达最终用户手中,真正按链的特性改造企业业务流程,使各个节点企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。要形成贯穿供应链的分布数据库的信息集成,从而集中协调不同企业的关键数据。所谓关键数据,是指订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。为便于管理人员迅速、准确地获得各种信息,应该充分利用电子数据交换(EDI)、Internet等技术手段,实现供应链的分布数据库信息集成,达到共享采购订单的电子接受与发送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息。
ILM实施的成功案例分析
作为一家以突破性技术进步为本的巨人公司,惠普供应链管理部门的专有技术工具为公司带来了丰厚的盈利。该公司成功的关键之一就是技术文化,能在供应链中取得领导地位,技术是其强大的后盾,HP将其归功于信息管理的成功。2006年,惠普推出了一系列ILM新产品与解决方案,进一步拓展了ILM的应用范围,同时升级了原有的产品线,满足客户在ILM领域里的新需求。惠普全面利用当今经过验证、可靠以及灵活的方案与架构,提供完整的、以应用为核心的ILM方案,并保证方案能够随时间推移和技术的进步而扩展,为用户提供最大化的投资保护。从信息创建、管理、恢复、交付到删除的全生命周期内,惠普公司能够实现端到端的无缝,完成所有的工作。企业用户在采用了惠普的ILM解决方案之后,一方面实现了简化管理,另一方面在控制领域也不会有任何牺牲。
惠普的ILM解决方案包括管理应用、存储、业务记录以及其它内容,以支持智能高效的成长企业。它提供全面的ILM解决方案组合,从而根据企业的具体需求捕获、管理、保存和提供信息。它的解决方案涵盖信息生命周期的所有阶段,并由它全面的服务提供强大支持,使得整个供应链管理实现优化,具体方案有以下几点。
(一)采购竞争优势
在惠普,“采购竞争优势”负责全公司范围内的系统部署,并且实现了一个系统只有一个主数据库。其中信息处理的电子采购(e-sourcing)启用最久,电子采购以网络为基础,提供实时交互的采购解决方案。该系统提供投标、开放式拍卖、反向竞拍、私密拍卖等功能,也可以处理报价申请或密封式投标。过去,惠普已通过电子采购系统支出了300多亿美元,甚至有些部门有超过80%的采购是通过它完成的。
(二)电子拍卖(e-auction)
惠普在全公司着重推广使用电子拍卖。可以在直接、间接以及服务采购领域,已经进行了800场次的拍卖或电子采购活动。
这些举措的主要目标是减少工作中需借助电子表格和电子邮件的环节。休梅克说:“这样效率更高,也更安全。”接着,惠普要求公司的采购经理都使用加密信用卡,通过因特网进行采购。所有电子采购工具共享一个数据库,同受安全和审计保护。惠普认为这样可保证网上采购的实施。
(三)电子优选(e-optimization)
惠普在其电子采购方案中加入了更多功能。其中之一就是电子优选,这是HP率先应用的专家级采购工具。以生产记忆存储产品的某厂商为例,其产品由几百个部件组成。当供应商报价时,系统通常会有几百个报价作为参考。最后,它要针对供应商确定采购额分配。所需部件种类繁多,系统如何才能优化采购配额?这对信息管理是个极大的挑战。运用电子优选这一新工具,这一过程变得更为简单和容易操作。
电子采购还有一个最重要的功能,就是让供应商不仅可以竞价,还能向买家展示其他具有战略意义的要素。惠普的采购部门寻求最合理的价格,但是还需要了解其全球技术元件供应商是否能够达到惠普对质量、交货、技术标准的严格要求,能够确定价钱之外的关键参数让采购部门能更全面地把握形势。
(四)精密的成本控制
针对特定市场和产品,惠普采用了精密的成本模型。模型可以为计划工程师提供欲采购部件的具体“应该花费”(should cost)信息。这让惠普得以去关注那些关键的成本动因,把握总成本对自身产品产生的影响。有了合适的工具,采购部门可以更少地依赖谈判,而更多地借助信息,从最合适的供应商处拿到最合适的部件。
信息生命周期管理的有效运行实施
企业实施信息生命周期管理基本上可以分成三个阶段:第一阶段是建立IT基础构架,首先要做好信息分类、整合和保护等方面工作。然后是整合,整合能够降低成本、提高灵活性,提高业务连续性。第二阶段是针对应用的ILM,实现对文档、图像、单据等固定内容的管理。第三阶段是跨应用的ILM,对复杂的信息管理进行简化,实现自动化的管理。主要目的就是为了使信息在不同的生命周期进行不同的管理策略,从而降低成本,提升信息价值的目的。其中分类和策略服务是实施信息生命周期管理的基础。信息分类的目的是为了让不同的信息有不同的服务等级,将不同的信息存放在不同的地方;业务连续性是信息生命周期管理很重要的一部分,在实施业务连续性方案时,应针对不同的信息制定不同的保护策略,进行分门别类地分析。同时,备份和恢复这两个部分是密不可分的,虽然每天定期做数据备份,但对于数据可不可以恢复,多长时间可以恢复,通常考虑得比较少,这需要进行详细的划分和分类进行设计。
目前针对技术方面的整合,业界已经形成共识,即通过虚拟化技术形成一个存储池,当出现应用需要存储空间的时候,就为其分配一部分资源。此外,信息价值在不同生命阶段也是不同的。如何在不同阶段采取不同的存储策略,从而最大程度的利用现有的资源,降低管理成本,这是整合的重要内容。
参考文献:
1.杜国强.信息生命周期管理[M].黑龙江科学技术出版社,2004
如何优化采购管理篇(3)
【关键词】企业发展 战略采购 降低成本
一、采购不仅是原材料的采购问题，还包含了质量管理、生产管理和产品设计等相关供应链问题
（1）质量是关键。企业采购部门应积极从原辅材质量控制手段的落实入手，认真分析研究原材料质量影响产品质量的因素，来提升质量管理水平与实物质量的提高。对重要原料，要通过复验与供货商出具材质单指标偏差进行统计分析，建立预警线，出现偏差，及时采取提示、减供、停供等控制措施；对一些重要的、大量批次的原辅材料，要进行进厂前实物质量抽检，不合格品不进库入厂。
（2）强化集中采购的优势。企业采购部门对企业的生产辅料及部分原料进行集中采购规划和管理，在一定程度上减少了采购物资的分散性，提高了采购服务的标准化，减少了后期管理的工作量，并通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式，从而降低企业总体采购成本。但集中采购也增加了采购部门与生产部门之间的沟通和协调的难度，增加了后期调配的难度。
（3）如何把客户的需求转化为产品设计，是战略采购的重要内容。有人往往认为这是企业内部的事情，其实不然。客户的需求和偏好的满足必须通过供应链各环节主体的参与才可能实现，即将用户需求转换为产品设计。用户偏好的实现是战略实施的前提，因此，改变传统的采购概念有利于采购战略的有效实施。
二、采购必须进行综合分析，抓住采购时机
（1）企业采购部门的专业采购科室每月应该就所采购物资的市场价格走势、国内外经济发展对生产资料市场的影响、同行业物资采购情况、宏观经济形势对哪些原材料的价格造成冲击等做好横向纵向的具体分析，再采取适当的采购策略，抓住最佳采购时机，最大程度降低采购成本。
（2）除了对供应商的原料采购渠道、价格、生产、检修、库存、发货、运输、销售对象等信息要及时掌握外，还要对供应商的战略作出判断，因为供应商的战略管理能力无疑会最终影响采购关系是否可靠。所有这些问题都属于战略分析的范畴。它超越了传统的采购分析框架。
三、对供应商采取优胜劣汰的管理方式
对核心、瓶颈物资的采供重点关注，对供方准入、评价等重要工作重点解决。对正在供货的主要合格供方每年进行一次供方业绩综合评价，符合条件者可列入下一年度的合格供方。对合格供方实行分级管理，连续三年被评为合格供方可评为战略供方并享受相关优惠。
由于企业采购部门负责采购的物资品种规格非常繁多，采购方式和供应商管理工作相当复杂，因此企业采购部门要采取“以变应变”的方式，对供应商进行分级管理。
四、提高流程能力，提高工作效率
（1）充分发挥招标采购的优势，引入良性竞争，优化供应商结构，注重采购策略的应用。一是扩大供应商选择范围，在质量和中标等方面进行严格的竞争，促进良性竞争机制的进一步完善。二是增强与重要供货商的相互依赖性。对供货能力强、信誉度非常高、与企业发展战略携手的重要厂家，要给予供货份额、付款优先等方面的优惠政策，这样就能提高供应商对企业的依赖性，能够更好地稳定价格和资源。三是招标谈判中注重总成本。在谈判中，供应商知道企业没有其他货源，可能会咬定一个价，这时谈判会很艰难，但此时注意交易中的每个细节，全都加以利用，说服供应商在其他非价格条件上做出让步，就可以使总成本得到大幅度节约。
（2）应用ERP系统管理，有助于业务处理流程规范化。ERP系统的建立，使企业采购部门对物资的分类管理和对供应商的分级管理及其他管理职能都能够在系统中得以顺利实现。这样可以减少采购成本，降低采购管理费用。如通过物料分类查询，对每一类物料，按需用的频度，规定优选原则，以简化采购物料的品种规格，保持一定批量，争取优惠。ERP系统设置了每一个采购员的采购物料范围和支付权限，同时规定超过限额的审批层次和权限，以规范采购管理，通过控制资金流出来控制成本；系统能够跟踪采购定单，提高交货履约率；在系统中，要对每一种物料规定最大储存量和最长储存期限。超过最大值时，系统会发出提示信号，以便管理人员采取纠正措施，从而降低库存量，降低超储浪费，减少库存资金占用；付款前，系统将自动进行一系列的对比，如物料规格性能、合格数量、交货日期是否与采购单一致，报支单与发票金额是否一致。必须几方面都相符才能执行付款程序，严格控制不良资金流出。
如何优化采购管理篇(4)
关键词：企业；卓越采购；管理
随着最近几年国内市场日益激烈的竞争，企业采购管理模式已经逐渐朝着集约化的方向发展。在当今的大形势下，又应该如何实现卓越采购呢？这一直都是业内相关人士研究的重要所在。
一、实现卓越采购，要明确采购管理的定位
如果我们无法将采购管理定义清楚，那么我们就根本找不准卓越采购的关键所在，卓越采购管理也就无从谈起。在实际的管理当中，采购管理往往容易同合同、供应以及资金等方面的管理相互的混淆，绝大部分企业的采购流程是从计划开始到采购的实施、合同签订执行，到最后的供应商评价等。这样会使得对采购管理的认识错误定位在供应管理以及完整的采购之上，甚至是还包含资金管理等方面，导致采购管理当中的采购、财务、需求等各个部门出现了相互混淆、纠缠不清的情况。
在企业的运营管理当中，美国管理学家迈克尔·波特就提出了：采购管理应该与人力管理和财务管理等保持一致的属性，是能够成为企业各个方面活动开展的重要支撑。因此，想要实现卓越采购，企业首先就应该明确管理的定位。
二、实现卓越采购，离不开采购集约化管理的价值
（1）对于企业整体发展战略的支撑。集约化的采购管理更能体现出企业的意志，但是也需要配合上企业的布局调整与产业结构的调整，才能够对企业当前的业务以及未来业务增长做好有力支撑，因此，只有形成一体化的供应链管理，才能够实现卓越采购管理。
（2）是采购规模效益的实现。只有将企业所需要的直接物资、间接物资以及服务集中，做好内部资源整合以及外部市场风险的规避，强调供应商结构优化，才能够在采购成本降低的同时，获取最优质的产品、服务与最优惠的价格，从而实现企业的卓越采购。
（3）企业运作的规范化、专业化和高效化得以提升。采购集约化管理主要是通过对标准流程以及管控机制的优化，做好企业的各项采购活动的规范，做好采购寻源和采购执行的区分，才能够提升战略采购的比率，实施差异化管理，并且通过统一的电子采购平台来提升效率，从而让采购管理实现规范化、专业化和高效化。
（4）强化采购风险管理。集约化管理有利于采购管理透明度的强化，也有利于“阳光采购”的实现，并且通过采购绩效考核，可以实现多维度、全过程的监管，将采购管理分散中面临的权利性风险、制度性风险、供应价格风险等做到最大限度规避，从而实现卓越采购管理。
三、实现卓越采购，离不开卓越的服务
（1）以身作则。在采购中，个性也是卓越服务的一部分。对于常常需要深入客户当中的采购人，不仅要与客户建立出信任与融洽的关系，还要为企业奠定一定的发展基础。如果仅仅是停留在办公室，这样就会给员工传达一种错误的思想，认为不亲近客户也没有关系。
实现卓越采购，最好的方式就是与客户交谈，他们可能会告诉你一些企业不能反馈给你的东西。所以，能够真正地了解客户、了解他们的日常工作，这样不仅可以建立出融洽的关系，同时还能够制定出更多满足客户的服务，从而让采购更加顺利。
（2）团队努力。服务应该是没有任何缝隙的，为了更好地鼓励采购人员占据主动，就不应该相互推诿，分配到了责任就应该具体落实。这样让每一个人都承担相应的责任，就算某一个人不在，也能够正常运转，才能够实现卓越的采购。
四、实现卓越采购，需要采购信息化的实施
（1）建立采购信息化系统。只有清楚的认识采购业务架构，才能够架构合理的采购管理信息化系统，才能够满足卓越采购管理的需求。在这里我们需要强调的是：设计企业的采购管理业务架构应当要优先于设计信息化系统架构，能够考虑到企业发展的实际需求，同时还需要考虑到信息技术的本身能够为采购业务模式带来何种变化，其中有些变化是巨大的。比如：通过网络模式开展采购招标，在数量上、地域上，参与投标的人数都会发生突破性的变化，所以，在采购管理上也应该针对性的进行调整。否则，就算手里面拥有自动步枪，但是却依然将其当作长矛使用。这也是有效的卓越采购管理之前必须要进行专业化的优化改进的重要原因。
（2）采购管理系统应该开展分阶段迭代建设。完善、实现与应用采购管理系统架构设计，就需要分阶段进行开发的交付，并且每一个阶段又需要多次系统迭代开发改进以及交付验证。信息化采购的实施，才能够对采购管理带来质的提升，但是也可能带来大量的不确定性，甚至是负面的影响。比如：一线的采购人员在新系统熟悉上存在难度，在真正使用之前很难做出预估，这样也是在开发了管理系统之后出现大量不用功的主要原因。因此，我们需要认识这一些不确定性，能够通过分步详细设计以及采取整体架构的方式来实现验证的正确步骤，才能够将变革存在的不确定性消除。这样在开发迭代系统的过程中，也就成为开发管理信息化的标准过程。
五、结语
想要实现卓越采购，就需要从管理出发，站在定位、集约化管理、卓越服务以及信息化实施的基础上，才能够将卓越采购进行到底，才能够让企业采购更好进行下去。
参考文献：
如何优化采购管理篇(5)
关键词： 项目管理 成本控制
项目管理是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动。
『1现代项目管理的知识体系被划分为9个知识领域，包括：项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理以及项目采购管理。本文所关注的是其中的项目采购管理领域，并从项目资金的合理使用角度出发，探讨在项目的采购管理中应该如何降低成本、减少现金流出，并提高项目资金的使用效率。
项目的执行除了需要必备的人力资源之外，还必须具备相应的设备、设施、原材料、零件、服务和其它物质资源，离开了这些物质资源，再高明的项目经理也不可能按要求完成项目的任务，在市场经济条件下，这些产品和服务是通过采购活动来实现的。从执行组织以外通过采购取得项目所需要的产品或服务，就是所谓的项目的采购管理。而这些资源的获取又是需要花费一定的项目资金的，如何合理而有效的使用这些项目资金？如何使一笔有限的资金发挥其最大的效用？是在项目的采购管理中所应该关注的问题之一。
梅瑞狄斯在《项目管理——管理新视角》中提到：“在采购设备、原材料和分包服务的过程中，我们必须清楚的界定出特定的需要，并且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。”在现实的项目采购操作中，要实现这两个“最”字的目标是十分不容易的。但是，我们却能够通过对项目采购管理中部分环节的控制，来有效的降低采购成本，从而使项目资金达到最优的配置，用有限的资金获取尽可能多的资源，这是我们在项目采购管理中所能够实现的成本目标。以下，就将从成本控制的角度来逐一论述在项目采购管理中降低采购成本的一些措施。
1、制定采购预算与估计成本
制定预算的行为就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算不仅仅是计划活动的一个方面，同时也不仅仅是组织政策的一种延伸，它还是一种控制机制，起着一种比较标准的作用。
制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效的控制项目资金的流向和流量，从而达到控制项目采购成本的目的。
2、供应商的选择
供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分，项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的承包商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。因此，在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注。
第一，选择供应商的数量。
供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，单一货源增加了项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力的控制采购支出。一般来说，供应商的数量以不超过3－4家为宜。
第二，选择供应商的方式。
选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。我们认为，在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。
3、采购环境的利用
项目的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，外部环境包括宏观环境和微观环境。宏观环境是指能对项目组织怎样及如何采购产生影响的外部变化，包括市场季节性的变化、国家宏观经济政策的变化、国家财政金融政策的调整、市场利率及汇率的波动、通货膨胀的存在及战争罢工等各种因素。而微观环境则是指项目组织的内部环境，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序，即实施采购的过程和程序。在符合微观环境原则的前提下，一个好的项目采购策略应当充分利用外部市场环境为项目整体带来利益。
充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关项目所需要的货物及服务的多方面市场信息。比如，结合所采购货物或服务的种类、性能参数、质量、数量、价格的要求等，了解熟悉国内、国际市场的价格及供求信息，所购物品的供求来源、外汇市场情况、国际贸易支付办法、保险合同等有关国内、国际贸易知识和商务方面的情报和信息。这就要求项目组织建立有关的市场信息机制，以达到有效利用采购环境的目的，良好的市场信息机制包括：
建立重要货物供应商信息的数据库，以便在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息。
建立同一类货物的价格目录，以便采购者能进行比较和选择，充分利用竞争的办法来获得价格上的利益。
对市场情况进行分析和研究，作出市场变化的预测，使采购者在制定采购计划、决定如何发包及采取何种采购方式时，能有可靠而有效的依据作为参考。
只有建立了良好的市场信息机制，才能在项目采购中做到“知己知彼”，并对采购环境有充分的了解和把握，这使得采购者能处于供需双方的有力地位，获得价格上的优势，不仅取得高质量的货物或服务，也能取得成本上的利益。否则，如果缺乏了对相关信息的熟悉，会造成采购工作的延误，采购预算的超支，失去成本控制的优势。因此，在项目采购管理中充分利用采购环境，建立良好的市场信息机制，同样是有效降低采购成本的途径之一。
4、供应商的管理
基于长期的降低采购成本的理念出发，我们认为，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，也即是把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本有很大的好处。有以下两点值得注意：
第一，与供应商建立直接的战略伙伴关系。
对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。
第二，供应商行为的绩效管理。
在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。比如：建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商行为绩效指标等等，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作：增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从而有效的降低项目采购总成本。
如何优化采购管理篇(6)
关键词：ERP；物流管理；库存管理；信息化
中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）11-00-02
ERP是企业资源计划的缩写，它在集成了信息论、系统论、控制论以及管理论思想的基础上，面向供应链的企业现代化管理思想，在企业生产经营计划的制定和实施、企业生产经营成本控制、运营效率的提高等方面发挥了重要的作用。目前，在许多企业都得到了运用。
库存管理是企业管理中重要的一环。中国物流与采购联合会的统计数据显示，当前在我国的工业企业生产运营中，直接和间接劳动成本占企业总成本的比重不足10%，但物流费用却达到企业总成本的40%。因此，企业物流费用通常被看作是工业企业成本中仅次于材料成本的最大成本支出部分。这方面比较突出的问题体现在以下几方面：一是库存量过大，占用资金太多，资金利用率不高；二是仓库业务手续复杂，工作效率低；三是存货品种不齐全造成缺货、断货现象严重，存货损失率较高；四是存货项目构成无计划性，缺乏应变市场的能力；五是物品存储时间较长，积压现象时有发生，而且增加物品损坏变质率，造成浪费。
鉴于ERP在企业管理中的核心性作用以及物流管理在成本控制的巨大空间，在ERP系统中建立起完善的企业物流管理系统，利用信息论、系统论等理论中的先进管理技术对企业整体的物流过程进行科学化管理，就可以提高企业物流管理水平并节约物流成本。
一、当前企业物流管理中存在的问题
（一）采购管理
企业原材物料采购是企业物流管理的起始阶段，在原材物料采购中进行有效的管理，可以为物流管理的其他阶段奠定良好的基础。但在我国企业特别是国有企业目前的采购管理中，存在采购流程混乱以及“关系”采购导致成本增加的问题。
1.采购流程混乱。正常的企业原材物料采购流程应当包括采购计划制定、采购申请、采购订单形成、物料接收以及检验合格入库，特别要有严格的采购申请审批制度以及原材物料入库检验机制，以确保生产活动对原材物料在质量和数量方面的要求。但在目前一些企业特别是国有企业的采购管理中，采购流程混乱，存在采购计划形同虚设、采购申请和审批不严格、检验工作滞后或者没有很好的执行等问题。
2.“关系”采购导致成本增加。由于采购没有严格的审批和检验入库制度，一些企业的采购员往往会利用“关系”采购为个人谋取私利，通过到自己熟悉的厂家进行采购并收取回扣，甚至有个别企业的中高层领导直接插手原材物料采购，导致质次价高，企业生产成本居高不下。
（二）库存管理
企业的原材物料在检验后、产品在售出前都是储存在企业的仓库中，因此库存管理构成企业物流管理的主要部分。目前企业的库存管理存在安全库存量非最优化和盘存不完善两个方面。
1.最优的安全库存要综合平衡企业的正常生产经营和仓储管理成本两个方面，既不能因库存过少而影响企业的正常生产经营，也不能过多的存货增加企业仓储管理成本，但目前有些企业的安全库存就存在库存非最优化，或者因库存过少而无法满足客户的需求，或者因库存过多造成企业营运资金的积压，并增加仓储成本。
2.对于企业的库存应当定期或不定期的进行盘存，以便对账面与实际库存进行核对，并及时处置盘盈或盘亏的存货，保证企业会计信息的真实可靠。但在企业的实际生产经营中，往往不注重存货的盘存制度，疏于存货的盘存管理，结果造成企业的实际存货数量模糊不清、已毁损的存货得不到及时处理等问题，影响企业会计信息的准确性。
（三）生产管理
企业的生产管理中涉及的物流对象包括在产品、包装物、低值易耗品等，因此生产过程主要是将企业采购管理中所采购的材料投入到生产中，并产出产成品的过程，故材料采购计划主要就是根据生产的需要而制定，但在企业实际的生产管理中，没有完善的材料需求的预测体系，无法形成有效的材料采购计划，这就严重影响了采购管理的有效运行，并使得企业最优的安全库存量失去了确定的基础。
（四）销售管理
销售阶段是最终实现企业利润的阶段，也是将企业的产品由企业转移到批发商或最终消费者的阶段，因此销售管理最主要涉及到客户资料管理、订单管理、市场需求预测三个方面。但在目前企业中普遍存在客户资料管理不完善以及订单管理较为混乱等诸多问题，甚至有些企业认为只要把产品销售出去就行了，不注重建立企业客户的档案管理，对客户订单的管理基本上是由各个销售人员掌握，没有经过汇集整理形成完善的订单管理体系。
二、ERP在物流管理中的应用
ERP中的物流管理模块包括采购管理、库存管理、生产管理、销售管理四个子模块。有效发挥好这四个模块功能，可以显著提升库存管理水平。
（一）采购管理
完善的企业采购管理可以帮助企业的采购人员控制并完成材料采购的全过程，并合理的控制材料采购的成本。
1.应用过程控制思想，控制原材物料采购全过程。采购管理将控制论中的过程控制思想应用到采购过程中，从采购计划制定、采购申请、采购订单形成，直到材料接收以及检验合格入库的全过程形成连续的控制，确保每一个环节都有有效的监督控制制度，并要坚持成本最低的原则。过程控制思想同时要求采购管理要与物流管理的其他功能子模块相互协调配合，如采购计划就要根据生产管理中的实际物料需求而制定，只有实现整个物流管理的全过程控制，才能充分发挥ERP系统的优势，促进企业管理水平的不断提高。
2.发挥管理论的监督和奖惩体制作用，消除“关系”采购现象。ERP系统本质上是应用信息化优势的现代管理体系，因此针对企业的“关系”采购现象，要充分发挥管理论的监督和奖惩体制，一方面对企业的采购过程进行严格的监督，对物料采购申请进行严格的审批，对入库前的物料进行严格的检验，在严格的监督体制下保证物料采购各个环节实现“阳光”采购；另一方面要对企业采购人员进行奖惩管理，对利用“关系”采购谋取私利的采购员进行严厉的处罚直至解雇，以增加“关系”采购的机会成本，对在材料采购中成本、质量控制突出的采购员进行奖励，以提高其积极性。
（二）库存管理
对作为物流管理中主要部分的库存管理要高度重视，在ERP系统的设计和应用中既要完善整体的管理体系，又要着重对存货进行强化管理。针对库存管理中存在的问题，要在最优安全库存量和企业盘存制度设计两个方面着手完善。
1.确定最优安全库存量，保证企业正常运营。最优安全库存量的设计涉及生产、销售、采购等环节，要在ERP系统的物流管理系统中统筹规划，根据销售需求、生产状况以及材料市场状况确定最优安全库存量，并采用经济采购批量模型设计企业的采购时间和单次采购量，实现企业成本控制和正常生产经营的平衡。
2.在系统中体现存货的盘存制度，保证会计信息的真实性。为了确保企业的盘存制度不形同虚设，要在ERP系统中体现对盘存制度的控制和监督，对企业定期和不定期的存货盘存要严格监督其执行状况，建立完善的存货盘存预警机制，对于超过一定日期仍未进行全面的存货盘存的情况进行预警，以督促企业有关部门及时进行存货盘存，对盘盈或盘亏的存货及时进行处置，以保证企业会计信息的真实性。
（三）生产管理
ERP系统在企业生产管理中的应用主要涉及生产需求计划制定、生产过程中的在产品管理两个主要方面。一方面要与采购管理相结合，建立完善的生产需求计划体系，根据生产产品的材料需求量和材料标准要求制定材料需求申请，企业以此为基础确定材料采购计划；另一方面，要利用ERP系统在控制和管理方面的先进思想和经验，对企业生产过程中的在产品进行有效管理，在产品的每一次入库和出库都要有详细的记录，对于残次品要进行及时的处置，在产品经过各道生产工序变为产成品时要按规定进行相关成本的结转，为进入到销售管理阶段奠定基础。
（四）销售管理
销售管理是否完善直接关系到企业利润能否实现、企业能否获得长远的发展。针对企业在销售管理方面存在的问题，ERP系统的销售管理要加强以下两个方面的管理。
1.客户资料管理。完善的客户管理有利于维护与客户的长期商业往来关系，也便于企业在大量的客户信息的分析基础上来回答生产何种产品、如何确定企业最优的产品组合、产品如何销售、如何定价、如何提供更优质的产品销售服务等诸多问题。因此，在ERP系统中应当为每一位客户建立档案式的资料，包括客户代码、客户名称、地区代码、发货地址、专管业务员、联系方式、产品种类和规格、采购频率等信息。
2.客户订单管理。企业客户对企业的产品需求是以订单形式体现并反映到ERP系统中的，通过ERP系统进行企业的订单管理，就要改变目前销售人员各自管理订单的状况，实行企业统一的订单管理，充分发挥ERP系统在数据统计和分析方面的优势，对销售状况进行有效的管理，订单数据库的建立也有利于企业的相关预测工作的进行。
总之，发挥ERP功能，完善相应流程和制度，就能进一步提升企业库存管理水平，降低企业库存管理成本，并进而提升运营速度，降低运营成本，增强企业市场竞争力。
参考文献：
[1]王嫒嫒，李芬芬.ERP环境下的企业物流管理的研究[J].现代电子技术，2006（01）.
[2]聂卫东.物流管理对ERP实施的启示[J].中国管理信息（化合版），2006（10）.
[3]张印.浅谈ERP环境下的物流成本管理[J].企业家天地下半月刊（理论版），2008（05）.
如何优化采购管理篇(7)
一、采购决策在原材料采购过程中的作用
在钢铁企业原材料采购管理研究中，采购决策的开展发挥着重要的管理作用。在实际工作中，采购决策的开展可以发挥出以下作用：
1.优化企业原材料采购活动
在市场价格波动过程中，企业采购决策的开展可以很好地实现采购活动的优化。在市场价格波动中，决策管理的开展有力与实现采购方式、渠道以及过程的最优化，提高采购资源的最佳配置，全面的降低价格波动对原材料采购造成影响。
2.实现原材料准时化采购目标
在钢铁企业生产过程中，以生产需要为目标的准时化采购目标的实现，企业采购管理的重要内容。特别是在市场价格波动过程中，如何降低波动对准时化采购的影响，对于采购管理质量的提升有着重要作用。在实际工作中，合理开展采购决策工作一方面提高了采购方案制定效率；另一方面保证采购方案与执行的最优化。这就为原材料准时化采购目标的达成，提供了有效的支持。
3.提高了采购中的经济效益
在原材料市场价格波动情况下，如何准确的开展采购管理，降低采购价格、减少原材料物流与库存中的成本以及减少费用的支出，实现经济效益的提高是采购管理的重要内容。而采购决策中的最优化原则，可以保证采购活动在应多价格波动问题中，针对各种问题进行合理应对，实现企业采购中经济效益的提高。
二、原材料采购决策内容研究
钢铁企业采购决策是一项复杂的管理过程，在实际工作中企业采购管理者需要按照以下程序开展采购决策工作：
1.以企业生产需求为基础确定采购目标
在钢铁企业采购决策过程中，管理者首先需要根据企业生产情况以及经营目标，确定企业原材料采购的目标。在这一过程中，钢铁企业需要完成两个阶段工作：一是总体目标的确定。即根据生产需求设置采购总体目标，继而保证企业及时准确的开展采购工作。在这一目标确定过程中，即需要满足企业生产需求，同时还应考虑采购费用的降低以及经济效益的提升。二是根据采购总目标，制定出分类目标指导采购工作的开展。如在总目标制定后，管理中者可以分别制定出订购批量目标、订购时间目标、供应商目标、价格目标、交货期目标等各项采购目标，保证原材料采购管理目标指导下达到最优化目标。
2.收集采购决策中的参考信息
为了保证采购决策过程中参考信息的充足与准确，管理者需要开展采购参考信息的收集工作。这一工作主要包括了企业外部与内部信息收集两项内容。在企业外部信息的收集过程中，其收集的信息内容应包括了法律、经济政策、原材料生产、运输以及同行企业的采购情况等。特别是在原材料价格波动情况下，企业需要全面采集造成原材料价格波动的各项原因，同时进行合理分析。而在企业内部信息的收集过程中，其信息内容包括了企业对原材料实际需求、当前原材料的库存、企业当前的财务与资金情况以及企业采购部门的主要情况等各项内容。
3.采购方案的制定与确定
在采购目标与采购信息收集完成后，采购管理者就可以根据采购目标制定与确定采购方案。在采购决策管理模式中，这一工作有以下两个阶段构成：一是采购方案的制定。在采购决策模式中，采购部门需要根据采购目标制定出多个采购方案，用于决策管理的备选。在实际工作中，其方案制定的原则为优化原则，既充分考虑采购中的各项参考因素，实现采购计划中成本、需求等各项因素的优化。二是采购方案的确定。在多个采购方案制定完成后，管理者需要充分参考收集到的企业外部与内部信息，对方案进行充分分析，利用方案的最优化原则确定最终的采购方案。在采购方案确定过程中，其采用方法包括了专业采购人员意见征求与估计法、利用历史资料开展期望值决策法、企业经理人员意见收集与统计法、最优数学模型计算法以及实地直接观察法等多种决策方法。在决策过程中，将这些方法单独或联合使用，进行采购方案的确定决策，是实现采购方案最优化的重要保障。
4.采购方案的实施与反馈工作
在完成了采购方案的确定后，将采购方案落实到采购工作中，完成方案的实施是采购决策工作的重要内容。其主要工作内容包括了以下三个过程：一是根据方案制定出具体的采购工作实施细则，指导采购工作的实施。二是利用合同的签订、采购等实际工作，实施采购过程。三是在计划实施过程中，管理者需要根据供货商、物流以及市场中原材料价格波动变化等情况的出现，及时调整采购计划，用以实现采购计划中成本控制与采购最优化原则。但是我们必须注意的是，这种调整必须在计划与合同控制范围内，不得违反合同管理原则。在实施了采购方案后，管理者需要对方案的实施过程进行全面的监管与分析。将实施过程中所反映出问题与数据信息，向企业采购、质检等管理部门进行反馈，寻找解决问题的方法并为以后的采购决策开展提供参考信息。
