医院绩效管理论文篇(1)

随着医院管理精细化程度的提高，绩效考核管理工作的开展对医院信息化程度的要求越来越高，医疗行为的组织、计划和实施，医疗质量的管理，医疗动态的监督、控制、统计、财务数据的收集、整理、汇总、加工和分析都离不开计算机信息系统，因此，医院信息化建设是医院提高管理水平，增强整体实力的重要环节。同时，绩效管理考核的目的在于确保医院目标的实现，因此，在管理考核过程序中应关注存在的问题，通过及时分析和反馈，纠正偏差，不断完善考核指标，使其能够科学、全面的反映医院的管理目标和发展导向。

二、绩效考核的指标设置

综合医院是集医疗、教学、科研于一身的，因此，在绩效考核体系的建设上应结合医院战略目标，秉持患者满意和员工满意并重、技术水平和服务质量并重、当前发展和持续发展并重的理念，在绩效管理考核上尽可能的使用量化指标，围绕满意度、医疗质量、财务指标和人才培养四个层面进行绩效考核评价，这四个层面，既反映了综合医院应承担的社会责任，又涵盖了医院自身发展所必须的内涵建设。

(一)满意度层面

医院经营的目的在于提供让患者满意的服务而获得社会的普遍认可，从而提升医院在公众心中的形象。因此，在指标的设定上，要选择与患者相关联的指标与科室考核挂钩，比如：患者满意度、平均住院日、出院人数、门诊量、门诊及住院病人平均医药费用等。通过这些指标的设定，可以提高管理效能；可以促使全院职工牢固树立起全心全意为病人提供优质服务的理念，从自身做起，顾全大局，不断提高服务的能力和服务的水平，增强病人的信任度；可以规范诊疗行为，减轻患者负担，提高医院的竞争能力。

(二)医疗质量层面

医疗质量管理是医院管理的核心，建立一套科学、规范、严谨、符合实际的医疗质量管理指标，有利于医院的生存和可持续发展，因此，在指标设置上既要有质量指标，又要有效率指标，主要应包括如下指标：病床使用率、病区平均确诊日、治愈率、环节质量控制、合理检查、合理用药等。通过对这些指标的考核，可以推动各项管理制度的完善，促进各项管理举措落到实处，使诊断质量、治疗质量、安全质量进一步的规范化、科学化、日常化、在兼顾效率和效果的基础上，不断提升服务水平。

(三)财务指标层面

为综合反映医院发展状况和经济运行成果，可以选取以下具体指标：人均业务收支结余，百元医疗收入的医疗支出、每万元总资产产出比，药品收入占医疗收入的比例、管理费用占总支出的比例、资产负债率等。财务指标的考核旨在加强医院内部管理，完善医院内部成本控制，提高医疗服务成本效益，推进医院精细化管理。

(四)人才培养层面

医院要想持久的发展，人才队伍的建设是重中之重，培养一批批医德优良、责任性强、业务素质过硬的高素质人才是医院提升服务水平、树立品牌形象、不断进军医疗技术新领域，以至于更好的服务于广大民众的根本保证。考核指标有：发表科技论文、引进和培养高层次人才，带教培养人数等。通过对以上指标的考核，可以推动医院专科建设，更好打造医院品牌形象，可以规范学科建设和学术研究，有利于医院人才梯队建设，增强医院的硬实力，大大提升医院的服务能力和服务水平。

三、绩效考核的核算方式

医院绩效管理论文篇(2)

1、实行年薪制原则医院可以根据科室年工作量和个人工资级别设立年薪，平时按照实际数进行比例发放，对各项考核成绩达标及优秀的人员实行一次性提成奖励，并根据考核结果对各科室进行调整。

2、绩效工资归集要求医院可以将医生作为医生组的基本核算单位，将护士作为护理单位的基本单位，对两者分开核算、独立分配。护理单位必须优先满足本协作区医生组收治病人的要求，根据所收治病人的工作量按照医生和护士各自的标准进行业绩统计和核算。

3、考核方式在医院医护人员绩效工资核算分配中，我国医院应根据医生、护士、行管以及后勤等在同系列的不同岗位上设立质控目标考核指标，逐月进行考核统计。根据质控考核指标，逐级上报，将医疗服务质量与量效直接挂钩，并将每个月考核结果作为员工绩效考核的一部分。

二、绩效管理在我国医院中的作用

(一)激励作用医院传统薪资分配局限于反映不同岗位的劳动差别，难以真实体现出不同效率员工在同一岗位上的劳动差别，无法调动医护人员工作的积极性和热情。基于绩效的薪资分配制度，能将不同个体在岗位上的表现很好的反映出来，有利于医院合理的考核和评价每一位工作人员，从而使得绩效薪资起到正确衡量工作人员实际贡献的作用。往往绩效工资将员工的个人业绩、科室业绩以及医院整体业绩相结合，进一步培养员工的竞争意识和团结合作精神，提高绩效管理的激励性。

(二)规范作用医疗质量是医院的生命线，同时也关系到医院的生存与发展，综合反映着我国医院的医疗水平、管理水平以及医德医风等。因此医院必须重点提高医疗质量，对医院及员工绩效进行严格管理，使医院绩效管理进一步规范医院医疗行为，从而提高医疗质量和医护水平，促进医院和谐、长效的发展。

(三)导向作用通过医院绩效管理能打造良好的医院文化，营造一个服务意识强、团结合作的良好工作氛围，帮助医院工作人员树立起正确的价值观和人生观，提高医院核心竞争力，增强医院凝聚力，使医护人员感受到医院的归属感，从而激发工作人员工作的积极性和主动性，为患者提供优质的服务，为医院长远发展奠定坚实的基础。

三、绩效管理在我国医院中的应用

(一)准确设定岗位系数为更好的实施岗位系数工资制，就必须对医院各个岗位进行综合分析和评价，按照不同岗位技术、劳动以及服务的复杂性，责任及工作量的大小，采取因事设岗和能设置二级科室绝不设一级科室的原则，将功能雷同、职能相近的科室进行合并，以确保岗位系数工资制能顺利的实施。另外，医院应引入基本的竞争机制，遵循“优胜劣汰、竞争上岗”的原则，选拨出技术硬、水平高的专业医护人才，以促进医院更好更快的发展。

(二)科学的制定绩效工资制医院需要对所有科室往年的收入、成本、工作数量及质量、效率指标以及群众满意度等进行综合分析和考评，并将考核结果与医院工作人员的岗位风险、工作责任、实现绩效以及医德医风直接挂钩，与保健、行政、后勤等科室拉开距离，同时将相同科室中不同岗位、不同职级的人员拉开距离，从而使绩效工资制更加科学合理的制定与实施。

(三)提取足够的医院发展基金医院在激发医护人员工作积极性和创造性的前提下，应该从大局出发，对医院成本进行综合控制与评价，在发放绩效工资的同时，抽取一定医院未来事业的发展基金，为医院长期、健康、和谐发展创造有利条件，并减少国有资产的流失。

(四)建立完善的工作业绩考评制度为进一步规范医院医护人员工作行为，激发他们工作的热情，医院必须制定一套统一、完善的考评制度，并全面贯彻落实到个人，使考核结果与绩效工资直接挂钩，并将其作为医疗服务质量、工作量完成情况的重要依据。

(五)加大医疗风险赔偿储备医院应积极学习和借鉴国内外医院绩效管理的经验，医院直接为医护人员投保，使患者得到应有的、合理的赔偿，减轻患者和院方的经济压力。同时医院应加强绩效管理，提高医护人员的医德医风和技术服务质量水平，从而尽可能减少差错和过失。

四、结束语

医院绩效管理论文篇(3)

成本控制、成本核算是成本管理的核心内容。成本控制是按照经科学论证的成本预算方案对成本构成的一切消耗进行严格的分析、考核与监督，及时纠正偏差，发展有利差异，避免成本支出超出预算。就目前看，全过程的成本控制方法应用较为普遍，就是按照事前、事中、事后的分阶段进行控制，实现对成本支出的全程控制。成本核算是医院财务管理的基础工作，有着巨大的现实意义。对内：完善科室考核机制，降低成本支出，提供决策依据，促进医院管理水平的提高；对外：满足医疗改革及新医院会计制度需要，适应医疗市场多元化，为患者提供优质低耗服务，同时也为医院财政补偿提供依据。新医院会计制度对成本核算对象、成本控制都做了明确规定，为医疗成本的分摊与核算提供了口径一致、可验证的数据，为成本核算提供了依据。第一，科学预测成本预算及材料消耗、领用等方面漏洞，弃用以往“以领代支”计算方式，消除成本支出监管死角；第二，依据新医院会计制度相关规定，需全面核算科室成本、项目成本、病种成本。其中对科室采取全成本核算，按“收益分摊原则”在非收入性科室和收入性科室之间建立成本关系，力求客观、全面反映各科室盈亏。

二、新医院会计制度下的绩效管理

新医院会计制度的实行使得医院经济管理更加科学化、规范化，传统的对成本的分摊核算满足不了新医院会计制度需要，适应不了医疗市场经济发展的新形势。对此，除了对医院成本核算做出一些突破之外，还要求通过绩效考核提高医院的管理水平，以适应市场经济环境。基于这样一种背景，提出以平衡积分卡为考核指标，对医院各科室的运营效益及医疗状况进行量化考核，给予客观评价。平衡积分卡有四个维度，分别是财务维度、客户维度、内部运营维度、学习与成本维度，根据这四个维度对医院不同科室制定不同的考核指标，实行全科室考核，基、中、高层人员均在考核范畴，避免只考核业务层，促进全部工作人员业务能力的提升。绩效考核方案具体如下：

(一)考核组织

以院长为组长，由财务科、人事科等人员为成员，成立原级别的绩效考核组织，确保组织成员分工明确、职责到位。此外，各科室也可以成立以本科室负责人为组长的科室级别的绩效考核组织。

(二)考核项目

主要有绩效、工作态度、工作能力、管理协作。在绩效上，主要根据工作完成情况来评定；在工作态度上，依据责任心、纪律性、积极性、客户满意度等考核医务人员对待工作的态度；在工作能力上，主要根据工作完成过程中表现出来的专业知识、技能及素质来评价；在管理协作上，主要是对中层正职人员的评价，内容有管理绩效、工作作风等。

(三)考核周期

基本分为月度、季度、年度考核。具体是：绩效考核采用月度考度，工作态度、管理协作采用季度考核，工作能力采用年度考核。

(四)考核结果及应用

将绩效考核结果与工资等级、职位晋升、培训挂钩，这种做法是现今很多医院都会采用的，不仅利于促进医务员工专业素质与能力的提升，也利于提高医院绩效。绩效考核是一项复杂工作，包括监控、结果运用等诸多内容，在医院经济效益和社会效益提升上起到了巨大作用。因此，一种科学有效且客观公正的绩效考核方案一旦彻底贯彻开来，一段之间内应确保其具有持续性，否则难以发挥作用，势必影响到工作效率。使用过程依实际情况而适当调整，当然，这种调整要经过科学论证才能试用。

三、结束语

医院绩效管理论文篇(4)

【关键词】医院 绩效管理 提高

一、医院绩效管理的概述

医院绩效管理是医院通过科学的管理理论，结合医院总体发展目标和员工个人的发展规划，定期对员工的行为进行客观、公正、全面的绩效评价，以此来提升医院管理水平、落实绩效工资制度、实现医院战略意图、建立医院公平竞争的环境、充分发挥员工积极性的管理手段。医院绩效管理在管理的过程中需要经历四个阶段，即计划、实施、考核、沟通与反馈，通过这四个阶段的有机结合确保医院运行的规范性、有序性和高效性，实现医院管理的目标。医院绩效管理必须保持管理的系统性、动态性、连续性，任意一方面都缺一不可，否则会达不到管理的目标。医院绩效管理始终贯穿了每一个医院员工日常工作，通过连续不断的绩效管理，员工的能力得到提升，最后实现医院的管理目标和战略意图，形成一个完整而高效的体系。

二、医院绩效管理存在的问题

现在医院绩效管理主要存在以下问题：

第一，对医院绩效管理认识不足。绩效管理对构建和强化医院文化以及塑造医院价值观起着非常重要的作用，可以说是现代医院管理的基础性工作，但是有很多医院的领导者对于绩效管理工作认识不足，不能把发展医院战略与绩效管理工作很好的联系在一起，轻视绩效考核工作，最后导致医院绩效管理工作一直提不上去。

第二，管理思想和方法落后。只有先进的管理思想和科学的技术方法才能保证绩效管理工作的效果，思想和方法必须要符合医院工作人员的知识结构以及管理工作的特点。然而当前医院现有的绩效管理思想和考核方法严重落后，根本不能适应当前医院管理工作的发展要求，导致了绩效管理工作效果的不理想。

第三，缺乏战略管理以及系统化管理体系。绩效管理在医院战略管理系统中占有重要的位置，是医院实施战略管理的载体。然而当前有很多医院把绩效考核的作用简单化了，并没有将其提升到医院管理战略层面上来实行，不能体现医院的战略目标。领导、科室主任、员工间权责不清，影响员工积极性，不利于绩效管理工作效率提高。绩效管理是系统性工程，在绩效管理的实施过程中，计划、辅导、评价、和结果应用不同环节紧密联系，环环相扣，缺少任何一个环节 ，绩效管理都不可能取得预期的结果。

第四，医院绩效管理在操作技能培训上存在诸多不足。之所以要加强医院绩效管理技能培训，目的在于提高医院职员在日常工作中效率。当前，医院多注重职员的专业技能的提高和业务能力的培养，对绩效管理的操作方式上的培训却没有引起足够的重视，导致工作人员对绩效管理的目的、意义、方式了解非常少，对绩效考核的重视度不够，评价指标的指定缺乏科学性，在绩效评价中主观性和随意性明显，评价的公平性缺失。

三、医院强化绩效管理举措

（一）建立科学的绩效管理体系

建立绩效管理体系是实现医院现代化管理和科学管理的重要手段，是当前国内外医院不断向前发展的重要工具。在绩效管理体系中，最为核心的内容就是绩效考核，如何进行绩效考核、考核指标如何确定、考核结果如何评估都是绩效考核的重要内容，各医院要按照自己医院的实际情况，结合绩效管理的理论指定科学的绩效考核体系，以量化管理的模式实现医院管理，强化绩效管理的重要性。不断完善医院人力资源考评体系，做到考核过程的公正、公平、真实，提高考核结果的认可度和说服力。建立和完善成本核算评价体系，对医院的各项成本进行全程管理和动态管理，为医院决策和成本管理提供核算依据。

（二）加强绩效管理操作技能培训

医院绩效管理制度的完善，必须将绩效管理技能培训作为主要内容。当前我国医院绩效管理工作涉及到操作方法和操作理论的适用问题，只有绩效管理人员熟练掌握相关的理论和操作方法，才能确保绩效管理工作的进行。在提高工作人员的绩效管理技能上，可以采取根据医院实际情况采取多种方式进行，如定期举办培训班，提高在职人员的管理技能;也可以邀请专家、学者对医院来开展讲座，就工作中遇到的问题及时进行沟通，强化绩效管理的认识和技能的提高;在有条件的情况下，也可以选派医院绩效管理的骨干去参加绩效管理的学习。

（三）完善医疗质量评价工作

医疗质量的保证医院发展的良剂，必须贯彻到医院管理的各项工作中。医疗质量作为医院管理的核心内容，决定了医院的效益，将医疗质量评价纳入医院绩效管理体系中是必备内容，在日常工作中不断发现原有管理体系的不足，不断探索医疗质量管理的新方法、新手段。在医疗质量管控中，要注重事前制度制定、事中全程监管和事后监控，将质量管理贯穿到医院绩效管理的各个环节，在此基础上，还要实现医疗质量控制的单病种的质量管理，做好系统化的护理工作，强化质量监管力度，做好质量管理的定性定量分析，细化考核准则，通过多手段实现医疗质量管理，保证医疗质量。

（四）坚持效益第一、完善医院和科室的管理

医院绩效管理中必须坚持效益第一的原则，首要在于提高医院经济效益，其次是社会效益的提高。经济效益的取得是医院持续经营的动力，而社会效益的取得是医院提高社会地位、促进社会和谐的重要内容。医院绩效管理是企业成本核算的重要内容，降低成本提高利润是医院不变的追求。在绩效管理中，不仅要完善医院的管理，也要完善科室的管理，打开医院和科室完善的双赢局面。并不断强化医院文化的建设，对考核结果进行全面应用，使得医院在激烈的市场竞争中实现可持续发展。

参考文献：

[1]郝兰坡，张宝恒.试论医院绩效管理的问题和对策[J].中国城市经济，2013（5）.

医院绩效管理论文篇(5)

关键词：平衡计分卡；公立医院；绩效管理

中图分类号：R197.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）03-00-02

一、平衡计分卡的理论概述

(一)平衡计分卡的含义

平衡计分卡(Balanced Score Card，简称BSC)，首先由哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院的执行长David Norton提出的管理理论，它是一种以信息为基础、系统地考虑企业业绩驱动因素、多维度地平衡指标评价因素的一种绩效评价指标体系；同时，它也是一种将企业长期战略目标与企业业绩驱动因素紧密结合、动态实施企业长期战略的战略管理系统。BSC理论与传统的绩效评价体系不同，传统的绩效评价体系只重视财务指标，而BSC则是在财务指标的基础上新引入了客户、内部流程及学习与成长维度的新指标体系，通过四个维度的持续改进与相互影响，达到提高企业绩效管理效率，实现企业战略目标的目的。

(二)平衡计分卡的内容框架

BSC根据企业生命周期不同阶段的实际情况和所采取的战略，将企业的战略愿景分解为财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，为每一个维度设计适当的评价指标，然后为每个评价指标赋予相应的权重，从而形成一套完整的业绩评价指标体系。BSC的内容框架包括四个部分：财务、客户、内部流程、学习与成长。其中财务指标是一个结果指标，也称作滞后性指标，其它三个指标是推动财务结果的前置指标，也称驱动指标。BSC体现了企业战略管理与战术管理的平衡、财务与非财务绩效指标的平衡、企业内部职工与客户的平衡以及前置与滞后绩效指标的平衡，因此平衡计分卡理论也是一种战略管理工具。平衡计分卡的内容框架见图1：

图1 平衡计分卡内容框架

二、公立医院绩效管理应用BSC理论的必要性

(一)现行绩效管理存在的问题

目前医院绩效管理的流程为：年初医院制定总体年度绩效计划，经过详细的测算后将计划所涵盖的各种指标分解到全院的每一个科室，形成科室的绩效计划；实施过程中绩效考核部门每个月和年终分别向医院决策层汇报医院的绩效指标完成情况，同时向科室提交其绩效计划完成情况；最终，根据绩效考核的结果决定各部门、员工的优胜劣汰，及其薪酬回报。这种绩效管理存在着以下不足：首先，这种绩效管理系统不完整，缺乏控制和反馈环节，医院现行的绩效管理都在不同程度上存在着对绩效实施的过程控制不力，或缺乏行之有效的控制办法。其次，在这种绩效管理模式下，管理者往往会“轻过程、重结果”，而致使最终得到的绩效考核结果与制定目标的初衷不一致。

(二)BSC理论应用于公立医院绩效管理的优越性

BSC最大的优势就是它能紧紧围绕医院的战略目标，有机地将个人的业绩目标与行动计划结合起来，然后从四个维度出发，兼顾组织的财务指标和非财务指标，兼顾组织的短期指标和长期指标，兼顾组织内部利益与外部利益，并且强调这些指标之间的平衡性。平衡计分卡真正做到反应灵敏、充满活力，随时根据市场的变化调整自己，及时、持续、高效地为市场提供令人满意的优质服务。

医院从BSC关注的四个维度出发，能够促使医院各部门人员建立良好的沟通和合作机制。能够将以市场为中心的战略和以患者为中心的战略相结合；便于持续地监督、评价组织战略的实施情况；明确整个组织的绩效任务；通过组织战略实施的持续反馈，提升医院对医疗市场、规律变化的适应能力。

三、公立医院绩效管理应用BSC理论的可行性

BSC理论具有非常普遍的适用性，起初它在以营利为目的的企业中应用，随着多年的应用在企业绩效管理中取得显著效果。随着该理论的不断完善，它在非营利性组织中的应用效果也得到证实。国外最早将BSC理论引入医疗机构绩效管理，目前，美国、英国、新加坡、荷兰和瑞典等国的医疗组织很多采用基于平衡计分卡的绩效管理体系，都取得显著成果。国内外经验表明，BSC已经适应发达国家市场经济和市场竞争条件，医院BSC理论体系和应用方法已形成，并被广泛采用。目前，我国经过多年发展，也具备了可行性：

(一)良好的外部环境和政策支持。2009年3月，国务院了《医药卫生体制改革近期重点实施方案(2009年至2011年)》，其中明确提出“推进人事制度改革，完善医务人员职称评定制度，实行岗位绩效工资制度。”这样从国家层面就为公立医院绩效管理应用BSC理论提供了良好的外部环境和政策支持，从这一层面来讲，具有了可行性。

(二)国内外宝贵经验可以借鉴。BSC理论在国内外医疗机构的应用已经取得了丰富的实践经验，所以可以汲取他人的宝贵经验，为BSC的应用提供了理论与实践的基础，从而可以丰富并发展我国公立医院绩效管理改革理论。

(三)信息技术飞速发展为应用BSC提供了强大信息处理平台。近年来，随着信息技术的飞速发展，HIS系统的日趋完善，使人们的数据处理能力大大加强，这也为公立医院应用BSC提供了技术支撑。医院实施BSC涉及大量的数据分析，如果没有信息技术、完善的HIS系统，BSC的应用会让人望而却步。信息技术的发展使BSC的应用在技术实现上容易很多。

四、平衡计分卡在医院绩效管理中的应用

从1997年开始，美国的医疗组织就开始将BSC应用于医院的绩效管理。目前，BSC已在美国和欧盟一些国家的卫生保健机构得以应用并且成效显著。随着我国医疗服务市场化的发展，患者对医疗服务提出了更高的要求，医疗价格合理化、过程服务人性化、技术含量高标准化促使医院逐步进入以财务为基础，以患者为中心，以内部流程为保障，以医务人员学习成长为促进的综合全面发展阶段。在这个背景下，BSC理论的出现与应用，对于我国医院的管理者而言，有着重要的学习和借鉴意义，亟待进行深入的理论研究和实践。

(一)建立BSC的绩效考核体系

BSC可以把绩效考核与医院的战略规划切实的联系在一起，从而体现员工的价值与企业的战略。建立BSC的绩效管理体系需要从医院的具体情况出发，在既定的战略下制定。其基本步骤是：

1.成立绩效考核小组。实行院长负责制，院长担任绩效考核小组组长，只有院领导的重视，才能保证BSC的顺利实施。并且应明确小组成员的职能、权限与责任，避免有问题时相互推诿。

2.调查收集医院信息。利用医院HIS系统和其他数据来源，系统、全面地深入分析医院所处环境及现状，同时可以借助信息收集的过程，加强医院内部的沟通与协调，使每一个员工接受BSC的概念。

3.指标的分类和确定。按照BSC四个维度选取影响重大的关键指标。绩效指标必须将医院的绩效目标所涵盖的各方面工作完整的表现出来；绩效指标必须有能衡量的属性，即尽量采用可量化指标，避免使用非量化指标。因为很多非量化指标人为因素太多，这样会影响绩效管理的效果。

4.赋予指标权重。各指标权重的分配在整个评价系统中具有重要的意义，它直接决定了绩效评价系统的合理性，也决定了绩效评价系统的有效性，它是绩效评价系统的重要组成部分。一般可采用权重因子判断表法、专家直观判定法、德尔菲法等来确定。指标的权重分配在BSC的应用中是个关键点，同时也是个难点。

5.试运行、测试和调整。BSC在正式运行之前应该选取重点科室、部门、员工进行试点或用既得数据进行模拟测试，分析其存在的问题并进行相应的调整，并对全体员工进行前期的准备培训工作，从技术基础和人员思想上为BSC的应用做好准备。

6.考核结果的应用。BSC评价下的结果，可以把医院的战略和各个医院职工的发展紧密地结合，实现全体员工内外双重激励。所以考核结果应该与激励制度相结合，提供员工的重视程度，从而最大限度地发挥BSC的作用。

(二)BSC指标的设立

医院根据BSC理论，从财务、患者、内部流程、学习与成长4个层面设立将其战略转化为可操作的指标。实施BSC要按照科室实际情况分别设计，考核指标要突出重点，宜精不宜多，否则会导致科主任精力分散。同时也要相应的根据每年管理侧重点的不同而调整指标，以便补充新的测评指标，从而使BSC不断完善。只有经过这种反复认真的改进才能使BSC更好地发挥作用。本文以一家三级甲等综合性医院为代表，设计了BSC四个维度绩效评价体系，如表1：

表1 医院平衡计分卡各维度绩效指标

五、医院绩效管理中应用BSC应注意的几点问题

(一)院领导的重视

公立医院应用BSC需要院领导的高度重视和全力支持。BSC的实施是一个复杂的过程，首先，解读和转化医院的战略，随后是制定各种目标、指标、目的和行动，在医院内部实施BSC；最后，BSC作为重要的绩效评价体系出现，同时也是有效的绩效管理工具，嵌入医院管理的整个流程，来自医院领导层的支持和指导是贯彻整个过程的关键。因为在每一个过程和步骤的结合点上，都需要医院领导的大力支持。如果仅靠人事处等绩效考核部门推动，可能事倍功半，这时院领导的积极推动是非常重要的。

(二)做好沟通、协调工作

BSC是根据不同医院、科室以及员工的具体情况而制定的，针对性强。执行过程中要加强医院管理层、职能科室、临床科室、医技科室、机关科室的信息资源互动与共享。让医院全体人员掌握医院的愿景、目标、方向，了解科室价值主张和患者价值主张。医院各层次人员之间需要反复沟通协调，有利于医院上下达成共识，目标一致，减少管理的矛盾和阻力，从而有利于完善绩效管理体系，提高管理质量。让全院人员都充分了解BSC，了解医院的愿景，以及二者相结合的方法，使每一位成员都能真正成为医院愿景实施的一份子。

(三)提高医院信息管理质量

BSC的设计和实施涉及大量的绩效指标和数据分析，对信息的管理及信息基础设施的建设要求较高。目前我国医院在信息建设和信息交流方面还存在着诸多问题，如信息基础设施的建设受到部门的制约、信息难以得到共享等。信息交流方面的问题不仅影响到了医院业务流程，也是实施BSC的难点。医院在设置考核体系时非常有必要引进IT辅助系统，只有运用管理信息系统才能有效、准确地处理大量数据。否则，会大大影响BSC的应用效果。

(四)正确对待执行BSC的成本效益

BSC的四个维度彼此相连，医院要提高财务目标值，首先要进行一定资金投入来改善其他三个维度，所以实施BSC首先会增加成本。而效益的产生往往滞后。往往会出现患者满意度提高，医务人员满意度提高，医院效率也提高，可财务目标值下降的情况。此时，不要因为短期看不见明显效果而对BSC失去信心，应该坚信改善非财务指标所投入大量成本，会在医院实现愿景的过程中，逐步从财务指标中获得回报。

(五)BSC的执行要与奖励制度结合

使用BSC会使医院每位员工清楚医院的发展愿景，使大家的工作具有方向性，从而提升每位员工的工作能力与效率。为充分发挥BSC的效果，应该将BSC的执行与奖励制度结合起来，使全院员工集中力量来完成业绩指标，用奖励制度调动大家的工作积极性。从而促使BSC更好的发挥作用。

六、结束语

BSC理论作为先进的战略管理和绩效管理工具，在医院的实施过程是复杂而艰巨的，它涉及医院整体战略、科室建设、医务人员发展、医疗质量、医疗技术、医院文化、医疗流程等诸多方面。因此，医院必须从院级领导加以重视，大力支持，全力推进，全院职工必须积极配合，提升医疗资源的利用率，改善医疗服务质量，树立良好的医院服务形象，为医院的和谐、健康、可持续发展提供一条阳光之路。

参考文献：

[1]姜合作.平衡计分卡在医院管理中的应用[M].北京:军事医学科学出版社,2007.

[2]黄小梅.运用平衡计分卡改进医院绩效考核[J].现代医院,2009年11月第9卷第11期.

[3]申华林.基于平衡计分卡的宜宾市公立综合性医院绩效评估研究[J].中国现代医生,2008(05).

医院绩效管理论文篇(6)

【论文关键词】现代医院；绩效；薪酬

伴随着现代医院从过去单纯的医疗质量与规范管理，发展成为整个医院的运行管理，并且医院的管理也逐步从单纯的医疗运作问题，发展成为适应整个社会进步和科学发展的医院学科管理，开始注重效率、效益、创新、改革问题，尤其注重探索能够充分调动部门与员工积极性、科学地评判工作差异及能力水平及合理分配劳动报酬的一种新机制和新方法。因此，现代医院的绩效与薪酬管理伴随着现代医院的成长而发展起来。

一、现代医院绩效管理的界定、标准及考核

(一)绩效管理的定义和注解：

1．绩效管理的注解：牛津现代高级英汉词典》对绩效的原词“Performance”的释义是“执行、履行、表现、成绩”；《现代汉语词典》中给出的注解为：成绩、成效。对于管理者来说，关于绩效的概念，目前有一种比较流行的理解为：绩效是一个医院的院长和员工的持续不断的双向沟通过程。在这个动态过程中，院长和员工的工作目标达到一致，院长和医院管理者作为员工与部门工作的辅导员、教练使员工与部门的业绩与能力不断提高，最大限度地促进医院的发展和医院管理工作的开展。

2．对绩效界定的3种主要观点和理解式：目前理论界对绩效的界定主要有3种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为。在知识经济条件下，第三种观点开始流行，不再认为绩效是对历史的反应，而是强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。

在现实的医院管理工作中，绩效管理的主要理论流派也导致了不同的管理方法及风格。绩效概念在现实医院管理中的主要理解式有以下3种：①绩效就是完成任务与工作结果：从院长或医院管理者的角度看，绩效就是被管理者完成工作任务与工作结果的情况。院长和医院管理者往往都是在引导和倡导自己的医院、部门及员工对每项工作都应当如何去做，力求去讲清医院管理工作的意义、目的、要求；而从被管理者而言，就应当明确被分配的医院管理工作目标、任务及要求，并努力做好。②绩效就是工作表现与工作行为：如果我们从医院管理活动中的被管理者角度看，绩效可能更好的是自己在医院工作中的表现及行为过程。虽然结果是绩效的主因，但过程中的其他因素也应当充分考虑。③绩效就是结果与行为的统一体：绩效本身就包括：结果加行为。也就是说，不仅看您做了什么，也要看您是怎么做的。优秀的绩效判断应当是：不仅要看做工作的结果而且还要看工作者的行为过程及其能力素质。

(二)绩效管理的目标、指标及标准：绩效管理的概念认知是很重要的基础，而绩效管理的目标、指标和标准是用来衡量现实医院管理成效的尺子和方法。

1．绩效管理的目标：医院绩效管理的目标通常被认为是医院绩效管理某一个时段、某一个过程或某一个方面的总体工作要求。如：医院的现代化建设目标、医院的年度工作目标、医院的学科建设目标等，具有一定的整体性、层次性、关联性、时效性的特点。目标通常是由上级部门或院长及其医院管理集团来进行设定的。

2．绩效管理的指标：医院绩效管理的指标是医院绩效管理目标的分解。通常是对医院绩效管理的目标的主要因素进行可量化的分解落实，并形成若干子系统。指标在医院绩效管理中几乎是最重要和最基本的环节，它是医院管理任务的化身和落实，也是医院各部门和员工工作任务完成情况和工作结果表示的参照系。

3．绩效管理的标准：

(1)基本标准：是指对某个被评估对象而言期望达到的水平。一般我们会将大多数人经过努力可以达到的工作水平，设置为基本标准。

(2)卓越标准：是指对被评估对象未做要求和期望，但是可以达到的绩效水平。一般我们对卓越标准的实现者应当给予额外的鼓励和激励。

(三)绩效考核问题：

1．绩效考核的定义与注解：绩效考核是指医院或院长作为考核主题对照工作目标或绩效管理的标准，采用科学的考评方法来评定员工和部门履职、任务完成和发展情况，并将结果反馈给被考评者的工作过程。

2．医院绩效考核的主要应用：在现代医院绩效考核管理方面，首先有几个重要概念需要明确。

(1)绩效管理应当是每一位现代医院管理者必须具备的一种管理能力。

(2)考核是医院绩效管理中一个重要环节。绩效是需要评价、对比、衡量的，绩效考核主要由2种流派组成：一是结果管理：这种管理往往非常注重医院绩效管理目标的设置，而在设定目标后，往往院长很少再和主任们碰面、商讨，其过程相对充满弹性。二是过程管理：这种管理更注重过程而不太注重于结果。院长在设置了绩效管理目标后，则将主要精力集中于贯彻执行过程中。这2种模式，在不同类别的医院及不同类别的管理者会采用不同方法，两者也可以交融起来，但总会有一种特色或倾向为主的。

(3)业绩辅导是一个薄弱的环节。业绩辅导主要注重对医院绩效管理目标的注解与沟通上，并在实施过程中适时地帮助、指导性地辅导分析，使其具有极强的加速度和冲刺力。

(4)绩效管理中难量化要素的处置问题很重要。在现代医院管理实践中，我们经常遇到两种矛盾的情形：第一，个体行为与群体行为的轻重协调问题。如：一个部门，由于一起医疗纠纷可能导致一个部门整体工作评价大为下降，使得“扣也难、不扣也难”等问题经常出现。第二，某些特别好的部门与个人由于种种原因，其可量化要素始终不太突出，使得“想多发奖金没依据”。而另外一些人对医院工作不热心，忠诚度不高，行为不突出，而可量化要素又不太低，使得“多发奖金也不情愿、不发给他奖金也不行”等见图1。

二、现代医院薪酬管理相关理论及依据

薪酬是对应医院绩效管理后的一种表达式，是医院管理水平的一个重要标志，也是医院吸引和激励人才的最基本手段，更是医院发展的重要杠杆。

(一)医院薪酬管理的注解：我们可以这样表述和认识医院的薪酬。

薪酬一工资或薪水+员工福利+一次性货币报酬+非货币报酬

也就是说医院的薪酬有4个方面组成：①工资和薪水：这里只定义为员工每单位工作时间的收入数额，如：每小时、每个月或每年的工资性收入额。②员工福利：这里定义为员工在医院工作过程中不断获取的间接货币报酬，含带薪假期、补助、法定福利、其他福利等。③一次性货币报酬：这里定义为一个人通过就业过程中获得的某些不定期出现的货币收入。包括特定的报酬，如超劳务后的一次性奖金，科技创新后的一次奖酬等等。这种报酬的设立将在未来的现代医院薪酬管理中越来越重要，越来越流行。④非货币报酬：这里定义为一个人与就业相关的非经济报酬，如表扬、肯定、重视、成就、参与度扩大等。

(二)医院薪酬管理的相关认识：

1．传统薪酬观与现代薪酬观：传统的薪酬观就是将薪酬认同为劳动力的价格，也是医院的一种劳动成本，是一种生产费用。现代的薪酬观则认为薪酬是员工绩效的回报，也是医院的一种人才资本，是一种促进医院和员工共同发展的桥梁。

2．内在薪酬和外在薪酬：一些专家提出了薪酬可划分为内在薪酬和外在薪酬两种范畴的观点，也就是将非货币报酬定义为内在薪酬；而将工资和薪水、员工和福利及一次性货币报酬定义为外在薪酬。

3．影响医院薪酬分配的因素：医院薪酬分配受到各种因素的影响，为了便于分析，我们可以将影响因素分为3类：一类是医院内部因素；一类是员工个人因素；另一类是医院外部的因素。这些因素有的是单项地影响薪酬分配，有的是被集合地影响薪酬分配。

从医院薪酬分配模式的影响因素上看，外部因素主要影响到医院薪酬分配的总体水平，而内在因素则主要影响到医院薪酬分配的趋势、走向和倾斜度、价值观，个人因素则主要影响到个人薪酬在医院中的表现和获取度。

(三)医院薪酬管理的体系及理论依据：

1．医院薪酬管理的体系：应当说医院薪酬管理的体系相当复杂，但主要包括五大体系，即工资体系、奖励体系、福利体系、股份期权、激励体系。工资包括两个部分即岗位工资和津贴。津贴包括出差津贴、职务津贴等；奖励主要为奖金，也包含特别奖、花红；福利包括社会福利和医院福利这两个部分；股权认证(仅限于股权制改革完善的医院)；激励包括培养学习、任职使用、特殊待遇等。医院薪酬福利体系的核心是岗位工资奖金与基本福利。

医院绩效管理论文篇(7)

【关键词】 市级医院；绩效评估；科学管理

从改革开放开始， 我国医药卫生体制经历了和其他领域一样艰苦的“盲人摸象”探索的发展过程。随着《2009～2011 年深化医药卫生体制改革实施方案》正式颁布， 我国公立医院的改革也在稳步跟随。但由于我国国情与欧美等发达国家不同， 医院的性质和管理体制也不相同， 不能照搬已经形成的较完善的绩效评估理论， 所以科学合理的研究出符合各地不同情况的市级医院绩效评估体系， 并有效妥善地实施， 是现阶段我国医院管理部门和医疗科研工作者急需解决的一个问题[1]。

1 国内外医院绩效评估研究现状

起步较早的是国外医院绩效评估的研究。美国卫生组织委员会使用绩效测量系统评审卫生机构绩效， 医院根据自身特点选择相匹配的测量体系， 能全面地反映各医院的综合水平。而英国的绩效管理系统反映的是医院以战略为导向的绩效管理趋势。2000年6月， 国际卫生组织（WHO）以全新的理念分析了不同国家卫生系统的绩效评估框架。总体来讲， 各国卫生服务体制虽不尽相同、传统管理的文化有一些差异， 绩效评估的侧重点不尽相同， 但是目前国外对医院费用效率、工作效率、技术效率三种效率的研究均比较广泛。

我国医院对绩效考核的研究， 诸多专家学者进行了深入的“仁者见仁智者见智”的研究， 也建立了一些具有代表性的医院绩效评估体系。但是多数的研究集中在选择指标、定权或标化等方面， 对公立医院绩效评估的相关理论研究缺乏深入的探讨， 没有形成彰显我国医疗卫生事业性质的医院绩效评估体系。

2 医院绩效评估的理论基础

绩效评估， 又称绩效评价， 是基于事实， 有组织地客观评价组织内每个人的特征、习惯、性格、态度的相对价值， 确定其能力、工作适应性、业务状态的过程。即运用数理统计和运筹学方法， 采用特定的指标体系， 对照统一的评价标准， 按照一定的程序， 通过定量定性对比评价， 对企业一定经营时期的经营效益和经营者业绩， 做出客观、公正和准确的评判。而医院绩效是医院从事公共医疗服务的行为和结果， 除社会效益和经济效益外， 还包括服务质量、工作效率、公平性等内容[2]。

医院绩效管理的核心则是绩效评估， 区别于事业单位的绩效评估， 在评估指标包括对象、方法、内容和结果分析等都有其特殊性。对于医院绩效评估的医院和员工来讲， 绩效评估必须通过问卷调查和走访的方式来了解患者和社会整体的满意度情况， 故其评估结果更具综合性， 能促使医院管理水平不断提升[3]。从而可以了解到医院绩效评估的作用与价值：①促进医院管理科学化；②提高医院资源利用率。

3 我国市级医院绩效评估的现状与问题

在实施新的考核办法之前， 我国市级医院过多的参考事业单位的绩效评估体系和指标， 无论什么专业和层次的员工的考核标准都是一致的， 流于形式， 难以反映不同岗位不同员工的业绩贡献， 不利于调动员工的积极性。而考核结果的运用方面， 简单的认为这就是绩效管理， 结果造成了部分医生盲目滥开药、滥检查等“创收”现象， 形成新的医患矛盾[4]。经过近几年的实践和总结， 逐渐形成适合我国市级医院的医院绩效评估体系， 获取真实的绩效指标数据， 重视评估结果的使用， 效果较好。

虽然确立了新的评估指标， 建立了合理的绩效评估体系， 且在近几年的实践中取得了一些跨越式突破， 但是我国市级医院的绩效评估还存在以下的问题。

3. 1 评估体系的岗位评估标准不够灵活多变。

3. 2 绩效指标设置的针对性不够。

3. 3 绩效评估关注结果忽视过程。

4 我国市级医院绩效评估的建议

针对我国市级医院绩效评估体系依然存在的问题， 以及美国和英国的医院绩效评估的主要特点， 可提出几点优化我国市级医院绩效评估的建议。

4. 1 建立科学有效的岗位绩效评估分系统 应按照医院领导和管理干部以及一线医务工作者岗位的不同绩效指标， 建立科学有效的岗位绩效评估分系统。将考核侧重点放在岗位评估和岗位绩效评估上， 使各员工明确绩效评估的目标和内容， 并分析评估结果， 找出原因制定措施， 以便于根据不同的环境因素变化以及各级各类岗位特点， 及时调整指标。

4. 2 建立不同类型医院的绩效评估系统 医院绩效涉及到的因素很多， 是一个相互联系、相互制约的复杂系统[5]。在建立评估方案时， 应充分考虑各种因素的关联性。不同类型的医院不同的科室的工作人员不同， 部门工作复杂， 同时工作任务量也各不相同， 应各自针对各自医院的实际情况建立出符合自身条件的绩效评估系统， 最大化的调动和高效化的完成目标。

4. 3 建立全程跟踪的医院绩效评估系统 采用全程跟踪的医院绩效评估系统对日常的绩效机制和抽查体制进行动态调整， 对不可抗力的目标任务及时调动， 对实践不得力、进度缓慢的目标任务提前警示。全程跟踪的医院绩效评估系统的建立， 将能够大幅度提高医护人员的工作效率， 有利于医院管理层掌握每位医护人员的工作动态， 为职称评比提供一定参考。

5 小结

市级医院的发展， 既要适应市场经济一般规律的要求， 同时又要遵循卫生事业发展的内在规律。因而， 在完善市级医院的绩效评估体系时， 要开拓新思路， 要跳出陈旧的评估范围， 在医院建设和发展能力上多下些功夫， 进行符合自身情况的新探索。

总之， 我国市级医院对绩效评估体系的研究还很不完善， 尚处在初级阶段， 其关键指标的确定是否最优、权重及赋值是否科学、秩和统计法的选择是否得当等等， 都有待于进一步的实践和改善。

参考文献

[1] 张英.如何建立系统的医院绩效评估体系.现代医院， 2006， 6（7）： 1-3.

[2] 俞敏炎.公立医院绩效考核方案的模式探讨.中国医院， 2010（8）： 35-36.

[3] 刘媛.医院考核管理初探.继续医学教育， 2008，21（36）：9-11.