绩效考核体系建设精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇绩效考核体系建设范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

关键词：农商行 考核体系

一、农商行绩效考核存在问题及改革的必要性

（一）农信社改制农商行后绩效考核体系存在的问题

1、绩效考核与企业发展战略目标的紧密性不足

缺乏系统考核指标体系建设思路，绩效考核体系不完善不全面，指标设计不够科学缺乏科技系统支撑，以人工统计方式，既耗费人力又不精确，事后统计，宣传沟通不足，缺乏激励，薪酬挂钩紧密度不足，员工参与度不够，无法很好调动员工积极性。

2、绩效考核不全面

商业银行经营目标的实现，其关键驱动因素在于具有内在逻辑结构的因果关系链:员工管理目标，促使人才队伍的形成、稳定并提高人才素质。实现内部运营目标，加快创新，强化内控及风险管理。实现客户目标，取得客户对服务的满意和认可。实现财务目标，各项业务稳步增长及资产质量的改善。因此，完整的绩效考核指标应该包括上述关系链各方的财务指标、内部运营指标、客户指标和员工发展指标，通过四方面指标之间的相互驱动实现银行绩效的持续改进和四方面指标的良性循环。目前各大型商业银行现有的考核指标内容仅包括了以效益、发展和质量为主的三大类财务指标，没有建立起包括其他三方面的绩效综合考核指标，而财务指标只能从财务角度而不能从客户角度反映对商业银行服务质量、服务创新的满意度;只能反映商业银行经营最终结果，不能反映其内部运营过程和活动，也不能从员工发展角度采取对应的措施提高员工素质，不能将基层行的整体绩效、部门绩效和员工个人绩效有机结合起来。

客户维度和员工学习与成长维度方面的考核指标仍不够全面，缺少一些基本的指标。在整个指标体系的设计上尤其缺乏客户服务质量、员工发展、内部管理和控制等前瞻性指标，还不能有效反映银行各级机构和人员的综合绩效，引导未来发展的趋势。其相对复杂的核算办法使指标的直观性要弱于传统规模指标，加之在自上而下的贯彻过程中由于知识和理解层次的差异容易导致改革的路径依赖。如客户维度方面只有市场份额类指标，缺少客户满意度方面的指标，员工学习与成长维度方面缺少员工对上级满意度方面的指标。将平衡记分卡向员工层面推进需要进一步加强研究。平衡记分卡是为了满足机构绩效管理而产生的，向员工层面推广存在管理者与员工双方认同度统一、内部核算系统成熟等多方面的要求，因此对员工层面的考核方式，尤其是对非营销类员工的考核需继续完善。

3、考核中员工参与度不够

员工是考核机制的对象和载体，员工对考核指标的理解和认同直接影响到绩效考核的有效性。商业银行整个绩效考核办法中，共同问题就是普遍忽视员工的参与。在考核目标的制定方面，事先往往没有自上而下地广泛征求意见，造成大部分基层员工对现行考核办法的目的和作用知之甚少，简单认为绩效考核仅仅是工资、奖金和职务晋升的依据。这导致了普通员工对绩效考核办法缺乏认同感，甚至对绩效考核采取消极应付的态度，难以调动员工的工作积极性和主动性。绩效考核过程缺乏绩效辅导和反馈环节，管理层对员工的辅导几乎没有；考核结果公布后，仅执行“机械式”的奖惩、提薪或升迁措施。员工只能看到眼前的物质利益，但无法了解工作中存在的不足和缺陷，难以有的放矢地改进工作技能，提高工作水平。这种只进行考核而不分析影响员工绩效原因的考核办法，使绩效考核失去了激励、奖惩与培训的重要功能，无法提高银行的长远绩效和员工的工作能力，甚至在某种程度上可能挫伤员工的工作主动性和职业归属感。

4、考核缺乏科技信息系统支撑

有些地方甚至仍停留在人工统计阶段，既耗费人力又不精确，每次考核任务指标的下达，到最终考核结果的兑现，时间跨度长，人员投入成本大。计算考核结果时，科技部门只能统计半成品的实绩数据，然后再分解至若干的相关考核部门，考核工作量极大。电子渠道建设和管理系统一片空白、缺少客户交互处理与服务管理、综合业务系统功能单一、银行内部管理缺少IT支撑、数据仓库尚未成形、缺少深入的BI应用、基础设施严重不足、安全管控差。

（二）加强农商行绩效考核体系建设的必要性

首先，要深刻认识建设的必要性。由于当前银行业快速发展与金融市场全面对外开放的格局不相适应，因此加强银行业建设非常重要。将不断增强紧迫感、责任感，以开展建设推进年活动为契机，树立“建设，人人有责”的经营意识和“创造价值”的经营理念，进一步创新建设思路，深入推进案件防控、完善公司治理机构、打造流程银行、健全内控机制、加强信息披露等工作，倡导的职业道德规范和企业价值准则，把农商行的风险管理工作和文化建设提高到一个新水平。

其次，准确把握建设重点，提高工作针对性。要做到“五个结合”。建设要与正在开展的标准基层行社创建活动相结合，做到各项工作相互渗透，相辅相成；与案件专项治理结合，需要排查的风险点，找出目前还存在的各种违规问题，建立案件治理长效机制；与党风廉政建设结合，就是要与反腐倡廉制度建设年的活动相结合；与企业文化建设工作结合，就是培育的企业文化，做到全员讲；与规范基础工作结合，就是要求各项工作、规范。

建设要从管理层抓起。巴塞尔银行业监管委员会专门公布了银行，提出当董事会和高级管理层做出表率，才最为有效，也就是要从高层做起。从董事会到管理层到监事会，都要来推动建设，带头执行规章制度，带头讲规矩。要培育的企业文化。实现完善内控，规范流程，使我们的内控体系更加健全，各项业务和管理流程都能做到规范。建立一支纪律严明、依法办事的队伍。

再就是认真推动建设工作，努力坚持经营长效性。通过加强组织领导，明确全员建设要求。要加强对活动开展的领导，认真组织、发动全体员工特别是业务一线和基层机构的员工，积极参与建设活动。要抓好建设业务培训和风险管理部门的组织、机制建设等工作，力求实现建设推进年的既定目标。

要注意狠抓落实，加强指导，确保建设活动不走过场。同时要强化监督检查，严格责任追究。为扎实开展好建设活动，要依照《农商行建设和标准基层行创建督查方案》，对各支行建设活动的开展情况进行全程跟踪、监督，对违规经营、违规操作造成风险和损失的责任人员进行严格的追究。

二、完善规范考评体系，建立科学有效的激励机制

（一）要坚持客观性、全面性、群众性、辩证性、层次性的“五性”要求

一是要客观。在建立任期目标责任制、岗位目标责任制和岗位职责规范的基础上，健全完整科学规范的人力资源考核评价体系，过程公开透明，考核指标和内容全面量化，考核结果不因个人，尤其是个别领导干部的主观愿望而改变。二是要全面。对人力资源的考核评价内容不能以偏盖全，厚此薄彼。通过对德、能、勤、绩四个方面的全面分析，考察其思想品德、事业心、工作态度、工作能力、业务水平、工作实绩等综合素质。三是要坚持群众性。对员工，尤其是对中层干部的考察评价不能由单个部门、单个领导作出结论，而要走群众路线。四是要坚持辩证的观点。全面地、具体地分析一个人的优缺点，用其所长，抑其所短。五是树立层次观。农业银行的业务经营需要多层次的人力资源配置，要根据具体的管理层次和管理幅度确定人力资源素质层次分布，使经营决策层、管理执行层、基层作业层都能得到合理的人力资源匹配。既不能不顾人力资源的成本，盲目在各个组织结构中配备高层次人力资源；更不能不顾实际需求，降低人力资源层次要求，影响业务发展。

（二）健全激励机制，提高人力资源效益

做好人力资源激励工作，就是按照人的需求层次原理，根据人力资源的生理、安全、归属、尊重、自我实现等需求层次，采取相对应的激励措施。主要有：1、成长环境激励。加快业务发展，提高效益，展示农行良好的发展前景，为员工个人事业创造良好的发展机会和广阔的发展空间，为广大员工提供施展才华，实现人生价值的条件的机遇，使员工把实现个人价值、个人发展同银行的命运紧密联系在一起，这样才能吸引人才、凝聚人才、留住人才。2、成长动力激励。建立严格的监督检查评比制度和奖惩制度。引导和规范员工的行为，在内部创造一种公平竞争环境，使优秀员工得到公平感、安全感和成就感。3、社会认同激励。让不同层次的人力资源都有进取的目标，体现人力资源价值的外在表现形式。4、收入分配激励。以效定酬，绩效挂钩。增强工资待遇对人力资源的激励作用，让工资待遇较好地体现人力资源的自身价值。5、非货币化激励。如进修资助、补贴、实施带薪休假制度等，从而提高其工作积极

三、如何加强农商行考核体系

（一）进一步完善绩效考核机制

强化绩效考核的基础性工作。在设计和建设业务管理综合系统时，应同时考虑建立完善的信息管理系统，制定科学的内部定价方法和资金内部转移成本分析，为衡量和评价员工工作绩效水平提供准确的依据。充分利用信息系统收集考核的基础信息，对员工的平时成绩随时记录，对关键事件进行文字记载，确保绩效考核有理有据。

重视绩效考核的全过程管理。考核过程强调与员工持续不断的沟通，增强员工对绩效考核的理解与认同。考核过程中应及时监控考核机制对被考核对象经营行为的影响，切实帮助员工找出实际工作中存在的问题。针对考核结果和存在的问题，有针对性地开展教育培训，为员工规划职业生涯，帮助员工改进工作技能不断，提高工作素质，强化核心技能，提升业务工作水平。加强对绩效考核结果的跟踪，通过多种方式认真听取被考核者的反馈意见、建议和疑问，发现发生偏离既定目标情形时，要及时分析原因，调整指标设置，改进考核办法。

完善约束纠偏机制。建立自上而下和自下而上的双线约束机制，扩大被考核对象的受约束面，强化对违法违规行为的查处力度。

（二）建立科学全面合理的指标体系

弱化市场份额类考核指标。银行业产品的同质经营，必然造成同质竞争。突出表现在营销中的贷款垒大户、存款争大户、中间业务争相压价等，这些都与市场份额类考核指标考评高度相关。因此，要弱化市场份额类考核指标，特别是必须禁止业务条线在正式的绩效考核体系之外再下达一些市场份额类的考核指标。

（三)建立绩效考核体系的外部监管机制

尽快出台“商业银行绩效考核指引”。对商业银行绩效考核的理念、思路等提出指导性意见，对如何完善绩效考核体系、制定绩效考核办法等提出原则性要求。

注重发挥监管的评价管理功能。监管部门应将商业银行绩效考核体系建设作为监管的重要内容之一，充分结合非现场监管和现场检查中掌握的情况和问题，督促商业银行完善绩效管理体系，并对绩效管理的办法制定、组织实施、效果评估、奖惩落实实行全过程动态监管。从对经营行为的导向角度，寻找管理体系的制度缺陷，提出改进绩效管理方法、指标设计及体系建设等建议。

（四）加强农商行薪酬管理

致力构建短期激励与长期激励相结合的新型薪酬结构。基本配置模式可以设定为：高级管理人员薪酬结构的中长期激励部分比重较大，中级管理人员薪酬结构的中长期激励部分比重较小，普通员工薪酬结构的短期激励比重较大。严控制各级管理行及其内设机构人员的收入增长幅度。现实的收入分配模式是，有权或无权、处在级次高的管理机构或处在级次低的经营机构。是决定收入高低的最关键因素，而理想的收入分配模式是，绩效好或绩效差、有能力或无能力是决定收入高低的最关键因素。理想与现实的差异，必然引发员工对目前收入分配制度和机制的不满，大家可以接受由绩效优劣、能力大小而导致的收入差距，但不能接受由有无权力或所处机构的级次高低而导致的收入差距。因此，为避免因经济金融环境差异造成的级差地租在收入分配领域的人为迁移，从严控制各级管理行及其内设机构人员的收入增长幅度大有必要。

参考文献：

[1]林新奇.绩效管理手册[M].2006.北京：中国劳动社会保障出版社.

[2]马迁，薛文才，余荔.商业银行绩效考评[M].2004.北京：中国金融出版社.

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[4]邹志明.我国商业银行绩效评估与考核中存在的问题及对策[J].中国金融，2006，(10)

[5]戴新华.商业银行分支机构绩效评价系统的设计与实证分析[J].金融论坛，2006，(8).

篇(2)

【关键词】新医改；公立医院；绩效考评；完善绩效考评体系

作为公立医院管理体系的重要组成部分，其与基本的要求相比依然存在较大的差距，尤其是在绩效考核指标体系建设和绩效考核结果运用等方面上，需要根据新医改的要求进行进一步的调整和完善，这样才能进一步发挥绩效考核体系在公立医院建设和发展当中的地位和作用，通过完善的绩效考核体系不断提高公立医院的管理能力和医疗服务水平。

一、新医改下公立医院绩效考评体系完善的必要性

1.考评结果与医院预算挂钩的必然要求。随着公立医院医疗改革的进一步深入，对公立医院的内部管理工作提出了更高的标准和要求，其中在绩效考核工作当中，更是要求绩效考评结果必须体现出预算的内容和要求。2019年起公立医院取消执行行业会计并入政府会计制度，医院财务工作不仅体现财务会计也要体现预算会计，体现出了预算管理在医院财务管理工作中的重要性。由于医院资金来源基本为单位自有资金，当前多数公立医院都缺乏有效的全面预算，预算管理在公立医院财务管理中属于薄弱环节，随着医疗改革的不断深入，预算管理是医院财务管理的重中之重。公立医院预算方案编制审批以后，就需要将预算方案严格落实到医院的管理实践当中，并通过绩效考核及检查预算方案的贯彻落实情况，分析预算执行过程中存在的问题，并采取针对性的措施解决这些问题。在这一过程中，绩效考评结果就必须充分体现出医院预算方案的内容和要求。目前公立医院的绩效考评体系与预算方案之间缺乏必要的联系，在考核内容上没有充分体现出预算方案的要求，所以这种情况下就无法将考评结果与预算方案挂钩，无法通过绩效考评全面客观的反映出预算方案的贯彻落实情况。所以要想解决这些问题，就需要对现有的绩效考评体系进行调整和完善，绩效考评体系的内容和方法，能够体现出预算方案的内容和要求，通过绩效考评工作能够真正的体现出预算的贯彻执行情况。2.完善公立医院内部控制体系的必然要求。在市场经济条件下，任何一家医院要想在激烈的医疗服务市场上脱颖而出，都必须重视和加强内部控制。公立医院虽然在市场经济中，通过改革建立了较为完善的管理体系，但是在内部控制机制上依然存在一定的不足，这也是个别公立医院在经营发展中发生较为严重的问题的一个重要原因。制约内部控制机制完善的因素有很多，其中一个非常重要的因素就是绩效考核体系不完善，无法发挥绩效考核在内部控制机制中的作用，在一定程度上影响了公立医院内部控制体系的完善及其作用。为了进一步提高公立医院的内部控制能力与水平，就必须根据新医改的要求，对绩效考核体系进行改进和完善，利用绩效考核客观全面的反映出医院各个部门、工作岗位的实际工作绩效状况，对干部职工的工作进行有效的监督，使之在工作当中能够严格遵守医院的各项规章制度。所以，完善公立医院的绩效考核体系，也是医院内部控制机制完善的必然要求。

二、新医改下公立医院绩效考核体系完善建议

1.重视和加强绩效考评体系建设。为了确保绩效考核体系改进和完善工作的顺利进行，公立医院的领导要真正的认识到绩效考核体系在公立医院经营发展中的重要作用，并结合新医改对公立医院绩效考评要求，从思想上认识到现有绩效考核体系的不足，以及制约绩效考核体系完善的主要因素，通过观念的更新在绩效考核体系的完善创造更好的条件。在重视此项工作的基础上，成立专门的领导小组，从而自上而下的推动，检查当前绩效考核体系中存在的不足，组织相关人员分析影响绩效考核体系的主要因素，制定具体的改革完善方案，并对相关制度进行调整和完善，为绩效考核体系的完善提供坚实的制度保障，通过自上而下的管理推动，使绩效考核体系的改革与完善方案得到全面的贯彻执行。在这一过程中，要充分分析新医改的要求，将绩效考核体系的完善方案与新医改的要求结合起来，真正融入到改革方案当中，在适应新医改要求的基础上，确保完善以后的绩效考核体系能够适应公立医院改革的发展要求。2.进一步发挥财务管理部门在绩效考核体系中的作用。财务管理工作与绩效考核工作息息相关。在新医改中要求公立医院在绩效考核工作中必须建立以量化考核为核心的绩效考核指标体系，增强绩效考核的可量化性，在这一过程中财务管理部门的核算作用不容忽视，尤其是在一些量化考核指标的考核依据上，需要更好的发挥财务管理部门的作用。一方面，在绩效考核体系中，需要通过制度建设进一步明确财务管理部门在绩效考核中的地位和作用，明确规定其具体的职责范围，要求财务管理部门的会计核算工作，除了严格执行政府会计制度和行政事业单位会计准则的要求之外，还必须与行业医院会计制度相结合，充分考虑绩效考核体系的运行需要，为考核指标体系提供必要的数据依据，并围绕这些依据开展会计核算。另一方面，除了部分会计数据之外，财务管理部门还需要按照医院的绩效管理规定，贯彻执行、运用绩效考核结果，确保绩效考核结果能够体现在会计核算工作中，比如说在干部职工的薪资核算上，需要按照公立医院的绩效考核结果运用的相关制度体现在薪资待遇的核算中，使会计核算工作能够全面对接绩效考核体系。3.完善公立医院绩效考核指标体系。绩效考核指标体系是公立医院的绩效考核体系的核心内容，所有的绩效考核工作都是围绕考核指标体系的建立和运用进行的，公立医院是否能够全面发挥绩效考核体系在经营发展中的作用，关键在于现有的绩效考核指标体系能否客观全面的反映出被考核对象的实际绩效状况。多数公立医院在改革中都建立了相对比较完善的考核指标体系，但是很多公立医院的绩效考核指标体系侧重于定性考核、对定量考核缺乏足够的重视。从新医改的角度来讲，要求公立医院必须建立现代化的绩效考核体系，这主要体现在以定量考核为核心的绩效考核指标体系的构建与完善上。公立医院在绩效考核指标体系的调整和完善上，必需充分利用科室量化指标，借鉴其他兄弟医院对此方面的先进经验，可以以双因素理论等先进的绩效考核理论为基础，对现有的绩效考核指标体系进行梳理和分析，找到现有绩效考核指标体系的不足并加以改进和完善。一方面，在现有的绩效考核指标体系上可以采用分部门进行建立的方式进行，这样以部门工作为基础所建立起来的绩效考核指标体系更具有针对性，更能够体现出不同部门的不同工作岗位的实际绩效状况。另一方面，在绩效考核指标体系的指标设置上，应该充分体现出不同工作岗位的工作绩效影响因素，以影响因素为基础来选择和构建评价指标体系，不是要分析评价指标体系的可量化，尽量减少定性指标所占的比重，对于部分可以用定量指标代替的定性评价项目，可以选择可替代的定量指标代替。根据“业绩定酬、任务定酬、劳动复杂程序定酬”精神，建立起以服务数量、成本控制、服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的绩效考核体系。4.强化绩效考核结果的运用。绩效考核结果必须全面应用于医院的各项管理工作，比如说预算管理工作、岗位工作调整等，这些工作都需要以绩效考核结果为基础进行。在具体的改革当中，要通过制度建设的方式明确绩效考核结果的运用方法和形式，进一步提高绩效考核结果在公立医院经营管理当中的作用。结合公立医院的特点，在绩效考核结果的运用上，应该包括四个领域，也就是预算制定和执行领域、人力资源管理领域、干部职工队伍建设领域、内部控制领域等等。在预算制定和执行领域当中，绩效考核结果作为预算制定的重要依据，同时也是预算执行的重要检查方式。在人力资源管理领域，绩效考核结果作为薪资待遇确定的重要依据加以运用。在干部职工队伍建设上，除了将绩效考核结果作为招聘依据之外，还需要将其作为培训教育的重要依据，明确干部职工需要培训教育的内容。在内部控制领域，要通过绩效考核过程及其结果分析企业内部运行状况及其潜在的风险。通过上述四个方面，进一步提高绩效考核结果在公立医院经营管理当中的地位和作用。

三、公立医院绩效考核体系完善策略

公立医院绩效考核指标体系的完善过程中，医院领导自上而下的推动作用非常关键，在这一过程中要认真分析新医改对公立医院绩效考核体系的要求，遵循财务管理原则，合理控制预算收支平衡，绩效工资总额控制的基础上明确绩效考核体系的完善内容及其目标。在绩效考核体系完善的过程中，积极引导职工参与，通过广大职工的深入参与，及时将职工的意见融入到绩效考核体系当中，进一步加深广大职工对公立医院绩效考核体系的认同感，为绩效考核体系的贯彻实施创造良好的条件。总之，新医改要求公立医院必须重视和加强自身的管理组织建设，适应医疗服务市场的发展需要，构建起一个更加科学完善的绩效考评机制，通过绩效考评来进一步提高自身的医疗服务能力和水平，为广大人民群众提供更高水平的医疗服务。

参考文献

篇(3)

［关键词］ 企业员工； 绩效考核体系； 构建

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 13. 043

［中图分类号］ F272 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）13- 0075- 01

绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效考核也叫业绩考评，是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。绩效考核的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。但是要想构建一个合理的企业的绩效考核系统，必须先了解企业绩效考核体系中常见的问题。

1 以往绩效考核体系中存在的问题

1.1 绩效考核系统的组织不力

一方面，企业的绩效考核组织大都重视书面的考核成绩，但是管理者在绩效考核的过程中难免会添加一些自己的主观臆断，这样就可能导致绩效考核的成绩出现误差，对企业的绩效考核没有实际的作用。另一方面，组织常会将员工绩效考核的成绩公之于众，这样就会增加员工的压力，曝光的程度越高，员工的压力越大，管理者同样也会受到这些压力的影响，从而不愿进行公开、公平、公正的考核，因此，绩效考核并没有落到实处。

1.2 绩效考核的实施者不负责任

在绩效考核的过程中，某些实施者为了不得罪人，从而采取了的方法，这样不仅不能使绩效考核达到一定的效果，反而给绩效考核带来相当大的负面影响。这是因为中国人一向以不得罪人为处事原则，而且中庸哲学的文化积淀深厚。此外，一些实施者怕公布绩效考核的结果，会打击有些员工的积极性，进而引起他们工作上的懈怠，不利于公司的稳定与发展。

1.3 员工态度不认真

实施者的不负责、绩效考核的程序不规范，导致大多数员工难以将自己的优秀展示出来。加之员工的不满，同样会使员工采取敷衍的态度应对绩效考核，他们普遍认为绩效考核不过是应付员工的，使绩效考核没有发挥其作用。

1.4 绩效考核体系本身不周密

除了管理者和员工方面的问题外，绩效考核体系本身就存在很多问题，比如：绩效考核标准的设定与评价方式不清楚、考核实施的流程不恰当、考核的可信度不高、考核的效果不明显、绩效考核结果没有与员工的绩效改进相结合、企业其他管理系统缺乏对绩效考核系统的支持等，这些问题都会导致绩效考核失败。以上种种原因，使得员工更加没有自信心参加考核，管理者没有兴趣实施考核，绩效考核体系不能得到长久的发展。

2 构建合理的绩效考核体系

针对以上出现的种种问题，本文认为要想构建一个合理的绩效考核体系，要从以下几点做起：

2.1 员工和管理者应该树立正确的绩效考核理念

员工和管理者分别是绩效考核的接受者和实施者，因此，绩效考核要想达到最终的成效，需要员工与管理者积极配合。为此，要使绩效管理的理念深入人心。让员工知道绩效考核并不是要拉大他们之间的差距，而是要找出他们自身的缺点和不足，以便及时改正。让管理者明白，绩效考核不只是评价员工的标准，同时也是促进企业发展的的一种行之有效的方式。这样就能提高员工和管理者的积极性，使绩效考核体系能够建立并充分发挥作用。

2.2 制定切实有效的绩效考核标准

企业要根据员工工作的不同分工、不同特点进行绩效考核标准的制定，还要多方面了解员工对工作的各方面要求，加强管理者和员工之间的交流，这样就能制定更符合员工需求、更便于实施的绩效考核标准。

2.3 形成有效的人力资源管理体系

人力资源可谓是企业竞争力的核心，在企业的发展中起着至关重要的作用，而绩效管理作为企业人力资源开发与管理的一个重要方面，它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，与此同时绩效管理也要成为企业文化建设的价值导向。

因此，构建一个合理的人力资源管理体系对绩效考核体系的构建有着很大的促进作用。一旦一个拥有强大潜力的人力资源体系得以建立，那么合理的、行之有效的绩效考核体系的建立也指日可待。所以，企业应使人力资源管理和绩效考核体系相互促进，达到双赢。

主要参考文献

篇(4)

【关键词】中小企业；绩效考核；体系构建

引言

某公司曾经的一位总经理说过：“企业大事，奖惩二字”，这是他管理企业多年总结出来的经验，并且也用实际行动证实了这句话。那么，何为奖惩？怎样奖惩？这就需要提到考核了，通过考核来更为合理地奖惩员工从而有效地管理企业。基于目前面临的严峻形势，在中小企业内部建立有效的员工绩效考核体系是很有必要的，通过考核体系的建立，有利于中小企业由粗放型管理向精细化管理转化，且有利于由内而外地提高我国中小企业的整体管理水平。

1绩效考核的介绍

1.1绩效考核的目的

每一种企业管理手段都有着一定的目的，并且都是围绕着企业的经营目标展开来推动着企业的发展。任正非认为：企业有两件大事：①怎么管好干部；②怎么分好钱。马云也说过，企业留不住人才的两个原因：①钱没给到位；②伤了人家的心。他们都提到了薪酬分配的问题，那么怎样合理地解决薪酬分配问题呢？绩效考核就能很好地解决这个问题，因此，绩效考核的主要目的就是解决薪酬的合理分配问题。

1.2绩效考核的要点

1.2.1考核制度的建立

当我们分析一个企业的绩效考核有没有执行到位时，除了认识层面上的问题，还有就在于考核制度没有建立。考核制度可以说是支撑着考核体系的基础，只有考核制度落实到位了，才可以谈什么考核方法，考核方案等等系列的东西。

1.2.2定岗定编

一般来说，定岗定编解决了三个问题：①确定了不同生产单元的难易程度，这样来把握好企业内部薪酬分配的整体平衡；②确定了不同岗位的难易程度，以此来核定不同岗位的奖金系数；③确定了不同岗位人员的配置，这样可以倒推核定不同岗位的计件工资标准。

1.2.3薪酬设计

薪酬设计主要需要考虑两个问题：①结构问题；②模式问题。就薪酬结构问题而言，对于一般的企业来说，薪酬包括两个部分，即固定部分和浮动部分。顾名思义，固定部分是不动的，不管企业经营状况好坏，都必须发放，也就是人们常说的底薪；而浮动部分是变化的，这就要与绩效考核的结果挂钩了。固定部分和浮动部分所占薪酬的比例就不同的行业而言差别还是比较大的，因此需要具体行业具体分析。

2目前中小企业员工绩效考核体系存在问题

2.1盲目复制国外体系

目前我国大部分中小企业的绩效考核体系都是跟风国外比较有名的体系，比如平衡计分卡（BSC）和关键绩效指标（KPI）等，没有考虑到我国的国情和自身企业实际的特点，照抄照搬直接将别人的体系运用到自己的企业中去，这样很可能会造成水土不服，得不偿失。

2.2考核体系与战略脱节

就一个企业的发展而言，企业内部所有的经营管理活动都必须以企业的战略目标为中心，都要围绕着企业的发展战略来展开并且为发展战略服务，员工绩效考核体系也不例外。但是目前我国很多中小企业的发展看不到长远目标，只看到了眼前的利益，绩效考核更是根据员工的岗位不同来进行分解，没有一个企业的整体概念，没有从整体的战略的眼光来考虑企业的发展。这样制定出来的绩效考核体系与企业的战略是脱轨的，也不利于企业的长远发展。

2.3考核指标单一，考核方法模糊

考核一个员工应该是多方面多角度的，而不仅仅就他的工作业绩来评价，这种单方面得出来的结果过于片面，也不利于企业的综合发展。正确的考核方法应该综合员工的工作胜任能力、爱岗敬业态度以及道德行为素质等多方面来全方位地评价，这样有利于员工的全面发展也有利于一个企业的企业文化的建设，从而促进进企业的全面有效发展。另外一个方面就是大多中小企业的员工绩效考核方法过于模糊，可能管理层自己也说不上来企业用的是哪一种考核方法，只是知道要这样做而不知道为什么要这样做，而这样的考核可以说是没有太大的意义的。

2.4考核体系缺乏透明度

虽然目前很多中小企业都有对员工进行绩效考核，但是考核标准考核方法考核过程甚至考核结果都不公开，这样的考核带有管理层很强的主观色彩，很难具有说服力。并且最终的考核结果也不进行公布反馈，使得员工对于自己的表现，给领导的印象等都模模糊糊，不知道哪里做得好哪里做得不好以后应该怎么办，这样很难调动员工工作的积极性与热情。

3中小企业绩效考核体系的措施

3.1营造绩效导向的企业文化

对于一个企业的发展来说，企业文化是不容忽视的一个部分，可以说，但凡发展良好有一定历史的企业都有较好的企业文化。而要想一个企业的绩效考核体系能够有效地运行，就需要良好企业文化氛围的支撑，只有一个企业注重绩效了，鼓励绩效，关注员工的成长，才能够更好地发展。

3.2夯实企业基础管理

企业的基础管理工作虽然简单但是也需要重视起来，因为一个企业的基础管理工作关系到方方面面的发展，只有基础管理工作夯实到位了，其它工作才能够更加顺利有效地开展。而关系到绩效考核体系的基础工作就是设计好不同岗位的说明书与指导书，让它处于一个动态持续的过程。在考核时，要打破单纯以业绩为指标的常规，要多方面综合考虑来评价员工。

3.3绩效考核的结果要合理迅速地应用

考核的效果要看得见并且要合理地进行分析应用，这就需要企业设立更加灵活的考核周期，并且在每一个考核周期结束后要尽快将考核结果加以公示，让员工知道自己的考核结果并且分析问题以便于下一个考核周期做出调整，这样循环下去每一个员工都不断地来完善自己，最后使得整个企业的能力和水平得以提高。

3.4有效的绩效沟通

沟通是人与人之间、人和群体之间思想和感情的传递和反馈，是绩效管理不可或缺的一部分，可以说，沟通是绩效管理的灵魂。绩效考核的对象是员工，而让员工更好地参与到考核中来的方法就是与之沟通，知道双方的需求，从而设定考核的标准与措施，通过沟通来完善这些，让考核更加人性化，让员工更好地参与进来，最大程度地发挥考核的作用与功效。

4绩效考核的保证条件

4.1建立考核小组

绩效考核体系的一个重要的组成部分就是考核小组，建立考核小组主要是为了能够更好地进行绩效考核评价，考核小组的主要指责包括考核制度的制定、考核方案的审议、考核结果的评判以及重大事项的奖惩等等。考核小组的成员在进行绩效考核时必须保持公平公正公开的原则，让考核透明化，并且考核小组的成员应该相对固定且具有较高的职业素养和较强的工作能力。

4.2把握系统平衡

系统平衡主要包括三个方面：①职能部门与生产单位之间的平衡；②生产单位彼此之间的平衡；③考核单元之间的平衡。把握系统平衡是企业管理的一项重要原则，也是薪酬管理的一项重要原则，更是绩效考核的一项重要原则。

5结束语

绩效管理是企业管理的核心内容，因此，建立合理有效的员工绩效考核体系对于我国的中小企业来说是一项不容忽视且十分重要的工作。只有建立健全的绩效考核体系，才能激发员工的工作积极性和热情，提高员工的创新能力，提高企业的整体水平，营造良好的企业文化，从而促进企业的整体发展。

参考文献

[1]宗仁.建立有效的绩效管理体系[N].中国矿业报，2007.

[2]赵淑伟，杨春卫.华北公司推进信息绩效管理体系建设[N].华北电力报，2009，03.

[3]朱妙芬.中小企业绩效考核体系优化策略[J].科学管理研究，2003，21（1）.

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[关键词]胜任力 工程咨询 项目经理 绩效考核

一、引言

目前，在内部运作上，国际工程咨询公司多采用规范的项目管理制，咨询公司接到咨询项目后，根据客户需要组成一个项目组，由项目经理全权负责，制定项目计划，控制质量、进度和成本。而国内的工程咨询企业，项目经理制正在试点和推行之中，项目经理人的考核体系建设还处于刚刚起步的阶段，对绩效的概念模糊、绩效考核指标设置不合理、绩效标准模糊化、考核主体不明确、考核方法选择不当等一系列问题严重影响了绩效考核的公平和效能，导致具有高素质、能够按照国际通行项目管理模式操作的项目经理人才缺乏，制约了我国工程咨询企业的高速发展。本文正是基于此，将理论界研究的热点理论胜任力引入到工程咨询企业项目经理人队伍的建设中来，探讨如何运用胜任力构建国内工程咨询企业项目经理考核体系，从而为优秀工程咨询项目经理培养和发展提供理论指导。

二、胜任力的内涵

1973年McClelland提出胜任力的概念，他认为胜任力是能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。自从胜任力的概念被提出以后，受到了学术界和企业的大力关注，已经得到学术界的认可，在国外人力资源管理中得到了广泛的应用。但对胜任力的解释并不完全一致，有代表性的定义如下： Byoatzis(1982)在他的《有效的经理人》中把胜任特征定义为：“个人具有的潜在的特征，这些潜在的特征使其工作产生有效的或是出色的绩效。胜任特征作为人的潜在的特征，可以表现为动机、个性、技能、自我意识，社会角色及系统的知识等。”另外，美国心理学家Spencer(1993)对胜任力给出了一个比较完整的定义，即胜任特征指“能将某一工作(或组织、文化)中表现优异者与表现普通者区分开来的个人潜在、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能―任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征”。我国学者时堪(2002)将胜任力定义为：胜任力指能把某职位中表现优异和表现平平区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征，这些特征可以是认知的、意识的、态度的、情感的、动力的或者倾向性的等等。

在本文的研究中，我们将胜任力定义为：胜任力是在既定的工作、任务、组织或文化中区分绩效水平的个人特征。它决定一个人是否能够胜任某项工作或很好地完成某项任务，驱使一个人产生优秀表现的个人特征。每一胜任特征都与鉴定基础特征的“行为表现”相连接。

三、项目经理胜任力模型研究

近年来，胜任力模型方法日益成为研究项目经理的有效手段。通过运用各种定性、定量研究方法，国内外一些研究已经识别了在不同行业背景下项目经理具备不同的胜任特征。

Robert Loo(2000)通过选取150名不同企业的项目经理作为研究对象，分析得出项目经理的5项胜任特征模型，包括：有效的技术才能、范围管理、项目控制能力(成本及预算控制能力)、使用项目管理系统的能力、沟通能力。Mantel(2004)等人将项目经理胜任特征分析为6大类：沟通能力、组织能力、团队建设能力、团队领导能力、问题解决能力和技术能力。Katz(1991)认为成功的项目经理应具备人际关系技能、概念技能和技术技能等3项胜任力，且这3项胜任特征可独立的发展。在Katz研究的基础上，El-Sabaa(2001)提出项目经理的人际关系技能对项目进程影响作用最大，而技术技能影响最小。

目前，国内在这个领域的实证研究刚刚兴起，近几年来，越来越多的学者对项目经理胜任力开始进行探索性研究。秦楠(2006)选择了房地产开发的项目经理作为研究对象，采用访谈和问卷相结合的方法探讨了房地产行业项目经理的胜任特征模型，得出房地产行业项目经理胜任特征模型：问题解决能力、沟通能力、个性和品格魅力、战略控制与洞察能力、专业影响力、成就动机。孔晓东(2007)通过行为事件访谈和问卷调查，探讨了优秀科研项目经理的胜任力模型。研究结果表明，科研项目经理的胜任力可归为6个因子：个性魅力、领导能力、人际关系处理能力、应变能力、发展能力和意志品质。在之前的研究中，姚翔，王垒，陈建红(2004)通过对322名IT项目经理和项目成员进行问卷调查和深度访谈，得出IT企业项目管理者的胜任力可归为5个因子：个性魅力、应变能力、大局观、人际关系处理能力和品格。此外，潘文安(2005)通过行为事件访谈法，得出我国IT业项目经理人的胜任特征包括：成就欲、行为主动性、信息寻求、客户关系、商业谈判、影响力、技术专长、发展他人、团队领导、团队协作、风险识别与控制和时间管理。

综合国内外对项目经理胜任力模型的研究现状，我们发现，目前，对工程咨询项目经理胜任力模型的研究尚处于起步阶段。本文将通过胜任力模型的建立、胜任力因素等级量化等程序，完成对国内工程咨询项目经理胜任力模型的研究。

四、基于胜任力的工程咨询项目经理绩效考核体系

1.工程咨询项目经理胜任力模型的建立

(1)工程咨询项目经理胜任力模型的组成

胜任力模型包含三大组成部分：领导力、全员核心胜任力和专业胜任力。领导力又称为可迁移胜任力、通用胜任力，是在多个角度中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；全员核心胜任能力又称通用能力、核心价值，是公司的价值观、文化及业务需求的反映，应在全体员工身上表现出来；专业胜任力又称独特胜任力，是在某个特定角色或工作中所需的特殊技能。基于此，对工程咨询项目经理而言，需具备领导力、全员核心胜任力和专业胜任力。

(2)工程咨询项目经理胜任力模型的构建

为建立工程咨询项目经理胜任力模型，我们对江苏某工程咨询企业进行了行为事件访谈及问卷调查。首先，通过查阅文献、行为事件访谈方法收集工程咨询项目经理胜任特征行为量表条目，形成预试问卷。其次，用预试问卷进行调查，探索工程咨询项目经理胜任特征结构，在结果分析的基础上进一步修改问卷，形成正式的胜任特征行为量表问卷。接下来，向该公司项目经理发放了调查问卷，问卷组成结构如下：领导力(包括：发展下属、战略思维、锲而不舍、团队领导、影响力、个性魅力、应变能力、大局观)；全员核心胜任力(包括：客户导向、注重发展、团队合作、创新精神、关注绩效、成就欲)；专业胜任力(包括：协调能力、解决问题、主动精神、搜集信息、交往能力、专业知识技能、风险识别与控制、时间管理)。

2.基于胜任力的工程咨询项目经理的绩效考核体系

(1)胜任特征模型的建立对绩效考核的意义

绩效考核的第一阶段的一个重要环节就是确定绩效考核目标。通常意义上企业往往希望通过有目的绩效考核来达到培训、开发和利用组织成员能力的目标，从而促进企业绩效的提升。然而实践表明，以往的绩效考核虽然能够取得一定的成效，但与绩效之间缺乏直接的联系。究其原因，在传统的绩效考核中，考核的重点指标放在知识、技能等表象东西上，而忽视对社会角色、自我概念、特质、动机等潜在的胜任特征。可是，到目前为止还没有理论可以证明知识、技能这些内容与绩效有直接的驱动关系。

胜任特征理论的出现，提供了建立胜任特征与组织绩效之间直接联系的分析思路。彭剑锋教授(2003)从投入产出的角度分析了胜任特征与绩效之间的驱动关系。他认为：动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技能等都决定并作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生。而胜任特征构成要素之间则以潜在的部分“推动”或“阻碍”表象的部分的方式，影响胜任特征作用于行为的过程乃至结果。

将胜任特征理论及胜任特征模型引入到工程咨询项目经理的绩效考核中来，需要对绩效考核体系做一些调整。在此我们将对基于胜任特征的绩效考核与传统绩效考核之间的区别和联系进行简单分析。

(2)基于胜任力模型的工程咨询项目经理绩效考核实施步骤

建立胜任力模型，是基于胜任力的人力资源管理实践和研究的逻辑起点，是一系列基于胜任力的人力资源管理职能的重要基础和参照标准，为胜任力理论具体运用于人力资源管理搭建了桥梁。下面将对基于胜任力的绩效考核步骤做简要分析。

首先，从企业的战略目标和所处的外部环境出发，通过有效的工作分析定义项目经理的工作，接下来，采用选拔的方法确定要从事这项工作的员工。应用胜任力评估方法确定项目经理所拥有的顺利完成任务所需的关键胜任力，并判断其一贯地展示出来的程度，确认并记录需要开发的胜任力的差距，结合企业自身资源情况分析弥补所缺能力的优先顺序，并准备一个项目经理胜任力开发方案。审查完开发方案后，建立项目经理的目标、计划和标准，设定量化工作产出的最低期望，并确立令人满意的目标。项目经理根据之前确定的胜任特征得到相应的培训，并为完成工作目标而努力。在工作过程中，当项目经理去完成任务时，相关考核主体检测他们的绩效并给予反馈。并根据工作进度计划，对工作目标和方案进行正式考核，并予以必要的改进。通过上述流程建立的基于胜任力的绩效考核体系，可使项目经理明确自身的角色、关系和职责，达到提高组织绩效的目的。

五、结论

项目经理在工程咨询项目中发挥着举足轻重的作用，其绩效考核体系的科学与否将对吸引和保留优秀项目经理以及对整个项目的成败有着重要影响。本文针对工程咨询项目经理建立绩效考核体系，结合某具体工程咨询公司对项目经理胜任力的要求，建立了工程咨询项目经理的胜任力模型，阐述了该胜任力模型的应用过程，通过传统绩效考核体系与基于胜任力的绩效考核体系的比较分析，设计了应用该胜任力模型考核工程咨询项目经理的基本操作流程和操作方法。文中的研究思路对其他领域项目经理的绩效考核也具有一定指导作用。

参考文献：

[1]时勘，王继承，李超平.企业管理者胜任特征模型评价的研究[J].心理学报，2002，(3)：306-311.

[2]Robert Loo .Working towards best practices in project management：a Canadian study [J].International Journal of Project Management，2000，(20)：93-98.

[3]Mantel Jr SJ，Meredith JR，Shafer SM， Sutton MM.Core concepts：project management in practice.New York： John Wiley and Sons，2004.

[4]孔晓东.科研项目负责人胜任力模型构建的实证研究[J].科技进步与对策，2007，(9)：64-67.

[5]姚翔，王垒，陈建红.项目管理者胜任力模型[J].心理科学，2004，27(6)：1497-1499.

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关键词：林业机关 绩效考核 绩效工资

一、背景

我国政府机关的岗位绩效考核体系自从1993年总体制度建立以来就一直在不断的发展与完善。浙江省在这方面也做了大量的工作与尝试，2009年浙江省相关部委颁布了《浙江省事业单位岗位设置管理实施办法》，随后2014年国务院颁布实施了《事业单位人事管理条例》，浙江省根据该条例的相关规定积极对政府机关的事业人员进行规范化管理的宣传与教育，并开展了具体的制度化建设工作。

经过多年的发展与完善，浙江省目前政府机关岗位对于事业人员的绩效考评体系主要涵盖了以下几个方面的内容：首先，结合并参考《公务员法》及《公务员考核规定》中的相关内容，对事业人员的德、能、勤、绩、廉等五个方面的内容进行全面的、有重点的综合考核。其次，以目前国家相关规定确立的绩效考评体系为基础，结合不同岗位的实际工作性质及内容，以经济学、统计学等相关专业知识为依托，依据德、能、勤、绩、廉的考评内容进行分解，从而形成具体的考评指标体系。最后，根据有关文件规定，绩效考评要本着客观公正、民主公开、注重实绩、依法考核的基本原则，综合运用领导与群众相结合、平时与定期相结合、定性与定量相结合等多种方法对有关岗位及相关责任人进行综合考评。

二、对县级林业机关事业人员绩效考核体系建设的几点思考

县级林业机关作为适用上述考评体系的政府机构，在实际开展工作时，还有很多细节上的工作需要完善。为了能够进一步健全县级林业机关的绩效考评体系，下文将结合在综合管理及薪资管理方面卓有成效的实例对绩效考评体系建设的发展方向进行分析。

（一）综合管理方面

1、统筹规划，分项落实

浙江省丽水市青田县林业局，为全面落实县委及县政府加强绩效管理工作的安排部署， 主抓了以下几个方面的工作，并取得了显著的效果。

第一，提高思想认识。要求全体干部职工要把思想认识统一到开展绩效管理的工作部署上来，树立绩效管理意识，全面理解和把握绩效考评内容、方法、程序和要求，明确责任，强化措施，积极营造良好的绩效考评工作氛围。

第二，加强组织领导。成立绩效管理工作领导小组，切实加强对绩效管理工作的组织领导，实行主要领导亲自抓，分管领导具体抓，明确专职人员落实抓。各被考评责任单位按照要求，认真制定绩效计划并抓好落实，确保所承担指标任务的圆满完成。

2、结合实际，重点管控

自2015年以来，浙江省湖州市安吉县林业局按照“效益、效率、效果”的原则，加大了对局里相关岗位的监管力度，并充分结合自身实际严抓重点工作的落实情况，权利推进绩效管理工作的全面开展。

安吉县林业局将森林防火、森林资源管护、林下资源管理、全民创业、民生改善等重点工作列入绩效考评工作指标，为促进林业局中心工作提供了考评依据。

（二）绩效工资考核方面

绩效工资是岗位绩效考评体系的重要组成部分和主要表现形式。通常情况下绩效工资主要包括绩效工资的构成和发放方法，绩效工资考核内容及分配办法两个方面的内容，这里以浙江省温州市泰顺县林业局为例进行一些建设性的分析。

绩效工资的分配原则是绩效工资体系得以建立和实施的基础，它即确定了绩效工资的适用方向又保障了绩效工资的科学性与公平性。泰顺县林业局的绩效工资体系即以“多劳多得、不劳不得、优绩优酬、责益相符”；“公正、公平、公开”；“效率优先、兼顾公平、科学合理”这三个大方向为原则，制定了一套行之有效的绩效工资体系。

泰顺县林业局将绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资。基础性绩效工资占绩效工资总量的70%，基础性绩效工资按月全额发放。

泰顺县林业局的上述制度有利于绩效考评体系的有效实施，并对提升干部职工的工作积极性起到了一定的促进作用。但是由于其基础绩效工资部分缺乏考核机制，容易滋生不良的工作作风。因此，制度还有待进一步完善，以使考核体系覆盖全部的绩效工资。

三、结束语

政府机关岗位绩效考评体系建设是一项系统工程，它不仅涉及相关考核制度的制定，还涉及到岗位人员的能力及人力资源管理等多个方面的问题。因此，县级林业机关绩效考评体系的建设也需要在长期的实践过程中逐渐完善，只有在实际的实施过程中不断总结经验健全相关制度与机制，才能使县级林业机关岗位的绩效考评体系更加科学化、规范化和现代化。

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【关键词】管理会计 人才转型

一、引言

2014年财政部文件《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见（征求意见稿）》其中明确提出要建立与我国社会主义市场经济体制相适应的管理会计体系，力争在5到10年之内我国管理会计水平接近或达到世界先进水平。管理会计是服务于企业内部管理的会计，它通过加工财务会计资料及其他业务资料等相关数据，向内部管理者提供有助于经营决策的信息，从而确保企业的经营活动处于最优状态。随着现代经济的发展，企业之间的竞争日益加剧，管理会计在企业管理中的作用逐渐突显。能否发挥管理会计在企业管理的作用往往关系到企业的生存和发展。其中管理会计人才的培养是重中之重。此外，随着现代经济的发展，财务工作开始向经济业务具体事项的源头延伸，财务核算已不再是主要职能，以预算、规划、分析、管理、绩效等为主要内容的管理会计职能日益变得重要起来，财务人员面临转型问题。在以上背景下，进行管理会计职能下财务人员转型的研究无论是在企业发展层次还是在国家政策层面都具有极其重大的现实意义。

二、财务人员转型困难的原因分析

（一）管理会计理论发展相对滞缓，无法为财务人员转型提供理论基础

一项改革的实行，改革者必须要了解改革的目标、内容和预期效果，才有可能取得成功。推动财务人员转型也是一样的道理，要想实现管理会计职能下财务人员转型，必须首先要对管理会计形成正确清晰地理论认识，才可能设定可行适当的转型的目标、内容，确保推动转型的措施能够落到实处并取得效果。回顾我国管理会计理论的发展历程，我国于二十世纪八十年代左右引进管理会计理论，与管理会计的最早出的美国相比，足足晚了60年。且在近三十年间，由于社会各界对管理会计的重视度不高，进行管理会计研究的人员远远小于财务会计且获得的研究资源极其有限，国内学者的工作主要集中在对国外的研究成果的介绍，没有结合我国国情建立属于自己的管理会计理论体系。这使得管理会计的发展远远滞后于现实经济的需求，也使得管理会计职能下财务人员转型缺乏清晰地理论指导。

（二）对管理会计人才的职业准入资格体系不完善，不利于财会人员的转型

技术性强的行业为了对从业人员的专业素质提供保证往往设立职业准入考试。比如，对于会计行业来说，有会计从业资格证、注册会计师资格证等。然而，现阶段并没有专门这对管理会计设计的资格考试，管理会计往往依托着财务会计的准入标准，这极其不利于财务会计人员向管理会计职能的转型。建立既具可以考察专业技能，又着重考察胜任能力的管理会计从业人员准入资格体系具有十分的迫切性。

（三）管理会计的教育供给不足，财务人员寻求培训的渠道匮乏

管理会计的教育供给不足，财务人员寻求培训的渠道匮乏首先体现在高等院校的管理会计课程体系和师资队伍建设滞后。从目前情况看，对于大多数学校来说管理会计虽然是会计相关专业的必修课，但是很少有将管理会计专门作为一门专业对学生进行培养。

（四）企业内部没有形成完善的管理会计绩效考核体系，财务人员在管理会计职能下的转型缺乏具体引导

财务人员在管理会计职能下的顺利转型并不单单是财务人员自己的事，企业高管的重视、内部职业规划的建设以及企业推崇的职业道德、和企业文化等企业大环境都会对转型的结果产生很大的影响。从目前来看，很少有企业具有完善的管理会计绩效考核体系，实现财务人员管理会计职能下的转型，虽然成为企业的普遍呼声，但却缺乏具体可行的考核目标。转型完成与否，完成的怎么样无从把握，极大的阻碍了转型的进度。

三、推动财务人员转型的现实思路

（一）加大管理会计相关理论的科研投入，为财务人员转型提供理论支持

要想推动管理会计理论发展，必须提高全社会对管理会计的重视程度。随着社会分工的不断细化，管理会计在企业管理中的重要作用已经逐渐显现，绝大部分企业开始意识到它的重要作用。首先，国家要加大对管理会计理论研究的科研投入，发动高校的学者和专家积极引进管理会计的国际经验，并结合中国实际情况，形成中国化的管理会计体系，尝试构建管理会计信息系统。企业也可以充分利用企业在管理会计实际操作第一线的实践优势，积极推动企业内部的管理会计系统的创新，探索适合本企业的，更有效的管理会计运行模式和信息系统。

（二）建立注重职业胜任能力的管理会计准入资格体系，推动财会人员的转型

管理会计准入资格体系必须同时涵盖对专业技能和职业胜任能力的考核，对于专业技能方面可以将现有财务会计从业人员准入体系作为依托，补充管理会计人员从业的专业知识，构建更适于管理会计的专业技能考核标准。而对于需要着重强调的职业胜任能力的考核指标的构建，可以借鉴发达国家的相关经验。美国注册会计师协会（简称AICPA）特别考虑了管理会计人员的胜任能力制定了相关规定并提出了三种胜任能力。第一种是功能性胜任能力，具体包括建立决策模型，进行风险分析、计量、和报告的能力。第二种是个人胜任能力，包括职业风度、决策制定与问题解决能力以及领导、协作、沟通的能力。第三种是广阔的商业视野，具体涵盖了战略思维、批判性思维、行业、部门以及国际视野。

（三）增加管理会计相关教育和培训的供给，推动管理会计职能下财务人员转型

增加管理会计相关教育和培训的供给，首先要积极引导高等院校加强建设管理会计课程体系和师资队伍，加强对管理会计专业的方向建设，加大对会计高端人才的培养力度，争取培养一大批专业技能和胜任能力俱佳的管理会计人才，从而通过优秀人才的先锋模范作用带动整个财务人员群体向管理会计职能的转型。此外，加强高校以及社会培训学校与企业合作建立实验性的会计人才实践培训基地，这样，既有利于高校获得第一手的实践经验，加强管理会计理论研究的深度，又有利于企业获得更多的管理会计理论知识，降低企业培训成本的同时为财务人员转型培训提供宝贵的机会。

（四）完善企业内部管理会计绩效考核体系，引导财务人员在管理会计职能下的转型

企业要加快财务人员在管理会计职能下的转型，就必须积极引导这一转型过程，完善企业内部管理会计绩效考核体系。企业可以根据管理会计的职能内容，并结合本企业情况，挑选对于本企业发展重要的几种能力，量化为相关指标。在与员工协商确定每年的目标及发展计划时引入这些指标，并将其纳入年终考核基准体系，从而引导财务人员在管理会计职能下的转型。举例来说，管理会计职能[s1]内容主要包括专业技能和职业胜任能力。因而，企业可以将专业技能和职业胜任能力细分为具体的指标，比如建立决策模型的能力，进行风险分析、计量、和报告的能力；职业风度、决策制定与问题解决能力以及领导、协作、沟通的能力等指标，并给予各指标适当的权重，得出综合指标后，纳入年终考核体系。

四、结语

随着社会经济的发展，企业之间的竞争日益加剧，管理会计在企业管理中的作用日益凸显。2014年，财政部文件《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见（征求意见稿）》，提出构建与社会主义市场经济体制相适应的管理会计体系，更是将管理会计提升到国家战略的层次。管理会计人才培养作为构建管理会计体系的重中之重，是当前急需解决的问题。从目前看，实现管理会计职能下财务人员转型主要存在着管理会计理论发展相对滞缓、管理会计人才的职业准入资格体系不完善、管理会计的教育供给不足，财务人员寻求培训的渠道匮乏以及企业内部管理会计绩效考核体系不完善等问题。针对这些问题，提供相应的解决措施，有利于推动管理会计职能下财务人员转型，无论是对增强我国企业的竞争力还是对国家经济的科学发展都具有重要意义。

参考文献

[1]财政部.关于全面推进管理会计体系建设的指导意见（征求意见稿）[Z].2014.