新零售新商业模式篇(1)

关键词：商业模式创新；零售诊所；医疗保障

中图分类号：F724；F713 文献标志码：A 文章编号：1009—6116（2012）05—0046—06

早在2000年，美国零售企业就开始建立零售诊所，引起了医疗服务体系和结构的创新。零售诊所是位于杂货店、药店或大型超市内，病人无需预约，由护士执业者或者助理医生提供基本医疗保障服务的经济便捷型诊所。零售诊所一经产生，就成为美国医疗保健体系的一种强劲力量。然而，它的发展并不顺利。从2000年诞生至今，美国零售诊所努力适应市场环境的变化，经历了各种商业模式的探索、演变、摈弃和创新，一直在寻找可持续的商业模式。更多内容，请参看笔者的《美国零售诊所的发展和启示》一文。

在对美国零售诊所的历史和发展历程有了全面系统的了解之后，本文认为美国零售诊所有两次重大创新：第一次是2000年5月首个零售诊所的设立。零售诊所是一种全新的业态，被认为是“破坏式创新”。这种商业模式发展到2008年，由于无法实现盈利，不得不寻求创新，开始了第二次商业模式创新。与美国相比，中国消费者医疗保障不足，价格敏感性更高；零售诊所的费用相对低廉，位置便利。因此，零售诊所在中国可能存在很大的发展空间。目前，我国的零售业还没有像美国大零售商一样涉足零售诊所，这个话题对于零售企业和学者都是全新的课题。美国零售诊所为我们提供了一个很好的研究素材。

一、相关文献回顾

（一）商业模式的定义

目前，商业模式的研究已经成为学术界的热点。然而，对于商业模式的定义还没有一个权威的版本。Alexander Osterwalder等认为，商业模式描述了企业所能为客户提供的价值，以及实现价值并产生可持续盈利收入的要素。包括九个要素：价值主张、目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作网络、成本结构、收入模型。从创业者的视角，Richard G.Hamermesh等将商业模式决策分为四类：收入来源、成本驱动力、投资规模和关键成功因素。Johnson等则指出：商业模式由四种相互关联的因素来传递价值，即：顾客价值主张、盈利模式、关键资源和关键过程。魏江等认为商业模式五要素是：价值主张、价值创造、价值获取、价值网和战略抉择。张敬伟等则指出，价值主张、经营系统和盈利模式是商业模式最为重要的三个要素，它们构成商业模式的基本内涵。虽然以上定义各有不同，但都认为商业模式与企业合作网络密切相关，是企业价值链互相协调、共同盈利的商业逻辑。

（二）零售业商业模式创新的研究

商业模式创新是指商业模式本身的重新构建和改造，商业模式研究的根本目的。与具体产品或服务的创新相比，商业模式创新涉及不同要素的改变，当然，这些改变不一定同时发生，而可能是逐渐发生的。目前对零售业商业模式创新的研究非常有限。Xavier等认为，商业世界正在经历着从冲突和竞争向合作和共同进化转变，这项研究为通过技术构建合作价值网络的战略创新提供了基础。Kaufman—Scarborough等认为零售业创新的机会在于与各种利益相关者的关系，合作网络的创新将会极大地促进零售业竞争力的提升。李飞等认为，优化价值链、降低费用、建立新型合作关系是未来我国零售业盈利模式的创新性选择。芮明杰等强调，流通企业要实现从传统赢利模式向现代赢利模式的转变，必须加强战略联盟与协作，创建具有广泛资源支撑的经营网络。然而，原磊分析指出，目前商业模式变革研究基本上是探索性研究，取得了很多成果，但都还很不成熟，尚未形成一种能够得到普遍认可的权威理论。随着商业模式创新在零售业中的比重和作用日益增大，必须加强对零售业商业模式创新的研究。

（三）零售诊所的相关研究

一类是由媒体、公司和相关组织的新闻报道，以及由咨询公司和行业协会发表的行业报告。它们从整个行业的角度，分析了零售诊所的行业动态，及时提供了零售诊所的各种信息。例如，Rand咨询公司、Merchant Medicine咨询公司、Harris互动调查公司和德勤医疗保健方案中心、加州医疗保健基金会等，此类文献占到全部文献的90%以上。第一类是学术研究，主要有两项：（1）Clayton等认为零售诊所是对现有医疗保健市场的“破坏式创新”，提出了针对美国医改各利益相关方的解决方案，但并没有对零售诊所进行深入的讨论和研究。（2）Myron等认为在过去的40多年中，美国政府总是通过增加税收和赤字来解决医保问题，而企业总是通过不断创新来提高效率。零售诊所不仅有助于解决劳动力短缺、超支和先进技术采纳等问题；而且还迫使传统医疗机构进行创新。然而，这项研究也没有全面地揭示零售诊所的发展历程。总体上，学术研究比较有限，这反映出零售诊所是一个新现象，还处于引入期，这为本文提供了一个研究空缺。

综上，一方面，目前大多数商业模式创新研究都是文献综述或理论构建，缺乏基于行业或企业案例的实证分析，对于商业模式创新的影响因素、具体路径、相互关系还没有令人信服的理论解释，针对零售业商业模式创新的研究更为缺乏。另一方面，美国零售诊所是一项商业模式创新，是零售业和医疗保健业的交叉领域，不仅反映了“破坏式”创新的特性，而且也反映了零售业复合化和融合的发展趋势，应该引起大家的关注和研究。本文旨在探讨美国零售诊所2008年前后的商业模式创新活动。Johnson等的定义简单直观，涵盖了商业模式的所有内涵，它描述了商业模式各要素之间的结构，因此，本文以其作为研究框架，见图1。

商业模式的出发点是顾客价值主张，它是满足目标顾客的一项重要需要，具体反映为目标市场、定位和企业使命。只有在明确的顾客价值主张指导下，组织才可以通过盈利模式、关键过程和关键资源来实现组织目标。盈利模式包括收益来源、成本结构，以及与成本紧密关联的投资规模。关键资源包括人员、技术、产品、设施、设备和品牌等，以及它们的交互作用。关键过程包括培训、研发、制造、预算、规划、销售和服务，以及公司章程和规范的制订与测量等。以上四个要素中，围绕着顾客价值主张，盈利模式是实现可持续商业模式的核心，而关键资源和关键过程是具体支持盈利模式的重要因素。下面，将对美国零售诊所2008年前后商业模式的四个要素进行比较，以揭示美国零售诊所商业模式创新的实质。

二、2008年以前美国零售诊所的商业模式

2000年5月，Rick Krieger设立了美国第一家零售诊所QuickMedx，即后来的MinuteClinics。第一家零售诊所的出现是由消费者驱动的创新，顾客因为自身需求难以满足，转而自己成为创新者，为市场提供服务。2005年，沃尔玛采取租赁模式进入了零售诊所市场。2006年，CVS收购了MinuteClinies。2000—2006年，零售诊所处于迅速扩张的阶段，从2008年开始，零售诊所进入到一个缓慢增长的阶段，零售诊所的商业模式也随之发生了重大的转变。以下分析2008年以前美国零售诊所商业模式的四个要素。

（一）顾客价值主张

零售诊所设立的初衷是为了向患者提供一种更为便捷、经济的医疗保健解决方案。然而，在2008年以前，由于美国没有实行全民医保，而是通过企业为雇员购买保险来承担主要的医疗保险责任。作为一种从基层产生的“草根式”的基本医疗服务提供者，零售诊所没有与相关的保险公司建立关系，不属于医疗保险涵盖的范围。因此，在起步阶段，很少有具备完善医疗保险的患者到零售诊所就诊。大部分零售诊所的目标市场是那些没有医疗保险，或者难以获得和支付医疗服务的患者。这些患者属于整个社会阶层的最底层，他们或者没有工作，或者即使有工作，雇主也不愿意为他们提供完备的医疗保险。因此，通过较低的明码标价，这些患者全额支付自己的医疗保健费用。在这个阶段，零售诊所被视为是“低端”的、为金字塔底座服务的基本医疗提供者。

（二）盈利模式

2008年以前，零售诊所的主要收益是单一来源，即从为病人治疗中获取收益。因为零售诊所的客流量远低于运营者的预期，这个阶段商业模式的最大问题就是无法盈利。一般而言，每个病人光顾零售诊所一次的费用在55～65美元之间，是医生提供服务的费用的1/3。根据MechantMedicine的报告，零售诊所每小时必须接待2个病人才能实现盈亏平衡。然而，即使是零售诊所排名第一的MinuteClinic平均每小时也只有1.1个病人来访。因此，较低的病人数量与价格，使得零售诊所的收益非常有限。而零售诊所是典型的高固定成本行业，主要是租金、人员薪酬和其他设施的投入，这些费用大约占总成本的85%。而变动成本很少，包括检测成本和易耗品等。平均一个450平方英尺的零售诊所的固定成本是60万美元。很显然，单一收益无法承受高昂固定成本。因此，零售诊所需要不断融资以满足资金需求。因此，早期由创业者创立的零售诊所，无法维持下去，必须寻求资金支持。风险资本和大型零售企业开始进入，这导致了下列关键过程和关键资源的形成。

（三）关键过程

2008年以前，零售诊所的运营主要有两种形式，一是以CVS、Walgreens、Target为代表，药店零售商拥有零售诊所，但其作为独立子公司运营；二是以沃尔玛为代表的租赁模式，即零售商不直接拥有和经营零售诊所，而是由承租人全权负责诊所运营的所有责任和风险。作为工会、社会组织和其他公众经常攻击的目标，租赁模式可以使沃尔玛有效规避零售诊所可能带来的医疗诉讼风险。在这个阶段，零售诊所是由护士执业者或助理医生提供诊断，这导致了人们对其质量、后续跟进和转院服务的担心。这是病人选择零售诊所的主要障碍。在此期间，医院系统和医生对零售诊所都持有非常强硬的反对态度，总体的外部环境对零售诊所的发展都不太有利。

（四）关键资源

2008年以前，零售诊所发展的关键在于资本。2005年以后，由于私人投资者难以获得充足的资金，很多诊所被大型连锁药店收购或退出市场，一些风险资本也开始进入这个市场。然而，即使是实力雄厚的药店连锁企业和风险资本主导的零售诊所市场，如何盈利问题也没有解决。而商业模式能否存续下去，核心是必须找到盈利模式，并且围绕盈利模式进行其他要素的创新。这是2008年后美国零售诊所商业模式创新的根本原因。

三、2008年至今美国零售诊所的商业模式

经过2006—2008年的迅速扩张后，大型零售商难以赢利，它们开始调低对零售诊所的期望。很多零售商不得不关闭诊所或者放弃开设新诊所，早期进入的一些风险资本也退出了市场。但与此同时，更多的公立医院进入了零售诊所市场。2008年后，零售诊所进入缓慢发展期，零售诊所增长速度的放慢预示着新商业模式的演化，零售商和其合作者在努力适应市场环境。具体而言，商业模式四个要素的变化如表1所示。

（一）顾客价值主张

无论数量还是单价，早期的低端消费人群都不足以支持零售诊所存续下去，零售诊所必须发现或挖掘新的市场。作为与终端消费者最为紧密的零售企业，它们发现，慢性病治疗费用日益高涨且饱受诟病，而且这个市场的医疗保健服务非常有限，于是，零售诊所果断地进入了这个市场。2010年4月1日，MinuteClinic宣布将引入一种新服务——轻松检测，帮助糖尿病、哮喘、高胆固醇和高血压的病人改变生活方式。此后，其他零售诊所纷纷开展其他的类似服务。这是一个非常庞大和稳定的市场。零售诊所为所有将便利作为首要考虑因素的消费者提供服务；其业务也从“低端”向“上游”扩展，提供从基本医疗保健服务到更复杂的慢性病治疗以及整形手术等。

（二）盈利模式

由于单一收益来源无法弥补高昂的固定成本，零售诊所面临两种选择：增加收益或降低成本。零售诊所的性质决定了不能通过提价，只能通过增加服务或顾客数量来增加收益。因此，保持合理规模，利用现有资源就成为零售诊所的战略考虑。具体体现为从2007年开始，零售诊所与医院的广泛合作。与此同时，面临患者的不断抱怨和零售诊所体现出来的勃勃生机，医院、协会和医生都逐渐改变了对零售诊所的敌对态度，这充分体现了“不能打败它，就加入它”的战略思想。一些医院开始与零售企业合作，或者直接开设零售诊所。例如，2008年，MinuteClinics开始与Cleveland Clinic合作开设零售诊所；沃尔玛与各地医院合作，创立了联合品牌“The Clinic at War—Mart”；著名医院Mayo Clinic和Memorial Hermann也分别开设了两家零售诊所。此后，越来越多的医院与零售诊所合作，或直接开设零售诊所，这将成为零售诊所的主要的商业模式。

医院与零售诊所合作有两个原因：第一，零售诊所代表了新的顾客来源；第二，通过跟进或辅助治疗服务，医院可以增加其下游的业务。与医院合作后，零售诊所成为一个分流病人的网点。病人到零售诊所看病，当需要进一步医疗服务时，零售诊所可以提供相应的转院和后续服务。在流感高峰期，这也可以分流当地医院急诊处拥挤的人群。因此，零售诊所与医院合作可以获取信誉，而医院也因此获得了更多的客流量，这是一个双赢的战略。2008年以后，零售诊所的收益来源开始从单一来源变为损失性收益来源，虽然零售诊所无法直接获取理想的收益，但是它们能够帮助医院获取更多的客源，提高病人满意度，从而增加整体的市场份额和收益。

（三）关键过程

根据各种研究，阻碍患者到零售诊所就诊的最重要原因就是对其质量和“以药养医”的担心。随着医院越来越多地与零售诊所合作或直接开设零售诊所，零售诊所的治疗过程和质量得到了更多的保障。其中，美国医疗协会了指导零售诊所运营的原则，该原则对零售诊所的服务范围进行了界定，并且强调治疗的连续性和质量。它们还帮助大型药店下属的零售诊所建立了全国质量建议委员会，该委员会由全国知名的医生组成，帮助零售诊所提高质量，并对其绩效进行评价。这些服务过程的改进使得人们逐渐打消了对零售诊所质量的质疑，增加了零售诊所的病人数量。

同时，零售诊所的运营过程开始使用远程医疗模式和电子医疗系统等先进技术。例如，MinuteClinics投资1500万美元，购置了医疗协议软件。沃尔玛也开始尝试远程医疗商业模式，与戴尔等公司合作，推出整套电子医疗系统。利用信息通信技术，该模式将诊所与当地家庭医生和急诊中心联系起来，医生通过观看视频，指导零售诊所的护士进行诊断。这些质量原则、标准协议、电子医疗记录系统在零售诊所的应用，会减少人们对零售诊所质量的质疑，促进更多人使用零售诊所。

（四）关键资源

医疗服务的购买与其他购买行为的最大差异是病人是基于对医生的信任来消费的。早期零售诊所病人数量远远低于预期就是源于病人缺乏对零售诊所质量、安全和服务的信任。因此，如何取得病人的信任就成为零售诊所能否成功的关键。2008年后，与医院的联合品牌、医疗协议和标准、医疗规程的建立都使得零售诊所具有了一定的信誉和保障，成为重要的核心资源。截至2012年6月29日，美国共有1351个零售诊所，这些诊所分布在39个州，由107个运营商经营。其中，40个运营商是零售企业，有89个医院和零售诊所建立了合作关系。

四、主要结论

（一）美国零售诊所两次商业模式创新新的驱动力不同

第一次商业模式创新是顾客驱动的，第二次商业模式创新是零售企业、医院、私人零售诊所运营商共同驱动的，出现了多种组合形式。美国零售诊所商业模式的创新先是业态创新，即零售商店铺内出现了诊所，然后在信息技术（电子病历、远程医疗模式）的推动下，体现为技术创新，最终商业模式的各个要素都发生了相应的改变，体现为商业模式的创新。

（二）美国零售诊所商业模式创新的实质是合作网络创新

从2000年至今，零售诊所经历了从早期的创业者发起的企业，到零售商拥有的诊所，医院拥有的诊所，或者这些类型的组合过程，这是零售诊所逐渐构建合作网络的过程。与医院合作的零售诊所成为当前主要的商业模式，这种模式反映出利益相关者管理的原则，即将竞争者变为合作者，这会极大地促进零售业竞争力的提升，这种趋势将会持续下去。目前，商业世界正在经历着从冲突和竞争向合作和共同进化转变，合作网络的创新将会极大地促进零售业竞争力的提升。因此，如何构建合作网络关系是商业模式创新的关键，而这也是零售企业创新的机会和来源。

（三）美国零售诊所商业模式创新的关键资源和关键过程发生了重要的变化

2008年前后，零售诊所从运营独立的业务，变成医院医疗服务的一个分支，形成了一个更加完整的产业链。零售诊所是该产业链较低端的环节，与整个医院一起，提供连续、完整的服务。质量原则、标准协议和电子医疗记录系统对零售诊所发展至关重要，它们是零售诊所商业模式创新的技术促进器。今后，零售诊所将会更多投资于这些设施，远程医疗商业模式将会更加可行和普及，这在某种程度上符合Barras的逆向产品周期理论，即信息技术是服务创新的巨大推动力。

跨国零售商的一个主要特点就是不断进行商业模式创新，总是以较低的价格推出新的产品或服务，从而获得持续的竞争优势。与它们相比，我国零售商缺乏竞争力，一个主要原因就是缺乏商业模式创新。我国零售商应该密切关注国际零售企业的动态，重视商业模式创新，提高风险承担度，尽快制定发展零售诊所的战略。

新零售新商业模式篇(2)

关键词：商业模式创新；互联网；零售企业

一、引言

互联网时代的到来，网络经济崛起，凭借其快捷、便利性迅速占领零售市场，造成了传统零售业绩的大幅下滑。第39次《中国互联网络发展状况统计报告》显示，2016我国网民规模已达7.31亿，互联网普及率达到53.2%，网络购物用户规模达到4.67亿，相比2015年增长12.9%，并且我国的网络购物市场现在仍然保持着稳健的增长趋势，在此背景下，传统零售业的市场份额必将进一步缩水，甚至一些实体店成为顾客进行试用产品的场所。另一方面，随着电商企业快速增长的同时，产品质量参差不齐、用户体验差、物流配送不及时等问题也早已浮出水面，成为阻碍电商发展的障碍。

在实体与电商存亡的争论不休中，苏宁却处变不惊，甚至“逆势而行”。早在2013年2月苏宁就创新性地明确提出了新零售的商业模式-“店面+电商+零售服务商”。回顾过去的2016年。苏宁在零售业界的业绩惊人，营业收入高达1485.85亿元，与2015年相比上涨了9.62%。线上业务同比增长60.14%，公司连锁店坪效同比提升19.49%，超过八成的苏宁易购直营店在去年12月实现了单月盈利。苏宁的佳绩无疑为互联网时代下零售行业的发展增添了信心。

二、概念界定及分析视角

商业模式一词虽早已在1957年出现，但由于研究目的、角度不同，迄今为止，对于商业模式概念的界定尚无统一共识。本文对商业模式的内涵理解如下：商业模式是指企业在一定的环境之下，为满足客户需求、实现客户价值，同时使企业能够持续赢利，而整合企业内外各要素，构建高效完整、具有竞争优势的系统体系。

商业模式的三个特征是：（1）整体性。商业模式是一个整体，要注重发挥整体系统的协同效应，而不是只关注其中的单一要素；（2）独特性。商业模式能够为客户带来独特价值，可以向顾客提供附加价值，也可以是产品和服务的独特组合；（3）创新性。企业应能够根据市场变化及时调整商业模式，改变其中的某些要素，给企业带来更多有利的发展机会。

基于以上探讨，本文选取苏宁云商为例，对其商业模式创新的策略进行分析，以对互联网时代下的零售行业商业模式创新提供有效建议。

三、苏宁云商商业模式创新案例

1.苏宁云商的背景资料

苏宁云商全称为“苏宁云商集团股份有限公司”，始创于1990年，历经27年，从开始单一的空调店发展为综合的大型零售企业。为应对互联网大潮的冲击，扭转自身业绩下滑的趋势，2010年2月1日，苏宁对外了自己的网上商城-苏宁易购。2012年，为加速苏宁易购“去电器化”，苏宁开始进行多品类零售探索，商品种类拓展至母婴、百货、图书等，全面满足客户要求。2013年2月，苏宁率先提出了“店面+电商+零售服务商”的商业模式，并将原先的“苏宁电器”更名为“苏宁云商”。2013年6月，苏宁决定实施线上线下同价战略，这一决策象征着苏宁线上线下双重商业模式开始全面运作起来。

2.苏宁云商的商业模式创新措施

（1）融合实体店与电商平台

云商模式主要借助实体店和电子商务平台这两大平台：实体店包括苏宁云店、苏宁常规店、母婴和超市专卖店、苏宁易购直营店，截至2016年末，苏宁各类实体店面已达3678家；；电子商务平台是指苏宁易购这一网上商城。如果实体店与电商平台互不相干，那么苏宁的电商平台将会抢夺实体店的客户流量，得不偿失。为实现二者融合，充分利用资源，苏宁采取了如下措施：

第一，线上线下同价。线上线下同品同价，会员制度一致，消费者可以线上下单，线下取货和客服，也可以线下体验，线上付款购买，这样既打消了消费者的疑虑，也避免了线上线下的客流冲突；

第二，线上线下资源互补。线下实体店除了作传统的销售、服务外，还会承担物流、仓储、体验、展示功能，既能实现线上线下的物流、库存的共享和互补，又能满足客户对于真实体验的要求。

（2）重视顾客需求，反向定制

过去苏宁像其他的大多数零售企业一样，靠低价从供应商订货、然后再低价卖给消费者来盈利，因此曾在零供关系中一度处于被动地位。为改变受制于供应商一边倒的格局，苏宁决定抛弃过去依靠低价促销吸引消费者、复制扩张店面吸引供应商这一策略，转而去研究市场上的顾客需求。变市场博弈关系转为以有效满足用户需求为主导的合作模式。苏宁还会训练员工通过微博与消费者互动，员工还会鼓励消费者在线注册，以便可以对顾客的消费行为进行数据分析。

一个成功的案例是：苏宁通过对消费者的购买喜好、习惯、频次的追踪，锁定年轻女白领、年轻妈妈、Kitty粉丝三类目标客户，推出可以下载诸如清洗丝袜、毛绒玩具等多种洗涤程序的HelloKitty智能洗衣机，颇受消费者的喜爱和追捧。最近，苏宁已和海尔、美的等近百家品牌商建立了数据牵引的供应链机制，让消费者成为“产品经理”，大数据则是产品设计生产的“数字化图纸”，进行反向定制，保证产品能够精准供应市场。

（3）重视物流，巩固开放式平台发展

开放式平台与自营平台相比，运营成本低而毛利率高，可以提高电商整体的盈利能力。苏宁易购与其他电商不同，除了与商家进行品牌、支付、系统等Y源进行共享外，于2012年7月，苏宁首先推出了“三免”政策（免年费、免平台使用费、免保证金），全面吸引商家入驻。

提供完善的配套服务也是吸引商家入驻和巩固平台发展的关键要素。对于零售行业而言，如果没有物流，那么互联网将会无法落地，另外，安全、快捷的物流服务也是提高用户体验的重要一环，因此物流是重中之重。苏宁早年就重视仓储物流的建设，苏宁斥资在全国建立多个物流基地，建成辐射全国的物流网络。2015年苏宁上线“苏宁快递”，主要是为苏宁易购的上游供应商、入驻的商铺提供相关物流服务。2016年“双十一”前，苏宁云仓向媒体开放，作为亚洲最大的智慧物流基地，苏宁云仓可实现日处理包裹数量181万件，订单最快30分钟出库，人均每小时处理包裹数目可达1200件，已经超出其他同类智慧物流仓库的10倍以上。2017年，苏宁收购天天快递，完善苏宁物流最后一公里的服务体系，给苏宁带来了更大的市场空间，巩固了开放式平台发展的战略。

（4）调整组织结构，管理扁平化

互联网时代下，顾客需求变化快，需要企业建立快速反应的组织结构，实时把握用户需求。为配套新模式，苏宁云商对组织结构做了全面改动，变“矩阵式结构”为“事业群组织”。在大区层面，苏宁进一步扁平化管理，把三级管理（大区、子公司、营运部）缩短为两级管理（大区、城市终端），大区管理更加柔性、扁平化。此外，苏宁新设了16个大区，增加了100多个城市终端，使得主干和毛细网络更加完善。2014年，苏宁再次调整组织结构，设立红孩子、商业广场、PPTV等直属独立公司，相对独立运营，进一步打破组织壁垒和流程障碍，快速抢占市场。

四、结论与建议

通过对苏宁云商进行案例分析，并且结合商业模式的相关理论，本文认为互联网时代下的零售行业应当把握机会，进行商业模式创新已经是大势所趋。本文认为：

1.线上线下融合发展是必然趋势

电商并没有改变零售业的本质，电商的发展实际上带来了技术和渠道的变革。如今消费者既要求购物便利、快捷，又追求真实的体验，显然单一的电商或者实体店无法满足这一需求，电商、实体店二者缺一不可。零售企业要意识到只有将线上的便利性与线下的体验进行融合，才能充分利用企业资源，发挥二者优势，获得顾客青睐。

2.重塑和谐共生的商业生态系统

在新技术的推动下，零售企业应积极搭建基于互联网和云计算的服务平台，通过深度分析、挖掘大数据精准把握消费者的购物习惯，并向供应商提供市场深度数据。因此，互联网时代下，零售企业与供应商不应当只追求简单的买卖获取利益，而是应该合作，共同为顾客创造价值，从而实现共赢。

3.变革配套的组织结构

互联网时代下的零售企业以顾客为中心，需要对快速变化的顾客需求及时作出反应，速度和质量同等重要，因此需要零售企业具备一个快速反应、柔性化的组织架构。专业、开放、扁平、自主是零售企业对组织结构进行调整的关键，进而有效保证虚实融合的商业模式的价值最大化。

参考文献：

[1]盛亚，徐璇，何东平.电子商务环境下零售企业商业模式：基于价值创造逻辑[J].科研管理，2015，（10）：122-129.

[2]王崔.苏宁云商商I模式分析及发展建议[J].红河学院学报，2015，（04）：31-33.

新零售新商业模式篇(3)

1.2016年10月13日，阿里巴巴集团马云在杭州云栖大会上提出：“纯电商时代很快会线束，未来十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售，也就是说线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售。”

2.百度百科对新零售的释义为：企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度整合的零售新模式。

3.日本学者中西正雄提出新零售之圈理论，新零售之圈突破了传统零售之圈，而技术革新是零售业态发展的原动力。

基于上述“新零售”理论的探讨，我们是不是可以这样理解：“新零售”是在信息、管理、物流等方面的革新，是以消息者的偏好为中心，以大数据和互联网技术为依托的一种新型的线上线下的商业经营模式。

二、“新零售”模式下商业企业中基层管理人才培养存在的问题

随着“新零售”模式的快速推进与发展，不论是电子商务企业还是传统商业企业都在探索线上与线下、全渠道、提升顾客体验感、维护顾客忠诚度深度整合的新模式。然而商业模式的变革，如果其原动力来自于技术的革新，那么开发和运用新技术的人力资源应当就是商业模式变革实施的关键资源。在现阶段的商业企业“新零售”运营的人才储备或开发、培养究竟现状如何？是否能满足时展需要？

1.传统零售企业的人才流动性大，中基层管理人才缺口大。在我国传统商业企业属于人才密集型企业，中基层管理人才的入职要求不高，工作时间长，工作压力大，工资待遇不高，而社会地位相对低下。因此导致的结果就是传统商业企业中基层人员流动强，人才缺口大。从基层员工培养到中基管理者的过程中，就因为各种各样的原因，导致人员流失，能够坚守到三五年的人员确实是少之又少。

2.传统零售企业的人才培养理念落后，随意性大，缺乏对人才培养的前?性和目标性。传统零售企业自身的人才培养能力弱，在“销售为王”的目标管理理念指导下，对人才的培养重视经营结果而非培养过程。在高速发展的“新零售”经营模式下，如何去培养基层员工的技术应用能力，数据分析能力使之逐步成为管理人才，企业的人才培养理念也是相对落后的。愿意为中基管理人才投入大量人力物力资金的企业管理者毕竟是少数，当然在执行的过程上也是存在难度的。如企业师资队伍如何建设、教学课程如何开发、教学过程如何实现、教学效果如何达到目标要求？毕竟，具备如此实力的企业也是少数。

3.高等学院对零售管理人才培养的不重视，专业设置，专业人才缺乏。从另一个维度来看，高等学府尤其是职业院校对接零售企业的管理人才培养是否能否满足时代的要求呢？目前对接传统零售企业人才培养院校的对口专业主要来源于工商企业管理专业、连锁经营管理专业。而实际上，这类专业除了在江浙、广东等商业发达区域在我国大部分内陆省份的职校院校开设不多，主要原因也是学生的报读率相对较少。从优化资源配置的角度，学院也就不会投入过多的人力物力以进行该专业人才的培养。此类专业的教学，从师资队伍、课程体系和实践条件等诸多方面也是跟不上“新零售”经营模式的发展趋势的。

三、“新零售”模式下传统零售企业中基层管理人才培养模式的探索

尽管传统零售企业在“新零售”人才培养和更替中存在这样和那样的问题，“新零售”时代的到来是势不可挡的。我们从大型传统零售企业永辉看到“超级物种”这一新型商业体的出现，可以看到新型社区生鲜“钱大妈”的快速扩张，也可以看到肯德基麦当劳无处不在的顾客体验感创新变革。也就是说，“新零售”人才培养尽管困难重重，但技术革新对人才培养的推进也推动着企业和院校不断思考应变的策略。

1.“新零售”模式下?魍沉闶燮笠抵谢?层管理人才的培养方向。从“新零售”的定义--在信息、管理、物流等方面的革新，是以消息者的偏好为中心，以大数据和互联网技术为依托的一种新型的线上线下的商业经营模式。我们不难看出，“新零售”人才是跨学科的复合型创新人才，其培养的重点是具备管理、运营、财务数据分析、计算机网络应用、创业创新的综合等能力。

2.“新零售”模式下传统零售企业中基层管理人才的能力解构。通过对传统零售企业人才调研，以及对高等职业院校商科类毕业生的跟踪回访，我们发现解构传统零售企业的中基层管理人才的能力主要还是在于沟通、协调、组织、运营，而随着“新零售”经营模式的发展，另一项重要的管理技能就是信息的获取和应用以及互联网思维的开发。于是笔者发放了100份问卷得出以下“新零售”运营管理人才能力结构分析：

3.“新零售”模式下传统零售企业中基层管理人才培养的途径。基于对“新零售”人才培养方向的分析和中基管理人才能力的解构，我们基本可以明确两条实现“新零售”人才培养的路径。

（1）传统零售企业自我构造“新零售”人才培养途径。传统零售企业自我造血，转变思路，创新人才培养的理念和模式，建设一种符合企业自身需求的人才培养模式。一是，提高零售企业人才的薪资水平，以保有企业用人的稳定性。二是，加大对企业人力资源的投入，目标长远，注重质量。三是，加强对企业文化的建设，从而提升企业的整体人员素养。

（2）基于校企共建的“新零售”人才培养途径。基于校企共建的“新零售”人才培养途径是笔者更为推荐的模式。一是因为，高等职业院校具备人才培养的能力；二是因为，将人才培养前置到学校期间可以节省企业人力培养的时间成本，进而提高培养的效率。校企共建的“新零售”人才培养路径，可以从以下几个方面来具体实践：

①校企共建适应“新零售”发展需求人才培养体系。人才培养体系是人才培养的顶层设计，科学合理的人才培养计划是实现人才培养的基本依据。从企业角度出发，首先是要选择适应企业需要的高校商科类专业，共同探讨基于“新零售”的人才培养新思路。其次是进行一步探讨订单培养和现代学徒制的培养模式。

②校企共建适应“新零售”发展需求的课程体系。在校期间学生所学习的课程，直接关系到学生的岗位操作能力。基于工作过程的需要合理开发教学课程是人才培养的内涵建设。而零售企业作为用人单位，高等学院作为培养单位??当能力合作共同开发适应学生未来就业的基本能力，以及职业生涯3-5年的发展能力的课程。

新零售新商业模式篇(4)

关键词：“新零售”；中基层管理人才；人才培养；校企共建

一、关于“新零售”的定义

1.2016年10月13日，阿里巴巴集团马云在杭州云栖大会上提出：“纯电商时代很快会线束，未来十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售，也就是说线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售。”

2.百度百科对新零售的释义为：企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度整合的零售新模式。

3.日本学者中西正雄提出新零售之圈理论，新零售之圈突破了传统零售之圈，而技术革新是零售业态发展的原动力。

基于上述“新零售”理论的探讨，我们是不是可以这样理解：“新零售”是在信息、管理、物流等方面的革新，是以消息者的偏好为中心，以大数据和互联网技术为依托的一种新型的线上线下的商业经营模式。

二、“新零售”模式下商业企业中基层管理人才培养存在的问题

随着“新零售”模式的快速推进与发展，不论是电子商务企业还是传统商业企业都在探索线上与线下、全渠道、提升顾客体验感、维护顾客忠诚度深度整合的新模式。然而商业模式的变革，如果其原动力来自于技术的革新，那么开发和运用新技术的人力资源应当就是商业模式变革实施的关键资源。在现阶段的商业企业“新零售”运营的人才储备或开发、培养究竟现状如何？是否能满足时展需要？

1.传统零售企业的人才流动性大，中基层管理人才缺口大。在我国传统商业企业属于人才密集型企业，中基层管理人才的入职要求不高，工作时间长，工作压力大，工资待遇不高，而社会地位相对低下。因此导致的结果就是传统商业企业中基层人员流动强，人才缺口大。从基层员工培养到中基管理者的过程中，就因为各种各样的原因，导致人员流失，能够坚守到三五年的人员确实是少之又少。

2.传统零售企业的人才培养理念落后，随意性大，缺乏对人才培养的前性和目标性。传统零售企业自身的人才培养能力弱，在“销售为王”的目标管理理念指导下，对人才的培养重视经营结果而非培养过程。在高速发展的“新零售”经营模式下，如何去培养基层员工的技术应用能力，数据分析能力使之逐步成为管理人才，企业的人才培养理念也是相对落后的。愿意为中基管理人才投入大量人力物力资金的企业管理者毕竟是少数，当然在执行的过程上也是存在难度的。如企业师资队伍如何建设、教学课程如何开发、教学过程如何实现、教学效果如何达到目标要求？毕竟，具备如此实力的企业也是少数。

3.高等学院对零售管理人才培养的不重视，专业设置，专业人才缺乏。从另一个维度来看，高等学府尤其是职业院校对接零售企业的管理人才培养是否能否满足时代的要求呢？目前对接传统零售企业人才培养院校的对口专业主要来源于工商企业管理专业、连锁经营管理专业。而实际上，这类专业除了在江浙、广东等商业发达区域在我国大部分内陆省份的职校院校开设不多，主要原因也是学生的报读率相对较少。从优化资源配置的角度，学院也就不会投入过多的人力物力以进行该专业人才的培养。此类专业的教学，从师资队伍、课程体系和实践条件等诸多方面也是跟不上“新零售”经营模式的发展趋势的。

三、“新零售”模式下传统零售企业中基层管理人才培养模式的探索

尽管传统零售企业在“新零售”人才培养和更替中存在这样和那样的问题，“新零售”时代的到来是势不可挡的。我们从大型传统零售企业永辉看到“超级物种”这一新型商业体的出现，可以看到新型社区生鲜“钱大妈”的快速扩张，也可以看到肯德基麦当劳无处不在的顾客体验感创新变革。也就是说，“新零售”人才培养尽管困难重重，但技术革新对人才培养的推进也推动着企业和院校不断思考应变的策略。

1.“新零售”模式下魍沉闶燮笠抵谢层管理人才的培养方向。从“新零售”的定义--在信息、管理、物流等方面的革新，是以消息者的偏好为中心，以大数据和互联网技术为依托的一种新型的线上线下的商业经营模式。我们不难看出，“新零售”人才是跨学科的复合型创新人才，其培养的重点是具备管理、运营、财务数据分析、计算机网络应用、创业创新的综合等能力。

2.“新零售”模式下传统零售企业中基层管理人才的能力解构。通过对传统零售企业人才调研，以及对高等职业院校商科类毕业生的跟踪回访，我们发现解构传统零售企业的中基层管理人才的能力主要还是在于沟通、协调、组织、运营，而随着“新零售”经营模式的发展，另一项重要的管理技能就是信息的获取和应用以及互联网思维的开发。于是笔者发放了100份问卷得出以下“新零售”运营管理人才能力结构分析：

3.“新零售”模式下传统零售企业中基层管理人才培养的途径。基于对“新零售”人才培养方向的分析和中基管理人才能力的解构，我们基本可以明确两条实现“新零售”人才培养的路径。

（1）传统零售企业自我构造“新零售”人才培养途径。传统零售企业自我造血，转变思路，创新人才培养的理念和模式，建设一种符合企业自身需求的人才培养模式。一是，提高零售企业人才的薪资水平，以保有企业用人的稳定性。二是，加大对企业人力资源的投入，目标长远，注重质量。三是，加强对企业文化的建设，从而提升企业的整体人员素养。

（2）基于校企共建的“新零售”人才培养途径。基于校企共建的“新零售”人才培养途径是笔者更为推荐的模式。一是因为，高等职业院校具备人才培养的能力；二是因为，将人才培养前置到学校期间可以节省企业人力培养的时间成本，进而提高培养的效率。校企共建的“新零售”人才培养路径，可以从以下几个方面来具体实践：

①校企共建适应“新零售”发展需求人才培养体系。人才培养体系是人才培养的顶层设计，科学合理的人才培养计划是实现人才培养的基本依据。从企业角度出发，首先是要选择适应企业需要的高校商科类专业，共同探讨基于“新零售”的人才培养新思路。其次是进行一步探讨订单培养和现代学徒制的培养模式。

②校企共建适应“新零售”发展需求的课程体系。在校期间学生所学习的课程，直接关系到学生的岗位操作能力。基于工作过程的需要合理开发教学课程是人才培养的内涵建设。而零售企业作为用人单位，高等学院作为培养单位当能力合作共同开发适应学生未来就业的基本能力，以及职业生涯3-5年的发展能力的课程。

③校企共育具备“新零售”教学能力的师资团队。构建行业专家与高等院校教师的专业人才培养队伍，提高企业人才培养的能力。对于零售企业运营管理人才的培养，企业师傅或专家实践经验丰富但教学技能缺乏，课堂组织能力相对不足，而院校教师具备高学历，较强的理论知识水平和丰富的教学经验课堂驾驭能力。因此必须通过师资的相互整合，形成理论实践均强的师资队伍。一方面企业导师可以为校企合作培养学生进行技术指导，一方面企业可以聘请院校教师为企业在职员工进行理论培训，提升员工的专业素质水平。

“新零售”作为现代商业发展的必然趋势，无论是从商业的变革还是人力资源的发展都是时代进步的体现。作为零售企业和职业院校都应当重视人才培养的跟进与创新，这也是社会和时代对企业和教育工作者赋予的重大职责。

参考文献：

[1]徐玉辉，伍星华，唐琼，戴琳.新零售模式下的互联网电商创业人才培养实践研究.经济研究导刊，2017年2期.

[2]龙昱.浅谈零售企业运营管理人才的专业化培养思路.商场现代化，2017年4期.

新零售新商业模式篇(5)

关键词：零售企业；营销创新；零售市场

中图分类号：F274文献标识码：A文章编号：1672-3198（2007）11-0001-03

近年来，美国的沃尔玛、法国的家乐福、荷兰的万客隆、日本的伊藤洋华堂、马来西亚的百盛等国外著名零售企业纷纷登陆我国，它们以规范的服务、特殊的营销手段拉住了消费者的心，销售额及市场占有率扶摇直上。这与我国零售企业的普遍不景气、甚至关门大吉的情况，形成了戏剧性的对比。我国零售业全面开放已近三年，可以预料未来国外零售企业会大举登陆我国市场，这将使国内零售企业面临更强的市场竞争压力和更加严峻而残酷的挑战。

面对跨国零售巨头带来的竞争压力，尤其是21世纪经济全球化、竞争国际化的时代背景，我国零售企业进行变革创新已是大势所趋，其中零售企业营销创新是提高企业竞争力的正确选择。

1我国零售市场态势

1.1买方市场的真正形成

我国零售市场基本形成了买方市场。在买方市场中，控制市场的力量已由供给者逐步转向消费者，消费者开始成为购买活动的主动方面。这一转变对零售业的影响尤为深远。面对不断丰富和日益多元化的选择，商品本身已不再是消费行为的唯一诱因，消费者更看重购买时的感受、购买后的满意程度以及商品所带来的附加价值，如品牌优越感、商品的延伸服务等。卖方市场转变为买方市场是零售企业经营思想、经营方式和经营行为发生转变的根本性原因。

1.2消费行为出现新变化

主要表现在三方面：（1）消费结构升级加快，呈现出高档化的趋向。用于生活必需品（如食品、衣着、家庭用品等）的支出份额逐年下降，服务类消费（如医疗保健、交通和通讯、文化教育、娱乐服务等）相应上升。消费热点主要集中于“住”、“行”和其他服务消费领域，住、行、服务的消费支出占居民消费总支出的42%以上，见表1；（2）个性化、便捷性消费趋向。随着收入水平的提高和消费能力的不断增强，居民的个性化消费倾向日趋明显，它不仅表现在穿戴、娱乐等日常消费行为中，也逐渐向通讯、住、行等耐用消费品领域渗透；紧张的工作、快节奏的生活，使人们惜时如金，在消费方式上追求快捷、方便，那些能节省家务劳动的商品和服务、节省时间的消费和购物方式日益赢得消费者的青睐；（3）消费需求的多样性趋向。市场经济的发展，使消费者生活方式、文化素质、经济条件、兴趣爱好等发生了重大的变化，加之情感意志、个性特征等不同，每个消费者的需求也千差万别、纷繁复杂。因此，零售企业面对的是更为挑剔、服务要求更高的消费者。

1.3行业竞争日趋激烈

一方面，随着我国零售市场的全面开放，加速了国外资本进入国内零售市场的进程，而外资零售企业集团的资本实力及经营管理中的技术含量都是国内零售企业无法比拟的，为此相当数量的内资零售企业经营陷入困境，零售企业倒闭、破产、重组的现象不断出现；另一方面，我国零售企业大多集中于城市中心商业区，市场定位趋同，千店一面，缺乏特色，而不断涌现的新型业态对大型零售企业也形成较大的冲击。

2我国零售企业发展中存在的问题

2.1企业规模偏小

近年来我国零售企业虽然经过自身发展和不断兼并重组，其规模日益扩大，但是与发达国家零售企业相比较，我国零售企业的经营组织规模仍然偏小，缺乏全国性的大型零售企业，更缺乏具有国际水平的大型零售企业。从销售额看，美国沃尔玛公司2004年销售额为2587亿美元，是我国连锁百强第一的联华超市年销售额的90多倍。沃尔玛公司的年销售额几乎是我国零售企业百强销售总额的7倍多；从开店数量看，我国现有连锁企业平均拥有门店数仅为15家，而发达国家一般的连锁企业都拥有门店数百家。如世界最大的便利连锁店集团日本伊藤洋华堂的“7-11”拥有连锁店二万多家，美国沃尔玛拥有四千多个分店，法国家乐福有九千多个分店。美、日等国家均对连锁企业的最低开店规模提出了明确的数量审批规定，以保证连锁企业达到一定的规模经济水平。而我国连锁企业规模普遍偏小，组织化程度低，没有形成规模优势。有了规模，才可以进行大规模采购，降低进货成本，加强物流配送体系并提高效率。

2.2科技含量小，网络化、智能化程度低

目前我国大多数零售企业科技含量较低，仍在用人力方式进行相对低效的采购、销售、物流、财务处理等等，一切都凭经验，随意性、主观性大，时效性、科学性差。据统计，我国零售企业在信息化建设方面的投入不到零售总额的0.2%，而国际零售巨头的投入是2%以上。一方面，零售企业普遍存在零售信息化动力不足、信息系统封闭和结构不良、信息管理人才缺乏的现象。先进的技术与管理手段是现代企业管理的必备条件。尽管不少零售企业配备了一定数量的计算机，但限于软件应用与网络条件，效用并不明显；另一方面，大多数零售商缺乏良好的后勤技术和组织技术支持，导致经常性的积压和脱销，以及当某些分店缺乏某种商品时而在另一分店却大量积压这种商品的尴尬局面。

2.3业态选择过于单一

近年来，我国零售业态已突破以往百货商店一统天下的格局，出现了超市、折扣店、便利店、仓储店、专卖店、专业店等多种新的业态，但零售企业主要业态还是大型单体百货商店。大型百货商店以其较高的商誉、良好的服务、先进的设施、优美的购物环境倍受消费者青睐，成为零售业中的佼佼者。但近几年百货商店在激烈的竞争中已暴露出许多问题，如营销费用增加，销售增长趋缓，利润水平呈下降趋势，尤其是在市场定位和经营方式上已经不能适应顾客多样化的需求。据统计，全球零售行业百强企业中大多经营2-3种业态，有的企业甚至在5种业态中同时开展业务。

2.4各零售业态混淆，特征不明显

我国零售企业的一个基本情况就是各业态在市场定位、目标市场选择、经营形式、商品结构、服务方式等方面趋同。经营缺乏特色，只是一味地在价格上互相竞争，造成“超市不超”、“便利店不便”、“专业店不专”等业态特征不突出、竞争能力不强等问题，从而成为我国零售企业难以与外资零售企业抗衡的一个重要原因。外国零售巨子们会针对自身的优势特点及目标顾客的需求状况，准确地选择业态，以鲜明的业态特征占领巨大的市场份额。如家乐福、麦德龙、万客隆几乎都用当前世界最主力化的仓储超市模式进入中国，意欲抢夺中国连锁业未来发展的制高点。

2.5营销手段单一

在营销手段方面，很多零售企业过分依赖价格竞争、营业推广竞争、“通路费”等方式，大量存在降价欺诈和不正当竞争。有的商家把其商品的原价抬高，然后打着反季节降价、清仓降价、拆迁挪店降价的旗号，欺诈客户，推销商品。有的商家凭着自己雄厚的资本，不惜血本，赔本降价，挤垮同行。这些经营行为严重地损害了企业形象，影响了消费者正常的消费心态，促使消费者不信任心理的产生而转向外资零售商，这将使本来就处于劣势的国内零售企业更是雪上加霜。

3我国零售企业营销创新是大势所趋

3.1经营理念创新

市场营销首先是一种理念，其功能是改变人们的思维方法，其次才是一种方法，其功能是改变人们的行为方式。所以，理念创新成为营销创新的灵魂，是营销创新的本质所在。

零售企业的理念创新可从两方面入手。（1）确立多赢模式。在商业系统中，大多数商业企业都会面临市场竞争与合作互动关系问题，即如何有效解决供应链上下游及同行企业的相互竞合关系。知识经济时代零售企业应以吸引并留住顾客为根本目标，关键在于供应链上下游及客户关系的建立与维持。目前我国传统的流通系统往往被分割成一些封闭环节，企业间合作意识淡薄，人为造成行业间的不良竞争，从而降低了利润，导致两败俱伤。因此，在未来的竞争中，零售企业应实现既有竞争又有合作的策略。一方面努力巩固与制造商的共生关系，可以通过买断经营，加长供应链，增强彼此的信任度，共同做好售前、售中、售后一系列工作，以达到双赢效果；另一方面积极发展行业间的合作，共享信息资源，增强企业抵御市场风险的能力。（2）确立以消费者为本位的理念。这是零售界对市场大势由卖方市场转向买力市场这个特定社会经济环境顺天应势的反映。以消费者为本位的经营理念可通过有形环节如业态形式、定位、空间摆布上的变化而体现，以及无形环节如服务保证、信誉、形象上的变化而体现出来。

3.2企业规模创新

规模障碍是我国零售企业面临的严峻挑战之一，对此必须进一步提高我国零售企业的资本运营能力，有效降低企业各方面成本。虽然我国零售企业数量不断呈上升趋势，但单个企业规模过小，实力薄弱，无法和国外的商业巨头抗衡。在激烈的市场竞争中，规模经营出效率，规模经营出竞争力。因此，扩大零售企业规模，是改变目前国内商业竞争劣势的一项重要措施。大型零售企业在进一步提高市场份额的基础上，将分散的资产集合起来，走集约化、集团化的发展道路，通过兼并重组、收购、连锁和联合等形式，组建一批资本雄厚、规模庞大、市场拓展能力强的大型零售企业和企业集团，形成我国的商业“联合舰队”，提高企业竞争力，以便和国外的“航空母舰”对抗。

但需要特别注意的是，规模并非越大越好，一定地区的市场需求有限，如各零售企业无限地扩大规模，势必造成同业间的过度竞争与排斥。因此要强调适度规模，零售企业追求适度规模的扩展可从三方面着手：（1）业态扩展，百货店可以进入超市领域，超市集团也可以进入便利店领域或杂货店；（2）空间扩展，在本地、外地、全国范围甚至全球范围设立各种子公司、分公司；（3）组织方式扩展，是股份，还是合作，或者采取合资、连锁等方式，都要进行科学的决策与选择。

3.3营销技术创新

组织技术方面，要通过优化组织结构、完善组织制度、健全组织管理来提高组织的绩效；后勤技术上，要依赖良好的后勤技术，适时地提供商品以消灭库存积压现象，确保高效仓储，促进库存周转并降低持有成本；信息管理技术方面，要通过条形码和编码系统收集关于顾客、存货单位及商店信息的详细资料，不断完善特殊情况汇报系统及决策与支持系统。与此同时，企业要努力提高会计技术和人力资源管理技术。

3.4零售业态创新

从两方面入手。（1）实施各业态差异化定位。零售企业要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，赢得忠诚顾客，首先必须明确自己的市场定位。不同的业态应有不同的目标市场和市场定位。如百货商店宜通过提高服务质量来提高商品附加值，从而赢得对服务和品质敏感的顾客；仓储式商店宜通过尽量缩减经营费用降低成本来吸引对商品价格敏感的顾客；便利店宜针对特定的细分市场满足目标顾客的特定需求。（2）实施业态优化管理。消费需求催化零售业态发展。目前，大型百货商场在大都市已处于成熟期，并已显示出衰退迹象。而超级市场、大卖场、专业店、专卖店等新兴业态日益受大都市消费者青睐，已处于成长期。如专业店虽然是一种比较古老的业态形式，但其商品经营结构上具有的专业性、深度性和品牌丰富性，能够充分满足消费者差异化、个性化的需求。特别是连锁式的经营，提高了顾客购物的便利性。网络商店也备受消费者青睐，它是一种新型的无店铺零售业态，泛指通过互联网进行商品经营活动的商店形式。网络商店不仅为企业打造了一个自助式开放平台，而且也为个人客户提供了一个更方便、周到的购物环境。目前我国不少知名零售企业都在互联网上建立了网上商城，为顾客提供更安全、更迅速、更方便的网上购物环境和最新的相关信息。

零售企业要在激烈的市场竞争中求得生存和发展，必须不断进行业态调整和重新选择业态，以适应消费的需要。变革业态归根到底是企业求生存图发展的一种方式。

3.5服务创新

随着外资零售企业的大规模进入，我国零售市场竞争日趋激烈，而零售企业在商品质量、价格和种类等方面又日益趋同，顾客不容易从趋同化的产品信息中感受到企业的吸引力，零售企业仅靠产品差异很难赢得竞争优势。因此，在新的市场环境中，零售企业要想增强自身竞争力，就必须在同样的产品基础上，实施服务创新。只有通过服务创新才能满足消费者的个性化需要，才能赢得顾客的忠诚。可从以下方面入手：

（1）改善服务设施，优化服务环境。要增加一些方便设施和补充设施，为顾客营造一个典雅、舒适、整洁、安全的购物环境。特别是在大商场，要适当配置顾客休息椅、咖啡厅、自动取款机、停车场等，商场集购物、休闲、娱乐于一体，最大限度地满足顾客的愿望与要求。这既能吸引顾客，留住顾客，增加顾客在商场的停留和购物机会，同时又有助于体现商场的服务特色，树立良好的企业形象。

（2）完善服务内容，满足顾客需求。为满足顾客的多种需求，零售企业必须完善订货服务、咨询服务、金融服务、包装服务、送货与安装服务、维修服务、临时幼儿托管服务等。

（3）推行知识服务。①要做好员工的基础培训工作，为知识服务奠定基础，如沃尔玛的培训体系就相当健全，为了培训员工，公司还成立了沃尔玛研究院，尽可能给员工提供最佳的培训。员工的培训内容包括：仪容仪表、站立、行走姿势、展示商品的艺术、引导手势规范、接待程序及待客礼仪。②提高员工的综合素质。通过专业知识、商务法规以及核心能力的培训和考核，培养经营意识、应变能力、市场眼光和自信心，以提高其职业素质。

3.6品牌战略创新

品牌战略的创新就是大中型零售企业采用自有品牌，即向制造商大批购进产品，然后用自己的品牌上市。西方发达国家对于零售企业自有品牌的研究已经有30多年的历史了，而且在实际应用中也取得了可观的经济效果。目前，自有品牌商品占超市年销售额的比重，在英国为30%，在美国为40%，在加拿大为23%。国际上许多知名的大型超市大都出售自有品牌商品。作为大型零售企业采用品牌战略，（1）可以使企业的营销行为从被动变为主动。因为，品牌本身对大都市消费者购买行为具有强烈的导向作用。（2）能加强零售企业责任约束。（3）能与生产与需求衔接起来。由于零售企业直接面向消费者，比较容易收集到关于消费者需求的各种信息，使得生产更具针对性，从而能更好地满足消费者的各种需求。

参考文献

［1］叶敏．关于零售企业自有品牌开发问题的思考〔J〕．江苏商论，2005，（9）：3031．

［2］赵明辉．消费特征变化引领消费品市场发展新格局〔J〕．消费经济，2004，（4）下：3941．

［3］张义，曾方芳．营销创新的系统模型构建与解析〔J〕．中国物价，2006，（10）：4852．

新零售新商业模式篇(6)

关键词：新零售环境；电商物流配送；优化路径

新零售是2016年马云提出来的新型销售概念，在提出后不久便在大型电商平台有所实践，这也意味着纯电商时代即将结束，将由新零售取而代之。虽然电商企业当前已经在朝着新零售转型，但由于涉及时间较短，在诸多方面还存在不足。而在全新的零售环境下，电商需改变传统物流配送方式，在提高配送质量、效率的同时，为用户带来良好的体验与服务。

1新零售对电商物流配送带来的影响

1.1加快了全渠道物流打造

新零售的出现使各大电商企业加强了全渠道物流建设，大部分电商企业都将核心转移到提高用户体验上来，在此基础上力争打造多批次、快物流、少批量的全新物流体系。在该环境下，一些电商企业不仅打造了全渠道物流，还转变了经营模式，加强了与供应链伙伴合作，从而实现共生共存、利益共享，以此来满足新零售要求[1]。

1.2推动了电商物流模式创新

新零售出现后，电商物流成本有所降低，速度与质量得以提升，这使流通性得以加快，给用户带来良好体验。电商物流模式得到创新，将原本的压货模式转变为直发模式和直销模式，这在一定程度上加强了消费者与工厂的直接交流，而在一些快消品的配送上，会采取库存补货模式，主要以零单模式为主。

1.3加强了物流公司配送方向变革

在新零售环境下，如果电商企业和干线集散融合，就会使物流公司业务量减少，因此，物流公司必须将一部分注意力转移到城市配送市场中。再加上我国当前许多物流公司涉足较浅，在新零售下，社区店、tob业务等将是电商物流配送的潜在市场之一[2]。所以，在此情况下，已有不少物流公司对此引起了重视，物流配送方向变革队伍在日渐壮大。

2新零售环境下电商物流配送的发展方向

2.1重视消费者体验优化

新零售意味着电商物流的资金流、商流及信息流需融为一体，实现全系统发展，在此要求下，电商物流企业必须加强供应链和价值链融合建设。当下，在新零售与科技进步的共同作用下，大部分企业都开始融入智能化、数字化物流配送方案。比如，京东早已利用无人车等智能设备构建新型物流，为消费者带来优质服务。这意味着国内电商物流企业必须加强消费者体验优化，利用数字化整合线上线下物流资源，从而实现高效发货、运输。针对传统物流配送存在的效率低、产品完整性差等问题有所重视，同时还要满足新零售提出的多批次、小批量的要求。

2.2关注商流匹配

自从2016年提出新零售概念之后，意味着新电商时代的到来。新零售的最大特点就是用户与订单的大面积拓展，其通过集合各种科学技术，打造快速、高效的商流匹配。在新零售环境下，电商物流企业要想实现发展，就必须关注商流匹配，通过匹配适合的商流可以有效解决多批次与小批量问题，使配送方式逐渐多元化，而要想匹配到适合的商流，就需要电商物流企业同时控制配送效率与配送成本。

2.3重视物流配送平台搭建

新零售已经不只是一个概念，更是基于理论基础的实践环节。当前，我国大部分企业都进入了新零售转型队伍中。对于电商物流企业而言，搭建物流配送平台是新时期的重点，同时也是决定企业实现发展与否的关键。电商物流企业需缓解消费者差异化需求和配送力分散之间的矛盾。电商物流企业除了要根据零售商要求有效配送物品以外，还需考虑到新零售要求，打造符合各方配送需求的物流平台。在这方面，企业可以借用大数据优势，打造集快速拣选、下单、配送为一体的物流配送平台，促进供应链运转。

3新零售环境下电商物流配送现状

3.1硬件与新零售要求不符

从电商物流配送现状的角度来看，存在最明显的问题就是硬件水平和新零售要求不符，在相关硬件设备方面，并未达到较高水平。从国内各大电商平台来看，只有淘宝、京东等电商巨头在广泛使用智能化硬件设备，许多中小型企业还未全面普及。这些企业的物流配送硬件设备大多处于初级阶段，还未实现全自动化。从这一角度来看，我国电商企业还需要较长一段时间才能实现全体配送智能化，但该现状并不能满足新零售要求，若不抓住机遇进行优化，就会严重制约物流配送体系的发展。

3.2缺乏创新能力

不管是传统物流配送，还是新零售环境下的物流配送，其目标都是以最短的运输距离和最短的时间高效实施物品配送。与传统物流配送不同的是，新零售更关注物流配送模式。但从目前国内电商物流配送现状来看，其创新能力有待提高，该现状在新零售出现后更为突出。国内大部分物流企业都是中小型企业，其在创新能力上较为缺乏，再加上新零售概念提出的时间并不长，在短短几年内要想全面落实还存在较大困难。对于中小型物流企业来说，其注意力并未集中在新零售上，对于新零售相关内容了解较少，自然无法通过新零售改变物流配送现状。这也是导致我国物流行业发展力削弱的主要原因之一。同时，在新环境下，物流企业更应当关注新零售与传统销售的不同之处。在传统模式下，一般都是消费者主动去寻找物品，而在新零售环境下，则转变成了物品寻找消费者，且其消费范围得到极大程度的拓展[4]。消费者除了可以在本地购买物品以外，还可在全球范围内购物，消费者只需利用大数据下单，随后系统会实施分拣，并计算出商品与消费者之间的最短距离，在考虑成本、效率的同时，选择最优路径，快速地将物品配送至消费者手中。因此，在新零售模式下，物流企业必须意识到差异点，对配送路径等各方面实施创新才能达到新零售要求，实现可持续发展。

3.3物流配送开放度较低

纵观国内各大物流企业不难发现，大部分物流企业的发展并不平衡，这主要是因为受到自身实力影响导致的。不少物流企业在实施物流管理时更偏向于闭门造车。尤其是对于一些中小型企业而言，其领导者的经营思维未及时更新，在传统经营理念下使其不愿意与其他企业、领域合作交流。但在新零售环境下，这种行为并不合理，会严重制约企业及行业的发展。除此之外，在物流企业实施跨区域配送时，甚至还存在行政壁垒。从国内整体物流行业来看，行业内还没有形成资源信息共享模式，这只在个别企业中有所体现，在未来的发展中还需得到改善才能推动物流行业平衡发展，实现行业整体进步，增强国际竞争力。

3.4物流配送水平参差不齐

我国电商物流配送水平参差不齐主要体现在三方面。其一，配送效率。国内的零售门店分布十分不均，大部分零售门店都集中在城市区域，农村区域非常少，再加上距离因素，使农村订单配送效率低下，无法及时配送到消费者手上。而城市区域虽然有大量零售门店，但会遭到交通环境因素制约，降低物流配送效率。比如，交通堵塞、绕行、目的地不能停车等都是导致物流配送效率低的原因。其二，在对物品进行配送的过程中，并没有完全做到送货上门，这也是新零售环境下消费者反馈最多的一个问题。大部分物品都放在寄存点，消费者只能自己前往寄存点取物品。其三，配送人员职业素质欠佳，在网络和现实生活中时常出现配送人员与消费者、保安等发生争执的情况，存在配送人员的服务态度较差或物品损坏等情况，未能给消费者营造良好的购物环境。

4新零售环境下电商物流配送现状优化有效路径

4.1加强软硬件设施建设

物流企业要想提高配送质量，必须加强软硬件基础建设。当前既处于新零售环境下，更处于大数据与互联网时代，在物流企业发展过程中必须借助互联网与大数据优势，在软硬件得到优化后，不仅能够提高仓储数量的合理性，还可有效提高物流配送质量与效率。我国大部分物流企业已经在分拣、发货等环节大量使用智能化设备，比如，许多企业已经在物品分拣上应用自动化分拣系统，这不但在一定程度上提高了分拣速度，还可大大降低人工劳动成本[5]。并且，物流企业还应优化城市、农村软硬件设备，尽量减少盲目投资建设导致的资金浪费，针对企业现有资源要合理调度，提高物流配送质量。

4.2进一步创新物流配送方式

在电商物流配送模式上，企业可以尝试摒弃人工配送模式，借用大数据力量勇敢创新。比如，在疫情期间，为了能够持续给消费者带来优质的服务，顺丰企业对传统人工配送模式予以创新，运用无人机实施物品配送，在特殊时期给无法出门的消费者带来了极大便捷。这一成功案例，给其他电商物流企业配送方式创新提供了思路。其余企业在创新配送方式时，可在借鉴成功案例的基础上结合实际情况，打造实用性与可行性较强的配送方案，使企业能顺应新零售要求。

4.3整合产业资源打造信息共享平台

在新零售环境下，物流信息共享是物流企业实现可持续发展的必要手段，因此，企业领导者必须转变传统闭门造车的理念，加强与其他企业、领域的合作沟通，并对产业资源进行整合，建设信息共享平台。在实际的平台建设过程中，企业可以将供应链作为核心，和其他企业或领域相互配合，整合现有物流资源，打造云物流平台，在该平台内可对物流信息资源进行共享。比如，到目前为止，已有一些企业打造了离线离店配送模式，如此一来，不仅降低了物流配送成本，还合理分配了许多社会资源。除此之外，打造信息共享平台是一种双赢手段。同行企业或不同领域之间相互分享经验，实现相辅相成、利益共进，既能促进企业个体发展，还可提升我国物流领域在国际上的核心竞争力[6]。

4.4强化物流配送体系

其一，在配送速度上应得到优化。针对农村订单与城市订单，应以消费者为核心，构建集中资源，从集散中心至物流网络都需拥有足够的资源，能够满足消费者需求，提高各大零售门店的配送效率。比如，在城市区域配送物品时，为了避免拥堵、绕行等情况出现，在配送之前就应计算出最优路径，以此来降低配送时间，尽快将物品完整地配送到消费者手中。其二，在对物品进行配送时，要尽可能提高配送服务质量。在消费者确定订单后，则需借助智能化设备辅助，分析物品与消费者位置的具体距离，并将物品亲自交于消费者，给消费者提供便捷服务，从而实现最后一公里专攻配送服务。在这方面，物流企业除了可以选择自营配送、第三方配送模式以外，在新零售环境下还可以选择社区配送模式。物流企业和社区签订相关协议，配送人员将物品放置社区，再由社区人员实施配送。物流企业可在充分结合实际需求的前提下选择最佳配送模式。比如，如果物流企业的目标是增强客户好感，留住客户，那么就可以选择自营配送模式；若企业想节省配送成本，则可以选择第三方配送模式。其三，针对配送人员职业素质应加强职业培训，提高其职业道德与素养，以此来营造和谐的配送氛围。

5结语

新零售的出现给电商物流配送带来了较大影响，其不仅加快了全渠道物流打造，推动了电商物流模式创新，还在一定程度上加强了物流公司配送方向变革；物流企业要想获得发展动力，就必须重视消费者体验优化、关注商流匹配，以及重视物流配送平台搭建。在电商物流配送中还存在硬件与新零售要求不符、缺乏创新能力、物流配送开放度较低、物流配送水平参差不齐的现状，电商物流企业可通过加强软硬件设施建设、进一步创新物流配送方式、整合产业资源打造信息共享平台、强化物流配送体系等路径解决存在的问题，推动电商企业可持续发展。

参考文献

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[2]魏静.新零售模式下我国商贸物流业的发展路径分析[J].商场现代化,2019(11):45-46.

[3]吴萍.新零售背景下实体零售的环境分析与自有品牌战略实施路径[J].商业经济研究,2019,786(23):59-62.

[4]陈婵丽.新零售背景下的物流配送路径优化研究[D].广州:广东工业大学,2019.

[5]戴菲,徐燕.新零售背景下生鲜农产品电商竞争优势,问题及优化策略[J].价格月刊,2020,513(2):24-28.

新零售新商业模式篇(7)

关键词：零售企业；连锁；物流管理模式

自我国加入世纪贸易组织后，受市场经济一体化影响，当前制约零售企业连锁发展的因素主要在于企业内部的运营能力限制，以及社会竞争意识形态限制。而作为零售企业对外贸易的关键环节，物流的作用和意义在于帮助零售企业拓宽市场，打开更多的贸易渠道。不过根据笔者的调查，目前零售企业由于多走低利润，多批次的贸易方案。因此如若无法降低物流环节的资本投入，那么将无法有效提高零售企业连锁发展的经营效率，和可持续发展。所以必须对零售企业中的贸易物流方式进行进一步的改革与创新，确保零售企业能够在拓宽市场打开贸易渠道的同时，保障自身利润价值的生成。

一、零售企业发展过程中，物流模式的创新意义

1.物流是零售企业拓展业务的主要动力作为现代零售企业发展的核心力量，物流的作用和意义在于帮助零售企业拓宽市场，并帮助零售企业建立数条贸易运输路线。受我国加入WTO受所带来的市场经济变化，如今零售企业的贸易路线和贸易形式都得到了明显的转变。为了能够进一步优化经营业务范畴，增值产业价值链，必须将连锁企业的经营目标和市场竞争能力进一步提高，从而驱使零售企业的物流模式能够与市场经济的发展态势有机融合。这导致了零售企业如今正朝着这样一种形式发展，即业务流程的整顿与融合。为了进一步压缩不必要的资本投入，减少不必要的产品附加价值和各式的铺张浪费现象，从而有效加快资本利率的有效转化。其次则是经营要素如物流、商流、信息流、技术和人力资源的整合。最后则是跨地域的连锁业务间的贸易形式，和经济效益整合，这是为了拉动销售商以及制造商的各式经营活动，以确保零售企业的有效增值效应。不论是哪一种经营模式，对于零售企业来说都不能忽略物流在整条产业链中的作用和价值。可以说现代物流的管理方式必然会主导企业的发展走向。零售企业在经营过程中，需要有自己独特或是主流的贸易运作模式支持，才能够在激烈的竞争市场中立于不败之地。通常来说零售企业的运作流程与三点有关，分别是零售、物流、售后。其中物流管理又包含了特定的流通渠道结构特征和渠道成员之间的关系特征。目前国际上大部分的零售企业，都采用例如即时管理，和消费者反映流通模式等经营战略。以此为主导的现代物流模式通过不断引入新的商品，并连续进行商品不惑和各种促销活动，将适当地产品在适当的时机以适当地价格出售。零售企业的商品兜售一般会以市场实际需求出发，根据消费者的购买力和需求为新产品研发、进货的导向。现代物流如今成为零售企业经营模式创新的基础内容。而零售企业在价值产业链的变革上需要根据企业内部的运转情况，以及市场需求进行组织结构的重组。通过借助各方资源合理调整和减少中间产业链的不必要消费，以此来降低交易费用，提升企业贸易效率，从而创造更加真实的经营价值。通过与各方资源建立产期合作的关系，使商品自供销出口到零售企业，最后到物流及消费者手中能够形成一条完整的供销网络。零售企业的物流变革必须基于企业的商品产业链上下游，调整企业运转模式，减少不必要的商品转运和挤压，降低流动资产占用率，避免产品库存的损耗与失效。2.创新的物流管理理念是零售企业发展的可持续发展核心自我国加入WTO后，我国的零售企业如今正逐步与世界发达国家的贸易模式接轨。从企业运转模式到管理模式，最后导物流技术等都采用了先进国家的零售企业贸易经验。对于我国零售企业来说，连锁物流的运作模式不同必然会对企业的发展造成不同的影响。因此必须多WTO环境下的我国零售企业发展走向，以及物流的功能和特点开展研究，通过采用新颖的物流技术与管理手段，不断创新传统的物流管理模式，从而构建基于信息网络平台的先进自动化智能物流管理系统。建立以物流运作效能为根本的绩效评价体系，以此来督促企业内部的管理效率提升，实现现代化的高效管理模式。零售企业的物流管理模式一般能够直观反应出企业的管理经营思想，从管理者的思想中又能看到企业的发展走向。因而合理调整零售企业的物流管理模式，必然符合时展的走向，是适应WTO背景下零售企业的发展必经阶段。因此物流管理模式的创新应积极采用先进的科学技术，积极汲取其他企业的科学管理手段，与管理技术，提升企业运营效率，从而实现物流的现代化管理模式转化。

二、零售企业的传统物流管理模式

如今我国的连锁零售企业的物流管理模式经过多年的发展，已经初具规模。这主要体现在我国的零售企业一般会采用一体化的管理方式。可以说一体化管理模式是现代社会中最具优势的物流运营模式之一。通过架起那个不同部门的联合运作力度，进一步提高物流运营效率，大幅降低物流经营成本。可以说一体化物流管理运作模式是以企业的发展方向为核心导向，一体化的运营模式需要企业内部的物流管理人员直接面向企业商品供应商，和消费客户。因此企业必须超越原有的经营组织接线，通过将物流服务以及产品售后共同纳入到经营管理活动中，将物流运作摆在企业经营过程中的核心内容。一体化物流管理模式通过加强各企业间的物流合作，从而做到整体行业的共同进步，保障企业获得最大经济效益。并且一体化物流管理模式又是企业运营模式的关键环节，是重要组成部分。因此以物流为联系的企业关系会形成一个网络关系。物流网络能发挥规模经济作用的经济条件就是一体化、标准化、模块化。在当前愈发经济求精的零售企业经营活动中，通过变相企业经营价值走向，拉动更多客户需求，是零售企业发展壮大必做工作。当客户有商品需求时，企业以最快的速度提供消费者最优质的产品，并提供完美的售后服务。只有这样才能不断扩大企业经营能力，拉动更多新的消费。

三、创新零售企业物流管理模式的有效途径

1.建立新的发展目标为了提高物流经营效率，追求适当规模的库存是零售企业物流管理的重要目标。利用现代化的信息技术，建立库存商品模型，从而实现多网络的商品管理制度，及时分析商品库存现状，以及时间空间的结构组织。借此来平衡企业库存和商品经营模式。这么做不进可以大幅提升物流经营效率，同时还能降低企业经营成本。2.创新经营管理模式作为企业发展的基础力量，高质量的人才培养是企业可持续发展的动力和源泉。因而必须有计划的培养与早就一批物流管理人才，通过加强与高校的合作，打造一支专业能力强劲的物流管理团队。最后根据市场行情与国家成册，及时调整企业物流管理制度，建立现代化的管理机制。这是管理模式的创新，也是高效率管理的新流程。

四、结语

相较于其他企业，零售企业的物流管理模式首先要确保其制度的创新。通过理论的实践，有计划地培养一批高素质的物流管理人才。其次要更加重视物流运作情况，通过建立完善的物流运作管理新模式，来压低物流运输成本。做到既满足企业运输需要，又提供给社会丰富的物流运输途径。最后在企业内部逐步形成绿色环保的物流管理理念。根据企业资源需求，优化产业配置，确保物流功能的一体化和物流产业的退市化，从而不断提高零售企业的物流产业经济效益。作为零售企业物流管理模式的创新，物流企业的管理方式必须顺应时展的需求，建立与完善全面的创新管理制度，从而形成高效率的管理服务。以先进的技术模式和全新的管理理念来创新零售企业物流管理模式，有利于现代服务进程的进一步发展，这对于提高整个零售行业的发展来说具有积极的借鉴意义。

参考文献：

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