新零售行业商业模式篇(1)

关键词：零售企业；顾客；供应商；盈利模式；价值链

中图分类号：F724.2 文献标志码：A 文章编号：1009—6116（2012）02—0007-06

近年来，我国商品流通规模一直呈现出较快增长的态势，但零售业规模的增长并没有带来效益的同步增长。特别是随着外资零售企业的进入，竞争不断加剧，零售行业反而成为了微利行业，一些零售企业甚至处于亏损状态。利润是企业生存和发展的基础，是企业经营者关注的焦点，如何提高盈利水平，成为当前零售企业面临的迫切需要解决的问题。本文拟从顾客、企业和供应商三者利益关系视角对零售企业盈利模式的相关问题进行讨论，提出我国零售企业盈利模式的发展建议。

一、企业盈利模式的实质

关于盈利模式的内涵，国内外学者有不同的看法。在国外学者中，Linder和Cantrell（2001）认为盈利模式是创造价值的商业系统，它的核心是创造价值。成功的盈利模式具有三个共同点：一是能够提供独特的价值，并在产品和服务上比竞争对手创造出更多的价值；二是具有难以复制性，比如通过顾客忠诚、先进的物流体系或者管理模式建立核心竞争力；三是可以有效地实施，并随着市场的变化及时作出调整。Osterwalder和Pig。neur（2002）在研究门户网站盈利模式的过程中指出，盈利模式就是在为顾客和合作伙伴创造价值的过程中产生持续收益流的方法。Schneider（2004）将盈利模式定义为一系列用于识别客户，开发客户，最终向客户提供服务的业务流程的集合。Rappa（2003）认为盈利模式的关键是企业如何在价值链中确定好自身的位置从而帮助企业获利。slywotzky（2001）在对当代最成功的12家企业进行研究后提出，盈利模式的核心在于创新的企业组织形式和结构，而创新点又要以顾客和利润为中心。Hamel（2002）对盈利模式的组成作出描述，指出盈利模式在实际的商业应用中应该包括四个方面：核心战略、客户界面、战略资源和价值网络（转引自冯春健，2010）。国外学者主要是从宏观层面给出盈利模式的描述和定义，提出盈利模式的核心与构成要素，没有进一步讨论是什么因素影响零售企业对盈利模式的选择，又有哪些因素会影响零售企业的盈利。

在国内学者中，王方华和徐飞（2005）认为盈利模式是企业整合自身和利益相关者的资源，从而实现价值创造并获得收益的组织机制和商业架构。栗学思（2003）认为企业的盈利模式是在市场竞争中形成的帮助企业盈利的商务结构和业务结构。盈利模式的设计有五个要素：利润源、利润点、利润杠杆、利润屏障和利润家。郭金龙和林文龙（2005）认为盈利模式就是商业模式，是企业通过对所有的经营要素进行分析，从而找到利润的来源，进而通过对利润来源的把握和挖掘找出合适的经营方式并实现盈利的一种系统方法。国内学者对于盈利模式的研究主要从业务结构、构成要素和盈利方法等角度进行分析，强调盈利模式的核心在于通过各种要素的组合，为顾客和利益相关者创造价值并获得相应的利润。

结合以上有关盈利模式的讨论，本文将零售企业盈利模式定义为：零售企业在为顾客创造价值并帮助供应商实现利润的同时，实现在利益分配中占据主导地位、获取利益的一种盈利方式。

二、零售企业的盈利模式及其局限性

李飞和汪旭晖（2006）认为盈利模式分析框架的核心就是识别出各个组合要素为顾客价值和企业利润做出的贡献水平。零售企业的盈利主要由三个方面构成：一是零售企业由于承担了销售职能而由供应商转让的价值，称为让渡利润；二是零售企业在零售环节为顾客创造了新的价值，顾客会转让一部分价值给零售企业，可称为追加利润；三是零售企业通过提高自身组织效率、降低经营成本从而获得的利益，可称为内生利润。所以，零售企业的利润是通过与顾客、供应商的利益博弈以及自身经营能力的提高来实现的。盈利模式形成的核心是围绕着经济利益的分配，表现为零售企业的购销差价水平。采购价格水映零售企业承担销售职能而获得供应商让渡利润的多少，而让渡利润的多少取决于零售企业和供应商之间的博弈结果。销售价格水映零售企业为顾客创造新价值而获得的追加利润的多少，而追加利润的多少取决于零售企业与顾客之间博弈的结果。谁在博弈中占据主导地位，就会形成以谁为中心的零售业盈利模式（李飞，汪旭晖，2006）。综上所述，零售企业、供应商、顾客之间的关系可以归纳为零售企业为供应商提供销售平台从而获得让渡利润，零售企业为顾客创造价值而获得追加利润，零售企业通过提升组织效率而获得内生利润。

（一）盈利模式

根据零售企业与顾客、供应商的利益关系以及对中国零售市场不同发展阶段特点的分析，可以将零售企业盈利模式归纳为三种。

1.“商品毛利”模式。较长的一段时间里，在我国商品流通市场上，供应商在与零售企业的关系中一直处于支配地位，零售企业由于货源限制以及自主定价权的缺失，只能以进销差价作为盈利的基础，利润的实现来自商品销售实现的毛利，这就是“商品毛利”盈利模式。

在计划体制下，我国一直存在商品供应短缺的问题，为了保证居民正常的生活需求，维护市场的供求平衡及稳定，政府实行了凭票证券进行供应的计划经济模式（李飞，汪旭晖，2006）。在这种卖方市场的条件下，卖者主导着交易双方的利益分配，顾客向零售企业转让较多的价值。同样，因为商品供应的短缺，国家控制体系决定了供应商与零售企业之间的利益分配，零售企业基本上只能接受供应商提供的配额，没有选择商品种类和数量的权利，也没有与供应商在价格上谈判的可能，所以，在供应商与零售企业的关系中，供应商占据着主导地位。因此，供应商向零售企业让渡的利润有限。由于零售企业只是按照政府规定的价格买卖，并且在买卖商品的数量上也没有决定权，所以零售企业不具有提升组织运营效率的激励因素，内生利润有限。在这种背景下，其利润来源被限定为购销价格的差额，零售企业一直被动地选择“商品毛利”模式作为盈利模式。

2.“后台毛利”模式。20世纪90年代，以连锁经营形式出现的超市以及大型购物中心发展迅速，在流通市场上改变了传统的供应商支配零售企业的格局，逐渐形成了一种反纵向控制的趋势。连锁经营的超市和大型购物中心等零售企业通过集中采购的方式使得单次采购量急剧增大，使得零售企业在与供应商交易中的地位有了大幅度提升。零售企业凭借巨大的采购量对供应商产生了很大的吸引力，供应商都希望零售企业能够帮助其销售产品，也愿意为获得零售企业的销售资源而支付一定费用。于是超市和大型购物中心等便利用自己日渐强大的销售网络向供应商收取进店费、店庆费、堆头费、广告费等各种形式的通道费用，这些通道费用和销售数量折扣两种利润来源被称为“后台毛利”。

20世纪90年代后期，随着经济体制改革成效的逐渐凸显，大多数商品已经实现供求平衡，一部分商品开始出现供过于求的局面，市场基本告别了商品供应短缺的状况。在商品充裕和市场经济条件下，买方成为市场的主导，逐渐控制交易双方的利益分配。尽管零售企业在与供应商的博弈中，凭借着规模优势不断降低采购价格，但是在与顾客进行的利益关系博弈中，零售企业处于卖者的被动地位，加上零售企业的数量和规模趋于饱和，零售企业之间的竞争激烈，零售企业大都依靠降价打折的方式来吸引顾客，所以降低采购价格所带来的利益并不能扩大毛利率，而是通过低价竞争策略直接把好处转让给了消费者。由于以上原因，零售企业要盈利就必须利用其与供应商博弈中所产生的有利地位，获取供应商的价值转让。这个转让不可能完全是购销差价，而是凭借其规模化优势来收取通道费以及销售数量折扣等在内的费用即后台毛利。随着零售企业规模的扩大，后台毛利为其带来不菲的收益，吸引越来越多的零售企业选择“后台毛利”模式作为盈利模式。

进一步地，可以运用双边市场理论分析在零售企业主导的市场环境下顾客、零售企业和供应商三者的利益关系，从而对“后台毛利”模式给予理论解释。石奇和岳中刚（2008）证明了现代大型零售企业的交易平台性质在于其为双边交易提供了匹配的便利。Armstrong（2004）指出所谓双边市场就是两组参与者需要通过中间层或平台进行交易，而且一组参与者加入平台的收益取决于加入该平台另一组参与者的数量。对于大型零售企业而言，供应商选择零售企业的需求主要取决于光顾此零售企业的消费者数量；而对消费者而言，为了在购物时能有更多的比较与选择的机会，对零售企业的要求也会体现在进驻零售企业的供应商的数量。作为双边市场交易平台的大型零售企业，向供货商而不向消费者收取额外费用，是因为供货商之间存在相互竞争的关系，而不得不向大型零售企业缴费以获取销售资源；而同时，大型零售企业面对众多其他零售企业与其争夺消费者，因此只能通过低价销售的方式以吸引更多消费者参与平台并进行交易。这样，就形成了零售企业对顾客采取低价甚至免费服务，而对供应商一方收费通道费等各种费用以降低运营成本并获取利益的“后台毛利”模式。

3.“资本经营”模式。零售企业通过采购和销售环节在资金交付上的时间差，可以沉淀出巨额的现金流，从而达到为企业筹资实现进一步发展的目的，并可能以无息资金投资相关项目以获利。这就是“资本经营”模式。

20世纪90年代至今是我国零售企业高速成长阶段，零售企业规模急剧膨胀，尤其是通过连锁经营的形式，零售企业采购量大幅度增加，增强了与供应商谈判的能力，在不断要求提高返利和增加通道费的同时，零售企业加大对供应商资金的占用，资金占用和后台毛利一样也成为零售企业的重要盈利方式。零售企业规模的急剧膨胀需要巨额的资金，占用供应商的资金成为了零售企业重要的筹资手段。通过占用供应商的资金，零售企业不断扩大规模，而规模的扩大又带来两方面的效应：一方面使得零售企业采购量增加，进一步增加了与供应商谈判的砝码，进而能够要求供应商返还更多的利润；另一方面，通过增加采购量，零售企业可以占用供应商更多的资金，从而进一步扩大规模。同时，将占用的供应商资金投资于其他相关项目以获利也是大型零售企业常用的做法。由于以上原因，“资本经营”模式成为零售业常见的一种盈利模式。

（二）现有模式的局限性

随着市场体制的完善，基于购销差价的“商品毛利”模式的运用受到了制约，“后台毛利”模式和“资本经营”模式成为当前我国零售企业尤其是大型零售企业广泛运用的两种盈利模式。但在实践中，“后台毛利”和“资本经营”模式也日益呈现出局限性。主要表现在以下几点。

1.“后台毛利”模式使零售企业片面追求规模扩大，出现了非理性的状态。零售企业一味追求业务拓展速度的增快，而忽略了经营能力的提高，导致零售企业在规模迅速膨胀的同时业绩并没有同步增长，零售企业的整体盈利能力还是很弱。而从长远看，我国零售企业必须致力于提高企业的经营能力。

2.“后台毛利”模式和“资本经营”模式可能导致工商关系紧张。因为大型零售企业向供应商收取各种各样的通道费，供应商认为零售企业索取的太多甚至难以承受，以至于出现了供应商联合起来向零售企业停止供货的事件。

3.“资本经营”模式使得零售企业面临较大的财务风险。一旦新开门店的销售无法支撑采购量的增加以实现返利及进一步的资金占用，或者用占压供应商的资金所投资的项目失败，可能导致企业资金链断裂，使企业无法正常运转，由此将会给零售企业自身以及供应商带来巨大的损失。

4.“后台毛利”模式和“资本经营”模式不可能给零售企业带来取之不尽的利润。零售企业在总量上最终会趋于饱和，零售企业靠外延扩大规模的发展空间逐渐缩小，销售额相对稳定后，后台毛利和资本占用将难以增长，甚至由于竞争的加剧后台毛利还会逐渐减少。另外，美国、日本、法国等国家已经对通道费的类别和收取方式等进行了一些经济规制，例如日本的反垄断法规定零售商最多只能收取三种通道费（石奇，岳中刚，2008）。目前在国内还没有针对通道费问题的明确规定，但是未来肯定会出台相关规定来规范市场行为，对采取“后台毛利”模式和“资本经营”模式的零售企业会带来一定的冲击。因此，零售企业必须寻找新的或优化的盈利模式。

三、基于价值链优化的零售企业盈利模式

零售市场未来的发展趋势将是长期处于供过于求，买方处于市场主导地位的特征将越来越明显。因此，顾客价值的体现是购有所值，也就是顾客不仅仅是要购得想要的商品，还会对购物过程中的人员服务、购物环境等有更高的要求（李飞，汪旭晖，2006）。所以，今后零售企业只能通过大力提高经营能力，努力在为顾客创造价值方面超越竞争对手，从而从顾客处获得更多的追加利润。零售企业要想在未来取得有效的发展，必须与供应商和顾客建立新型的合作关系。改变现有的零售企业、供应商、顾客之间的价值关系，只能通过优化价值链，提升整个价值链的运营效率，使整个价值链的总利润增加，进而与供应商、顾客分享优化价值链所带来的利益。

因此，未来零售企业盈利模式应该是以优化价值链，提升价值链运营效率为基础的“整合价值链”模式。所谓“整合价值链”模式即指通过整合“与供应商信息分享一自有品牌开发一信息和物流系统建立一为顾客提供增值服务一与竞争者建立合作关系”整个过程，降低与供应商和顾客之间的费用成本，与供应商和顾客合作创造并分享新的利润点，开发自有品牌寻求更大的利润空问，与竞争者合作实现规模经济，建立信息与物流系统，提升市场反应能力（见图2）。

优化价值链的核心是创造新的价值以及降低零售企业、供应商和顾客之间的费用成本，特别是零售企业与供应商之间的费用成本。例如像沃尔玛与宝洁的关系那样，通过分享沃尔玛的信息系统，宝洁可以追踪自己所有产品的销售信息，从而根据市场销售情况及时增加或减少生产，这不仅使得宝洁产品的销售量大大提升，也使得库存和物流等成本明显降低。所以，零售企业应该转变思路，从传统的与供应商、顾客争夺利益的竞争关系转变为通过合作创造价值、分享价值的伙伴关系。零售企业的发展，除了使得供应商和消费者受益以外，物流部门也因此得到了更多的发展机会。不断增大的商品交易量使得物流企业有了更广阔的市场，它们借此机会可以扩充其经营网络，升级信息处理系统，形成规模优势，提高效率，降低成本，获得更多的利润。对于零售企业而言，建立高效的物流体系将大大降低经营成本，并形成新的利润中心。尤其对于网上零售企业，高效的物流体系在降低经营成本的同时能为顾客带来更多的感知价值，帮助企业实现更多的追加利润。零售企业除了作为交易平台提供服务以外，会有自有品牌的发展。在国外，自有品牌的发展非常迅猛，在超级市场和大卖场里，自有品牌的销售在总销售额中已经占有很大的比例，很大一部分利润来源于自有品牌。

由于零售企业之间的过度竞争会导致资源浪费，成本增加，因此，零售企业之间的合作也将有助于增加整个价值链的利润。特别是国内零售企业面对外资零售企业的竞争时，应与其他企业合作，强化企业的核心竞争优势，通过实现价值链一体化，使合作中的各企业的资产和核心能力能够互补，最终产生共生效应。

四、零售企业价值链优化的途径

根据以上讨论，零售企业未来的新增利润在于与供应商和顾客分享优化价值链所创造的新的利润，而这一方面来源于零售企业建立自有品牌，与供应商的战略合作，为顾客提供增值服务而创造的价值；另一方面来源于与供应商、顾客、竞争者合作的过程中减少的费用成本。因此，零售企业实现价值链优化的途径主要有以下几条。

1.开发企业自有品牌。自有品牌产品成本低廉，也可以节省与供应商之间的交易费用，使零售企业拥有更大的利润空间。自有品牌的开发能增强企业参与市场经营的能力，有利于促使零售企业与制造商建立合作共赢关系。因此，自有品牌的建立可以使零售企业在与供应商合作的过程中减少施加给供应商的压力，缓解工商矛盾。同时，也使零售企业能够让渡更多的利益给顾客，从而吸引更多的忠实顾客。国际上许多零售企业通过自有品牌在盈利上获得巨大的成功，像瑞典的宜家家具，其销售全部来自于自有品牌，美国著名的零售企业西尔斯90%的商品是自有品牌（洪秀华，2010）。我国零售企业在自有品牌的建设发展上还不成熟，这将是我国零售企业新的盈利增长点。

2.建立双赢的零供关系。零售企业在挑选有信誉的供应商以后，应与供应商信息共享，并建立有效的资源配置网络。柯美胜（2007）指出，有调查显示，在整个商品供应链上，各个企业间协作程度的提高将有效提升运作效率，降低运营成本，大大提升整个价值链的利润水平。商品供应链上各企业间信息共享程度每提高3%将节约23%的流通费用，整个供应链条的库存可以减少34%，商品周转率可以提高30%，顾客的需求可以提前15天得到满足，整个链条的利润可以提高23，5%。因此，与供应商建立稳固的合作关系并共享信息可以有效地提升整个价值链的利润。零售企业在帮助供应商提升销售业绩的同时可以获得更大的利益，实现双赢。

3.增加顾客增值服务的内容。我国未来零售市场将长期处于供过于求，买方主导卖方的状况，零售企业要想在发展客户资源的同时不损害自身利润，只能通过培养为顾客创造价值的能力来实现持续的发展。例如，能为顾客提供更好的安装以及维修服务的家电零售企业一定会为其带来良好的口碑和更多的忠诚顾客。再如，网上零售商店已成为零售业的一种发展趋势，能为顾客提供新的增值服务，如提供易于获取的商品详尽信息和送货上门服务的网上零售商店将获得更多顾客的青睐。传统零售企业可以通过建立网上零售商店为企业带来新的销售和盈利增长。

4.深化零售企业间的合作关系。买方市场的背景下，零售企业数量会趋于饱和，通过扩大规模来寻求规模效益或者控制上游供应商来获利的方式只能加剧零售企业之间的竞争，而竞争会浪费企业资源，增加运营成本，因此零售企业之间也必须从以往的竞争者关系向合作者关系发展。同一地区的零售企业可以通过共建物流与配送中心，对商品的储存和配送进行集中管理，在不扩大规模的情况下也能体现规模效应，大大降低仓储和物流成本。零售企业还可以通过合作来共同开发自有品牌，这样不仅能集聚更多的资源来实现自由品牌的发展，更广阔的销售平台也自然增加了自有品牌的成功率。

新零售行业商业模式篇(2)

关键词：财务视角；综合零售业；盈利模式

一、引言

综合零售业是指以向最终消费者（包括个人和社会集团）提供所需商品及其附带服务为主的行业。它具有商品品种齐全、客流量大、资金实力雄厚、人才齐全等特点，并注重商誉和企业形象的树立。零售业的盈利模式是指零售企业中所有竞争力的组合体，它包括企业供应链管理的优化、业态的选择与组合、品牌的打造以及经营模式的选择等。

随着投资体制改革的深化以及加入WTO后我国零售业对外的全面开放，我国的综合零售企业面临着巨大的生存与发展压力，以供应链管理和资金链管理为后盾的零售业“盈利模式”问题也日趋严重，如成本管理和商业诚信出现问题、长期拖欠货款、与供应商关系紧张等，其实质原因是资本金不足和管理不善下的大规模扩张导致的矛盾积聚，即盈利模式的问题。因此，如何适应市场需求，确定有效的盈利模式以获取经济效益和社会效益的双赢，成为当前我国综合零售业面临的一个重要课题。本文将就当前我国零售业主要盈利模式存在的问题及各种模式对企业财务产生的影响进行分析，并据此提出我国零售业基于财务视角的核心盈利模式。

二、我国综合零售业主要盈利模式存在的问题及其对财务的影响

1.“品牌联营”的盈利模式

品牌联营模式是指企业基于自身的市场经营定位和整体布局，在对商品品种做好空间规划的基础上，对不同品牌的供应商进行招商，由各品牌供应商以专柜形式独立行使商品的进销存等日常销售管理。这种盈利模式的运作方式主要体现在品牌招商管理、整体促销活动和财务结算支付三个方面。近年来，我国不少百货商场、购物中心等综合零售企业为提高企业档次和树立良好的市场形象，竞相争夺市场成熟度较高的优质品牌，从而导致零售业的市场地位不断弱化。当前综合零售业品牌联营的盈利模式主要存在两个方面的问题：

(1)销售额虽有所增加，但销售毛利的下降幅度较大

零售业在品牌联营模式下，对品牌商的依存度过高，从而丧失了原本的议价能力，加大了与品牌商谈判的难度与成本，所能获取的销售毛利水平较低。并且，品牌商品的同质化导致商家频繁促销降价，短期内销售额会增长，但长期来看利润没有取得相应增长。

(2)利用账期占用供应商资金，加大了资金风险

我国的零售业一般自有资金比较缺乏，多以占用供应商货款方式的短期负债经营为主。企业延期支付货款，虽然获得了周期性无成本短期融资维持企业正常经营，但如果面临供应商相关突发状况的冲击，企业将会会面临资金链断裂的风险。

2.“资本扩张”盈利模式

虽然当前国内外零售企业资本扩张模式各有侧重，但都采取了独资、合资、并购等多种资本扩张方式。例如，沃尔玛自1996年进入中国市场以来一直以“合资”形式扩大在中国的市场规模，直到2007年才开始侧重合资与并购。我国国内的零售业则采用了并购为主的扩张方式，例如百联集团2005年8月收购第一百货、华联商厦、华联超市、友谊股份、物贸中心5家上市公司相关股权。虽然扩张模式是中外零售企业实现跨区发展的重要手段，企业能获得市场扩张带来的利润，但也存在一些问题：对于合资店，双方的分歧难以彻底消除，从而不利于企业的长远发展；对独资店，则成本和承担的风险过高；并购店则面临整合难的问题。

3.“通道费”的盈利模式

当前大部分外资零售企业主要采用“优化价值链”的盈利模式，即零售企业通过优化整合“自有品牌开发——采购——配送——卖场管理——消费者需求引导和挖掘”供应链，提高销售毛利率和经营管理的效率。而当前中资零售企业则通常采用“通道费”的盈利模式，即主要是向上游供应商收取佣金、各种场地使用费、物业管理费等租金收入和返利，而不是依靠进销差价获取利润。例如我国的南京中商、华润创业、苏宁和国美电器等零售业都采用这种盈利模式。虽然这种盈利模式大大降低了企业自身的运营成本，降低了经营风险和库存风险。但随着我国政府出台了相关的对零售业采购、通道费和付款期限的限制政策，这种盈利模式会弱化企业自身的采购、销售、库存等业务功能和竞争能力，并且商品结构的差异化难以体现；此外这种模式下企业的财务费用与流动负债不匹配，如果企业资金管理不力或供应链断裂，零售业将面临资金链断裂的风险。

三、创新零售业盈利模式

1.转变“品牌联营”的盈利模式，实行“价值型的自主买断式”经营

零售业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就需要由保利型的品牌联营模式向价值型的自主买断模式转变，即通过从消费者需求研究、市场调研、商品进销存过程以及售后服务等商业业态的全价值链来获得价值增值。

(1)零售业应将努力提升自身的品牌价值，通过提升服务质量和理念，严格履行商业承诺，将企业作为一种品牌来经营，从而扩大企业的知名度。

(2)供应链的设计是零售业最核心、最根本的竞争力。因此，企业要通过研究消费者的需求，进行市场调研、商品采购、定价、库存控制、销售及供应链管理等各环节的价值活动来优化企业的供应链管理，从而建立企业与供应商双赢的发展模式。

(3)盈利与经营模式的转变需要高素质的人才作为基本保障。因此，企业要建立一个科学、完善的人才培育体系，从而加快模式的转变效率。

2.实行“服务创新型”盈利模式

(1)在信息化背景下，技术创新是零售业盈利模式创新的基础。因此，零售业应充分运用网络技术、全球定位系统和地理信息系统等先进科技建立开放的数据库和信息共享平台，为服务创新提供良好的外部条件。

(2)服务创新型盈利模式要求零售业要有相当大的规模，因此，我国零售业应当进行国内整合和国际开拓，通过市场化强化企业的组织化程度，这样才能同时进行多个层面系统的创新，并把创新成本分摊到较大的服务生产上，从而降低单位创新成本。

(3)产学研相结合不仅有利于零售业资源的有效配置，还促进了创新所需要的各种生产要素的有效组合，从而提供创新效率降低创新成本。因此，针对当前我国零售业研究与生产相脱节的状况，政府要制定相关的额奖励机制促进零售领域产学研的充分有效结合。

(4)由于服务创新及顾客界面创新容易被其他商家效仿，因此政府要通过强化知识产权保护的宣传及简化相关审批程序来加强对零售业的知识产权的保护。

3.充分利用新兴的“电子商务型”盈利模式

电子商务型盈利模式是关于企业如何利用网络来获取利润的模式，它可以分为价值链型、价值商店型和价值网络型。随着信息化、网络化时代的到来，零售业应当充分利用新兴的电子商务功能，扩大企业的市场份额。由于网上零售模式所面临的客户群是具有独立个性的、同时他们对新鲜事物充满好奇感，并有自己独特的消费观，其中以上班族和白领居多，针对这部分消费者时间紧迫又追求时尚与品质的心理特征，零售业应当开展精品、与热销品为主的电子商务活动，实行货到付款并实行折扣优惠等吸引消费者。同时在销售环节要注意订单的处理、运输和服务环节。

四、总结

综合零售业盈利模式的转变是一项复杂的系统工程。针对当前我国综合零售业采用的主要盈利模式存在的问题及对企业财务产生的负面效应，企业应当从行业盈利空间变化引发的消费需求和行业竞争中确立优势地位的双重角度出发，改变现有的盈利模式，建立合理有效的自主经营方式，通过盈利模式与经营管理的创新促进企业的持续健康稳定发展和增强企业的竞争优势。

参考文献：

[1]林 跃 张美荣:中外资零售企业盈利模式比较[J].商业经济.2010(26).

新零售行业商业模式篇(3)

关键词：零售业；会计核算模式；优化思路；实施策略

零售业是为消费者提供各种各样的产品或服务的，形式也是多种多样的，随着我国现今经营理念的不断创新，零售业在很多领域得到了推广运用。零售业可以通过商铺的特征进行分类，其中包括百货店、专卖店以及购物中心等形式，并且现今比较流行的直销中心也包括在内。但由于零售业的经营和销售模式的特殊性，其会计核算模式也有所不同，所以零售业一定要对会计核算工作进行重视，并根据会计核算存在的问题进行分析，有效提出良好的应对策略，良好推动我国零售行业的稳定发展。

一、现今我国零售业会计核算模式发展现状以及存在的问题

(一)我国零售业会计核算模式发展的现状

随着时代的不断发展和进步，零售业在上个世纪九十年代逐渐细化了发展形式，零售业的经营业态和经营方式逐渐脱离了销售业的形式，而当时百货业逐渐成为零售业的主导形势。之后电子技术融入到人们生活中，它将传统的零售业会计核算模式从手工形式逐渐变为计算机处理形式，零售业的业务流程也逐渐以管理模式为主了。但当时的计算机管理形式没有那么先进，会计核算模式只围绕着单品销售形式进行核算，这样导致会计核算效果不是特别明显，这样对于零售业的联营代销和经销采购来说，在商场中两者都是由营业员进行产品销售，联营代销在商场中并没有将产品的所有权交给商场，但商场却为其提供营业员进行销售，这样就是将管理责任交给商场，这样就会使联营代销和经销采购的形式相同，其两者的商品都是由统一管理。对于联合经营的形式来说，这种核算模式却是比较有用的。

(二)现今零售业会计核算模式存在的问题

零售业的厂商合作形式的变化是随着零售业经营管理方式的变化而改变的，随着现今我国经济体系的不断发展，这对我国商品丰富市场需求提供了有力的条件，并且也加大了市场之间的竞争力，而对于传统的经营模式已经完全无法适应现今的市场发展形势，零售业若想在竞争激烈的市场中发展下去，那么就必须要将自身的市场份额进行有效的扩大，并有效培养专业型人才，对自身零售业经营环境和模式进行优化，建立良好的行业品牌，这样才能有效从竞争激烈的市场中脱颖而出。但有些企业为了从竞争中取得胜利，却将各项成本费用提高，以这样的形式保持自身产品和经营形式取得优势，但随着内部成本费用的不断提升，导致行业的利润空间逐渐降低，这样对于零售业的未来发展却没有帮助，并且对于市场竞争也不好取得良好作用。有些零售业的供应商来说，都比较愿意参与到销售管理工作中，这样就能进入到企业前端管理系统中。现今我国市场中的商品逐渐丰富起来，而供应商也对销售的建设和管理进行了重视，其中市场的价格控制是最受供应商关注的，零售企业也要讲商品的调配权进行良好的掌握，在商场中自己派出促销员或是导购员，这样就可以进行双向管理。而这样的形式对于商品和人员的管理责任形式有了不一样的变化，其中主要的管理责任就由供应商来负责。并且供应商也要自己的物流系统和库存系统，供应商也要对商品上交财产险，这样可以保证及时赔付出现相关损失。但现今的商品流向零售业后，其损失很少有供应商赔付，很多情况下都是由零售业自己来承担损失带来的风险。对于零售业会计核算模式来说，财务系统都是一单品售价进行核算的，这一形式本身就具有一定的问题，而且其入库返库业存在的一定的问题，零售业的期末进销差价的核算形式也是比较复杂的，精准度相对比较差，由于这些因素，导致零售业会计核算形式存在一定的问题，所以零售业一定要制定良好的会计核算管理体系，并对会计核算模式进行良好的优化，有效保障零售业更好的发展。

二、现今我国零售业会计核算模式的优化思路与实施策略

(一)建立完善的会计控制体系，保障零售业会计体系有效运行

零售业的情况相对比较特殊，零售业的会计核算形式与其他的行业有着非常大的不同，零售业若想保障会计核算形式能够面对各种特殊情况，那么就比较要建立完善的内部会计控制制度，将不相容的职务进行分离的原则来制定会计控制制度，有着制定一直能够相互制衡的控制系统。零售业要明确各个部门的职责和权限，并将其进行良好的规划和界定，之后再根据其职责制定明确的管理措施。所以零售业要根据自身的业务内容进行科学制定，并有效对营业性收入进行良好的预算，在制定科学合理管理和控制措施，有效对预算结果进进行分析和研究，建立之前的风险意识，在制定健全的风险管理和控制体系，有效保障零售业可以稳定发展，并保障零售业获得的信息具有准确性。

(二)运用较为成熟的会计管理软件系统

零售业的会计核算工作也比其他行业的会计核算工作复杂、繁琐，零售业为了更好的适应复杂的核算工作，必须要制定良好的核算模式，有效运用良好的会计管理软件，这样才能有效保障零售业会计核算工作顺利进行。现今我国零售业最多运用的是会计核算流程控制管理软件进行核算，但是能够全面对零售业进行业务管理和财务管理的软件在市面上却很少见，而随着我国先进技术的不断发展，一定会有较为成熟的软件运用在零售业会计管理中，有效保障零售业会计核算良好进行。对于成熟的会计管理软件来说，一定要结合零售业的实际经营情况和发展前景来进行会计管理工作，这样才能有效保障会计管理软件具有有效性，能够良好推动零售业稳定发展。

(三)运用创新型的财务管理模式，保障零售业良好发展

零售业的财务管理模式是涉及到自身的内部环节的，零售业若想对财务管理模式进行创新，那么就必须要对零售业内部各个项目进行良好的管理。首先零售业要对商品库存和相关资料进行掌控，并对商品的信息和销售情况进行分析，之后再运用计算机系统将具体的合同内容输入到计算机中，有效将零售业的信息和财务系统进行信息共享。这样就会降低误差的出现，有效保障供应商和零售业进行良好的沟通，并为零售业带来良好的利润，保障零售业会计核算体系有效运行，良好推动零售业健康稳定的发展。

三、结束语

随着我国零售业市场竞争越来越激烈，零售业要想保持稳定发展的状态，那么就必须要将会计核算模式进行优化，并建立有效的会计核算模式，这样才能保障零售业健康稳定的发展。由于零售业的特殊性，导致会计核算模式也具有一定的特殊性，零售业要根据自身会计核算模式存在的问题进行分析，有效完善的会计控制体系，对财务管理模式进行创新，并运用较为成熟的会计管理软件系统，这样才能有效保障零售业会计核算模式能够有效运行，并能良好保障零售业稳定发展。

参考文献：

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[3]杨世军.浅议百货零售业会计核算模式的创新[J].绿色财会，2007(08)：166-168.

新零售行业商业模式篇(4)

我们对目前全球零售业的主要发展趋势进行了深入的分析，并针对概念店和创新零售开展过一项研究，发现世界不同地区具有差异同时又互补的零售趋势；

美国，正在兴起以下4种零售模式：

“超级零售商”。如沃尔玛以低价策略和齐全的产品种类来控制市场的模式：

“一站式”。解决方案商店像家得宝(Home Deport)拥有家庭装潢所需的所有产品，他们通过规模，产品种类，价格和服务向各种需求提供类别齐全的解决方案，小型专业店将被取而代之；

“生活方式”店。像Urban Outfitters，不但为他们的消费者提品，也提供如何生活的概念和创意；

网上门店。像Amazon通过电子商务通路来满足现代消费者的各种需求。

在日本，零售商正渐渐担负起厂商的职能：从事服装或消费品销售的各种零售商正在重新设计他们的价值链以达到整合生产环节的目的。如Muji(无印良品)，Uniqlo(优衣库)，Askul和Otsuka Kaqu等日本专业的服装自有品牌零售商们；反之亦然，欧洲厂商正逐渐转变为零售商，例如Zara、Bata、Conforama这样的制造商，目前都拥有广泛的品牌认知度，这些都是制造商向价值链下游延伸的结果。

中国的“混合型”模式

中国属于“混合型”模式，中国经济目前正以经济史上前所未有的速度发生着结构性的变化，进行中的现代化进程和西方成熟经济体系下逐步进化的模式有着明显的差异。正因如此，在中国先进的创新概念，技术解决方案，工作习惯和传统的各种模式将并存。

在零售业，我们认为这种“混合模式”，是由“西方”模式与中国现况融合的结果。百货商店在中国出现已久，第一家(哈尔滨秋林公司)于1890年开业，之后，中国的零售模式在19世纪20年代和30年代期间得到了进一步的发展。

中国经济令世人瞩目地发展使其零售业在10年间经历了激变式的增长。从1992到1997，百货店的数量有近10倍的提高，销售点从100个激增到1000个，并在1997～2000间又翻了一番。这样的增长率使相应的专业零售管理技能无法按其自然的速度逐步提高。

基于这一状况零售商避免担负购买和再销售的责任，并逐步演变成一种和世界其它地区不同的“托卖”模式，也就是商店不需要为商品承担责任，厂商将为其在商店里拥有的销售面积支付一定的费用，并上交以销售额为基数的提成。因此，从某种意义上来说，零售商正逐步变成以出租商业区域为业务的地产商。

巨大的渠道权和高额的入场费使厂商不得不采取一些应对措施，成功的品牌厂商(像海尔等)，开始尝试通过开设自营或加盟连锁店发展自有零售渠道，或者对新百货店和购物中心的终端进行直接管控，目前看来这种方式发展颇快。

以上情况的综合结果是，在短期内零售业形成了跳跃性的模式，厂商正在转变成零售商，零售商则将演变成地产商，总之，中国的分销模式正在经历着激烈的变化，并有着这样一些主要的趋势：

超级卖场发展和卖场集中化；

全球超级零售商的进入和发展(例如：家乐福，沃尔玛和麦德龙)；

本地和国际专业单品牌连锁店的发展(例如：李宁)；

超级购物中心的进一步发展如更新后的上海新世界是个拥有商店，影院，餐馆和溜冰场的大型购物娱乐中心，将“一站式商店”的解决方案变成了“一站式商城”的商业模式；

新模式包括集中销售奢侈品牌的高档多品牌零售模式(如外滩3号的2楼)；生活时尚零售店“逸飞之家”，在文化多元的新天地里，开始将其产品进行延伸，从服装到家具甚至到礼品等等。

当制造商变成零售商

创新在零售市场上层出不穷，并改变着渠道模式；商业正通过对新概念的创造让消费活动变得更有吸引力，通过对价值链不断整合降低产品价格。这样的变化使厂商创造并管理长期竞争力难度越来越大。

为了确保成功的增长方向，企业需要勇气重审其战略。即使不是所有的厂商都将变成零售商，他们也不得不从零售角度对企业战略重新思考。有3种向零售发展的方式。

类型一：还没有建立品牌策略的公司。这类公司总是被动的在生产与消费的关系中寻找竞争优势；公司必须将自身变成领导品牌们价值链中的一个环节并和他们建立一种以服务质量为基础，以通过终端产品赢得消费者为目标的伙伴关系。

类型二：有着品牌策略的公司。这些公司需要和零售商，尤其是和国际零售商建立伙伴关系。在零售终端上，品牌本身就是一种“服务”，零售商以这样的“服务”来促进自身的商业发展。品牌为了在终端获取货架和展示位置，就必须有着优秀的业绩表现：这意味着，除了生产角色，厂商需要更好的发展零售商所备有的管理和操作能力。

新零售行业商业模式篇(5)

关键词：VMI；国内零售业；库存管理模式

中图分类号：F273 文献标志码：A文章编号：1673－291X（2008）10－0186－04

加入WTO以后，国外零售企业纷纷涌进中国市场，我国零售业面临着前所未有的挑战。零售业的竞争已由传统的产业竞争逐步演化为供应链的竞争，供应链管理已经成为继资源合理利用和劳动效率提高之后的第三利润源泉。而作为供应链管理的一个重要方面，库存管理已经成为“第三利润的核心”。

库存是物流过程中的一个阶段，指处于存储状态或运输过程中属于企业的存货，包括在企业生产和物流环节中各节点持有的原材料、在产品、产成品和商品等。在传统的供应链连接模式下，一方面因为多环节多流通体制造成了企业持有库存所投入的费用和成本的上升，另一方面，企业采取条块分割、各自为政的策略，忽视了整体库存成本的最低，致使链条上企业总库存量较多，削弱了一个产业链条上的整体竞争力。因此，如何降低库存强化管理来达到低成本快响应的目的，已成为供应链条上的企业共同考虑的问题。

一、VMI思想概述

（一）VMI的概念及基本模式

供应商管理库存(vendor managed inventory, VMI)，是体现集成化管理思想的一种库存管理方式。这种库存管理策略突破了传统各自为政的库存管理模式，将库存向供应链开放，充分适应了市场的需求，是一种新的库存管理思想。国外学者将它定义为：“VMI是一种在客户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获得性，在一个相互统一的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性的监督和修正，以产生一种连续性改进的环境。”[1]VMI的基本思想在于供应商在用户的授权下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存的控制权，代客户管理和控制库存[2]。其基本模式如图1所示。

（二）VMI的特点及在我国的应用

VMI能针对性地解决供应链环境下的库存问题，降低供应链的不确定性，避免需求放大效应，减少信息传递延迟和失真的发生。在具体实施VMI时，供应商连续跟踪客户的销售数据和库存状态，并通过及时调整企业的生产和对客户的供货，从而快速响应市场的需求。它的特点主要有：（1）合作性。VMI模式的成功应用，客观上需要供应链上各个企业在相互信任的基础上密切合作。（2）互利性。VMI模式主要考虑的是如何通过合作降低双方的库存成本，达到互利双赢的目的。（3）互动性。VMI模式要求各节点企业在合作时采取积极响应的态度，以快速的反应努力降低因信息不通畅所引起的库存费用过高的问题。（4）协议性。VMI模式的实施，要求企业在观念上达到目标一致，并明确各自的责任和义务，以提高操作的可行性。

目前，VMI已经在PHILIP、沃尔玛、IBM等大型跨国公司得到了广泛的应用并获得了极大的收益。最近一段时间，国内企业也掀起了研究和应用VMI的高潮。然而，VMI在国内的应用还不成熟，仍处于探索阶段，并且主要应用于供应商和制造商、供应商和分销商之间，在零售业应用的还很少，但就供应链管理长期发展而言，VMI思想在零售业的应用将是必然的趋势。

二、传统零售业库存管理

（一）目前国内零售业的运作水平

根据中国零售业协会的调查，目前我国国内零售企业的库存周转天数基本有85 % 在60 天以内，但其中有60%是集中在20天以上[3]。周转天数在60天以上的企业主要是由于企业的库存结构不合理，产品库存量偏大，使库存周转天数过长，这将影响供应链上资金价值的创造和增值。商品缺货是零售运营当中存在的一个严重问题，在我国的零售业中，缺货率高达9.9%[4]，这点说明我国供应链上物流不顺畅。由此可见，在我国零售业推广实施VMI系统有很大的市场空间。

（二）传统零售商库存管理（RMI）思想

1 .传统库存管理思想及存在的问题

传统零售商管理库存（Retailer Managed Inventory）模式下，供应链的各级节点企业之间往往因缺乏协调与合作无法实现信息的共享，各企业都独立地采用订货点技术进行库存决策，仅从存储和采购总成本最小化考虑，就不可避免地会产生需求信息扭曲的现象，并因此导致供应链整体运作效率的低下。现假定一个四阶段供应链，即由零售商、批发商、分销商和生产商组成(如图2所示)。

从图2可以看出，在我国传统供应链下，零售商库存商品最终来自于生产商，却经过多环节流通才到达零售商仓库中。这种流通体制和库存管理策略存在以下问题：

（1）供应链链条上各方是按照订单而不是顾客需求进行预测，随着订单沿供应链上溯至制造商，会导致需求放大现象――牛鞭效应。

（2）零售商保持过量库存，增加了库存管理和存储成本，同时占用了大量的货币资金，使企业损失了机会成本。

（3）各自为政、条块分割的库存管理策略，使供应链上各企业尤其是供应商和零售商之间信息不对称，缺乏协同双赢的理念，一旦市场遇到波动，将削弱整个供应链条的竞争能力。

（4）供应商和零售商之间只是短期的买卖关系，由于彼此之间信息不对称和利益趋使等原因，容易使双方采取损害对方利益的行为，形成不良竞争甚至对抗的局面。

（5）由于库存管理部门之间缺乏信息共享和必要的沟通，产品质量只能事后把关，不能进行实时的控制，容易导致企业采购商品质量不过关、成本上升等问题。

2.传统零售业库存管理改进策略分析

随着对供应链管理研究的日益成熟和管理实践的发展，国内大型零售企业逐渐认识到上述流通体制和库存管理的弊病，开始采取尽量缩短供应链条和产品流通环节的策略，实现产销直接联盟，进行有效的控制“牛鞭效应”，增强抵御经营风险的能力，其实施过程如图3所示。

零售商实施直接交易运作模式较之传统供应链连接下库存管理策略有以下优点：（1）可以减少流通环节的费用，节约中间环节的交易成本；（2）零售商直接向生产供应商采购所需的商品，可以较大可能以稍微高于产品的生产成本价格来采购商品，使零售商赚取更大的利润；（3）零售商和生产商形成产销联盟，通过一些协议的制定来约束双方的行为，使两者形成利益共同体，可以有效降低由于市场波动而引起的生产经营风险。

在这种直接交易形式下，零售商库存管理策略得到了优化，使零售业的效益得到明显提高，但这一改进仅是在原有的理念下进行的策略调整，并未能打破传统供应链条下各自为政、条块分割的库存控制模式的瓶颈。

三、零售业VMI实现模式研究

（一）供应链管理环境下的RVMI模式

1.对RMI直接交易模式的分析

从如图3所示的模式图中可知，对整个供应链来说，整体库存并没有达到尽量少，造成了资源的浪费。从整个社会大生产和商品流通过程来看，零售商库存中的商品和供应商的产成品库存是对同一种产品的二次存贮，造成了对有限社会资源的无效利用和无意义的消耗，同时这种存贮也提高了零售商的经营成本，降低了企业的经济利润。

2.RVMI模式的提出及实施的必要条件

基于以上分析，在RMI直接交易模式的基础上，提出了在供应链管理环境下零售业运用VMI思想的实现模式RVMI（Retailing vendor-managed inventory），其模式如图4所示。

在RVMI模式中，生产商的产成品库存和零售商中心配送商品库存被统一到一个仓库，即图4中的整合库存，整合库存的控制权在供应商手中，整合库存中商品所有权也属于供应商，其运作模式可以表述为：零售商各分店把市场和销售信息直接提供给供应商，供应商进行订单预测，再经过零售店的确认后，负责零售分店的补货任务，并把整合库存状况和生产信息反馈给零售商，双方保持相互协调与合作，以达到整体成本最小化实现最大化利益。在RVMI模式中，生产者供应商发货对象由原来零售业的配送中心变为直接将商品送到零售商的终端。由于补货对象的变化，补货方式也有所改变，由于零售商终端分店不可能储存大量的商品以供销售，所以生产商补货主要采取的是少量多次进行，对零售商终端的补货由供应商根据检测POS系统的销售数据和终端安全库存来决定何时补货。

实施RVMI模式需要具备以下一些必要的条件：

（1）企业应具有先进的管理信息系统和较高的信息化水平。在该模式中对运作效率、信息的传输速度等要求较高，这就需要POS系统、EDI甚至ERP等现代信息技术的支持。

（2）要求零售商和供应商保持紧密的伙伴关系。RVMI模式有很高的集成化程度，这在客观上就要求双方能够真诚合作、彼此信任，保持长久的战略伙伴关系。

（3）要求生产商的送货运输反应及时。生产商直接送货到终端，而终端直接面对的是客户，因此生产商快速及时的运输送货能力将决定着零售商对顾客的服务水平。

（4）要求双方要制定一定的协议框架，规定各自的责任。实施SVMI模式，零售商要将自己的商业信息与生产商分享，生产商拥有着商品的绝对控制权，这些都会使零售商承担一定的经营风险，同时零售商也将库存成本和市场风险转嫁给了生产供应商，为了尽量避免双方基于自身利益的考虑在条件具备的情况下而发生机会主义行为，在实施该模式之前，要求参与企业在观念上达到目标一致，并明确各自的责任和义务来约束双方的行为。

（二）RVMI模式在零售业的运作效益分析

在零售业实施RVMI模式有以下好处：

1.改进了业务流程，提高了工作效率

在RVMI中由于零售商把中心配送商品库存交给了供应商，同时风险也发生了转移，就会导致零售商物流配送和库存管理部门职能的弱化甚至消失，这样就可以精简人员，将部分有能力的人才转移到下游各店面上，强化了零售分店存储安全库存的管理水平，减少货架上的商品缺货率，从而提高了零售企业的工作效率。

2.有效降低了供应商的库存，增强了抵御市场波动的能力

实施RVMI模式，要求零售商对有关需求变动的事务，如促销等信息及时主动与供应商或厂商进行沟通，同时，将其销售前端POS数据直接发给供应厂商，就极大提高了生产供应商市场预测的准确性，有效地避免了由错误信息引起的盲目生产而导致的无效库存居高不下，使供应商通过有计划的活动来适应需求波动成为可能，增强了共同抵御市场风险的能力。

3.有效降低了零售商的库存，增强了商品的市场竞争力

VMI能使零售商降低库存的基础在于：在RVMI模式下，供应商来管理零售商的库存，要比零售商更了解自己的产品和运输能力，通过代零售商制定订单和按时进行补货，可以很大程度上减少零售商的库存；另外，零售商在供应商的供给顺序中处于绝对优先的地位，供应商有责任保证产品供给，零售商没必要为担心偶然的商品供应紧张而持有过量库存。因此，运行RVMI模式可以使零售商降低大量的库存从而减少了由于持有这些库存而付出的成本，这样就可以在商品销售中运用价格战略，以价格优势扩大市场占有率，进一步增强了零售商商品的竞争力。

4.可以有效地提高商品的销售，增加供应链企业的总利润

从RVMI模式看，商品的价值无论处于何种状态必须得到终端消费者的响应才能被最终体现这一本质特征，更符合价值创造的理念。在RVMI有效运作中，由于最大限度避免了缺货的发生和有效地库存配置，在恰当的时候、恰当的地方拥有恰当的商品，提高了单位库存的销售率，实现了商品的价值，极大增加了整个供应链的总效益。

四、实证分析――RVMI应用于新一佳的策略分析

基于VMI思想的零售业库存管理实现模式RVMI，对我国零售企业长远发展具有很好的应用价值，本文将以国内知名零售企业――新一佳超市有限公司为研究对象，运用RVMI模式进行分析。

（一）新一佳超市有限公司简介

新一佳超市有限公司成立于1995年，公司创办以来，始终坚持“创新、服务、满意、第一”的经营理念，以“走进社区服务街坊”为宗旨，极大地满足了顾客“一站购齐”的购物需求。新一佳战略是立足深圳，巩固广东，辐射全国，零售经营，早日跨入全国零售业十强，树立中国民族商业知名品牌，吸收中外商业管理精髓，引导民族消费时尚。

（二）新一佳库存管理策略的分析

目前，新一佳主要采用的是集中采购、集中收获、集中配送的一站式流程，设有库存配送中心来统一管理商品，配备有独立的自营物流和库存管理的总经理[5]。

新一佳这种库存管理策略与本文所探讨的模式较为相近，新一佳的软硬件条件基本符合RVMI模式的要求，因此，笔者认为，新一佳现有库存策略还具有改进的余地，可以考虑实施RVMI模式，来进一步提高新一佳的经营管理能力从而增强其市场竞争力。

（三）新一佳运用RVMI模式优化库存的策略

新一佳连锁集团实施RVMI模式优化库存管理的总体思路是：寻求有一定规模和技术实力的生产供应商，与之建立战略伙伴关系，制定风险共担利益共享的协议，通过共同实施RVMI模式，来达到最大程度地优化库存降低风险，获取最大化的经济利益，更快更好地实现公司的发展战略。

新一佳实施RVMI的具体步骤：

（1）选择供应商合作伙伴，建立相关的协议与标准。新一佳应该寻求愿意合作并且具备一定技术基础的企业作为自己实施RVMI模式的合作方，比如，可以选择宝洁、雀巢等公司，它们具备一些运用VMI思想的经验，可以给予企业一些宝贵的建议。然后，双方要明确各自的责任，并就处理订单业务所需信息和库存控制参数达成一致，建立处理订单的标准模式。

（2）协商建立物流网络管理系统和顾客情报信息系统。供应商要有效的管理库存，必须建立有效的物流网络管理系统，同时零售商还要建立顾客情报信息系统，以便很好的采集销售信息并将销售和库存数据有效地传递给供应商的信息系统。

（3）进行业务流程重组和机构部门调整。RVMI模式改变了供应商的组织模式和零售商的业务流程，因此，需要进行必要的流程重组和部门调整，以适应该模式的有效运行。

（4）逐步试用实施，不断对合作计划和协议改进。对该模式应该逐步试用实施，双方不断对实施过程中出现的问题进行改进和完善，以保证该模式能够持续运转和双方合作的持久性。

只要双方本着互利双赢的精神，互相信任、真诚合作，该模式一定会发挥良好的运行效果，给双方带来可观的经济利益，使企业的发展更上一个新的台阶。

五、结束语

本论文从国内零售业发展现状入手，阐述了传统零售业库存管理思想及存在的问题，着眼于库存管理改进和优化策略分析上，提出了基于VMI思想的国内零售业库存管理的实现模式RVMI，并以新一佳为研究对象进行了实证分析，这对国内零售业运用VMI思想提供了参考价值。

参考文献：

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[3]曹裕．基于VMI的零售业库存管理研究[J]．经济管理评论，2005，（10）：8.

新零售行业商业模式篇(6)

关键词:零售业 竞争力模型 行业竞争结构 竞争战略

流通体制改革发展至今，我国零售行业已成为一个高度竞争性的行业。一方面，零售网点数量持续增长，单个企业规模的相对扩大和连锁经营迅速发展；另一方面，行业平均经营利润率逐步降低，商店歇业倒闭现象已从小商店发展到较大规模的商店。由于这些特点的存在，现阶段我国零售竞争结构显示了新的发展。本文依据波特的竞争力模型和行业结构分析理论对零售行业中的五种力量进行了分析。

一、 波特的竞争力模型

波特竞争模型是由哈佛商学院波特( Michael E. Porter) 教授提出的。波特认为: 企业的获利能力在很大程度上取决于企业所在行业的竞争强度, 而竞争强度取决于市场上所存在的五种基本竞争力量(如图1所示) 。正是这些力量的联合强度影响和决定了企业在行业中的最终盈利能力, 这五种竞争力量的强度因行业而异, 并可随行业的发展而变化,其结果是各个行业从其内在的盈利能力角度来看并非都是一致的。

这五种力量决定了行业的盈利能力, 其原因是它们影响了行业内的价格、成本和企业所需投资, 即影响了投资收益的各个要素。行业结构是相对稳定的, 但又随行业发展进程而变化。在任何稳定的行业中, 并非所有五种力量都同样重要, 个别行业的重要因素会有所不同, 即每个行业都有独一无二的结构。五种力量的框架能使企业准确揭示在其所属行业里对竞争至关重要的因素, 并确认那些最能提高行业和企业自身盈利能力的策略创新。

二、行业结构分析

行业结构分析又称产业结构分析, 是企业对其宏观环境分析的深入, 是对企业所从事的每一经营领域内与企业经营活动直接相关的因素的具体工作分析。

这里所说的行业概念不同于一般的行业也不同于一般的产业, 它是指与企业经营活动直接相关的诸多利益集团所构成的整个供应链, 包括供应商、购买者、投资者、同类竞争企业、替代品竞争企业、潜在竞争者以及国家有关管理部门等。

三、我国零售行业竞争现状

和其他大多数的产业一样，目前零售业不光遭受竞争对手竞争，还面对着由于市场经济而形成的进入威胁和替代威胁。竞争的结果使零售业的平均投资收益率被压低到社会的竞争平衡保底收益水平，长期低于这一收益水平，经营不善和资本实力较差的商户将退出零售行业另择他业，从而使零售业的平均利润率回升；高于平衡保底收益水平，又会刺激社会资本对零售行业的再次输入，使新的进入者增多。

20世纪90年代以来对零售企业尤其是对大型零售商店的大规模投资，主要原因之一在于我国大型商店所展示出的高投资报酬率。由于对市场发展趋势缺乏正确的预见性，单个商店的经营策略往往带有短视与盲目的色彩。极少有企业提出规范竞争行为、协调行业内成员的行动以共同阻止新的进入者。这样，大型零售企业共同跌入了自己设置的战略陷阱。另一方面，政府在安排就业和进行产业结构调整的时候，静态地看待零售商业的利润率，直接推动了社会资本的过快涌入零售行业。而相对于大规模商业设施地不断出现，顾客消费水平的增加相对要缓慢得多，零售商业的竞争不可避免地趋于白热化。

四、零售业中五种力量的表现

（一）现有竞争者

在我国，零售业中的现有竞争者可按几个不同的标准分类。分类标准主要有所有制形式和零售组织类型。

按所有制形式分类，我国的零售业中，除国有零售企业以外，还有合作商业、私营零售企业、外资或合资零售企业，以及集贸市场等。国有商业总零售额虽然一直在稳步上升，但其所占市场份额却在逐渐减少。相反，私营企业和集贸市场在社会总零售额中所占的比例却由2％左右上升到50％以上。私营零售企业和集贸市场已成为我国零售业中一支重要的竞争力量。外资和合资进入中国零售业所引起的震动非常大，他们带来了新的经营观念、方法和管理模式。随着更多外资企业的进入，外资与合资零售企业将在我国零售业中扮演更加重要的角色。

按组织类型分类，我国的零售企业可以分为众多不同的类型，如百货店、副食店、仓储式零售、服装店、鞋帽店、珠宝店等。这些不同类型的零售企业，不仅要与同类型企业竞争（类型内竞争），还要与不同类型的企业竞争（类型间竞争）。类型内竞争通过开办连锁店正发展为跨地区的；类型间竞争则表现为不同类型的零售企业打破原有经营范围的限制，实行跨范围经营。

（二）新进入者的威胁

一个行业的新进入者会给这个行业带来新的生产或经营能力，会改变这个行业原有的供求格局，并对行业内原有生产者或经营者形成威胁，迫使他们增加生产或经营成本，降低售价，从而降低盈利水平。新进入者对一个行业原有企业威胁的大小，主要取决于这个行业进入障碍的大小。进入障碍较大的行业原有企业受新进入者的威胁较小，因而享受稳定且高额利润的可能性较大。

从本质上讲，零售业是一个进入障碍很低的行业。这是由零售业规模经济不大、产品同一性、投资要求相对较小、转移成本不大、没有或少有政策保护等特点决定的。进入障碍低直接导致两个后果，即零售业是一个不能获得持续高额利润的行业和零售企业总是面临着较大新进入者的威胁。因为进入障碍低，所以一旦有较大的盈利机会，就会吸引很多的新进入者。新进入者的进入会使利润平均化，由此原本可以获得高额利润的机会就会消失了。如果新进入者较多，不但获得高额利润的机会会消失，还可能导致经营能力过剩，连获得平均利润的机会都没有了。

（三）替代者的威胁

零售业或零售企业的替代者，指那些提供与零售业相似的服务、在某种程度上可以替代某种类型零售企业的行业、组织或个人。在我国，替代者的威胁主要来自以下几个方面：

饮食业。饮食业以餐饮为主业，但也兼营部分食品的零售，所以与零售食品业有一种相当强的替代关系。餐饮业的竞争优势在于食品新鲜，花样翻新，可以按顾客要求订制。

宾馆业。宾馆业以提供住宿和餐饮服务为主业，同时兼营某些商品的零售。宾馆业办零售的优势在于有现成的营业场地，环境优雅，地理位置较好，资本比较雄厚。

批发业。改革开放以来，批发业是受冲击最为严重的一个行业。纵观发达国家的商业，批发越来越深入到零售领域，一些新兴的零售形式应运而生，如仓储式零售。可以预见，我国的批发业也将深入到零售领域。

直销业。《直销管理条例》于2006年12月1日正式生效，这标志着中国直销市场正式开放。直销市场开放以后，会迎来高速增长，从而给传统的零售行业带来冲击。

（四） 供应者讨价还价的能力

零售企业与其供应者之间既有合作也有竞争。其竞争的一面表现在利益分配上。

影响零售企业与其供应者之间利益分配的决定性因素是二者的力量对比。如果供应者的力量大于零售企业，那么在讨价还价中供应者处于较为有利的地位，从交易中得到的利益一般会大于零售企业；相反，供应者的力量小于零售企业，交易中得到的利益一般会小于零售企业。讨价还价中双方的力量是多方面因素的综合反映，如在双方关系中一方对于另一方的依赖程度、双方各自相似的可能替代方案的多少、生产或经营规模的大小、财务状况的好坏、对风险的承受能力、讨价还价的技巧等。从我国目前的情况看，供应者讨价还价的力量正在向不同的两个方向分化。一方面，名牌产品生产厂家的力量在逐步增大；另一方面，一般产品生产厂家的力量在日益弱化。从总的趋势看，零售企业尤其是大型企业的力量将越来越大。

（五）购买者讨价还价的能力

购买者也会通过讨价还价影响零售企业的盈利水平。对于那些允许讨价还价的零售企业，这是一个可见事实；而对于那些不允许讨价还价的零售企业，购买者讨价还价的力量是通过间接的方式影响其盈利水平的。比如，当一个不允许讨价还价的零售企业把商品价格订得过高时，由于购买者可以不从它那里购买而从其他零售企业购买，从而迫使它因商品滞销而降价。购买者讨价还价的力量受很多因素影响，主要有可供选择的零售企业的多少、一次购买数量的大小和购买者讨价还价的技巧等。

五、新形势下的竞争战略

（一）适度竞争

坚持适度竞争，防止由于过度竞争造成社会资源的浪费。特别要防止诸如互相压价、恶意跟随、盲目扩大规模的举动。企业要根据客观环境、市场前景和自身条件等各方面因素来规划其发展方向、销售量和商店规模，掌握适度竞争的原则，营造良好的竞争对手结构。

（二）注重联合

兼并、合并、购并、组建集团，都是零售和连锁企业扩大规模、提高市场集中度的途径。但由于我国长期存在的条块分割、产权不清，政府部门在企业并合的时候要防止越俎代庖，过多进行干预，影响市场机制和企业主体作用的发挥。另外，企业在购并的同时，还要善于与其他企业建立战略联盟关系，防止自己成为众多企业实施报复的对象。

（三）树立品牌

即通过长期、一系列的宣传和实际的服务效果在消费者心目中树立企业形象，努力使之成为顾客所偏好的购物场所。另外也可以尝试创立经销商品牌，通过委托定牌生产的方式，利用掌握的商业渠道打开销售市场。这样，作为零售企业可以得到双重的利益，经销商产品的商业利益和作为品牌所有者的无形资产价值。

（四）政府作用

政府在鼓励和限制一个行业的发展上具有相当的作用，但政府的推动极容易导致一个行业的过剩。作为零售行业中的组成企业，应当加强与政府的“对话”，使政府部门认识到行业内竞争的现状，制定出必要的限制措施。正确的做法是，政府在大型商店的建立和经营方面设立一系列的标准，用法规的形式固定下来，由行业主管部门和工商行政部门依法管理，限制城市里大型商店无节制地增多而造成的社会浪费，规范商店之间地经营行为，创造有利于平等的竞争环境。

（五）行会功能

行业协会有利于突破部门管理的束缚，加强不同部门、所有制企业之间的横向联系，协调与制定全行业的总体发展规划，对推动行业的发展有重要作用。政府的行业管理与协会的行业协调是有着根本区别的，协会的职能更多地体现在传递行业内部信息、制定行业发展规划、加强企业地行业自律行为，增强行业和政府的对话能力，对政府做出有利于行业健康稳定发展的政策施加自己的影响。在竞争颇为激烈的零售行业，一个具有战略眼光的企业应充分重视、维护和发挥行业组织的功能。

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[4]刘义伟，李玉举．关于我国零售行业过度竞争的分析[J]．商业研究，2002，(4)．

[5]于建颖．五奥环推出零售行业ERP解决方案[J]．商场现代化，2003，(8)．

新零售行业商业模式篇(7)

关键词：关系营销；线上线下；融合

随着经济的不断发展，传统零售业正面临自身经营和电商两方冲击，人工成本的上升和租金压力的增大，使得传统零售行业面临迫切寻找新出路的情况。而对于新兴的网络零售来说，同样也面临着在保持高速发展之后的放缓和相较于传统零售业的体验性与交互性不足。在零售行业日新月异的今天，消费者面临更多的选择，这也使得传统零售业与电商企业都在思考如何才能转型从而走出现在的困境，找到一条既符合消费者消费习惯又能够使自身利益最大化的新路，线上线下融合模式应运而生。目前市场上最典型的线上线下融合模式是苏宁云商，它是由苏宁提出的一种全新的结合线上线下销售模式，是指电商、店商和零售服务商三者结合，将商品类型向全品类扩张，同时构建云商系统，融合内容、实体和服务商品，实行线上线下同价销售策略。线上线下融合模式标志着传统零售与网络零售协同发展已成为企业创新趋势，也标着着传统的单一渠道模式正向多渠道、跨渠道、全渠道模式转变。

一、研究现状

（一）国外研究现状

在传统与网络零售协同整合的研究上，Yang等（2013）在研究为何消费者放弃网络渠道时认为，在实体环境中服务质量会影响对网络环境的期望，并进一步影响使用网络渠道的意愿。因此，怎样平衡这两条渠道值得研究。在实体与网络零售的协同研究中，Adelarr等（2004）认为更高层次的“鼠标+水泥”的整合会为企业在线上线下协同提供更多的机会，而这种整合所需的无形的组织费用可能会与消费者的便利及利益产生冲突，这正是企业需要解决的。

从国外学者的研究中可以发现，实体与网络零售相互影响，共同发展，提高顾客在购物中的满意度，就能找到合适的网络与实体零售结合方式。但是，目前的研究尚少涉及实体与网络零售协同整合之中对于不同主体竞争力的相互影响，还没有学者能够从客观的方面来考量对于实体和网络零售协同发展对于竞争力的影响。

（二）国内研究现状

在国内有关传统零售与网络零售的研究中，李飞（2012）认为我国涌出诸多新的零售渠道类型，且多渠道协同并存。制造商和零售商面对全渠道时代的来临，必须进行渠道功能的整合，发挥各种零售渠道的优势，形成新的多渠道零售的整合模式。王国顺与何芳菲（2013）对实体与网络零售的协同形态及演进进行研究，认为受到顾客、企业发展及成本三个要素的影响，实体与网络零售协同的形态从市场探索发展至双渠道共生再至双渠道协同，并向更高层次的协同形态演进。通过对实体与网络零售冲突的解决，协同的形态发生演变，实体与网络零售实现逐步协同。刘文纲和郭立海（2013）认为传统和网络零售协同发展的本质是资源共享，可选择的协同发展模式有相互补充、相互独立、相互融合等类型。传统零售商在选择协同发展模式时，必须考虑原有零售业态、自身资源条件及市场需求变化趋势等因素。

总体来说，国内学者主要关注与实体与网络零售协同发展模式的构建，其研究重点在于解决传统与网络零售之间的矛盾冲突以实现更好的协同发展，但并没有全面分析现有的传统与网络零售融合后对零售企业竞争力造成的影响等问题。

二、基于关系营销的线上线下融合模式评价指标建立

关系营销理论是在传统营销理论不断呈现出诸多缺陷的背景下所产生的新的营销理论。最早提出关系营销概念的是美国学者Leonard L.Berry，他在1996年针对关系营销给出比较全面的定义：“关系营销是为了满足企业和相关利益者的目标而进行的识别、建立、维持、促进同消费者的关系并在必要时终止关系的过程这只有通过交换和承诺才能实现”。此后有很多学者从不同角度对关系营销理论进行研究，他们研究的内容都是企业与消费者之间的承诺、信任、合作、沟通和互动等可以促进企业与消费者之间的情感和关系，从而达到增强企业竞争优势的目的。

在零售商与上下游关系中，零售商与消费者的关系尤其重要。基于顾客视角的关系营销理论核心在于顾客忠诚，顾客忠诚既是零售企业与消费者良好关系的重要表现，也是零售企业获得竞争优势的重要来源。国内外学者的研究表明，顾客态度忠诚是影响顾客行为忠诚的重要方面。根据Griffin按态度――行为取向对顾客忠诚的分类，可把顾客忠诚分成四类，即不忠诚、潜在忠诚、伪忠诚和真正忠诚。当顾客态度忠诚高时，顾客可以达到潜在忠诚和真正忠诚。因此，本研究将研究落脚点放在顾客态度忠诚之上建立模型，模型以顾客忠诚为一级指标，以顾客感知、顾客信任、顾客满意三个维度为二级指标，并建立二级指标之间的相互关联研究指标建立零消关系质量评价体系并研究零消关系对顾客忠诚的作用路径。综合国内外学者的观点，本研究认为顾客感知是影响顾客信任、顾客满意的重要因素通过顾客信任和顾客满意最终影响顾客忠诚，而顾客感知可以从信息质量、商品质量、服务质量三个维度得以衡量，在此观点上建立零消关系质量模型如图1所示。

三、线上线下融合模式零消关系质量分析

线上线下融合模式是实体零售与网络零售发展到一定阶段相互融合的产物。为了更好的研究线上线下融合模式的竞争优势，本文从两个角度对线上线下融合模式的竞争优势进行分析：一是将线上线下融合模式与实体零售进行比较，二是将线上线下融合模式与传统电商模式进行比较。为了使比较更直观，本文将研究对象具化到企业，选取具有代表性的企业作为三种商业模式的代表：苏宁云商作为线上线下融合模式的代表，沃尔玛作为实体零售的代表，一号店作为传统电商的代表。

（一）线上线下融合模式与实体零售的比较

由于线上线下融合模式与实体零售的依赖的渠道类型不同，二者经营数据受多因素的影响，不便直接进行比较，因此本文选择定性比较的方式分析两种模式的零消关系质量，从顾客感知、顾客信任和顾客满意三个维度以苏宁云商和沃尔玛为研究对象对两种模式进行比较。

在顾客的感知质量方面，由于苏宁云商坐拥实体与网络销售双渠道，所以苏宁云商不仅在信息的可得性，可靠性与多样性方面优于沃尔玛，而且在其商品选择的自主性与多样性方面也优于沃尔玛。另外，由于苏宁云商除了自营商品之外，还有第三方商家入驻，所以在商品的可靠性方面稍弱于沃尔玛。服务方面，大物件以及超过一定金额的商品，沃尔玛提供送货上门，在此方面，苏宁云商与沃尔玛势均力敌。

在顾客满意方面，由于沃尔玛与苏宁云商均拥有实体店铺，顾客感知与顾客信任的评价不分上下。但由于苏宁云商较于沃尔玛增加了网上销售渠道，所以在此方面，苏宁云商优于沃尔玛。

在顾客忠诚方面，苏宁云商优于沃尔玛。顾客忠诚分为顾客信任与顾客满意两个方面。在顾客信任方面，由于网络购物商品质量的不稳定性，消费者对沃尔玛所购得的商品能达到近乎百分百的信任，对于苏宁云商所售商品，实体销售与自营商品的信任度较高，而对于网站入驻商家的所售商品的信任度较低。由于苏宁的双渠道融合销售模式，所以顾客的满意程度较于沃尔玛更高一筹。

（二）线上线下融合模式与传统电商的比较

由于苏宁云商与一号店的销售渠道均依靠了网络，因此在本部分的比较中，可借助亚马逊公司旗下的alexa网站数据与调研结果共同进行评价分析，alexa网站有五大查询工具：Reputation（声望）：衡量零售商知名度的指标；Pageviews（综合浏览量）：衡量网站浏览总次数的指标；Reach（访问人数）：衡量网站访问者数量的指标；Bounce rate（跳转率）：衡量网站建设质量的指标。

需要说明的有两点：第一，由于Pageviews与Reach均为可归纳为衡量网站访问热度的指标，为了避免实证分析指标功能的重复性使用，在实证分析的具体操作中，本文将Pageviews与Reach结合起来进行使用，组合成新指标：Pageviews÷Reach：衡量网站访问者平均浏览量的指标；第二，Reputation与顾客忠诚度相关联，Pageviews÷Reach与顾客的感知程度相关联，Bounce rate与零消关系质量相关联。

1.苏宁云商与一号店的alexa数据的实证对比分析

（1）reputation（声望）

结果显示：苏宁云商：4502；一号店：5161；苏宁云商的电商平台知名度低于一号店

（2）Pageviews（综合浏览量）÷Reach（访问人数）

对比如图2：苏宁云商与一号店Pageviews（综合浏览量）的对比

对比如图3：苏宁云商与一号店Reach（访问人数）的对比

结果显示：苏宁云商：Pageviews（综合浏览量）÷Reach（访问人数）=0.06；一号店：Pageviews（综合浏览量）÷Reach（访问人数）=0.067；苏宁云商电商平台的访问热度次于一号店

（3）Bounce rate（跳转率）

对比如图4：苏宁云商与一号店Bounce rate（跳转率）的对比

结果显示：苏宁云商：29.5%；一号店：25.4%；苏宁云商的网站建设吸引程度次于一号店

2.苏宁云商与一号店的指标评价结果总结

综合alexa数据与调研结果，我们不难发现，在顾客感知方面，由于苏宁云商实体零售店商品的可感知性，所以，苏宁云商的商品的可感知性极大地优越于一号店，本文借助的alexa网站的Pageviews（综合浏览量）÷Reach（访问人数）这一数据的计算说明了苏宁云商能给予消费者更多的信息，这也证明了苏宁云商能够带给消费者更好的顾客感知质量。

在零消关系质量方面，苏宁云商的双渠道融合经营模式，能够让消费者享受“线上订货，线下拿货”服务，所以，较于单渠道经营的一号店，苏宁云商能够更好地维系与消费者之间的关系，借助alexa网站中的Bounce rate（跳转率）的衡量，我们可以得知，苏宁云商较于一号店有更好的网站建设，因为也能够维系更好的零消关系。

在顾客忠诚度方面，由于苏宁云商实体店能为顾客提供更好的商品感知体验与售后服务，所以，消费者或更加忠诚于苏宁云商。但是由于苏宁云商门户网站起步晚于一号店，所以在alexa数据中，一号店的电商销售平台由于苏宁云商，但综合实体与网络这两条销售渠综合比较，苏宁云商的顾客忠诚度高与一号店。

四、结论与建议

通过建立零消关系质量模型对线上线下融合、实体零售、传统电商进行比较得出：线上线下融合模式的双渠道融合经营模式能为消费者提供更好的顾客感知，并由此推进顾客信任和顾客满意，最终提高了顾客忠诚度，线上线下融合模式能够维系更好的零消关系。因此，在运用线上线下融合模式时应以关系营销为基础注重与顾客关系的培养，充分发挥企业与顾客的关系优势。一方面，企业可以对线上和线下交易中积累的数据进行充分挖掘，从中发现用户的潜在需求，进行定制服务，这种增值服务提高了客户的忠诚度。另一方面，线上和线下的无缝融合需要强大的供应链资源整合能力作为支撑，因此企业应实现多渠道库存共享、精准制造的供应链管理体系，缩短供应商、零售商和消费者之间的距离，实现共赢。

线上线下融合模式的优势表明它是一个充满生机的产业，但作为一种新的商业模式，它还有许多问题需要解决，除了网络零售普遍存在的诚信问题、安全性问题等，同质化问题也值得引起关注。随着竞争的加剧，线下的同质化现象在线上也愈演愈烈。线上线下融合模式的发展必然会导致这种情况更加严重，若任由这种情况继续发展，最后将没有一个受益者。针对商品同质化现象，零售企业在分析用户需求的基础上，可以为其提供定制服务，这种增值服务不仅可以满足消费者日益提升的消费需求还可以提升其利润。此外，零售企业也可以创造自有品牌，塑造质优价廉的形象，通过品牌效应，进行差异化经营。对于盈利模式，由于O2O为我们提供了巨大的想象空间，零售企业的盈利模式可以多样化，如可以向商家收费，可以向用户收费，也可以通过广告来收费，更可以通过提供增值服务来收费。可以根据具体情况因地制宜地确定经营策略。（作者单位：中南财经政法大学）

参考文献：

[1] 李飞。全渠道零售的含义、成因及对策。北京工商大学学报。2012（3）

[2] 刘文纲，郭立海.传统零售商实体零售和网络零售业务协同发展模式研究[J].北京工商大学学报：社会科学版，2013，28（4）：38-43.

[3] 彭虎锋，黄漫宇.新技术环境下零售商业模式创新及其路径分析――以苏宁云商为例[J].宏观经济研究，2014，（2）：108-115.

[4] 王国顺，何芳菲.实体零售与网络零售的协同形态及演进[J].北京工商大学学报：社会科学版，2013，28（6）：27-33.