公司经营方式精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇公司经营方式范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

独资是指项目实施所需的资源主要由承包商提供，承包商自担风险，自享利润。

合资指的是和当地公司或其他国家的公司组成具有独立法人资格的实体单位来进行项目实施，共同出资，共担风险，共享利润。

合营指的是与当地公司或其他国家的承包商就某一项目成立的不具有独立法人资格的联营体，参加投标，中标后联营体负责项目实施，合作方按项目划分分工，各自承担自己负责部分的风险和利润。

按与业主的关系划分，国际承包工程的经营方式可分为总包、分包和劳务分包。

总包是指与业主直接签订合同，承担项目的全部责任和风险。

分包是与总包签订合同，只承担分包部分的责任和风险。

劳务分包是指提供项目实施所需的劳务，通常是按完成的工程量收取劳务费用，即人员工资。

各种不同的经营方式都有其适用条件和有效范围以及面临的，没有一般条件下的优劣之分。

例如，独资总承包可以增加对项目实施的控制，但要面临项目所在国政府以及国际机构的当地公司的保护。世界银行和亚洲开发银行提供资金的项目都对当地承包商提供7.5%的优惠，以保护当地公司。这一优惠只作标价比较，即外国公司的标价增加7.5%以后，再与当地公司进行标价高低的比较。与当地公司联营可以获得7.5%的优惠，但增加了项目实施的难度，以及当地公司经营不善带来的连带风险。

国际承包工程的普遍问题是人员当地化问题，特别是在劳动力资源丰富，成本很低的家，利用当地人员和当地劳务是提高竞争力，控制成本所必需的。如何有效的利用当地劳务及管理人员是中国公司还没有完全解决的问题。

1993，日本的大林组在孟加拉承建一座合同额为6000万美元的大桥，现场只有8个日本人。同期，一家中国公司在孟加拉承担一条合同额为800万美元的公路项目，中国人员为42个。1995年该公司承担同样规模的公路项目时，中国人员为27个，该公司在孟加拉实施1600万美元的公路项目需要中国人员17人。在劳动力丰富的发展中国家，充分利用当地劳务，特别是管理人员，是国际承包公司扩展利润空间的一个方向。

中国的国际承包工程有因体制问题产生的特殊形式。根据政府的规定，与境外的国家和地区的交往属于政府专营，只有经政府批准的才能从事对外经济交往业务。1982年以前，中国的对外经济交往业务只有对外贸易和对外经济援助。随着改革开放，外贸体制进行了改革，政府批准的可以从事对外贸易的企业逐年增加，但管理体制没有根本的变化。直到2001年，为了应对国际贸易形式的变化，外经贸部宣布对外贸易管理体制由审批制改为登记制，任何中国的企业只要到外经贸部登记就可以从事对外贸易活动。这是中国的对外经济交往业务管理体制的首次根本性的改革。

为了扩大中国企业对外经济交往活动，推动中国的国际经济合作，政府决定开展国际（包括香港和澳门）工程承包、劳务合作业务，统称为对外经济合作。从事对外经济合作的企业必须经政府批准，才能从事对外经济合作，简称为对外经营权。

1982年，在政府各主要职能部委管理范围内，组建了14家对外经济合作的企业，授予对外经营权。1984年，又在各省政府的管理范围内，组建了第二批对外经济合作企业，授予对外经营权。随着改革开放，到目前为止，被授予对外经营权的企业已达到了1800多家企业。企业形式也由单独组建对外经济合作企业，转为主要授权实体企业从事国际经济合作。

目前，对外经营权仍是政府审批的项目。由于政府管理体制的特殊性，使中国的国际承包工程的经营有其特殊的方式和特殊的矛盾。

1、从的因素看，有权从事国际承包工程和劳务合作的企业（简称外经公司）是政府依据其行政权力组建的。其基础是政府的权力，而不是企业的能力。到境外承揽承包工程不是企业发展的需要，国际承包工程市场不是中国工程承包企业的自然延伸。形成了需要国际市场的企业没有权力，有权力开拓国际市场的企业没有能力实施项目的现象。市场与能力之间是由对外经营权所连接者的，造成在市场三要素（需要、愿望、能力）之外的第四个要素，权力。

2、由于有对外经营权的公司的成立背景，使其在开拓国际市场时必须以国内的实体企业为依托。普遍的情况是，项目的投标、实施都由国内的实体企业负责，以外经公司的名义参加投标、实施项目。外经公司负责信息收集、对外联络等工作，项目实施后收取一定比例的承揽费，作为对外经济活动的收入，项目实施的经济风险由项目实施单位承担。没有对外经营权的企业，必须与外经公司合作，以它的名义才能参与国际承包工程或提供劳务，形象的说法是“借船出海”。这种独特的对外经营方式，业内称为窗口型经营方式。从营销学的角度，这种经营方式与贸易上的制有性质上的相同点，但更类似于营销学中所讲的定牌生产的方式。

3、在窗口型经营方式下，窗口单位和项目实施单位都是独立核算的法人单位，关系是合作，合作的根本基础是对外经营权，合作的前提是经济效益。但如果没有对外经营权的限制，采取窗口型经营方式的外经公司是否能找到合作单位，或者说能否找到合格的合作单位，目前只能是个未知数。

4、窗口单位与项目实施单位合作进一步发展的前提是合作的项目要有经济效益。不考虑国有企业行政管理系统的限制，从上讲，没有对外经营权的企业可以找任何一家有对外经营权的企业合作，有对外经营权的企业也可以找任何一家没有对外经营权的企业合作。双方都是自由的。这种自由形式的合作方式，容易造成经验的积累问题。项目实施的经验和人员全部在实施单位，如果下一个项目实施单位不继续与窗口单位合作，上一个项目的经验就不能积累下来；窗口单位的项目实施能力亦原地徘徊，“学费年年交，错误次次犯”的情况难以避免。

5、窗口单位与项目实施单位所承担的风险不一样，决策的依据和重点不一样。窗口单位重点关注的是项目的进展情况。项目的进展情况，着窗口单位的声誉，关系着窗口单位的前途。项目实施重点关注的是项目的利润情况，利润是项目实施企业生存的基础。项目有利润，实施顺利，双方的合作愉快；项目实施出现，窗口单位要求增大投入，保证工期，而项目实施单位则要求实施利益最大或损失最小的方案。在工程价格已定的条件下，保证工期和保证利润是有矛盾的，大多数情况下二者不可兼得。

6、国际承包工程的市场开拓和项目实施所关注的重点不一样，需要的人才类型不一样。从经济学上讲，将市场开拓与项目实施分开，有利于专业人才适当集中，实现各种资源的高效配置，是一种在层次上的专业分工。日本的商社就是这方面成功合作的范例。窗口单位与项目实施单位的合作，从上可以推导出优势互补、强强联合、总体效益最大的结论。

经过二十年的，国际承包工程公司在以窗口型经营方式与国内企业合作开拓国际承包工程市场的同时，也探索出其他的经营方式。其中之一是实体型经营。窗口型经营方式可界定为合同签订单位不承担项目实施的经济风险，实体型经营方式界定为合同签订单位承担项目实施的经济风险，即合同签订单位从事项目的管理，承担项目的盈亏结果。业内称这种经营方式为“自营”。

另外一种经营方式是与当地公司合作，合资、合营的情况都有。与当地公司合作有两种情况，一种是买当地公司的牌子，目的是享受当地公司优惠，当地公司不参与经营。另外一种情况是将牌子卖给当地公司，中方可能派出部分管理人员和技术人员，但不承担项目的经济风险，这样做的主要目的是扩大在当地的业绩，增加收入。

各种经营方式的本身并无优劣之分，但有其适用条件和范围。简单来讲：

窗口型经营方式适用于项目复杂、合同额大、利润空间大的项目。利益是合作成功的基础，双方都有利润是合作愉快的前提。

自营的方式对项目管理人员的数量和素质、公司的资金情况等有较高的要求，更适合于竞争激烈，利润空间小的项目。

当需要进入某一国家，或需要巩固市场，增加与当地公司的竞争力，与当地公司合作是较好的选择，条件是要对当地公司有深刻的了解和有效的控制手段。

随着体制改革的深化，市场经济的发展，当初成立的外经公司本身也有了较大的变化。为了实行政企分开的原则，政府将原属于各职能部委的施工企业按部门、行业划归给了各部委所属的外经公司，从行政管理范围看，这些窗口单位有了下属施工企业，成为了有施工单位的实体组织，但其内部联系是依靠行政职权而不是资产的职权。有些外经公司对外经济合作业务开展不好，业务重心转移到开展国内业务。有些外经公司，包括上市的外经公司，经营情况不好，被重组掉了，名字虽然没变但性质已经变了。外经公司的性质已发生了变化，但由于对外经营权的制度没有变化，国际承包工程的经营方式没有发生实质性变化。

虽然各种经营方式都有其有利的方面，但经营方式的变化、创新是企业生存发展的关键因素之一。体制改革在深化，国际承包工程市场在变化，国际承包工程的经营方式急需改进和创新。有些外经公司在施行国外分公司形式的实体经营方式；有些公司在探讨用独立股份公司的形式承担国际承包工程。

窗口型经营方式是中国的特殊体制创造的经营方式，对发展中国的国际承包工程这个行业起到过强有力的推动作用。但随着国际市场的发展，这种经营方式的适用范围在逐步缩小。

一方面，可以承担国际承包工程的人才是项目实施成功的关键，如果这些人才留在项目实施单位，国内企业是否能留住这些人才是个很大的问题。在国外项目上表现出色的人员离开施工企业是过去几年的普遍现象。这种形式的人才流失对中国的国际承包工程影响很大。

篇(2)

    经营方式一：a、b、c、d栋全部销售

    一、经营计划

    1、办公楼销售计划：

    按地上可售面积11万平方米（地上建筑面积10.5万平方米，地下可分摊面积0.5万平方米，其中：a栋面积2.2万平方米、补偿协伟公司办公面积0.2万平方米、对外销售办公楼8.6万平方米。a栋及补偿协伟公司办公面积2.4万平方米计划于2004年初一次交付；对外销售办公楼8.6万平方米中，2003年预售40%，2004年销售50%；

    办公楼销售价格：除补偿协伟公司办公面积按10000元/平方米外，其他办公楼部分以均价13200元/平方米预计；

    2、车库销售计划：按车位705计算，2003-2004年分别销售200个，剩余305个自用及出租；

    车库销售价格：15万元/个；

    二、效益测算

    （一）、经营利润

    1、实现经营收入139208万元，其中：写字楼销售收入133208万元、车位销售收入6000万元；

    2、成本124511.65万元；

    3、销售费用1500万元；

    4、管理费用600万元（销售经营期）；

    5、财务费用2353.2万元（销售经营期）；

    6、营业税金4593.86万元，按销售收入5.5%测算，享受40%税收优惠；

    项目可实现利润总额5649.28万元，净利润4530.72万元。

    （二）、留存资产价值

    1、留存车位225个，按市场价值15万元/个计，资产价值3375万元；

    2、员工餐厅2000平方米，按市场价值5000元/平方米计，资产价值1000万元；

    项目留存资产价值共计4375万元。

    （三）、整个项目效益

    整个项目效益为经营利润与留存资产价值之和，共计10636.14万元。

    项目投资利润率：7.41%

    资本金利润率：25.06%

    

    经营方式二：a、d栋出售，其余出租。

    一、经营计划

    1、办公楼销售及出租计划

    按地上可售或可租面积11万平方米(地上建筑面积10.5万平方米，地下可分摊面积0.5万平方米)。a、d栋（4.6万平方米）全部出售，补偿协伟公司0.2万平方米办公面积后，剩余面积6.2万平方米全部出租。

    计划a、d栋于2003年售出，均价为13800元/平方米；补偿协伟公司办公面积售价为10000元/平方米，销售收入于2004年全部实现。剩余6.2万平方米办公楼于2004年开始出租，租金为166元/平方米•月；办公楼2004年出租率50%，2005年出租率80%，2006年出租率达到90%，并在以后年度保持90%的出租率。

    2、车位销售及出租计划

    车位为705个，地下为625个，地上为80个。配合a、d栋出售，2003年售出200个车位，售价为15万元/个，销售收入于2004年全部实现。剩余505个车位于2004年开始出租，租金为800元/个·月；2005年出租率80%，2006年出租率达到90%，并在以后年度保持90%的出租率。

    二、效益测算

    1、营业收入

    2004年中，营业收入73978万元，包括a、d栋办公楼销售收入62560万元、补偿协伟公司办公面积2000万元、车位销售收入3000万元、办公楼出租收入6175万元、车位出租收入243万元。2005年中，营业收入10268万元，包括办公楼出租收入9880万元、车位出租收入388万元。2006年中，营业收入11552万元，包括办公楼出租收入11115万元、车位出租收入437万元。自2006年起，保持基本相同的收入总额。

    2、营业成本

    2004年中，与出售a、d栋及补偿协伟公司办公面积相配比，结转营业成本58946.5万元。考虑到物业管理费收入基本能够满足出租期间营运成本，因此自2005年起不再发生营业成本。

    3、销售费用

    由于销售面积比重较少，暂未加以考虑。

    4、营业税金及附加

    按当年营业收入的5.5%缴纳。

    5、管理费用

    管理费用每年1800万元，包括：折旧1143万元，房产税495万元，管理人员费用162万元。

    6、财务费用

    参见建设贷款偿还表

    7、所得税

    按当年利润总额的33%缴纳。

    8、净利润

    自2004年起，逐年递增，至2008年后保护相对稳定。

    投资利润率：63.09%

    资本金利润率：65.62%

    三、静态现金流量分析

    从静态分析，至2013年，项目累计现金流量开始为正，投资回收期为12.9年（含建设期）。

    

    经营方式三：a栋出售，其余出租。

    一、经营计划

    1、办公楼销售及出租计划

    按地上可售或可租面积11万平方米(地上建筑面积10.5万平方米，地下可分摊面积0.5万平方米)。a栋（2.2万平方米）出售，补偿协伟公司办公面积0.2万平方米后，剩余面积8.6万平方米全部出租。

    计划a栋于2003年售出，均价为13800元/平方米；补偿协伟公司办公面积售价为10000元/平方米，销售收入于2004年全部实现。剩余8.6万平方米办公楼于2004年开始出租，租金为166元/平方米•月；办公楼2004年出租率50%，2005年出租率80%，2006年出租率达到90%，并在以后年度保持90%的出租率。

    2、车位销售及出租计划

    车位为705个，地下为625个，地上为80个。配合a栋出售，2003年售出100个车位，售价为15万元/个，销售收入于2004年全部实现。剩余605个车位于2004年开始出租，租金为800元/个·月；2005年出租率80%，2006年出租率达到90%，并在以后年度保持90%的出租率。

    二、效益测算

    1、营业收入

    2004年中，营业收入42716万元，包括a栋、补偿协伟公司办公面积销售收入32360万元、车位销售收入1500万元、办公楼出租收入8566万元、车位出租收入290万元。2005年中，营业收入14170万元，包括办公楼出租收入13705万元、车位出租收入465万元。2006年中，营业收入15941万元，包括办公楼出租收入15418万元、车位出租收入523万元。自2006年起，保持基本相同的收入总额。

    2、营业成本

    2004年中，与出售a栋及补偿协伟公司办公面积相配比，结转营业成本29473.25万元。考虑到物业管理费收入基本能够满足出租期间营运成本，因此自2005年起不再发生营业成本。

    3、销售费用

    由于全部出租，暂未加以考虑。

    4、营业税金及附加

    按当年营业收入的5.5%缴纳。

    5、管理费用

    管理费用每年2500万元，包括：折旧1585万元，房产税686万元，管理人员费用229万元。

    6、财务费用

    参见建设贷款偿还表

    7、所得税

    按当年利润总额的33%缴纳。

    8、净利润

    自2004年起，逐年递增，至2011年后保护相对稳定。

    投资利润率：88.57%

    资本金利润率：85.54%

    （三）、静态现金流量分析

    从静态分析，至2015年，项目累计现金流量开始为正，投资回收期为13.96年（含建设期）。

    

    不同经营方式投资回报指标比较：

    指标 项目投资利润率 资本金利润率 投资回收期

    经营方式一 7.41% 25.06% 4年

    经营方式二 63.09% 65.62% 12.9年

    经营方式三 88.57% 85.54% 13.96年

    从上述不同经营方式的投资回报指标比较看，我们认为：采取部分出售、部分出租的经营方式，虽然投资回收期较长，但投资回报率较高。同时，考虑到有产权保障、物业的长期升值性和可变现抵押等因素，此种经营方式的投资风险也相对较低，不失为一种良好的房地产开发经营策略。

篇(3)

1997年，美国和加拿大两个国家的企业通过特许经营的方式共卖出了价值732.3亿美元的产品。其中通过公司品牌特许的方式销售的产品占到总数的22%，这个数目与那些特许娱乐业所获取的收入可以相媲美！这些将自己的品牌用于特许经营的风气大有愈演愈烈之势，主要原因在于企业认识到这种经营方式的风险很低，而且它对提高企业产品的知名度和企业的品牌价值是很有好处的。当然，可口可乐公司特许经营方式的成功也刺激了成千上万的企业采取这种经营方式。然而，很少有人知道，可口可乐公司以前并没有将这种特许经营看作是一条发财的途径，公司当时只是把它作为一种防御性战略。到了20世纪80年代早期，一个律师给可口可乐公司提出建议，如果公司不利用自己的品牌进入T恤衫市场，其他人也会合法借用公司的品牌这样做。于是可口可乐公司很快制定了一项特许经营计划，在开始的时候，这项计划推进得很谨慎。但是到目前，这项计划已经包括240个以上被授权使用可口可乐公司标志的企业，涉及10000种产品（如婴儿服、耳环、用可口可乐罐外形包装的鱼饵、拳击短裤等）。仅1997年，就有5000万件经可口可乐公司授权的产品被销售。

需要指出的是，尽管许多企业在向零售商和分销商销售带有公司标志和名称的促销产品方面已经有了一段较长的历史，真正的转变却是在企业制定全面的零售促销计划后才开始的。这种转变体现在企业不仅考虑当前的品牌知名度，也顾及到未来企业品牌的知名度。卡特彼勒和约翰·迪尔这两家公司的产品虽然只有很狭窄的市场，但现在它们却授权其他厂商生产范围广泛的带有公司标志的产品。其中许多产品的销售对象是青少年，但这些青少年当然既不是卡特皮勒公司打桩机的目标客户，也不是约翰·迪尔公司的拖垃机的目标客户！这两家公司是如何发挥公司品牌威力的呢？举例来说，卡特彼勒与比格·斯密斯品牌公司（Big Smith Brands）有一项特许协议，允许比格·斯密斯品牌公司生产卡特彼勒牌工作服。卡特彼勒还与马特尔公司（Mattel）合作建议了以它的建筑设备为模型的玩具生产线。卡特彼勒公司和约翰·迪尔公司都与鞋类制造商达成协议来生产工作鞋。现在，“卡特”（Cat）牌鞋在年轻人中是最热销的产品。《建立强势品牌》一书的作者大卫·阿卡（David Aaker）说新的经过品牌包装后的产品将会帮助设备制造商量开拓年轻人的市场。他继续说，那些喜欢迪尔公司产品的人“现在变得越来越老了，这样，约翰·迪尔公司不得不争取那些20多岁或30多岁的中青年顾客来理解它们的产品。”

有时，一些公司把特许经营作为将它们的产品打入新的目标市场的方法。尽管哈雷-戴维森牌扶手椅看起来是不可能的产品，它实际上是哈雷-戴维森摩托车公司进入妇女市场的一种方法。目前妇女市场的销售额只占到该公司销售额的9%。哈雷-戴维森摩托车公司也授权其它公司生产带有公司标志的儿童玩具，包括穿着一整套非常女性服装的芭比娃娃。通过这些方法，哈雷-戴维森公司力图吸引下一代年轻人成为哈雷-戴维森摩托车的购买者。该公司的最终目标是销售更多的摩托车给那些非核心市场的顾客。

篇(4)

提起迪斯尼，人们自然会想起狡黠可爱的米老鼠，喋喋不休的唐老鸭，大智若愚的小猪等等迪斯尼明星。在沃特・迪斯尼影片公司创始之初，有一天，创始人沃特走进一家餐厅，一名男子走近他身旁说：“我是一个家具制造商，我给你300美元，你让我把米老鼠的形象印在我的写字台上，好吗？”沃特欣然应允。这笔钱也就成为迪斯尼公司收到的第一笔品牌授权金。到今天，迪斯尼在全球的商业价值不可估量。大到东京迪斯尼乐园，小到牙刷、尿布都有迪斯尼卡通明星的身影。正是这种品牌授权经营模式成就了迪斯尼。

品牌授权在美国、欧洲和东南亚都有较长的发展历史。目前，在美国各种品牌授权的产品已占零售市场的三分之一，而且是增长最为迅速的一股销售力量。在新加坡，大力发展品牌授权甚至已被列为政府主要的商业政策之一。

国际上流行的卡通品牌授权最早始于欧美。在亚洲，日本卡通品牌发展得最早（如“哆拉A梦”），韩国的卡通品牌是新兴的力量（如“流氓兔”）。目前，人们耳熟能详的卡通国际品牌都和授权经营有关，像米老鼠、加菲猫、蜡笔小新、樱桃小丸子、小熊维尼、芭比娃娃等等，其相关产品都要经过授权才能出售。日本卡通甚至成为其国内六大支柱产业之一。电影、卡通、漫画、玩具、图书、音像制品等形成一整套授权产品的“产业链”，“产业链”的各个环节又互相促进。卡通产业被誉为世界朝阳产业，而中国儿童产业市场又是被公认为世界最具赢利空间的市场。

在中国，卡通授权模式尚处于起步阶段。2000年一次对京、沪、穗三市的市场调查显示：14至17岁的少年中有56%的人用于“卡通消费”（为自己购买喜爱的动漫或形象及其相关食品、饮料、书籍、杂志、影碟、玩具、服装、饰品、文具等），每月平均消费54元；在调查当年，京、沪、穗三市14至30岁青少年完成的卡通消费高达13亿元！卡通消费，在我国已形成了一个巨大的市场。不过，这些钱大都流入了外国人的口袋。史努比、米老鼠、Hello kitty猫、皮卡丘等在市场上的热销和受欢迎程度，折射出中国卡通品牌授权产品开发和运作的不成熟。

目前，只有“蓝猫”从洋卡通的夹逼中突围而出：在以“蓝猫”为主角的卡通片于国内1000多家电视台热播的背景下开始打造上下游产业链，并进而通过品牌授权开发，衍生出“蓝猫”品牌系列产品。今天三辰卡通集团已经组建了一支专业化的生产营销队伍，成立了11家专业公司，在300多个地级城市建立市场，建立蓝猫连锁专卖店2000多家，组成了中国最大的连锁销售网络之一。

现代消费特点及营销理念辨别差异的重要标志是品牌。在同业竞争日趋激烈、产品同质化严重的市场环境中，卡通品牌授权模式对品牌授权方和加盟商来说，都极具吸引力。

国内外无数的例子说明，孤立的卡通形象本身没有顽强的生命力，重要的是后天的赋予。在创造了脍炙人口、深入人心的卡通形象后，实施卡通品牌授权，开发衍生产品，进行品牌经营，对公司来说大有裨益。

首先，不需要在研发或市场营销上投入很多，即可实现品牌市场的快速扩张。对于卡通品牌授权来说，将容易被消费者识别的卡通品牌作为有效投资授权出去意味着品牌扩展，通过授权给不同种类的制造商，品牌授权方可以推出种类丰富到无所不包的全系列产品，极大地增加了消费者与品牌形象直接接触的机会。

史努比是美国卡通画家查理・舒兹创作的著名卡通形象。从1950年开始，在半个多世纪里，全球共有75个国家、3亿多读者在2500多家不同的报纸上看到了1.8万多套 SNOOPY的漫画。通过漫画和卡通片的传播，SNOOPY成为风靡世界的著名卡通形象。带给舒兹先生巨额财富的不是“稿费”，而是“卡通商品授权”。2002年全球就超过2万种与SNOOPY有关的商品，包括婴儿装、浴巾、挂毯等家用纺织品；卡通钟表、体育用品、主题电脑、手机促销、流行食品饮料促销、特色机车、主题公园等，每年利润高达11亿美元。

对于加盟商来说，通过专业化的品牌授权途径，购买一个被消费者所认知的知名品牌，凭借该品牌的知名度，提高企业的利润水平。以较低的成本，快速的使自身产品进入市场并被市场接受。

同时，品牌授权者为了维持品牌的地位和知名度必须不断地培育品牌角色，提醒消费者这些品牌的存在。这些品牌推广会直接给加盟商带来更好的销售业绩。 在产品行销方面，也可以获得品牌授权方专业的业务团队的支持。

品牌授权操作

卡通品牌授权双方在实际的操作过程中应谨慎行事。品牌授权的推广是精细、复杂且专业化要求极高的执行过程。作为有意扩展自己品牌的授权者，在构建品牌授权体系前，首先要弄清自身的实力；其次，要明确市场定位，若不能研究顾客之所需，则无论怎样优秀的运作模式都无法在市场中发挥其优越性；最后，要细致分析、精心设计。加盟商的选择是其中尤其重要的一环。为避免品牌的“株连作用”，在征招加盟方时，应明确授权规定，制定选择标准，从经营思路、资金实力、管理能力、人员素质等方面考核被授权者资格，确立以长远互利关系为征招的基础条件。在建立了授权联盟后，授权方还应定期对被授权方进行考核，并重视整体企业文化的建设，只有这样才能由内至外体现企业的价值观与经营特点。

把握品牌授权的节奏是非常关键的，量力而行，切忌操之过急。否则，授权方很可能为了应付各种新发生的或未预见到的问题而疲于奔命，影响到整个品牌授权的运作效率，甚至可能破坏原有品牌的良好形象。以迪斯尼为例，在授权活动开展的初期，迪斯尼只管扩充加盟商队伍，对产品的质量不闻不问。后来广告大师贺蒙凯曼建议迪斯尼公司应该注意授权产品的质量，防止劣质产品玷污品牌。随后，迪斯尼公司马上接受建议，并与贺蒙凯曼公司签约由其代表迪斯尼公司处理授权业务。依靠贺蒙凯曼公司的专业化运作和严格把关，迪斯尼授权产品的质量大幅提高。虽然短期收益受到影响，但品牌形象却得到了维护，从长计议是利大于弊的。

为了适应现代企业组织结构扁平化的趋势和发挥授权体系的灵活性，品牌授权的组织设计应尽量简单明确。在授权合同允许的范围内，应给予被授权方充分的自由度，而授权方尽量充当好“顾问”的角色。

目前，国内知识产权的保护意识不强，相关立法尚未完善，执行力度不够等因素都为假冒、仿冒商品提供了生存的土壤，李鬼打倒了李逵的例子屡见不鲜。无论是有意还是无意的仿冒侵权，均对以品牌为纽带的品牌授权体系产生巨大的冲击。在预防这种不良影响的过程中，授权方应主动出击，敢于拿起法律武器来捍卫自己的权益。

卡通业的特征决定了卡通公司必须维护知识产权，对版权保护的任何妥协，都会冲垮正版经营的堤坝。三辰卡通集团（创建“蓝猫”品牌）成立了专门的维权机构“知识保护办公室”，统筹安排全国市场的打击盗版工作。2003年底，盗版“蓝猫”的香港某科技有限公司法定代表人被判处一年徒刑，没收非法所得8000多万港元，注销公司，没收财产，此人终身不得任企业法人，注销其加拿大移民证，并支付诉讼费100万港元。

确认授权方是否拥有合法完备的授权资格是非常重要的。毕竟，品牌授权的经营模式在我国开展的时间不长，在操作上与之相配套的法律法规还有很多不规范和不完善之处，存在着某些法律空子。有一些不法之徒打着品牌授权的幌子，甚至连商标都未注册，便搞起了所谓的品牌授权。一旦加入了这样的“联盟”，其后果不堪设想。

从战略角度考虑授权方的品牌是否与本企业的产品相匹配，是否具有较大的关联度，这往往需要和授权代表直接面谈以及参考已获授权企业的情况。如果是在几个授权品牌中选择，那么更应该深入地考察、比较，最终确定一个最合适的品牌。

被授权方应研究授权合同规定的范围和地域等限制因素，看其是否降低了授权的吸引力。因为如果同一地区存在两家以上产品类型相同或接近的同一品牌的加盟商时，竞争往往会非常激烈，获得授权的意义当然会大打折扣。进行财务可行性分析。从财务角度出发，运用各种投资评价的方法和同业比较的方法来评判权利金或加盟费是否合理。

中国卡通业及其相关衍生产品市场需求非常庞大，目前的供给远远不能满足需求。谁能抓住机会，适时适地适度地挥动卡通品牌形象的权杖，谁就能昂然地屹立于众人觊觎的儿童产业市场！

《商业特许经营管理办法》2月起施行

本刊讯商务部于2004年12月30日颁布的《商业特许经营管理办法》（下称《办法》），自2005年2月1日起施行。

《办法》作了如下一些规定：

特许人可以按照合同约定，将特许经营权直接授予被特许人，被特许人投资设立特许经营网点，开展经营活动，但不得再次转授特许经营权；或者将一定区域内的独家特许经营权授予被特许人，该被特许人可以将特许经营权再授予其他申请人，也可以在该区域内设立自己的特许经营网点。

特许人应当具备下列条件：

（一）依法设立的企业或者其他经济组织；

（二）拥有有权许可他人使用的商标、商号和经营模式等经营资源；

（三）具备向被特许人提供长期经营指导和培训服务的能力；

（四）在中国境内拥有至少两家经营一年以上的直营店或者由其子公司、控股公司建立的直营店；

（五）需特许人提供货物供应的特许经营，特许人应当具有稳定的、能够保证品质的货物供应系统，并能提供相关的服务；

（六）具有良好信誉，无以特许经营方式从事欺诈活动的记录。

被特许人应当具备下列条件：

（一）依法设立的企业或者其他经济组织；

（二）拥有与特许经营相适应的资金、固定场所、人员等。

外商投资企业的特别规定

一、外商投资企业不得以特许经营方式从事《外商投资产业指导目录》中的禁止类业务。

二、外商投资企业以特许经营方式从事商业活动的，应向原审批部门提出申请增加“以特许经营方式从事商业活动”的经营范围，并提交下列材料：

（一）申请书及董事会决议；

（二）企业营业执照及外商投资企业批准证书（复印件）；

（三）合同、章程修改协议（外资企业只报送章程修改）；

（四）证明符合《办法》第七条规定的有关文件资料；

（五）反映《办法》第十九条规定的基本信息资料；

（六）特许经营合同样本；

（七）特许经营操作手册。

审批部门应当在收到上述全部申请材料之日起30日内做出批准或者不批准的书面决定。

申请人获得批准后，应在获得审批部门换发的《外商投资企业批准证书》后一个月内向工商行政管理机关办理企业登记变更手续。

三、外商投资企业经批准以特许经营方式从事商业活动的，应在每年1月份将上一年度签订的特许经营合同的情况报原审批部门和被特许人所在地商务主管部门备案。

四、外国投资者设立专门以特许经营方式从事商业活动的外商投资企业时，除符合《办法》外，还须符合外商投资有关法律、法规及规章的规定。

五、《办法》施行前已经以特许经营方式从事商业活动的外商投资企业，应将已开展业务的情况向原审批部门备案，继续以特许经营方式从事商业活动的，应按外商投资企业的特别规定的程序办理相关手续。

篇(5)

以前这项服务只有大型4S店才能提供，主要原因是充氮的设备价格昂贵，普通的洗车店、修理厂、装饰店、小型4S店购买十分不划算。如今市场中出现一类新型充氮机，价格并不贵，颇适合一些小投资者介入。

一次投资，长期赚钱

据了解，这类充氮机的市场售价大约5万元，投资者的盈利点主要是依靠提供打气服务赚取的服务费，目前市场收费标准是10元/轮胎左右（投资者可根据所处地区的消费水平自行调整）。而其制造氮气成本很低，只消耗一定的电费，可以忽略不计。

该项目的最大优势是一次投资长期赚钱。因为该项目采用全无油涡旋空压机和氮氧分离装置组成。制氮机的工艺流程：空气由进气口进入空气预处理系统除去油和尘埃等固体杂质及大部分的气态水，然后进入空气平衡罐，接着进入氮氧分离单元，利用3 A碳分子筛加压时对氧的吸附容量增加，减压时对氧的吸附容量减少的特性，形成加压吸附、减压脱附的循环过程，连续制取高纯度的氮气。

因此投资者只需要购买一台设备，依靠空气为原材料即可实现充气服务。

三种经营方式，适合多类投资者

第一种经营方式——租赁式，即投资者前期购买几台充氮机，然后将其出租给洗车店、小型4S店、维修厂，按照每月收取一定的租金。其最大的优势就是收益稳定，缺陷是收益不高。

第二种经营方式——销售，即投资者取得该类产品的地区销售权，然后向洗车店、小型4S店、维修厂等地方销售该产品，其最大优势是利润较高，一台设备至少有数千余元是销售毛利，最大的瓶颈是投资者市场开拓能力。

第三种经营方式——店中店模式，即投资者与洗车店、小型4S店、维修厂等场所的经营者合作，可采取两种方式，一是投资者支付场地租赁费，赚取的利润不与合作方分成；二是投资者零场地租赁费进入，赚取的利润与合作方按照一定比例分成。目前业内较为接受的方式是分成方式。

另类思路，更赚钱

当然也有一些投资者会选取新的经营思路，不过这取决于投资者的人脉和背景。如果投资者也有这方面的资源，不妨考虑下面几种投资方式：

一是，傍着出租公司，赚钱很轻松。河南省金姓投资者选择的合作伙伴是当地几家大型出租公司，定期向这些出租公司的出租车提供充氮服务。一般情况下，小型汽车一年需要充三次氮气，但是由于出租车跑的路途远，充氮频率平均要比普通小型汽车多2次，这样无形中，金先生每单业务要比其他人多赚80元。一年下来，金先生大约可获二三十万元纯利。

篇(6)

出路必须从大处着手，改变生产方式，改变企业的商务活动方式！

每到年末，库存问题都令企业头痛不已。近两年以李宁、美邦为代表的服装企业库存问题尤其严重，已经成为了商界的热点话题。库存问题由来已久。2005年，我到九牧王公司，讨论间问到林聪颖先生企业的经营状态，他坦言“规模不小，利润一毛没有，赚到100万条库存”。

不仅是服装企业，几乎所有的产品类企业都遇到了同样麻烦。上世纪90年代末期的TCL与长虹的彩电大战，长虹恰恰败在库存上，6年多时间，耗尽1997年时拥有的145亿现金，让出家电领域的龙头地位。TCL实施的“速度冲击规模”战略，着眼点就是把长虹的规模优势变为库存劣势，从而颠覆竞争格局。

2012年，库存问题不仅更普遍，也更严重。2009年开始的4万亿大规模投资，在短期内催生了很多行业的快速增长。相当多的企业在一片乐观之中，开始投资产能、扩充产品线、增加规模……还没从乐观情绪中回过神来，经济不景气骤然而至，原本就存在的库存问题也就被进一步放大了，甚至成为很多企业的致命病症。

这还只是显性库存——我们通常说的企业自身的成品、半成品和原材料的库存，而隐形库存——渠道商的库存——更不易发觉，也更麻烦。很多管理者都认为，经销商的库存与企业无关。2001年，我们帮助安踏整理营销体系，提出经销商的库存会成为隐患，必须予以系统清理，并且把保障“全价值链库存优化状态”作为策略关键点之一。当时安踏也曾不理解，大部分人都说，“我们没有库存，经销商的库存与我何关”？

其实不然。经销商的库存增加，一则阻碍新产品进入市场，二则降价销售会伤害企业品牌，这都会最终影响企业的市场竞争力和经营绩效。有些企业不愿管理经销商的库存问题，采用收回权、重找经销商的方法。但新的经销商会重走老路，如果企业频繁更换经销商，会失去信任，反被经销商抛弃。而且，这种频繁更换经销商的方式会导致品牌的持续恶化，最终的苦果还是要企业来承担。安踏最终接受了我们的建议，把经销商库存作为企业的责任，把控制经销商库存作为策略的重要内容，改变了经营效率，也使企业的整体策略更容易贯穿到市场端，不再被经销商环节堵塞住。这种理念奠定了安踏的管理基础。

企业要提高对库存问题的重视。在我开始研究企业的2000年，导师包政先生就告诉我，看企业的管理水平和经营状态，首先就看该企业的库存。各环节库存的数量、结构、变化趋势反应了企业的策略意图、管理水平，甚至经营状态。

管理库存要从库存诊断开始，从原因处着手改变，而不是定期清理库存。有的企业也意识到控制库存的重要性，于是通过折让、促销等方式定期清理库存，结果伤害了品牌，导致新产品会直接变成库存，形成恶性循环。

企业的经营恶化往往是从忽视库存或简单处理库存开始的。在时尚化的领域，简单化清理库存的影响尤其巨大，会直接导致品牌衰落。服装行业就是典型的时尚化行业之一。浙江一家女装企业，进入长沙市场初期，非常重视对品牌及消费者偏好的培育，拒绝打折促销，初始销量增长较慢，但第二年开始就直线增长，成为主力市场。而在其他市场就没有注重品牌建设和市场培育，直接采用促销等方式，销售不畅。为了处理库存，该企业把公司库存都拿到长沙来打折处理。因为有前期的品牌培育基础，库存被很快处理掉。可第二年新品上架时，再无顾客盈门。因为品牌价值被消费者看低了，他们在等待厂家降价促销。该企业销售业绩自然一落千丈。

控制库存不能凭借一招两式，要有一个整体策略和管理方法。

首先，企业要改变经营观念和经营方式，尤其要从“推式经营”转向“价值链整体匹配”的经营方式。一些企业习惯于强调局部的规模效率，采用推式经营方式，大规模采购、大规模生产，然后大规模推销。这会造成库存上的麻烦。2006年底，我们帮助利郎男装研究供应链问题，发现利郎还在采用推式经营。例如，他们采购了大量布匹存放在仓库，因为一次性大量采购，价格会降低。但这仅仅降低了采购价格，而不是企业整体成本。这种方式迫使研发人员要围绕着库存布匹而不是客户需求来重新更改设计，结果导致生产出来的产品销售不出去，而销售需要的产品却研发不出来，丧失了整体经营效率。

改变经营方式，形成价值链整体匹配模式，是控制库存的必要前提。很多企业没弄明白这个道理。他们也认为推式经营不妥，但却改为了拉式经营——所谓的以销定产。事实上，产销在时间和空间上是分离的，除了奢侈品、艺术品和菜市场摊点等特殊行业，其他领域都需要不同程度的备货生产，不可能完全通过“以销定产”来解决库存问题。

有些企业会采用预测的方法，这预测不能完全解决问题。尤其在当下，环境、文化、生活方式和价值观念变化越来越快，这都在深刻影响消费者的购买需求和购买方式的快速变化，预测的风险会被放大。所以，企业不能只是预测市场，更重要的是用策略来影响市场。很多企业都更加注重传播品牌和流行文化，意图就是影响顾客的观念，为反季节生产的产品来打开市场。

这个策略体系里面，产品线策略是需要格外注意的。随着消费的成熟，以及时尚化的泛化，几乎所有行业的市场细分都更加复杂。企业的经营方式必须走向“多品种、小批量、短生命周期”，这给产品线管理提出了难题。企业很容易疏于管理产品线，或者说还没学会管理产品线。随着产品线的复杂化、产品生命周期的短期化，结构性库存往往大幅增加，给企业带来了库存上的大麻烦。

其次，企业要着力解决销售、研发、生产、采购的协同问题。随着分工日益专业化，企业的内部协同更加困难。而内部无法有效协同是库存产生的重要原因。2011年，我们到山东一家化肥企业，发现5月份的销售旺季来临时，企业的生产供应不上，而仓库却堵满了产品。库存是在2、3月份的淡季备产的，而备产的产品又不是在4、5月份紧俏的产品。他们备产的产品是去年销售最多的，而不是接下来的销售季市场需要的。

类似的企业都缺乏管理基础。企业需要从销售的源头抓起，通过计划的衔接——销售计划、订单计划、要货计划、出货计划、（成品库）、排产计划、物料需求计划、（原料库）、采购计划、资金使用计划——来完成业务流程的有效协同。企业要让销售部门承担库存的责任，把控制库存作为营销的整体目标之一，推动他们更深入地研究市场和竞争，形成计划和策略，系统解决库存问题。

我经常听到反对的声音，诸如“销售部门无法预测市场，应该增加生产柔性”等等。销售部门通常更强调收入、利润、费用、回款等责任，而把库存责任传递给生产领域。这是错误的观念。控制库存必须、也只有销售才能承担责任。从实践来看，绝大部分企业都能通过销售职能的转变来改变库存问题。

篇(7)

关键词：土地流转；规模化经营；农业现代化

中图分类号： F301 文献标识码： A 文章编号： 1674-0432（2014）-06-11-2

党的十八届三中全会《决定》提出，在坚持农村土地集体所有权和农民承包经营权不变的前提下，赋予农民对承包地占有、使用、收益、流转及承包经营权抵押、担保权能，允许农民以承包经营权入股发展农业产业化经营。鼓励承包经营权在公开市场上向专业大户、家庭农场、农民合作社、农业企业流转，发展多种形式规模经营，这为我国农业现代化的发展指明了方向。

1 土地流转和规模化经营是农业现展的必由之路

党的以来，我国广大农村普遍实行了土地联产承包责任制，这极大地调动了广大农民的生产积极性，解放了农村生产力，推动了农村经济的发展，提高了广大农民的生活水平，使广大农村发生了翻天覆地的变化。随着我国社会经济的发展和现代化的推进，这种家庭经营方式规模小、成本高、利润低、抵御风险能力差的缺陷也一步步显示出来。农业比较效益低的现象越来越明显，使农民收入提高的速度明显落后于城市居民，原有的城乡差距有进一步拉大之势。为提高收入，大量的农村青壮年劳力离开土地进入城市打工，在农村留守的多是老人和儿童。个别农村甚至出现了土地无人耕种，以至于荒芜的现象。因此，加快土地流转，发展规模化经营也成为必然趋势。

1.1 农村家庭经营规模小，不利于农业机械化和先进技术的推广，也不利于农民战胜各种自然灾害

在市场经济中，单户农民信息量小，很难把握市场规律，经营风险越来越大。这表明原有的家庭经营方式，使我国农业和农村经济及农民收入都进入了发展的瓶颈期。要化解这些矛盾，推动农业走上健康快速发展的轨道，就必须加快农村土地流转的步伐，走规模化的经营之路。这是农业现代化的必由之路。

1.2 在工业化的进程中，需要大批有技能的青壮年成为城市工人

自上世纪70年代末实行计划生育政策以来，我国青壮年劳动力的人数和规模到2010年达到了顶峰后，呈现逐年下降趋势。这就是所谓“人口红利”下降的“刘易斯拐点”。今年春节后珠三角的用工荒也证实了这一点。没有大批农村劳动力离开土地来到城市就不会有工业化。从某种意义上说，工业化的进程就是农业人口减少的过程。因此，加快农村土地流转的步伐，搞规模化经营，不仅是农业现代化的要求，也是工业化的必要条件。

1.3 城镇化的发展战略也要求大量的农村人口转化为城市市民

我国农村80后、90后的大批年轻人大都很早就来到城市，他们不熟悉农业生产，也不愿再回到农村务农，而是希望在城市留下来成为市民。未来几年将有大量的农民转化为市民。城镇化是工业化和农业现代化的结果。这一切都表明加快农村土地流转，实现规模经营，让大量的农业人口转化为城市市民是农业现代化的必由之路，也是工业化和城镇化的发展要求。

2 土地流转和规模经营是确保我国粮食安全的必要条件

我国有近14亿人口，粮食安全至关重要。除少量品种可以通过进出口调剂外，绝大部分粮食必须靠我国自己生产。世界上没有其他国家能养活中国人。规模化经营使那些懂农业、会经营、有资金、懂市场的人真正充实到农业生产经营第一线。这不仅有利于采用农业机械化作业，采用新的耕种技术、化肥、种子等先进工艺改善农业的生产经营，也有利于提高经营者把握市场规律的能力，提高抗击自然灾害风险的能力，从而确保农业增产增收，提高农业的比较效益，确保我国粮食生产安全，有利于农业的可持续发展。

土地规模化经营有利于推动品牌农业、绿色农业、高效农业、有机农业、生态农业的健康发展。目前，人们对舌尖上的安全极为重视，渴望农产品安全。而原有的一家一户经营很难实现这种绿色生态有机农业的发展。人们也很难相信在千家万户狭小的经营模式下生产者经营者能做到绿色生态安全。一些农户种植粮食蔬菜把自家食用的和拿到市场出售的严格分开也说明了这一点。在农业规模经营后，企业经营者才有能力有可能加大绿色有机生态上的投入，推动大批优质品牌农产品出现。规模化经营为企业做大做强、提高诚信度提供了一定的可能性。这将提高食品安全，改善国人的生活质量，为提高全民的健康水平提供了一定的可能性。

3 土地流转和规模化经营必须坚持自愿的原则

党的十八届三中全会《决定》提出，让市场在资源配置中起决定性作用，同时更好的发挥政府的作用。这就为我国当前土地流转和规模化经营提供了应遵循的基本原则。土地流转和农业规模化经营是我国农村经营方式的一次变革，也是我国农村经济资源和社会资源的一次重新配置。这种资源配置必须根据市场的需求进行，政府起辅助和引导作用。这场变革搞好了会推动我国农业现代化的发展，提高广大农民的收入和生活水平，搞不好也会加深农村社会矛盾。因此，必须以十八届三中全会精神为指导，坚持自愿的原则。在充分尊重广大农民意愿的前提下，发挥政府的引导作用。必须在坚持农村土地集体所有权不变的前提下，在确保农民对土地的经营权、收益权的前提下，让农民得到实惠，让农村和农业得到发展。

4 土地流转和规模化经营的基本方式

农村土地流转的方式有许多，近几年从多地的实际看，有下列几种：

4.1 建立农业生产合作社

农民自愿将土地、资金入股成立生产合作社。合作社统一经营土地和收益权。这种方式比较简便易行，农民的民利更容易得到尊重。遵守契约精神，实现权利和责任义务的统一，是农业合作社的真谛所在。切不可将新型农业合作社搞成以前的生产队。

4.2 种植大户经营或成立家庭农场

这种方式主要是根据自愿原则，订立契约，把土地集中在少数种田能手和大户手中，或成立家庭农场。转让土地的农民可选择受雇于农场当农业工人，也可选择进城务工。

4.3 农业经营公司经营

农业公司和农民双方订立契约，农民定期获得收入。这种转让方式一般周期长，农民在转让土地经营权后可选择各种其他务工方式。这种农业经营公司就是农业企业，它的特点是通过契约取得土地经营权后，统一经营，不是过去的公司加农户的经营方式。

由于土地经营需要投入，需培植地力，因此，经营权的转让一般周期相对较长，要5～10年，甚至更长，这样才能确保土地的长期规模经营。