运营一体化管理篇(1)

Abstract： In this paper， it combines with China's national conditions and road conditions， compares the two main railway operation and management mode， pointes out the management measures to improve rail operations according to selection principle of railway operation and management mode， and at most of the system and the large transportation logistics business model， proposes Beijing-Tianjin-Hebei railway integration operations management mode.

关键词： 京津冀铁路一体化；运营管理模式；对策；建议

Key words： Beijing- Tianjin-Hebei railway integration；operations management mode；countermeasure；proposal

中图分类号：F530.86 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）31-0009-03

0 引言

第十二届全国人民代表大会于2013年审议通过了《国务院关于提请审议国务院机构改革和职能转变方案》的议案，强调实行政企分开，组建国家铁路局，成立中国铁路总公司，取消铁道部，这是中国铁路管理模式上的一个重大变革。中国铁路运营管理经过几十年的发展和改革后，已初步形成了“上下分离”和一体化两种运营管理模式。目前国内外学者对铁路运营管理模式的研究大多集中在宏观体制、铁路机构改革等方面，大部制、区域一体化发展背景下的铁路一体化运营模式研究较少。本文研究就是为了建立京津冀一体化大交通体系、满足京津冀一体化协同发展对物流的需求，提出京津冀铁路一体化运营管理模式。

1 我国的铁路运营管理模式

在过往的几十年里，我国铁路建设事业的发展和管理体制的改革使我国的铁路运营管理模式逐步发展为主要的两种模式，“上下分离”运营管理模式和一体化运营管理模式。

1.1 “上下分离”运营管理模式 “上下分离“运营管理模式是将铁路分为两个部分，基础设施和列车运营，并分离其所有权和经营权，这就使铁路的基础设施管理从列车的运营中分离出来，同时列车运营又可成为独立进行商业化经营的实体。这种运营管理模式的优势是：①可以将铁路的运营从沉重的基础设施负担中解脱，使铁路以一个更加平等的的身份参与运输市场激烈的竞争；②也使铁路不受政府的干预，更加有效地实现市场化以及利用合同关系；③也可明确产权关系，这有利于控制成本和提高效益；④有利于及时进行信息的传递和反馈，并加以决策。虽然这种模式有利于实现列车运营的效益最大化，但是还存在一些劣势：①不能完全保证运营的效益和效率；②不能更好地实现基础设施与列车运营间的沟通，这会使铁路的有效运营和实施产生困难；③也不利于对行车的安全、指挥和事故原因的分析。

1.2 一体化运营管理模式 一体化运营管理模式是一种传统的铁路运营管理模式，其理念是建立“整体性铁路”，也就是铁路的基础设施和列车运营是一体化的，在这种模式下政府的主要职责是制定政策和规范行为，并不承担对铁路的投资和资助。这种运营管理模式的优势为：①明确合同关系使铁路运营不受更多的干预；②有利于建立企业法人制度，使其自主经营和自负盈亏；③简化了中间环节，这样可以使管理更加直接和畅通，也就提高了管理的效率；④有利于发挥铁路的整体功能；⑤通过简化内部清算的手续来降低内部交易成本；⑥有利于强化运营管理并根据市场的规律来进行营销。同时，这种模式仍存在劣势：①需要协调的工作量较大；②对于市场竞争机制的引入并不顺畅；③不利于对成本的控制和分析等。

2 铁路运营管理模式选择原则

对于铁路运营管理模式的制定要具有前瞻性和可操作性，同时又要符合京津冀铁路一体化的大背景，因此，铁路运营管理模式的选择具体应遵循以下几项原则：

①国家对于京津冀区域的优惠政策。②铁路的运营实体必须是商业化经营的经济实体，其应该具有独立的法人资格、拥有自主的经营权、经营不受行政命令的干预以及自负盈亏。③充分考虑铁路自身的生产经营特点，只有充分发挥铁路优势才能取得良好的收益。④可以有效保证列车的行车安全。⑤难度要小，成本也要低。⑥充分考虑运价政策。

3 提升铁路运营管理的对策

为了铁路运营管理水平的提高，应提出相应的对策，主要应该包括以下几个方面：

①国家的政策支持。铁路建设要想更好地进行融资，首先应该得到国家政策更好的支持，对于国家的投资应将其转化为股权，这样就缩小了直接融资的规模，也就减小了具有较高利率的商业贷款，同时也降低了负债率。另外，同价国家还可以通过税收优惠政策来帮助铁路解决资金问题，使其得到更好更快地发展。

②完善成本核算体系。铁路具有投资大和成本高的典型特征，因此，完善成本核算体系对于运营管理水平的提高十分关键。首先，应对铁路投资的各投资方的出资额进行核查评定，并要得到各方的认可；其次，对铁路的运营成本进行核算时要充分考虑优惠政策以降低其运营成本；最后，对铁路的运营收入和支出进行科学的核算，同时要全面考虑各方面的因素。

③建立股份制公司。铁路的投资大、影响广、建设周期长和社会效益大的特点使国家投资和银行贷款等方式不能完全满足铁路的建设。因此，就要在国家政策的基础上充分发挥社会资金的作用，通过股份制改革，拓展筹资的方式和渠道，同时积极吸引外资，充分利用市场化的机制，并以多元化的方式来管理，这样才能增强自身的筹资能力，使其更好地完成运营管理的工作。

④灵活的营销战略。在运输市场的竞争中铁路在中长途上具有明显优势，因此，铁路也要通过更加灵活地营销战略来更好地符合市场的要求，提高自身的竞争力，并使其在竞争中处于优势的地位。

4 京津冀铁路一体化运营管理模式的建议

京津冀铁路一体化下铁路运营管理模式就是要以公司制为运营管理主体，建立以铁路运输总公司为基础的大交通现代物流企业模式。根据河北省铁路的现实情况，目前适合河北省铁路运府管理的模式是网运分离，即线路基础设施服务与铁路公司和客货运输服务分别有不同主体经营。这种模式的优势是不仅可以保证铁路的路网不被破坏和分割，也使铁路的运营更可能地体现市场内的竞争。

同时，这种“网运分离”的运营管理模式可以更加促进京津冀铁路一体化的运营模式的实行，有利于使列车运营从沉重的基础设施建设的负担重解脱出来，以一个更加平等的身份参与到市场竞争中来，并通过合同的方式来明确与政府之间的关系，减少所受的行政干预，并通过明确产权关系来控制成本和提高效益，同时可以更好地完善信息传递和反馈的机制以便及时进行决策。

4.1 铁路网运分离的可能性 二战后，瑞典铁路进入萧条期，在20世纪50年代实现了铁路国有化，国有化之后，瑞典要求铁路自负盈亏，使得瑞典国铁关闭了大量的经营不善的铁路，引起了社会不满。1988年，瑞典按照“上下分离”的基本思路进行改革：将国有铁路分割为两个实体――瑞典国家铁路公司（SJ）和瑞典国家铁路局（BV）。其中SJ是类似与一般意义的企业，按照一般的市场规则管理和运营，独立核算自负盈亏；BV则属于国家公共管理部门，资金源于国家拨款。分割后，SJ拥有机车、维修设施、车站及附属房产、铁路线两侧土地，主要负责运输经营与管理、房地产的经营；BV拥有线路、通信信号设施、接触网、线路下面土地、车站以外土地、编组站固定设备，主要责任铁路基础设施的新建、改扩建、维护等。BV内部分为三大板块：生产组织板块，采用事业部模式，独立核算；地区管理板块，负责各地路网管理及业务联系；监管板块，监管运输市场、运营安全。瑞典铁路改革成功的将铁路与公路、水运、航空等主要交通方式置于相似的竞争环境中，实现了SJ运营成本大幅度下降，BV投资大幅度提高，政府对运营商的财政补贴明显降低，铁路运输量显著性增加。瑞典铁路改革是网运分离、放松管制、引入竞争的典范，同时还具有一个明显的特点就是政府承担公共交通投资职能。中国目前的铁路货运改革正在稳步的进行中，而当前的改革也必然使铁路实行网运分离。当今的现代物流领域的竞争十分激烈，以此导致铁路货运组织的现状也十分严峻。铁路车站的三大职能主要是行车、客运和货运，而经过货运组织改革所成立的货运中心将货运业务逐步从车站中分离出来，其最终是想达到形成具有竞争力的货运公司的目的。如果在今后再适时地将客运职能也从车站分离出来，使车站仅履行行车这一职能。分离出来的货运中心、客运中心逐步做实成为具有独立法人资格的运营公司，而车站的行车职能只能置于统一的调度指挥权力之下，理所当然地归属于路网公司。经过网运分离，车站与客货运的关系就类似于目前民航系统中的机场与航空公司的关系。而从民航系统运行的实际效果来看，铁路实行网运分离模式改革的成功性也是很大的。

4.2 铁路网运分离的必要性

①有利于将社会资本吸引到铁路运营领域。社会资本进入铁路领域一直没有实质性进展的原因主要有两个方面：一是社会资本在铁路领域没有得到预期的回报致使其不愿意进入；二是在一体化模式下铁路建设是一个资金密集型和回报周期长的行业，规模较小的社会资本根本无法进入到铁路领域中。我国的社会资本的主要特点是主体较为分散和规模较小，在网运分离的条件下，铁路建设中规模较为巨大的部分可有国有资本来承担，而规模较小的社会资本可主要从事铁路的运营，并通过购买的行车运营线和租赁机车车辆的形式来实现，而且这类业务投资规模小汇报周期短更适合社会资本的进入。由此可见，铁路只有在网运分离的模式下，才能使主体分散、规模较小的社会资本进入到铁路运营领域。

②有利于提高铁路的运输效率。目前，铁路是要建立一个由国有资本独资或控股的大、统、全的铁路路网公司，而这种公司在网运分离的模式下可以避免和克服影响运输效率的一些不利因素，从而保证安全正点并发挥路网整体的运输效率。

③有利于强化铁路运输的市场竞争。由各类社会资本举办的众多的小、精、专的铁路运营公司，有利于在保证安全正点的前提下以强化竞争为第一目标。在网运分离条件下，以购买列车运行线或租赁运载工具的形式从事铁路运营无需巨额资本，这使规模较小的各类社会资本能够积极涉足铁路运营领域。这对于引入竞争机制具有重要意义，而且只有那些有特色、重服务、求效益的那些运营公司才能在市场竞争中处于不败之地。

4.3 网运分离下铁路各部分职能的划分

网运分离下路网公司和运营公司职能的划分是网运分离是否能取得成功的关键因素。路网公司拥有庞大而且统一的资源，在市场上也是占有绝对的优势地位，因此，提高运营的效率和强化竞争机制的关键因素就是路网公司能否以某种形式参与到运营中来。然而，需要注意的是，必须明确严格禁止路网公司参与到铁路的运营，不管以何种方式，其经营性只可以由出售列车运行线的收入或政府公益性的财政补贴来实现，而不能通过参股或控股的方式参与到铁路的运营，即路网公司的客户仅能是铁路客货运公司，而不能是旅客或货主。只有在这些条件下，才能实现更加公平和合理的竞争环境。因此，能否严格明确地禁止路网公司以何种形式参与到铁路的运营是能否实现铁路网运分离的关键。

5 结论

本文结合中国国情，面对铁路改革和京津冀一体化发展的新形势，对比了当前铁路运营管理中常采用的两种模式，指出虽然当前的铁路建设与运营已经分离，但运营方面的行车、货运和客运三大职能仍旧统一由车站负责，面对这样的现状、结合大部制改革的思想，文中提出提倡“网运分离”的运营模式，并提出京津冀铁路一体化运营管理模式的建议，探索了实现一体化运营管理模式的途径，希望京津冀铁路一体化运营管理模式早日实现，为全国铁路一体化运营管理提供经验。

参考文献：

[1]樊志强，林颖洁.铁路专用线运营管理模式的探讨[J].铁道运营技术，2007（3）：14-15.

[2]马建义，许红.地方铁路运营管理模式及方案选择[J].铁道运输与经济，2005（27）：41-42.

运营一体化管理篇(2)

主题词：大预算 调整优化 生产经营一体化 精细管理

Specific Application of “The Production and Business Operation Integration” Capital Management Mode in Oil Extraction Factory

Liu Qingbo

Xinmin Oil Extraction Factory of Jilin Oil Field Company, Songyuan, Jilin, 138008

Abstract: Jilin oilfield company holds tightly stable production 300000 tons as its development foundation, unswervingly walks on "the production and business operation of integration” road, deepens the funds budget management, implements the system structure and dynamic optimization between systerms and promotes the capital budget to the extension of the production and business operation process.

Key Words: Capital Budget, Adjustment and Optimization, the Production and Business Operation Integration, Fine Management

一、科学制定调整优化原则

新民采油厂在落实开发生产部署，推进30万吨持续稳产的实践中，客观上不得不面对“生产需要资金，现有资金不足”的矛盾。如何破解“两难”问题？科学制定了资金调整优化的五条原则。一是坚持实施大预算管理体系，统筹上市、托管两个预算盘子，促进协调发展；二是坚持有保有压，稳步增加利长远、打基础的投入，压缩消耗性成本费用，严控非生产性支出，保发展、保安全、保民生；三是坚持开源节流，充分利用资金投向政策，积极争取一块；大力推进精细管理，有效挖潜一块；四是坚持标准最优，系统推动建标、对标和提标管理，考虑成本动因，确定单耗最优标准；五是坚持全员共担，层层分解承包，责任落实到单井、单机和单台设备，人人肩上有指标。通过落实上述原则，努力实现资金结构更加合理、消耗更加高效、回报更加凸显，进而对发展的支撑更加有力。

二、实施系统间资金结构调整

为了夯实30万吨持续稳产根基，自2010年，这个厂在油田开发上做出了“降递减、提能力、可持续”的战略调整，配套在资金预算上，推进大预算管理，按照保发展、保安全、保民生的优先级，实施了采油、作业、生产辅助、后勤服务业务系统之间调整, 走“生产经营一体化”之路，优化资金配置，使资金结构更趋优化，有效破解主营业务需求与保障不足的矛盾。主要是压缩非生产性支出，严格控制管理性支出和五项费用；在深化认识的基础上，调整注水方案220口，日注水量由11000m3调整到8900 m3，注采比由4.2调整到3.1，含水上升率得到有效控制，由3%下降到1.44%，自然递减率减缓1.7%。在开发形势总体向好的情况下，实现少注水600000m3，节电4300000KW时，实现了降低递减和较少电力消耗的双赢目标。在保证油井正常生产时率的前提下，坚持技术和管理并重，努力压缩油井维护费用，总计系统间调整优化成本18040000元；同时积极争取“开发基础年”及抗洪复产资金11850000元，加大主营业务投入，增强发展需求的保障。一是落实了“提升产能工程”资金，实施油井堵水施工11井次，恢复利用长停井35口，实现建产能20t目标，确保了当年生产任务的完成，并为2011年实现300000吨稳产奠定基础。二是坚持统筹兼顾，发展目标考虑近与远、技术攻关考虑难与易、经营管理考虑好与快、管理升级考虑点与面等方面的关系，加大打基础利长远的投入，围绕注水系统的改善，投入资金4270000元；立足缓解杆管投入不足矛盾，投入6610000元；积极发展节能新技术、引进节能先进设备，投入8000000余元；强化安全隐患治理，投入3160000元，确保企业发展的整体协调性和可持续性。

三、实施系统内资金项目优化

2011年，新民采油厂在持续深化系统间资金结构调整的基础上，更加注重系统内的资金项目的优化。

(一)深化开发业务结构调整，优化资金配置，提供稳产硬支撑。扭住300000元持续稳产这个发展的根本，以解决开发瓶颈问题为着眼点，以提高资金使用效益为落脚点，持续深化开发业务结构调整，优化资金项目，提升资源运营效益。一是以加大水质源头治理、改善水驱为目的，对注水系统的费用进行了二次优化。通过开展降低压力等级带压修井、泄压常规修井，节约作业费1030000元；通过推广应用流程洗井，节约洗井费300000元，两项举措优化资金1330000元，用于完善水处理系统，保障注入水水质合格。二是以构建多元化措施结构、降低吨油成本为目的，优化措施费用，加大低成本酸化措施规模，减少成本较高压裂、驱油剂措施规模，同时加大新技术攻关，提高措施增产水平，降低吨油成本，精细做好施工运行，吨油费用控制在1000元以内。三是以推动未上市解困扭亏为目的，重点强化小修费用控制，通过加强油井维护管理、强化不正常井管理、严抓作业质量、科学治理高频井等措施，努力实现节余作业费1500000元。对节余的小修费用实施27口强负压采油、复活等增产措施，有效提高油井日产能力；同时发展大修作业能力，大修10口井，增加未上市收入5000000元。四是以提高油藏动态控制为目的，优化调整监测项目3项，优化资金570000元，增加分层监测5口、吸水剖面15口、四十臂测井2口，有效提高分层认识和不同层段的水驱状况认识，使油藏动态调控更有针对性。

（二）以建标、对标为核心，建立成本管理标准模式。为充分发挥预算管理在经营管理中的中枢纽带作用 ，从预算编制到成本控制，再到考核全过程推行精细管理理念与做法，实现资金优化配置，进一步增强促进发展的保障作用。例如，在物资材料费用的预算管理上，新民采油厂适应分散采购为集中采购的管理方式，以建标对标为重要抓手，着力推动物资供应系统职能转变，由单一的物资供应服务型向供应管理型转变，材料费由单边控制向多边管理转变，突出体现了精细量化的管理特点。在实践中，他们抓住精细物资消耗定额标准这个关键，探索构建了以摸清材料消耗水平现状为目的的历史、当期定额，以实现材料消耗科学合理为目的的先进定额，以实现物资消耗达到最佳性价比，确保材料资金投向科学为目的的最优定额。并且推动建标、对标工作，科学合理的确定了油水井、集输、作业等系统的206项材料消耗的定额标准。为在生产经营中充分发挥定额标准的资金配置作用，这个厂按照各类物资材料对主营业务发展影响的相关性，进一步细化为消耗类和保障类。对于消耗类材料主要通过深化建标对标提标的精细管理，提升管理水平，最大限度的降低消耗；对于保障类材料，严格按照定额标准进行硬投入，增强物资材料对主营业务发展的支撑保障作用。

四、强化预算管理机制，提升成本管理与控制水平

一是有效传递成本控制压力。坚持实施指标控制到科、成本分解到队、财务核算到井、责任落实到人的横向道边、纵向到底的资金预算管理与控制。充分考虑各项费用管理难度、对全厂发展支撑的相关性，确定3-20%的节超奖惩比例，并严格执行月考核、季兑现、年清算的严考核、硬兑现的激励政策，并将成本控制指标纳入各级干部的业绩合同，形成成本重担大家挑的局面。

二是深化成本对标工作。全面实行同类单位、同类成本、同类材料消耗的横纵对标管理，将已经确定的各项成本标准，细化到各基层站队，从预算项目上根据业务性质细化到明细作业项目，建立基层站队对标数据库，通过预算管理信息平台，统一、规范预算编制模型，建立基层单位标准成本体系，促进基层成本管理精细化。

运营一体化管理篇(3)

引言

近些年来，随着政府对高校建设资金的不断投入，我国高校的体育场馆建设设施在不断地完善，全民健身的时代已经到来，体育设施的建设成为了全民健身中所关注的问题。为了提高高校体育场馆的利用率，发挥高校体育场馆的最大作用，国家开始将高校体院场馆向社会化运营方向发展，但就目前的高校体育场馆社会化运营情况来看，还存在着很多问题需要解决。

一、全民健身背景下高校体育场馆的社会化运营的问题

（一）运营体制存在缺陷

在很多高校体育场馆的社会化运营中都存在着运营体制缺乏科学性的现象，有关部门或者是高校没有针对这一运营体制制定科学合理的计划，缺少一些细节上的规定。高校体育场馆社会化运营体制的缺陷，导致在高校体育场馆实际的开放过程中，面对一些问题时没有合理的制度来解决。一些高校体育场馆虽然实行了社会化运营的管理体制，但是只是根据相关部门派发的文件执行的，将上级的管理模式和管理制度直接照搬过来，没有根据高校体育场馆的实际情况和当地居民的健身要求来制定符合实际发展的制度。有些高校管理者在体育场馆社会化运营中只考虑带了其带来的经济效益，忽略了该校学生的体育文化课程和学生活动需求，甚至影响到了学生的学习和生活[1]。

（二）运营方式落后

在全民建设的背景下，实行高校体育场馆的社会化运营是高校体育场馆发展的必然趋势，有很多高校也在实行这一建设，但就目前各高校体育场馆的运行方式来说，这些方式都大同小异，并且都比较落后。有很多高校体育?龉菰谏缁峄?运营的过程中只是局限于校园内的发展，并没有与其他高校或者是社会性体育场馆进行合作，导致社会化运营的效率较低。还有一些高校体育场馆社会化运营的方式是通过对场地及器材的租赁，极少数存在市场包装的方式，并且租赁的价值也是较为低廉的[2]。

（三）运营管理模式单一

我国长时期的实行计划经济模式，这种模式给许多高校的发展带来了思想上的影响，导致一些高校在体育场馆社会化运行上管理模式较为单一。很多高校的管理者都担心社会人士的使用会给体育场馆的设备造成损坏，会增加校园内部的危险性，因此在实行体育场馆社会化运营的过程中，选择了对体育场馆定时定点开放，并且只开放一部分。对于场所和器材的租赁没有进行网络上的宣传，没有采取相应的措施积极的进行社会化运营，只是等着有需要的单位和团体上门商谈租赁业务。高校管理部门对于在体育场馆社会化运营中出现的问题没有制定风险规避的管理模式，在问题发生后自己采取措施来解决，没有发挥高校体育场馆的优势，也没有运用社会资源，这样的管理模式与高校体育场馆社会化的目的不对应。

二、全民健身背景下高校体育场馆的社会化运营的方式

（一）改善社会化运营的体制

在全民建设的背景下应当改善传统的高校体育场馆社会化运营理念，在理念的引导下完善高校体育场馆社会化运营的体制。高校管理者要加强对体育场馆的建设力度，一方面是能够满足学校的体育教学需求和师生活动需求，另一方面是能够为体育场馆社会化提供更加有效的资源；树立多元化的体育场馆社会化运营思想观念，运用多种融资手段解决体育场馆修建的资金来源，加强与政府或者其它社会部门之间的合作，通过举办赛事等形式增加高校体育场馆社会化运营的力度，积累更多的社会化经验和社会化财富，改善社会化运营的体制，提高体育场馆社会化运营的水平[3]。

（二）优化社会化运营的方式

很多高校管理者都想实现对体育场馆的社会化运营管理，但是在实际的管理过程中，由于缺乏管理经验没有找到适合学校的运营方式，在这方面上我国的高校可以借鉴一些发达国家的运营方式，成立专门的体育场馆社会化运营的管理团队，来负责社会化运营的工作。聘用有专业素养的管理人员，对群众运用体育场馆器材的行为进行技术指导和监督；加强与各事业单位之间的合作，通过承包使用权单位体育赛事、为体育活动提供场地、为比赛提供裁判和指导人员等方式来提高高校体育场馆的利用率，增加体育场馆的社会化运营效果。在体育场馆社会化运营的方式中，高校应当重视的是社会化运营的科学性，这就需要高校在社会化运营一段时期后对运行成果进行总结，分析其中的利弊，从而制定长久发展的运营方式。

（三）健全社会化运营的管理制度

建立健全的社会化运营的管理制度是提高整体高校体育场馆社会化运营水平的根本措施，高校管理人员要利用社会管理的经验来完善体育场馆的人力资源管理模式，通过对各项场馆工作的规定来明确每个员工的职责，健全体育场馆的管理模式。针对体育场馆社会化运营的目的和方式，建立与之相适应的财务管理机构，明确社会化运营的目标及发展策略，在此基础上高校发展部门应当制定风险规避和解决的管理制度，做到在出现问题后能够采取有效的方式来解决，增加高校体育场馆社会化运营的效率。

运营一体化管理篇(4)

关键词：财务管理；高职院校体育场；运营管理模式

中图分类号：G717.5 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）006-000-01

高职院校体育场馆，是高校体育产业的重要组成部分，业余经营性强，消费对象稳定性好，比较适合高职院校体育教学的发展节奏。相较于其他社会类型的体育场馆而言，高职院校体育场馆拥有国家的政策支持，面对的高校学生都拥有专业的体育素养和训练技巧，教学基础设施的完善，使高校信息获取更便捷。但是，整体看，我国高职院校体育设施水平仍然较低，设备配备率不高，运营管理较为滞后。随着高职院校体育教学要求的与时俱进，完善高职院校体育教学设施，革新高职院校体育场馆运营管理极为必要，提高综合开发管理水平，促进体育场馆管理运营的产业化，是今后高职院校场馆运营管理的必然发展趋势。

一、高职院校体育场馆运营管理的范畴和模式

相较于社会性强的体育场馆，高职院校体育场馆的公益性更强，旨在为学生提供更多的体育教学、业余体育训练等。体育场馆的运营管理主要涉及体育场馆的日常消耗、体育设施维护等项目，随着时代的发展，越来越多的高校体育场馆开始采用体育部门管理模式、物业管理模式、租赁模式等，打破传统封闭的格局，逐步实现开放或开放状态，以社会效益为主，经济效益为辅，自主经营，独立核算，缓解资金压力，促进运营管理多元化。

二、当前高职院校体育场馆运营管理存在的问题

1.运营管理体制存在疏漏

当前，高职院校体育场馆运营管理仍然存在一些问题，在场地管理、器材保存、工作人员监管方面力度不足，管理不全面，缺少必要的规章制度和评估体制。高职院校体育场馆的特殊性，使得管理运营不能脱离计划经济模式，不能更好地实现自我经营。但是，高职院校面对的群体数量多，日常维护消耗大，管理力度不足，使体育场馆经济效益受损。

2.体育服务内容单一

高职院校体育场馆，隶属于高职院校的一部分，主要针对高职院校的在校学生、老师，多提供免费的体育训练服务。对外，则以简单的租赁场地和短期的培训为主，服务内容比较单一，经济效益低。

3.体育场地利用率低

高职院校体育场地利用，多集中于周一到周五工作日期间，学生放假的时间，体育场馆属于半休息状态，体育教学设施得不到高效的利用，社会功能发挥不足，经济价值发挥不够，综合利用率低，经济效益和社会效益都有待加强。

三、财务管理视角下提高高职院校体育场馆运营管理的方法和措施

1.重视无形资产，打造体育场馆高价值

财务管理视角下，提高高职院校体育场馆运营管理，要重视无形资产的力量，以看不见的附加力量打造超高价值的运营管理模式。高职院校体育场馆，拥有高素质体育人才积累，适宜开展多层次的体育活动，不仅能够为体育场馆的运营管理打下坚实的产业基础，而且能够以无形资产的力量吸引社会投资，完善体育场馆的财务管理，促进体育场馆的可持续发展。以无形资产为核心的运营模式，基于财务管理的理念，旨在提高体育场馆的品牌度和影响力，提高体育基础设施的利用率，打造价值更高、经济效益更好的运营模式。

2.重视多主题，准确定位体育场馆营销思路

财务管理视角下，提高高职院校体育场馆运营管理，要遵循“多主体，多主题”的营销思路，以改变单调的体育场馆功能，丰富体育场馆建设，调动用户参与。重视特色营销，就要改变当前高职院校体育场馆比较封闭等现状，以创新性营销思路将高职院校体育场馆与娱乐、科技等因素的巧妙结合，凸显场馆特色，提高体育场馆的附加值和个性化，打造文明之下新的经济形态，实现规模化的产业经营，以系统化的管理方式节约成本，提高收益，推动高职院校体育场馆的可持续发展。

3.重视强强联合，促进体育场馆运营管理高效率

高职院校体育场馆，是高职院校教学的重要组成部分，财务管理视角下，提高高职院校体育场馆运营管理，要加强体育场馆建设与高职院校的合作互惠，以确保体育场馆运营管理与高职院校教学水平相吻合。立足于经济角度，依托于财务管理相关措施，明确高职院校体育场馆建设个性化，针对高职院校在校学生举办多种多样的体育类活动，并积极引起其他高校学生参与，以联盟的理念促进合作，以更高的服务质量、更快的运营效率强化体育场馆运营管理，促进体育场馆运营管理商业化、产业化、社会化。

总之，随着市场经济的快速发展和高校教学改革的迅速普及，传统的高职院校体育场馆运营管理模式已经愈发不能适应时代的发展需要，运营的主动性不足，运营效果差，因此，革新高职院校体育场馆运营管理，从财务管理角度强化体育场馆的市场竞争力，将成为今后高职院校体育场馆发展的必然趋势。促进体育场馆运营管理的产业化、社会化，融合经济理念和财务管理方法，是时代的要求，也是其自身发展的必然选择。

参考文献：

[1]张华.基于SWOT下的震后重建高职院校体育场馆经营与管理[J].现代商业，2014（2）.

[2]熊灿.大型体育场馆运营管理模式探究[J].商，2015（40）.

运营一体化管理篇(5)

高速公路运营管理主要指在高速公路完成通车之后，需要对其使用期间的各种事项进行监管，其目的是充分的发挥高速公路的运行功能，为社会经济建设提供优质快捷的服务。高速公路的运营管理，一般包括如交通的管理、高速公路的收费、路政的安排和养护、监控和通信等内容。在我国，根据行业类别来划分，高速公路属于资金、技术和劳动密集型的产业。

2高速公路运营管理模式的基本现状

2.1分化的管理流程主体

整个高速公路的管理流程被分为了几个阶段，一方面，政府方面的交通主管部门负责高速公路上的总体规划及其线路、标准和规格的设置等；另一方面，施工建设单位需要按照业主的规划和设计要求来进行高速公路的施工建设，等到高速公路建成之后，需要高速公路管理机构进行专门的运营管理。不同流程阶段的管理主体各异，存在差异性，例如：投资方面的主体有政府交通部门，上市公司和民间组织等；施工建设单位又有政府指定或市场中标的施工主体；而运营管理主体则有交通管理部门、公安部门或者一些专门的运营管理公司等。

2.2多元化的运用管理单元

高速公路的飞速发展，使其运营管理单元也产生变动。高速公路由传统的国有资产及行业管理转变为由交通部门来负责，近年来，我国高速公路的管理单元发生了变化，市场上已经出现了专门从事高速公路运营管理的公司来自主经营并承担投资的风险等。在行政管理方面也呈现了多元化的管理趋势，除交通部门之外，还有公安部门来共同参与管理。

2.3惯性化的管理成本

高速公路存在政企难舍难分的管理局面，这直接导致其管理成本居高不下，呈现出惯性化的发展趋势。模糊的运营管理收益，使各个平行管理单位出现重复低效率的资金投入，这增加了管理成本。随着信息化时代的到来，高速公路收费采用了网络化的联网收费管理体系，导致额外成本增加，人力成本激增。

2.4低效的服务质量

高速公路的运营管理目的在于为人们提供优质的服务，使经过的车辆及其人员能够获得舒适安全的驾驶环境。就我国高速公路的基本现状来说，普遍存在服务区数量不足，功能开发程度较差，服务质量较低等方面的问题。

3高速公路运营管理模式的发展趋势分析

3.1管理趋于专业化

高速公路的运营管理，由建设及管理一体式的模式向建设、管理相分离的模式转变。一直以来，高速公路的管理都是由同一个机构负责建设、管理及养护等方面的工作，虽然可以进行统一协调各方面的工作，但是不利于进行多条公路的集中管理和统一规划。随着专业运营管理公司的出现，管理专业化程度得到了显著的提升，高速公路的路政及其养护维修工作有了专门化的管理。

3.2规模化的经营

最初的高速公路，是在分段负责的管理模式下进行施工管理的，随着社会的发展进步，高速公路的施工建设及管理工作向规模化方向发展。这种经营管理模式有利于节约运营成本，高效统一的管理模式，可以提升高速公路的运营服务效率及其质量，是高速公路运营管理模式走向成熟化发展的重要标志。

3.3市场化的运作

高速公路运营管理的市场化主要是指其运营管理主体的构成成分多元化，运营管理的操作手段市场化和运营管理的技术市场化等。市场化的运营主要体现在其投资主体的多元化，不仅有来自政府方面的拨款，还有民营企业的资金投入等。多元化的投资主体造就了公司化的管理模式，使这种市场化的专业运营管理公司诞生。

4结语

运营一体化管理篇(6)

关键词：运营管理；高速公路；现代化

一、高速公路营运现状

二十世纪八十年代以来，我国通过收取高速费、集资和借贷等方式建设高速公路，其成果是有目共睹的。但高速公路建设中存在一些弊端，导致在投入大量资金后经济效益甚微，甚至背负着巨大的经济负担。如何让高速公路得到有效的营运管理，减少经济负担，是现今社会面临的一大难题。

二、高速公路营运管理概念

高速公路是国民经济发展中的重要基础设施之一。高速公路营运团队面对的工作对象分为三类：顾客、高速公路所有者及高速公路投资者。顾客，即高速公路的通行者；高速公路所有者，即国家；高速公路投资者，即国家和投资人。面对不同的工作对象，高速公路营运团队肩负着不同的责任。面对顾客，高速公路营运团队担负着保证通行优质、畅通的责任；面对高速公路所有者，他们担负着创造投资回报的责任；面对高速公路投资者，他们担负着充分利用资产和为国民经济做贡献的责任。身上肩负着如此多的重任，高速公路营运管理团队的效率高低直接影响到众多人的利益，提高营运效率是减轻高速公路营运管理团队负担的关键。

三、高速公路营运公司的组织管理

高速公路营运公司的高素质组织管理是提高工作效益和经济回报的有效途径之一。针对组织管理的方式方法，可分为如下几个方面。

（一）营运公司结构模式

在营运公司现有的形式上，推广聘用专业化公司的管理模式。原有分散的高速公路营运模式是市场经过分散投资和建设共同作用产生的结果，适合以往单一分散营运的需求，但如今全国联网的高科技运作发展趋势提出了更高的要求。推广聘用专业化公司管理的模式，打破了原有的业主界限，整合内部资源，规范组织内部结构和部门设置的体系，能够让营运工作的效率得到提升。监理完整有效的绩效评价体系对高速公路的运营管理进行不定期和定期的全面评估，在实际操作中发现缺点，为更好地提高高速公路的营运管理提供情况反馈。建立灾害预防机制，制定灾害处理紧急预案，在可能发生的告诉公路灾害用运用新型有效的科学技术，最大程度的保证高速公路全天的畅通无阻。

（二）营运公司部门职责

部门职责细致化分配，明确每个人的工作，可有效加快工作进度，实行人对工作的方式，规范化的指导思想为：统筹业务、整合资源、控制范围、相互平衡。在分配工作的时候要按照业务流程，将业务责任局部化，分具体人负责，将关联度较高的业务聚类。同时，利用已有信息，按照关系定位、技术定位、装备定位等要求分配人力、物力、财力等资源，对职责进行调整，再加上部门之间协调商定后的管理幅度和监督制度，监管好工作的传达，将会达到有效、明确的效果。

（三）营运公司人力资源管理

高速公路人力资源管理是一个重大问题，工作量大的同时，招收人数随之上升，但人员过多和不合格是高速公路营运花销高、工作质量低的主要原因。人力资源管理是高速公路营运公司内部管理的重要内容。人力资源管理是公司控制营运成本、提高生产效率的重要手段，也是表征各营运公司规模的主要指标。

人力资源包括了有薪酬管理、员工培训管理、劳动合同管理、人员招聘、人事管理等多项的职能。从实际出发，本项目把薪酬管理、绩效管理、人事管理三点作为重点研究对象。对于其中存在的一些问题进行正确的处置，主要有以下的几个办法：根据本项目研究实际，将人事管理、绩效管理和薪酬管理等问题作重点研究。依据高速公路营运管理的实际需要，主要针对通信、收费和监控三大系统的管理岗位的人员配备标准，以及通行费征管单位的人员配备标准进行系统研究。可有如下整治措施：

（1）规范高速公路营运公司部门设置

减少单位路程路政管理人员人数，延长公司管理里程长度，控制中层管理人员数目。

（2）改革下设收费站管理方式

县乡级收费站可下划至市级收费站麾下，统一集中管理，减少站长、副站长及后勤人员配置，统一监管。

（3）业务外包

将开支较大的路政养护工作通过招标竞争承包给专业公司，可省去养护人员的工资开支和养护设备的保养开支。

（4）后勤外包

可将保洁人员和监控人员通过招标竞争承包给专业公司，可省去 其工资开支，且提高工作效率，能获得较好收益。。

（5）一专多能

充分利用现有人力资源，使职工和管理人员的工作量更加丰富饱满。

（6）领导兼职

包括站长、书记、、工会主席、总设计师、总工程师、总会计师等在内的中高层管理人员均兼职编制，均分工作，每人担负多种职责，减少中高层管理人员的配置。

（7）合理配置收费人员

收费人员人数需根据实际情况安排，保证一线收费人员人数足够，确保收费工作的稳妥进行。

（8）窗口服务标准化

收费窗口是高速公路直接和人民群众接触的平台，是体现服务标准的重要方式。标准而体贴的服务是告诉公路运营管理中所应该实现的要点之一，其中的主要内容包括服务、设备、展示等多个标准一体化，应当完善为一体化的统一体。

四、高速公路营运公司的经费控制

高速公路营运公司花销支出主要在于五个方面：员工薪酬福利、设备管理费用、业务及后勤开支、不可预见费和专项费用。其中，员工薪酬福利、设备管理费用、业务及后勤开支是花销较大的经常性的、相位稳定的项目，包括员工的基本工资、补贴及效益工资、社保及福利、行政管理费、工会活动经费、路政维护费、用生产性水电费等，是与营运公司人力资源和业务量相关联的。不可预见费是经常性波动幅度向上的预留额度，要根据实际情况而确定，没有固定数值。而专项费用是不易确定的、对照可变成本的费用，要按照每年业务量和工程大小来衡量。员工薪酬福利是内外最为关注的支出之一，它既与人员安置相连，又与向投资人回馈相关。解决此问题可有如下几点：

（1） 规定公司员工职务级别，包括公司正职、公司副职、部门正职、部门副职、主管职员、一级到五级各级员工，共十级。

（2）确定每个职务级别的工资系数。

（3）明确各级员工的基本工资，并依据相关规定和工资系数对最后的工资进行计。

（4）根据相应政策、企业福利水平和鼓励积极分子原则确定补贴、效益工资和社保及福利的系数，并依此和基本工资计算出各职级员工的补贴及效益工资和社保及福利。

（5）每个职级员工的基本工资、补贴、效益工资和社保及福利之和即是其个人总收入。

（6）每一级员工个人总收入与编制人数之积的和就是公司全体员工薪酬福利的总和。

按照标准的规定执行，经费支出可以得到有效控制和向社会清晰的公示，有助于高速公路营运公司工作的开展。

五、高速公路营运的现代化管理

（一）高速公路营运公司的科学化创造技术效益

在以科学发展观为行为标准的今天，科学技术在高速公路营运中充分体现，现代化的高速公路营运管理一定离不开现代化的技术支持，高科技手段的使用在管理上往往达到事半功倍的效果。随着科技的迅猛发展，原有的老旧技术很难在现代化的管理体系下得到全面的融合。要真正使科技的能力有效融合到高速公路的营运管理之中并得到长远发展，这是高速公路营运公司的管理者必须认真研究的重要问题。高速公路管理部门从收费技术革新入手，逐渐向养护、路政、综合调度等方面迈进，形成较为系统的管理体系，这样才能在整个的营运过程中实现经济效益的最大化。技术带来的是最直观，最直接的经济效益，提高高速公路营运管理系统的科学化，最终实现营运的科学化，将直接实现营运的经济效果。

（二）高速公路营运管理的人性化创造服务效益

有良好的服务才会招来更多的顾客。良好的服务形象将是高速公路营运过程中一块无形的金字招牌。在满足人民群众日常出行便捷需求的同时，也满足群众日益增长的对于服务质量的高要求。服务质量的高低将直接关系到整个营运公司形象。因而，在高速公路营运管理过程中，为人民群众营造舒适、优美、安全的高速公路的营运环境，将是营运管理工作中的重要环节。作为面向社会群体的收费站，收费服务是高速公路整体服务过程中的重中之重。为塑造良好的收费服务形象及作风，既要紧抓服务质量.同时又要培养员工的责任感和服务意识，实现服务工作的标准化、奖罚措施的制度化、思想工作的常规化，就会让在营运过程中参与进来的人对营运公司的形象持有高度评价。它作为一种无形资产将无时不刻的提高营运管理的经济效益，也将大大提高营运工作的效率。在解决营运过程中存在的问题的时候，能够得到多方的支持和谅解，并迅速的对问题作出反应做出应对措施，这样即使遇到营运的难题的时候.也不会因为问题使得营运的效益降低，反而会因为问题的解决提升整个营运的口碑，在无形中大大提高了营运的经济效益。相比科技化在高速公路的营运管理中带来的是最直观的效益，人性化带来的是长久的效益。

（三）高速公路营运管理的规范化减少成本支出

高速公路营运管理规范化是重要工作要求，它表现在诸多方面，例如联网收费系统基本配置及维护标准的设立，联网收费系统是高速公路营运系统不可缺少的重要经营系统，联网系统的正常运作是高速公路营运的重要保障，每年在联网系统的建设和维护方面消耗的资金数目也十分巨大。如何在确保联网系统正常运转前提下，实现营运系统的节俭化是营运管理规范化的重要内容。规范化的管理可以是经济效益得到提升，顾客、高速公路所有者和高速公路投资者的三方利益可以得到平衡。

结束语：经过十几年的努力，我国高速公路发展日趋成熟，其工作重心已从单纯的建设逐步向建、管、养并举的发展模式转型，高速公路的运营管理工作已开始引起广泛的关注。目前，关于高速公路营运公司的管理，全国各省都有各自工作经验，实现高速公路运营管理可持续和跨越式的发展，应该做更深入的研究。笔者在多年的高速公路管理实践中对相关数据进行分析，总结出一些参考值，在实际工作运用中优化了管理，但这仅是个人意见，希望抛砖引玉，有更多的高速公路管理人士能一起讨论。（作者单位：广西大学）

参考文献：

[1]黄夕翟.《探讨高速公蓐营运企业降低财务费用的策略》[J].产业经济.2010

运营一体化管理篇(7)

运营管理，又称运行管理、营运管理或作业管理，是西方工业革命后大规模生产作业的产物。企业通过实施运营管理，能有效提高生产效率和产品质量，控制操作风险。因此在工业化时代，学者与企业管理者开始对运营管理日益重视，后来逐渐发展成为一种重要的管理理论。上世纪90年代以后，随着服务业在经济运行中的地位不断提升，运营管理在电信、电力、银行、保险等服务行业的应用日益广泛。服务业通过实施工厂式的集中作业模式，逐渐改变了传统的点多面广、分散式运作模式，同样获得了巨大成功。

一、运营管理理论的产生和发展

早期的运营管理理论主要研究对象是生产企业，目的是为了提高生产效率和产品质量，降低劳动成本。工业革命后，学者和企业管理者均对生产领域进行了许多研究和探索，早期代表性的运营管理理论主要有科学管理理论、流水线生产理论和及时制生产理论等。

（一）科学管理理论――运营管理理论的诞生

1776年亚当?斯密在出版的《国富论》中首次提出了劳动分工理论， 阐述了劳动分工对于提高生产效率和增进国民财富的巨大作用， 标志着运营管理理论的萌芽。但《国富论》主要研究的还是经济学理论，重点阐述了通过市场这一“看不见的手”如何实现资源的最优配置，对管理理论还缺乏系统研究。

运营管理真正成为一门科学， 是源自泰勒等人对生产活动的研究总结而形成的《科学管理原理》。上世纪初弗雷德里克?W?泰勒（Frederick W?Taylor）创建的科学管理理论给生产运营管理带来了巨大的变化。他通过对工作方法的观测、分析和改进以及运用经济手段相结合的方法来提高生产率，取得明显成效。泰勒还率先提出工作标准化思想，是标准化或规范化管理的创始人。

（二）流水线生产理论――运营管理理论的重大革新

泰勒之后， 大量学者和管理人员投入到生产运营管理的理论研究和实践探索中来，其中最重要的是亨利?福特1913年提出的流水线生产理论，是运营管理理论的首次重大革新。 福特公司在汽车制造中应用流水装配线进行生产， 流水线生产以标准化、简单化、专业化为目标，力求实现劳动机械化，促进更细的劳动分工和生产专业化，大大提高了生产效率和降低了成本，成为大批量生产的一种有效方式，直接促成了美国汽车工业在全球的崛起， 更使的福特公司一举成为当时全世界最大的汽车制造公司。

（三）人际关系说――运营管理理论的内涵扩充

美国管理学家梅奥（Mayo）在1933年将自己从1924～1932年主持进行的“霍桑实验”结果以《工业文明中的人的问题》为书名发表，标志着人际关系学说的建立。 人际关系学说作为泰勒管理思想的重要补充，其基本观点是工人是“社会人”，而不是泰勒所认为的只关心经济利益的“经济人”，经济利益只是次要因素，真正决定工人工作积极性的是社会交往、他人认可以及归属某一社会群体等社会心理因素。因此员工的态度和行为取决于个人和社会作用的发挥， 尊重工人比只靠增加工资更能发挥工人的积极性，组织和社会对员工的关心是提高劳动生产率的重要条件。人际关系学说大大推动了行为科学理论的发展，使管理重心开始由物转向人，开始重视人的激励问题。激励理论广泛用于企业生产活动之中，成为发挥员工创造性、主动性和提高生产率的源泉。

（四）运筹、及时制等相关理论――运营管理理论的丰富与发展

二战后，运筹学的优化方法广泛应用于生产领域，为运营管理提供了许多定量分析的工具，其中代表性的有爱德华?柏曼（Edward Bowman），罗伯特?法特（Robert Fetter）出版的《生产与作业管理分析》（1957年），伯法（Belffa）出版的《现代生产管理》（1961年）。他们都注意到生产运营作为一个系统的重要性，同时强调了排队论、仿真、线性规划在运营管理中的应用。上世纪70年代，计算机技术在运营管理中得到广泛应用，物料需求计划（MRP）开始应用于生产计划与控制，生产计划人员可根据需求变化及时调整生产计划和库存水平。随着计算机技术的高速发展，MRP进一步扩展为制造资源计划即MRPⅡ，其应用范围扩大到销售部门和财务管理，统一了企业的生产经营活动。 目前在MRPⅡ基础上，把办公自动化、后勤、设备维护、过程控制、数据采集和电子通信等结合起来，实现了更广泛的管理信息集成，向更高层次的企业需求计划（ERP）方向发展。

进入上世纪80年代，自动化技术和及时制生产（JIT） 引领了运营管理的革命。JIT是一种彻底追求生产的合理性、高效性，能够灵活多样的适合各种需求的高质量产品的生产方式，用最少库存生产最适当数量的产品，实现零缺陷生产。一些工厂自动化技术迅速发展，如计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助工艺设计（CAPP）、计算机辅助制造（CAM）、集散系统（DCS）、现场总线控制系统（FCS）等，促进了运营管理向系统集成与高效敏捷方向发展。上世纪90年代，全面质量管理（TQM）开始得到普及。国际标准化组织颁布的ISO-9000质量管理和质量保证的系列标准在建立质量体系、 开展质量认证方面发挥出重大作用，对全球化经济发展起到极大的推动作用。目前全面质量管理已经风靡全球， 成为运营管理最重要的领域之一，受到前所未有的重视。

二、运营管理理论在银行业的应用

随着以银行业为代表的现代服务业不断兴起，运营管理理论不再只局限于生产领域运用， 而是广泛应用在服务领域，运营工业化、流程化成为银行业的发展方向，主要代表理论有流程再造理论、精益运营理论、共享服务理论等。

（一）流程再造理论――打造流程银行

业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）理论最早由麻省理工学院教授迈克尔?哈默于1990年在《再造：不是自动化，而是彻底放弃》一书中提出，并很快引入西方工业企业管理领域。此后哈默和美国企业管理咨询专家詹姆斯?钱皮在1993年合著的《企业再造》一书中正式提出了业务流程再造的经典定义： 对业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计， 以取得企业在成本、质量、 服务和速度等衡量绩效的关键指标上的显著性改善。业务流程再造理论从聚焦任务转向聚焦流程，是管理理论的一大飞跃， 在整个管理学界引起了巨大震动。

美国学者保罗?艾伦将流程再造理念引入银行业，提出了流程银行再造的概念：银行为了取得在成本、质量、反应速度等绩效方面显著性的改变，以流程为核心进行的根本性的再思考和彻底性的再设计。 上世纪80年代美国银行业为应对利率市场化、金融脱媒化的挑战以及适应竞争环境的巨大变化，开始对自身业务流程和组织结构展开深入研究和改造，从根本上提升服务效率和改善服务质量，主要业绩指标都得到明显提升。

（二）精益运营理论――改进服务质量

精益运营（Lean Operation）理论起源于上世纪80年代日本丰田公司发明的精益生产方式。这种方式以及时制生产、全面质量管理、并行作业、充分协作的团队工作方式和集成的供应链关系管理为特征。上世纪90年代，在制造业广泛应用精益生产方法之后，美国将精益方式扩大到其他领域，金融服务业更是广泛应用精益运营的思想。 通过实施精益运营，以最少的投入创造出尽可能多的价值，并且能适应客户需求而不断变化。 其核心是消除一切无效劳动和浪费， 通过不断地降低成本、增强灵活性、提高服务质量、 实现零缺陷等手段来确保市场竞争中的优势地位。

1998年， 麦肯锡咨询师安东尼?R?葛兰德等人发表《第一国民丰田》的研究报告，指出银行业在很多领域中确实与制造业有共同特征，如银行信用审批中心、呼叫中心应用精益生产理念可以提高生产效率，运维计划的标准化可实现基于机器的作业如支票整理上的很大改进等。

（三）共享服务理论――实现规模运营

共享服务是“内部外包”的一种形式，能使组织通过在公司创建执行特定服务的内部独立实体来实现规模经济。典型的共享服务行动利用企业级应用和其他技术发展，使公司能够进一步取得在诸如财务、 会计、 采购、IT和人力资源等流程上的质量改进。从上世纪90年代中期开始，影像技术、工作流技术和OCR识别技术在银行得到广泛应用，为银行实施集约化运营和共享服务提供了有力技术支撑。

汇丰银行自1996年开始先后在海德拉巴、班加罗尔、广州、上海和吉隆坡成立5个环球服务中心，负责全球清算、会计处理、外汇单证处理、数据资料处理、账务处理等，并延伸到按揭、信用卡、付款、投资产品及零售银行等业务。花旗银行建立多家全球交易服务中心（Global Transaction Service简称GTS），其目标是构建功能及规模灵活可变的业务数据集成中心，为全球各地客户提供优质、高效服务。

（四）六西格玛管理理论――减少运营缺陷

六西格玛（6σ）的概念在上世纪80年代后期起源于美国摩托罗拉公司，于上世纪90年代在通用电气和其他领先企业中得到发展。西格玛即希腊字母σ的译音，是一个统计学的单位，表示与平均值的标准偏差，企业也可以用西格玛的级别来衡量流程管理方面的表现。6σ即要求产品合格率达到99.99966%，次品率不超过百万分之3.4，称之为六西格玛。在过去20多年的时间里，六西格玛作为实现业务流程改进的有效方法，在制造业以及金融服务业中应用日益广泛。六西格玛管理是由组织发起的对制造、服务和管理过程进行新的创造，由此在减少缺陷和缩短产品周期方面得到持续的、大幅度的提高。它是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。

银行业通过尝试引入六西格玛管理，以改进运营和服务质量，取得了较好效果。1997年，花旗银行在业务运营中引入六西格玛方法， 以实现缺陷率降低和周期缩短， 每月回拨次数从8000次降低到1000次，外部回拨率降低了85%，信贷处理时间缩短了50%，信贷决策周期缩短了67%。2001年，美国银行启动了六西格玛管理， 运营服务质量开始逐步提升，2002年底客户满意度提高了25%， 账务维护需求响应周期从3天降低到10分钟以内，抵押贷款从申请到结束的周期减少了15天。

三、 运营管理理论在我国银行业的应用实践及未来发展方向

欧美银行一般都设有专门的运营管理部门，采用事业部的形式， 独立于各个业务条线和各级机构之外，集中提供全行性的运营服务。而我国传统的银行体制中部门银行色彩浓厚，机构层级众多，一般不设立运营管理部门， 运营服务职能主要由基层机构承担。进入21世纪，随着市场竞争的加剧、监管要求和客户服务诉求的提升以及运营风险管控难度的加大，传统的分散式运营模式弊端不断显现，建立现代化的运营模式成为我国众多商业银行的选择。

（一）我国商业银行运营管理的探索与实践

股份制银行一般采取总行――分行――支行的三级管理体制，管理层级少，管辖范围小，因此运营模式改革启动较早，如民生银行早在2004年就建立了3个区域后台处理中心，进行票据、单证处理和清算集中运营，实现了一定规模的集中化、工作流程重新指派和IT平台升级，有力地支持了后来开始的事业部制改革。 光大银行也通过技术手段实施前后台有效分离，实现了全行后台业务的集中运营与管理。

而国有大型银行一般采取总行――一级分行――二级分行――支行――网点的五级管理体制，管理层级多，管辖范围广，改革难度更大。但后来也陆续开展运营改革，在总、分行成立专门的运营管理部门， 集中负责业务运营管理。 如工商银行于2006年在二级分行及以上机构成立专门的运行管理部，负责设计和管理全行业务运行流程，构建全行专业化、集约化运行管理体系和业务运营平台，并率先启动运营改革，形成“网点全面受理、后台集中处理、风险集中控制”的全新运营格局。建设银行也于2006年开始会计运营体制改革， 成立营运管理部，2008年启动前后台分离项目改革，并分别在武汉和成都成立全国性的后台业务处理中心。农业银行运营改革起步稍晚，2008年成立运营管理部， 统一管理全行营业性、交易性业务及相应的后台业务，2010年将“集中作业、集中授权、集中监控”为重点的运营改革列为该行“一号工程”，力求建立符合现代商业银行要求、具有农业银行特色的现代运营管理体系。见表1。

（二）商业银行运营管理的未来发展方向

从国内商业银行的运营管理实践来看，一般是为实现“部门银行”向“流程银行”的转变，将传统会计结算部门及分散在各产品部门负责的运营职能剥离，成立专门的运营管理部门，对全行公共性操作系统、制度和流程实施改造，负责后台业务集中处理、风险集中控制等工作。与国际银行负责各类业务的生产运营以及风险管理相比，我国商业银行主要还是从事狭义上的运营管理。

可以预见， 随着我国金融市场的不断深化与变革，以及信息技术和大数据技术的加速发展，我国商业银行运营模式和运营体制还将继续变革， 逐步打破过去部门银行体制的界限， 建立适应新形势的商业银行竞争与管理需要的运营模式。

一是由狭义运营转变为广义运营。 运营职能逐步拓展， 由目前负责全行公共性业务处理拓展至包括单证业务、票据业务、银行卡业务、托管业务、信贷业务、金融市场业务、投资银行业务在内的全行各类业务的集中处理， 以及客户呼叫服务、 技术设备维护、网点业务管理等职能，统一负责全行各类产品、业务的风险监控，并设立首席运营官、运营总监等高级运营管理人员， 统一负责全行的运营管理，与营销、财务一并成为银行的三大主要职能。

二是运营集约化程度更高。借助网络传输技术、工作流和影像技术， 在更高层面组织生产和提供服务。 由目前一级分行、 二级分行层面设立的运营中心，转变为在全国甚至全球性的运营中心，形成独立的工厂式、流程化作业和监控模式，按照比较优势最有效率地组织生产和提供服务，集约化程度更高，运营规模优势更为明显，服务能力更强，从“被动式服务”发展为“主动式管理”。