集团一体化管控篇(1)

关键词：集团一体化；管理模式；基层单位；内部控制；

前言：

“一体化”从其字面意思理解就是，让企业作为一个整体协调运作，局部之间相互协调，相互促进，相互补充，相互强化，形成强大的组织力。一体化管理模式是大型集团公司提高管理效果的有效手段，建立一体化管理模式可以实现资源共享、优势互补，提高整体解决问题的能力，最重要的是可以提升企业管理水平、提高企业效益、增强企业的市场竞争力。在激烈的国际市场竞争中，一体化管理理念被广泛使用。

内部控制是企业现代化管理的产物，在当前经济环境快速变化的形势下，内部控制因其对经济活动的组织、制约、考核和调节作用，正在成为增强企业核心竞争力的一项重要手段。很多大型集团公司建立了内部控制体系和内部控制管理网络，以完善管理系统，提升管理效果。

一、 基层单位内部控制的主要内容以及意义探究

基层单位的内部控制一般情况下主要是指在企业的正常经营活动中，制定一些措施和保障条件来对财产权益人的经济利益与财产安全加以有效的保护，有效对企业的经营风险进行控制和降低，稳步提升企业的经营效率和效果，在此基础之上，逐步实现高层的经营目标的工作程序和方式，内部控制是企业实现企业整体目标的重要保障。

建立健全我国企业内部控制体系，逐步增强会计信息披露的真实性，有效对财产权益人的合法利益加以保护，推动企业发展战略的最终实现具有重要作用。

二、 集团所属基层单位内部控制的制约因素

COSO（即反虚假财务报告委员会的赞助组织委员会），对环境的控制、风险性的评估、企业正常经营活动的掌握以及信息的交互、监督是内部控制系统中最为重要的组成部分，这几个环节的有效连接，进一步保证了内部控制系统的完整性和整体性。

在实际执行中，集团公司下属各基层单位由于受到自身固有因素的限制，或者因经营层管理人员委派制的监督力度不够，影响了内部管控效果，主要制约因素如下：

2.1 内部机构设置以及权责分配的不足分析

一般情况下，基层单位的规模大小与其组织结构的繁多、精简有着直接的影响，内部控制无法做到不相容业务的充分分离；在经营权和所有权分离的小型国有企业，由于经营者和财产所有人目标和利益并不完全一致，容易造成越权管理；

不相容职务分离的核心是内部牵制，这是内部控制有效发挥作用的一个重要前提，但是我国基层单位的人员数量相对较少，因此在工作人员的分配中可能无法有效满足职位的清晰分离要求，倘若人员配备的责任和权力划分不清，容易使公司的内部控制效果明显减弱。

2.2内部控制的执行力不到位

内部控制执行的有效力主要是得益于其内部制度在单位内部的执行制度所决定的，但是通常来说，诸多的基层单位中的权力相对较为集中和突出，这也间接导致了全民参与意识的薄弱，加大案例内部执行的难度，内部控制的重要作用被削弱。

2.3内部监督机制的诸多不完善之处。

基层单位在进行负责人的任命和选拔时，往往倾向于出身身背景较好的人员，这种现象的存在有不尽合理之处，极容易导致“圈子内人控制”现象的产生。此外，在业务流程实施中，由于内部监督机制的不尽完善和缺失，往往缺乏一些与之相对应的监督体系，控制和监督作用相对薄弱，内部牵制形同虚设，极易出现舞弊。

三、 集团公司基层单位内部控制的实施措施

一体化管理模式是大型集团公司提高管理效果的管理手段，集团

公司基层单位的内部控制，在贯彻、利用好集团公司的一体化管理机制、先进的管理理念和方法的同时，还应根据自身情况量体裁衣，制定适合单位运作的内部控制制度。

3.1进一步加强集团领导者的内控意识以及控制职能

企业部控制环境主要指的是企业领导者所营造的一种氛围，其与企业领导者的重视程度、是否带头执行有很大关系。领导者应对企业内部控制制度的设立、执行情况有明确的认识，应不断更新观念，强化内部控制意识，为员工建立一个管理完善、控制有效、相互激励、相互制约、相互竞争的工作环境。

3.2设置内部控制结构，造就良好的内控环境。

企业控制环境与企业整体的发展目标以及其内部控制的执行力度有着直接的影响，因此，在施行企业内部控制时，应当在治理结构、机构设置及责权分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。一是要明确规定各种岗位的职责范围；二是要在对人员的分工、职责划分以及业务处理等方面加以强化，尤其是注重对不相容的职务的严格区分。三是要培养优秀的企业文化，促进员工职业素养的提升。

3.3确定控制重点，借助预算管理控制经营风险。

一套规范完整的风险管理系统，对于有效提高对经营风险的控制和规避有着极为重要的意义和作用，对集团经营目标的实现具有重要意义。集团基层单位可以将重要的控制点放在其选购环境、资金管理等环节中，进一步完善事前控制、事中检测以及事后追踪的工作流程，此外也可以借助科学合理的预算管理对企业经营活动中的风险加以有效的控制和解决。

3.4利用财务管理、内部审计，推动单位内部控制的实施。

集团的基层单位的规模相对较小，因此一般情况下并不会设置相关的内部审核机制，因此这就需要充分借助于公司颞部的控制管理网络，有效发挥审计和监督的作用，一旦发现企业内部控制中存在漏洞，要及时的对该漏洞进行修复和完善，进一步增强和提高公司员工参与内部控制管理的责任意识。

集团一体化管控篇(2)

关键词：投融资平台；集团；管控体系

随着国家投融资体制改革和城市化进程的加快，地方政府投融资平台应运而生，并经历了多次重组与变革，业务体系不断拓展，组织形式呈现出集团化的特征，加强集团管控，实现集团子公司的协调效应，降低运行成本，有效防范财务风险，是平台类集团公司实现健康发展的重要保障。本文从政府投融资平台产生的根源与现状、发展的一般路径特点，分析平台类集团公司的管控模式选择和管控体系，并以南京市交通集团公司为例做实证分析。

一、政府投融资平台的产生根源与现状

政府投融资平台从20世纪90年代开始由各地方政府设立，名称有所差别，包括“国有投资公司”、“国有资产经营管理公司”、“交通投资控股公司”、“城市建设投资公司”、“城市发展投资公司”等，在此统称为城市投融资平台，促使地方政府成立该类平台的原因较多，主要包括：城市化进程和城市基础设施需求的不断增加、国家投融资体制的改革、中央与地方政府分税制改革、国家金融体制变革以及地方政府考核体系中对地方GDP增长的追逐等。

中国人民银行2009年第四季度披露的数据显示，我国地方政府融资平台达到3800多个，如果按照国发[2010]19号文1细则定性的宽口径计算，投融资平台的数量恐怕至少达到8000以上，其中地级市以上的平台资产规模多数达到百亿元以上，呈现多行业、多层次法人组合的集团特征。

二、投融资平台的一般发展路径

任何事物都有其内在自身的发展规律，投融资平台从其诞生并在全国范围内成长发展起来也概莫能外，根据对东、中、西各地投融资平台的考察与研究，笔者认为平台公司从成立之初到转型为良性循环的真正市场化企业是有一定规律的，主要经历了三个阶段的发展路径：

第一阶段，“以政府信用为基石，举债建设”是这一阶段的基本特征。平台公司只是政府为解决城市基础设施建设所需资金而成立的一个平台，是政府融资的窗口。在政府信用和有限财力支持下，平台在一个较短的历史阶段内，集中地方政府资源，负责城市基础设施建设、投资和融资工作，使城市化有了一个发展的基础。

第二阶段，“盘活存量、城市经营”是这个阶段的基本特征。随着政府投融资体制改革的深入，按照城市资源统一管理、提高资产利用率和提高资金运作效率的思路，政府对平台公司的支持力度加大，向平台公司注入优质资产，出台支持性政策。平台公司利用政府给予的优质资产和出台的支持性政策进行城市资源整合，对基础设施存量资产进行变现，开发地产业务等，这些措施既筹措了城建资金，又改善了城市形象。

第三阶段，“资本运作、良性循环”是这一阶段的基本特征。在政府的支持下，平台公司市场化程度加深，因此更多的利用市场化手段融资，建立起多元化的融资渠道，分散了筹资风险，逐步形成可持续发展的投融资模式，同时为城市基础设施建设做出重大贡献。

可见，政府投融资平台每一个发展阶段都伴随着资产、资源和产权的重组，从而导致企业规模迅速扩大化，经营范围逐步多元化，涉及业务领域的市场化竞争也日趋激烈。

三、平台类集团公司的管控模式分析

政府投融资平台作为一个特殊的企业，当其发展到集团公司规模的时候，如何选择适合的管控模式，对下属企业进行有效的管控就成为平台发展的重要议题，这也是目前许多经历大规模重组后快速成长的投融资平台类公司所面临的普遍问题。2010年，全国的投融资平台正在经历着来自财政系统和金融系统的清理规范，“十一五”期末，国家宏观经济政策面临调控转向，内外部环境的变化正在改变平台类公司的生存状态，平台类公司必须苦练内功，提升内部管理水平，尤其是集团化管理水平，以对主业以及其他多元化投资单元进行有效的管理和控制。

从实务操作看，笔者通过对国内地方政府投融资平台不同发展阶段的管控案例分析，发现平台类集团公司管控模式大致可以分为财务管控型、战略管控型、操作管控型和过渡管控型四种模式，选择不同的模式将导致集团总部功能定位的差异和集分权程度不同。个人认为，选择何种管控模式需综合考虑，反复权衡，应主要考虑战略重要性、管理成熟度、资源整合模式以及业务主导度等重要因素，兼顾考虑公司战略、行业特点、管理者风格等其它因素。

1.财务管控模式

采用财务管控模式的投融资平台，集团作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主，一般资本型企业集团采取这种管控模式。在该管控模式下，集团总部对成员企业实行以资产经营为核心。以各自企业自己编报的预算、计划与集团外同行企业的经营效果比较为主要考核内容，评价经营业绩的财务表现。集团总部规模非常小，不向子公司提供共享服务，在特殊情况下才进行干预，确保经营目标的完成。

2.战略管控模式

采用战略管控模式的投融资平台，集团总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理，一般混合型的企业集团采取这种管控模式。在该管控模式下。集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自，可以理解为“有控制的分权”。集团总部制定涵盖大多数活动的职能政策，并检验主要建议的合理性，修改或批准有关下属企业发展的主要决策，而日常的经营管理事务则由各事业部承担。集团总部是主要业务流程的监控者，检验集团战略在技术上和操作上的合理性，当可获得协调作用或取得协同收益时，集团公司会与各子公司(或事业部)共享信息和资源，对整个集团的资源进行配置。集团的各子公司有较大的自，要对自身的业务负责。

有的平台公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将“战略管控型”进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

3.经营管控模式

采用经营管控模式的企业集团，其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心。以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标，直接管理集团的生产经营活动(或具体业务)。采取该管控类型企业集团往往都从事大规模产品生产或网络性自然垄断业务，如电力、电信、铁路、公路、煤炭等。

4.过渡管控型

这是区别于一般集团公司管控模式的特殊类型，也是投融资平台类公司特有的模式，是一种被动的管控选择模式。该模式产生的背景是政府主导的报表式重组的产物，为了减轻重组的阻力，平台类集团对划拨的子公司仅享有法定产权，划拨下属单位的管理体制维持现状，集团公司一般对下属总公司实行产权层面的管理，集团对子公司的战略、经营、财

务及人事不进行任何形式的管控。大多数平台类公司在重大资产重组的阶段都采用过这种管控模式，是一种基于现实的过渡性选择，一般在过渡期后会转化为前述三种模式中的一种模式，或者重新剥离或划转给新的主体。

总体上讲，不论集团采取何种管理控制模式，最终目的是达到整体的和谐发展，但不同的管理控制模式，有具有各自的控制特点，详见下表。

需要强调的是，以上对管控模式的分类主要是为了理解上的方便，集团公司对下属企业的管控模式并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式，管控模式也不是一成不变的，它将随着投融资平台的整体战略转型而进行动态调整。因而在现实生活中，平台类集团公司的管控模式实际上往往是以一种混合的形式存在的。

四、集团管控体系的主要内容

集团管控是为解决集团内部母子公司之间的责、权、利关系而进行的一系列制度安排，管控上承治理结构，解决治理结构分权制衡但低效的问题，为治理提供切入点，下启微观管理，为管理提供合法性依据。通过以上对平台类集团四类管控模式的比较分析，我们可以看出虽然不同模式体现了不同的管控深度和集分权程度差异，但下述各项管理多被列为集团总部管理的主要内容。

1.战略管理

集团战略决策和管理是集团总部的主要职能，属于总部高度集权的管理，即企业集团整体战略管理权都集中在总部统一管理，如集团整体战略方案制定、子公司战略方案决议、监督与评估等。

2.投资管理

投资管理是集团公司总部的一项集权管理内容，集团总部控制投资权一般都很严格，要求投资方向符合集团战略和发展规划，投资项目决策要经过慎重研究，并按规定程序经过总部审批，并对投资项目进行过程监督和后评估。

3.财务管理

财务管理是确保实现总部基本功能的重要管理，处于集团内部管理的核心地位，目标是动态优化企业资产的收益性、流动性和安全性，主要包括预算管理、融资管理、资金管理和风险预警管理等。

4.人事管理

人事管理是实现集团总部主要职能的一项管理，不论采用何种管理方式，总部都将人事管理作为出资人到位和实施监控的重要标志，集团总部管理子公司的高层经营管理人员，并对执行层实行不同程度的管理。另外，人事管理除了对子公司管理人员的任免外，还建立相关的制度对他们进行监控，如经营考核制度等。

5.信息系统管理

信息系统管理的重要性已得到广泛的认同，总部作为集团的信息中心，承担集团信息化的责任，集团一般根据管理模式和基础管理情况不同，对总部和分子公司进行差异化的信息系统权力配置。

五、南京交通集团的管控模式选择与创新

在创建集团化运作模式过程中，笔者体会到集团化运作确实具有很多优势，不断创新管控模式、建立一个适合集团长远发展利益的管控体系，是实现集团整体价值最大化，促进可持续发展的一条重要措施。下面以南京市交通集团不同阶段的管控模式为例，从实证角度分析集团管控模式的选择与创新。

1.企业概况

南京市交通集团成立于2002年11月，隶属于南京市委、市政府，是南京市政府授权范围内国有资产的经营管理主体，受市政府委托肩负南京交通基础设施项目的融资、投资、建设和管理任务，代表市国资委对授权范围内的全资、控股、参股企业行使国有资产出资者权力，是南京市四大国有投融资平台之一。

“十一五”期末，南京市交通集团投资企业达20家，其中，全资子公司9家、控股子公司4家、参股子公司7家，形成以高速公路、过江通道、高速铁路、城市轨道及综合枢纽等重大基础设施投资建设为主，以汽车贸易、物流、市场、金融、建材、广告传媒、房地产开发及运营等其他产业投资运作为辅的“一主多辅”产业格局。

2.管控模式选择

与大多数投融资平台的发展历程类似，南京市交通集团也是通过政府授权划拨资产重组设立的集团公司，部分子公司先于集团公司成立，部分子公司是近年政府新增授权经营资产，集团对不同业务板块的主导度差异较大，因此先后针对不同的子公司采用不同的模式实施管控。从实证角度看，南京市交通集团管控模式的选择是由集团直属主辅业企业的战略重要度、管理成熟度、资源整合模式以及业务主导度决定的。

(1)从战略重要度看，战略地位越高，集团的管控强度越大，集团的路桥板块、铁路投资及综合枢纽开发是集团的主业，也是集团作为投融资平台存在的主要理由，重大基础设施工程倍受各级领导关注，战略重要度高；房地产和商贸物流业务是集团主要的利润来源，也是集团未来要发展的营利性业务，战略重要度不言而喻；资产经营涉及集团的风险调控能力，是集团未来要着重发展的一大主营业务；对外投资管理涉及企业改制、资产重组和新业务的拓展，战略重要度也较高，对于这些战略重要度较高的产业，集团主要采用了“经营管控型”和“战略管控型”的管理模式。

(2)从管理成熟度看，南京物资集团是2007年南京市政府划拨并授权集团经营的老国企，其所属的商贸、建材和汽车服务业务也是集团从未涉足的领域，而物资集团现任领导班子具有长期的管理经验，具有一定的管理基础，因此“十一五”期间集团对物资板块主要实行“财务管控型”模式。

(3)从资源整合的方式来看，集团授权的二桥、三桥公司是特许经营的项目公司，二桥公司成立的时间是1999年，二桥公司与二桥管理局以“两块牌子、一套班子”的形式共同负责二桥的建设、运营与管理。南京交通集团成立后，伴随二桥管理局的改制和二桥公司的资产划转，交通集团采用了“过渡管控型”模式实施对桥梁公司的管理，并借助市场化运作手段整合社会资源，管控模式逐步演变为“财务管控型”模式。

(4)从业务主导度来看，主导度越高，集团的管控强度越大，政府划拨的城市轨道板块，资产规模较高，管理体制尚未理顺，导致集团的业务主导度不高，因此“十一五”期间集团更多采用了“过渡管控型”模式。

3.管控模式创新

“十一五”期末，南京市交通集团根据新的发展环境规划了集团“十二五”战略目标，明确集团将从单兵作战型的投融资平台向组团作战型的企业集团转型，集团定位为集“投融资、重大项目建设管理、国有资产授权经营”等多种职能为一体的复合式、综合性国有投资控股集团；各二级单位根据各自的业态特点和发展方向，围绕核心竞争力调整战略定位，按照组团式、差别化发展的指导思想，发展成为产业明晰、各有特色的专业化产业经营平台。

基于新时期各业务板块的战略重要度和管理成熟度的变化，南京市交通集团将在既有的混合管控模式的基础上，适度调整管控强度、创新管控模式，如建立路桥收费管理中心、建设资金实行集控管理、优化对子公司经营层绩效考核体系等，决策选择以战略管理型为主导的管控模式，并结合成员企业差异化的战略，实施管控强度不一的战略操作型管控模式。

六、结　语

从较单一的路桥收费管理到创新集团化管控体系，是一个质的飞跃。作为政府投融资平台的南京市交通集团要保持可持续发展，创新永远是企业发展不竭的核动力。相信在创新集团化管控体系战略指导下，南京市交通集团一定能从预定目标出发，发展成为“多元化、区域性、立体式”为主要特征的“一主多辅”的投资控股集团，并发挥其在推进南京市大交通格局的完善和大交通产业提升中的引领作用。

参考文献：

[1]王璞等：《母子公司管理》，中信出版社，2003年

[2]盛华仁主编：工商管理概论[M]，北京：人民出版社，2002年

集团一体化管控篇(3)

对于集团财务信息化是集团信息化的核心，是企业利用信息系统提升集团竞争力的战略指导。就民营医疗集团财务信息化的必要性和意义、管控模式选择、实施及实现价值等相关问题进行探讨，使集团财务信息系统成为民营医疗集团管理的重要支撑工具，从而服务于民营医疗集团的经营与决策。

关键词：

民营医疗集团；集团财务；信息化

中图分类号：

F49

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2013）19-0169-02

1 民营医院集团财务信息化规划必要性和意义

（1）必要性。

近些年来，民营医院取得了快速的发展，随着2009年国家新医改鼓励社会资本投资民营医疗领域和民众对于医疗服务要求的增加，社会资本大量进入民营医疗，从而使得国内公立医院和民营医院的数量有此消彼长之势，2008-2012年，公立医院数量从约1.6万下降到不到1.5万，减少了10.5%，2012年占医院总数量的66.2%；民营医院数量从约3，200发展到8，000余家，增长了122.5%，2012年占医院总数量的34.8%。随着民营医疗的不断壮大，近些年来逐步出现了一批医院集团化的企业，数量和规模不断增大，而医院集团化的管理成为医院管理的重要组成部分。

集团资源的一体化整合，尤其是日益发展的民营医疗行业，加强集团总部财务管理管控手段是现代化医疗集团财务管理的支撑和重要组成部分，也是集团化管理的主要内容和切入点，随着民营医疗经营规模的不断扩大，医疗集团的管理模式逐步从分散经营、分散管理逐步向分散经营、集中管控方向转变，集团的管控能力是民营医疗集团面对的挑战，而借助具有先进的财务管理理念的信息化管理是提高企业的管控能力，增强民营医疗集团竞争力的重要手段，通过信息化手段是保障集团战略目标实现的基础，也是民营医疗集团发展的必然选择。

（2）意义。

集团财务信息化规划是医疗集团整体IT规划的重要组成部分。集团财务信息化规划是集团整体信息化规划的重要组成部分，在整体信息规划框架下，根据民营医疗集团化发展战略的需求，借助现代管理理念和信息技术，以财务管理模式为驱动，整合财务资源、防范财务风险，同时财务信息化应从医疗集团财务管理基础工作实际出发，统一各下属机构财务与政策标准，健全集团财务内部控制体系，加强财务流程控制，构建以财务会计为基础，资金和全面预算管理为战略目标的完善的财务管理信息系统，从而提高企业财务资源使用效率，提升企业财务管理水平，增强企业核心竞争力的规划过程。

2 民营医疗集团化管控模式的选择

在分析民营医疗集团整体战略的的基础上，制定出集团的财务发展战略，然后在财务发展战略的基础上，确立财务管控模式，建立与集团发展战略相适应的集团和所属医院（子公司）体制，明确职责、义务与权限等，而实施财务信息化是加强集团财务管控的重要手段。

集团型企业发展管理模式，主要有以下几种模式：

财务控制型：对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。

战略控制型：指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。

运营控制型：通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。

集团管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心基础的动态系统，从中国民营医院集团化发展背景、民营医院行业特点、现阶段管理能力等方面分析，现阶段的民营医疗集团重点关注业务战略发展、财务和人力结果考核等重点因素，是在集团化战略决策基础上进行的业务运营的分权控制，因此战略控制型管控模式适合多数民营医疗集团。当然，随着中国投资型民营医疗集团发展多样化，对业务方面关注的重点不同，也有相当一部分集团选择财务型和运营型管控模式，同时也有以上三种管控模式混合搭配的模式，以适应不断变化的管控需要。

3 集团化财务信息化管理在民营医疗集团中的实施

民营医院集团信息化需要更好地满足集团财务管控的需要，随着集团所属医院不断增多，层次结构复杂，这使得民营医疗集团总部很难快速、准确、全面地收集下属企业的各项财务数据，所以，在信息化总体规划的目标，一定是要建立一个大一体化的信息系统来支撑整个集团公司的管理体系，从而满足集团对财务信息需求。

信息系统的建设必须首先要以各个医院的HIS（Hospital Information System）业务管理系统建设为基础，只有业务系统建设起来了，在业务运行的基础上产生的费用结算，通过系统集成可以汇入到这个财务一体化的大系统中，才能真实、准确地满足集团公司的对财务管理数据的需求，才可以及了解各家医疗机构的运营和经济活动情况，辅助管理层做出正确的决策，以下是某医疗集团财务系统实施架构与特点分析：

财务系统实施架构：

某医疗集团财务信息化管理解决方案通过对集团财务基础政策、集中核算、财务表管理、绩效管理、预算管理、资金管理、财务报告等核心内容进行统一整合、动态监测和风险监控，有效遏制财务信息的失真等现象。解决方案的实施架构重点在于打破传统分散式财务管理模式，顺应民营集团集中财务管理趋势，在管理模式上支持在整个集团内实现集中监控、集中管理的转变，帮助集团提高运作效率，发挥集团的整体效益，实现集团企业效益最大化。

医院集团系统实施目标和特点：

满足集团财务管理模式需求，满足集团实时查询和监控特点：

（1）构建集团统一财务管理平台，集中监控和管理所属各医院、各分、子公司财务，使集团与下属医院财务有机衔接。

（2）建立集团的预算管理体系，从项目可行性、资金投入状况以及资金的使用情况纳入管理者的全面管控之中。

（3）建立企业资金结算中心，实施资金管理系统，实现对资金的集中管理，资金集中管理系统在整个集团资金结算、资金筹集、发放贷款、协调规划、合理利用以及集团对资金的集中监控都发挥着重要的作用。

（4）集团财务状况实时查询和监控。

运用现代信息技术手段，实现集团财务数据的大集中，集团可以可以联查到各医院的财务账，进一步可以跟踪查询到明细的业务单据和原始凭证；同时集团可以详细查看月、季、年度相关报表，实现集团对各医院的报表的穿透查询和监控。

总之，通过以上前三点集团财务统一核算平台、全面预算管理、资金管理等系统建设，管理模式上支持在整个集团内实现集中监控、集中管理的转变，帮助集团提高运作效率，满足集团财务控制型、战略控制型、运营控制型多种管理模式的要求。

同时通过最后系统对整个集团财务的查询和监控，加快资金周转，提高资金使用效益，帮助领导运筹帷幄、决胜千里，全面提升企业的核心竞争力。

4 实施集团财务信息化对民营医疗集团取得的成效和价值

（1）通过系统实现医疗集团财务集中核算管理，统一集团财会政策和标准。实现集团及时查询各医疗单位财务查询数据，实时监控流程执行情况，实时监控有效管理财务指标，保障经营目标的实现。

（2）实现集团统一财务制度和财务体系。集团统一会计制度、标准科目体系、基础设置、报表等。所有医院的财务数据按照组织结构体系统一建立在一个数据库中，财务人员在全国乃至全世界各地均可进行日常财务业务处理，集团总部又可实时准确地获取合并各医院的财务信息。

（3）实现医疗集团全面预算管理。原来仅财务部做预算，实施医院全面预算管理后，医院各个科室也会制定预算，通过各医院和各部门的准确的预算编制并与资金的使用集成挂钩，为绩效考核和管理决策提供依据。

（4）实现集团财务报告异地实时查询与分析，提供及时、准确的财务报告，支持决策支持管理。可以实时穿透式追溯查询任意下级单位财务数据，进行集团总部合并报表各医疗机构个体报表账页凭证的任意追踪查询，有力地支撑集团层面的实时分析、监控和管理.

（5）实现集团资金集中管理，提高民营医院集团资金的利用效率。

通过集团资金集中使用，集中结算，加强了监督和控制；通过统一核算资金的占有成本，掌握了集团资金分布情况；通过对资金的事前预算、事中控制、事后分析，提高了对资金的利用效率。

参考文献

[1]古尔德.战略与风格集团管控三分法[OL].百度百科，1987.

集团一体化管控篇(4)

一、集团企业财务管控建设的价值

集团企业通过财务管控平台的建立，财务管理的职能定位发生转变，由记录、统计的事务性工作向管理及战略性工作转变。集团的管理中心可充分发挥其计划、预测、预算、监督、控制、分配的职能，处理和协调好各利益相关方的关系，以集团发展战略为引领、财务战略为保障，财务组织结构和财务管理流程可根据集团战略发展处理好财务战略与发展战略的协同关系，提高集团发展战略决策的正确性、经营决策的准确性、预算控制的合理性和业务管理的一致性。集团企业财务管控的建设价值主要体现如下：

1. 实现集团财务政策、集团财务制度、集团财务业务处理、集团财务监督管理等的“统一化”执行监控平台。此建设价值体现为将全集团所有业务集中在相同的财务处理信息化平台上，通过集团财务统一的控制参数、控制规则等设置，实现对成员单位的会计核算政策会计科目进行统一和管控，真正实现统一的全集团的会计执行落地政策，加强了集团财务管控能力。

2. 实现集团财务业务处理自动化效率机制，提高管理效率。通过集团财务管控平台，实现了流程的自动化处理，如实现业务单据到财务凭证的同步共享，集团内部交易各种单据实现协同、进一步实现集团内部交易财务处理凭证的协同，保障了集团内部交易业务的准确性、及时性。通过集团财务业务的自动化效率机制，实现了集团内部交易的快速对账，实时业务追溯。

3. 加强了集团对分子公司风险管控能力。通过集团财务管控平台，可实时业务过程追溯，从而有效的进行了业务监督和控制，通过集团财务管控统一制度政策的贯彻执行，财务信息更全面、更准确，最大限度地控制了异常业务发生，堵塞了分子公司财务管理漏洞，降低了经营风险，进一步提升了集团的风险管理能力与水平。

4. 实现多角度报表分析和权限控制模式下的报送管理。通过集团财务管控平台，可快速、准确、实时出具集团各种财务报告，给集团经营决策分析与绩效考核提供了更科学的依据，实现了集团企业多准则要求下的核算及报告，满足了集团企业内外部报告分离管理要求。

二、集团企业财务管控建设的主要内容

随着中国企业规模的壮大和涉及业务领或的不断扩张，跨地域经营、跨国经营成为大部分集协和企业发展的必然趋势，越来越多的集团企业要求管控体系的建立必须以集团财务管控为核心。集团财务管控包括集团财务内部控制管理、集团财务风险管理、财务核算、资金管理、预算管理等方面，是指集团总部以及下属各分子公司如何建设集团内部控制管理业务平台、如何建设集团财务风险管理业务平台、如何规范、统一会计核算业务流程、资金结算业务流程，预算管理业务流程等财务方面上的集中管控。

1. 集团企业管理层和内部控制职能部门可根据集团内部控制规范体系的要求，结合分子公司业务现状及集团业务流程，梳理集团内部业务流程、控制点，梳理集团内部控制制度和控制文档的管理与维护，结合集团现有管理状况及信息化管理手段建立集团的内部控制信息体系平台，建成集团级的内部控制信息系统。

2. 集团企业总部、下属分子公司、基层单位和部门等多级财务风险管理组织机构应统一处理内外部业务的管理，并在管理的基础上，进行财务风险管控。通过多级财务风险管理组织机构对风险信息的搜集、统一财务风险指标、统一关联关系、统一评估标准与模型，建立集团级统一的财务风险管理平台。将IT自动监控技术和传统人工管理结合，将财务风险管理与财务内部控制管理结合，降低集团管理漏洞，降低集团意外事件，降低集团管理层本，提高集团管理效率真。

3. 集团企业财务集中核算管理要求集团本部及下属分子公司需要在共同的信息化平台上进行，在这个平台中，可以进行全集团的会计业务核算、建立集团级的财务账套，改变传统的财务分散式管理，借助创新的信息化技术，建立集团级的会计核算体系平台，实现集团级的财务集中管控。

4. 集团管理层需要长期关注集团整体资金流的平衡情况、稳定情况，与集团业务、下属分子公司业务经营需求的资金匹配情况，同时还需要实时、有效的掌握资金管理数据。基于集团管理层的需要，集团企业借助创新的IT技术和创新的资金管理手段，建立集团级的资金管理机构，进行资金集中管理，建立集团资金管理体系平台。在这个平台上统一资金调度与归集，统一集团对内和对外的信贷管理，统一资金结算业务的标准规定，合理配置资金，实时掌握集团资金的流量、流向、头寸等，实现集团企业及下属分子公司良性的、高效的资金循环体系，加快集团资金周转，提高资金使用率。

5. 预算管理是集团企业进行集团财务管控的重要管理手段之一，集团企业需建立集团全面预算体系平台。在这个平台上，集团本部及下属分子公司按照集团战略要求进行预算编制，编制后进行上传、提交审核和批复，结合集团资金计划情况进行预算执行和控制，必要时进行预算调整，在预算执行的基础上进行预算分析和预算考核，形成集团预算管理循环。

三、集团企业目前财务管控建设中面临的问题

集团企业总部财务管理手段与集团财务管理发展趋势差距越来越明显，集团企业财务管控建设中面临的问题越来越突出。

1. 没有统一的会计核算处理平台。会计核心算是集团企业财务集中管控很基础的部分，集团公司及下属各分子公司在不同的会计核算平台处理业务，会计政策无法真正落实。因为他们各自在不同会计核算平台设立了不同账套参数，这些账套参数的规则不统一。

2. 内部交易业务无法自动协同。内部交易业务是集团企业财务集中管控集团对账中的基础内部业务。集团分子公司之间经常发生的交易，如相互提供劳务、技术、产品、无形资产、资金等内部交易，这些交易数据因没有统一规则，不能一一对应，业务无法协同，所有内部交易业务只能手工对账，无论从数据上还工作效率上都不能自动协同。

3. 无法自动生成多账簿，无法满足集团企业多报告的管理要求。集团企业大部分都是快速多元化发展的，存在海内外分别上市的企业，所以需要遵循不同地方上市的会计准则与制度进行会计核算，因多元化发展存在行业上的差异，需要用不同的科目体系进行核算，因业务发生所在地域的不同，会计核算币种也不相同，但集团企业对外报告与对内管理有不同的管理需要，同一信息需要服务于不同的会计制度，多报告，多账簿都不能自动生成，往往是集团企业财务管控管理上的瓶颈。

4. 费用管控失衡。费用预算数据与实际发生数据差异明显，各子公司费用实际发生情况不尽相同，集团对相关发生单据审批时对于和单据相关的费用和其他业务在认识上缺乏全局观，导致审批时无法及时得到有效的数据支撑。另一方面，费用报销存在周期过长，地域分布广的集团企业，费用单据传递环节中存在单据丢失和遗漏，如果报销审批主管出差，延长了预算和报销的审批周期，资金支付严重滞后于业务发生，导致集团在费用预算和费用报销上管理失衡。

5. 集团财务管控信息滞后，不能实时反映和监督业务。分子公司因没有统一财务管控平台，只是传统地编制财务报表，然后层层汇总上报，最后由集团机构对汇总报表进行分析，根据分析结果做出决策，这种传统汇报分析机制必然导致会计信息滞后，无法准确及时地反应经营业务各方面的动态信息，无法实时监控经营成本和资金流向，集团财务管控层对市场反应的灵活性和财务效率大大降低。

四、集团企业财务管控建设改进建议

财务集中管控表现为建设统一的会计核算平台，在平台中，统一会计核算制度，统一财务报告口径，统一会计人员管理等。结合集团企业财务管控建设存在的问题，改进建议如下：

1. 搭建集团统一的会计核算信息化平台，在这个平台上统一规范会计核算基础档案信息，统一会计核算政策，统一会计科目体系，通过这个平台，进行大量的规则参数设置，集团将所有企业集中在一个平台上，统一成员单位的会计核算政策，统一财务人员管理，统一一级或二级会计科目，各成员单位仅能按照总部已统一的会计核算政策与制度要求进行财务核算。

2. 搭建集团内部交易业务统一的协同规则体系，从效率上根本解决内部交易业务对账难的问题，可提升集团的协同业务管控。根据内部各成员单位之间的科目对应关系，提供由一家公司凭证作为发起方自动形成另一家公司凭证的协同凭证，这样即保证了集团内部交易业务的准确核算，又实现了集团内部交易业务的可追溯性。

3. 搭建多报告主体的会计核算账簿体系。搭建不同管理要求的报告体系，提高编报效率，利用各类报表数据为管理决策提供支持。搭建从基层直到总部的集中报告体系，从而实现最低层数据的直接采集，自动汇总，信息数据不需经过中间层加工处理，保征信息的及时性、准确性及完整性。

集团一体化管控篇(5)

关键词：商贸集团；管控；比较

中图分类号：F27 文献标识码：A

原标题：国有大型商贸集团管控体系比较

收录日期：2013年6月28日

商贸企业，区别于电力、石油、电信等垄断巨头，已经失去政策性的依赖，处于近乎完全竞争领域。而在全球经济持续萎靡的大环境下，失去优势政策支撑和垄断资源依托的大型商贸集团，面对着严峻的风险考验，而管控体系是否适合有效是决定其风险抵御能力的关键。

一、集团管控体系理论概述

（一）集团管控体系的系统性。集团管控是一个动态体系，而不是一种固化的模式。国内关于集团管控方面的研究文章多如牛毛，但多泛泛集中于财务控制型管控、战略控制型管控、运营控制型管控三个管控模式的选择方面，还有少数关注由集权到分权的若干类的管控模式。诸如此种管控模式的分类方式，其显著特点在于理论成果多但实际中没有一个企业可以机械套用、概念明确但分类标准不清晰。集团管控不是某一方面的管理，不是某一个理论上赋予概念或标准的模式，而是一个系统的、动态的管理体系，涵盖企业战略、人力资源、财务管理、组织结构、文化建设等各个层面。一个优秀的集团管控体系一定是一系列富有实践成效的管理要素的集合。

（二）集团管控体系的管理要素。影响大型集团管控体系有效性的因素主要有方向性因素、结构性因素和运营性因素三大类（图1）。在这一系统化的体系中，最核心的因素是结构性因素中的组织结构。正如管理学家艾乐弗雷德・D・钱德勒所说：企业的组织结构直接关系到企业战略是否可以得到有效的执行。知名咨询机构对大型集团企业的调查研究显示，除业务战略调整外，所有企业变革的重点集中在集团组织结构、法人治理层面，焦点是二级子集团的建立及虚拟化、产业集群、按价值链划分板块等。因此，我们主要比较分析商贸集团管控体系中的方向性要素和结构性要素，并将组织结构分析作为重点。

（三）集团组织结构分类。根据分权程度的不同，大型集团组织机构类型一般划分为职能制、事业部制、虚拟子集团制、子集团制。职能制仅适用于业务类型单一的集团，权力集中。子集团制适用于业务种类较多、跨度较大的集团，分权程度较高。事业部制、虚拟子集团制则介于两者之间，其中虚拟子集团制接近子集团制，其主要区别在于虚拟子集团不是注册的独立法人机构，其权限与子集团基本一致。近几年，随着企业规模的不断壮大，集团企业具有明显的由事业部制向二级子集团制演进的趋势，原因在于二级子集团制更灵活，更有益于专业化经营。但是也有反例，神州数码在2006年建立虚拟子集团制之后，于2009年又重新实行事业部制，也取得了很好的改革效果。哪个类型的集团适用哪种类型的组织机构并没有定论，分权程度高与低也应因时因地制宜，但不论采取哪种结构，适合业务、权责清晰是必要原则。

二、商贸集团管控体系的特点

商贸集团有着特殊的行业特性，虽然经历转型升级，大多实现了产业链上下游的延伸，实现了对资源的整合，实现了由贸易商向多元化集团的转变，但其商贸特性依然显著。

（一）三流合一，资金密集，造成风险集中。商贸集团是一类轻资产的企业，固定资产规模小，但却是物流、资金流、信息流的集合，资金密集，资金在其管控体系中的纽带作用非常显著，也造成这类企业的风险集中，抗风险能力较弱。从贸易的属性来讲，其运作的关键在于物流与资金流的快速周转和风险控制。

（二）人员较少，机构众多，造成管控对象数量众多。商贸企业同时又是智力密集型企业，体力劳动者相对较少，因此人员与同等经营规模的生产性企业相比较，人员规模显著要小，但其分支机构众多，往往遍布全国，漫布全球，例如五矿集团下属独立法人机构多达500余家，其中仅有色金属业务就下属340余家公司，分为8个层级。这种情况下，如果管理逻辑不清，会造成管理跨度过大或管理职能交叉。

（三）产业延伸，业务多元，造成管控对象类型众多。我国从20世纪九十年代中后期开始，随着市场经济体制的建立，原有的政策壁垒逐一打破，由计划经济时期的进出口公司、商业物资公司、工业部门物资供应系统改制而来的各大商贸企业不断地寻求转型突破。进入21世纪，多元化和产业链延伸成为转型的主题词。时至今日，多元化仍是商贸企业离不开的一个转型途径。多元化的结果呈现为行业的多元化、产品的多元化、服务的多元化，大多覆盖采矿、运输、科技、制造、金融、地产等领域，管理的对象庞杂，管理的难度巨大。

（四）专业纵向，区域横向，造成管控维度交叉。多元化是一个渐进的过程，但集团化却是大多商贸集团先天的属性。因此，商贸集团的组织架构并不是先天适应多元化业务的。大多商贸集团是以单一种类贸易为基础发展而来，其下属机构基本按地域设置和管理，一定阶段内的多元化发展也是以地域分支机构为单位开展的，地域分支机构也发展成为规模较大的综合性企业，集团发展到新阶段后，又通过内部新设、外部并购、合资合作等形式又逐渐设立专业化的分支机构。这就呈现出纵向的专业化管理与横向的区域化管理之间的严重交叉。

三、代表性商贸集团管控体系比较分析

鉴于商贸集团管控体系的特性，选取五矿、中钢、中粮、中化、华润、浙江物产六家在已经实现转型升级、具有巨大影响力、经营规模千亿元以上的国有大型商贸集团进行比较分析，比较从经营业绩、管控体系方向性因素、管控体系结构性因素三个方面进行。

（一）近年经营业绩比较（表1）

（二）方向性要素比较（表2）

（三）结构性要素比较（表3）

四、大型商贸集团管控体系比较结论

（一）大型商贸集团的战略方向趋同。通过六家代表性商贸集团的管控体系方向性因素比较可以看到，各商贸集团虽然所经营的行业、产品各有不同，但其战略方向呈现明显的趋同化，主要的共同表现有：1、立足优势领域，通过产业链的延伸，实现适度的多元化；2、突破传统单一贸易，掌控稀缺资源，涉足加工生产，实现实业化；3、发挥资金优势，提升服务层次，产业进入类金融领域；4、融入全球化经济，开展跨国业务，设立国外机构，实现国际化；5、紧跟信息化步伐，进入或筹划进入电子商务领域。

（二）组织结构是否权责清晰与经营业绩呈正相关性。在六家商贸集团中，唯一近三年连续亏损的是中钢集团，分析其管控体系的方向性因素，中钢集团的战略定位与其他集团类似，其业务板块的划分也十分清晰，并没有明显的方向性错误，而恰恰是其组织机构出现了严重的问题。中钢集团组织机构的主要问题在于事业部与各下属公司的管控交叉，事业部管控职能弱化，有名而无实；区域公司与专业公司之间业务交叉，70余家公司的分类管理仅仅是名义上分类，造成集团的管理跨度巨大，事业部和下属公司的责权划分不明确，终致管理失控。

（三）组织结构的主流演变趋势明显

1、由事业部制向二级子集团制演变的趋势明显。所比较的六家商贸集团中，仅有中钢集团一家沿用事业部制，五矿集团采取虚拟子集团制，其他均采用二级子集团制。事业部制与二级子集团制的关键区别在于分权程度的不同，二级子集团制放权更彻底，将人权、财权交给子集团，这样就使其运作更灵活，子集团作为法人机构的管控职能更实，责任也因此明确在子集团。

2、区域化管理从属于专业化管理的趋势明显。在实现多元化的发展后，六大商贸集团的业务板块无一例外地是按照专业属性划分的，也不再可能按照区域进行划分。而其下属机构的管理维度，除中钢外，都选择区域化管理从属于专业化管理，从而实现逻辑上的一致性。事实证明，当商贸集团走上了多元化的道路后，如果不选择分板块专业化管理的维度，大多会造成严重管理交叉。华润集团在转型升级时期坚持的理念正可印证这一点，“集团多元化，利润中心专业化”。

主要参考文献：

[1]王吉鹏.集团管控.经济管理出版社，2012.1.

集团一体化管控篇(6)

一、大型钢铁企业集团管控体系建设的背景

(一)深化国有企业改革,实现企业做强做大

随着全球经济一体化的深入,国内外市场竞争日益激烈,长期计划经济体制下形成的国有企业管理模式已不能适应市场经济的发展。从国际大型企业发展实践看,增强集团控制力已成为国际知名企业实施有效管理的重要举措和发展趋势。从国有企业监管实践看,国务院国资委早在2005年就已提出:增强集团公司控制力是中央企业集中资源做强做大主业的重要措施,是企业加强管理、规避经营风险的必然要求。作为“共和国的钢铁长子”,积极探索增强集团控制力的有效途径,尽快实现企业做强做大,是鞍钢义不容辞的责任。

(二)适应行业发展趋势,贯彻落实国家产业政策

钢铁产业的规模经济性很强,提高产业集中度已成为全球钢铁工业发展的大趋势。钢铁企业大型化、集团化的发展趋势决定了未来钢铁行业的竞争将更多是集团与集团之间利用综合管控手法,在资产组合、产业组合、协同效应以及知识管理和组织智商层面的竞争。面对激烈的市场竞争,鞍钢只有尽快建立适应集团化发展的管控模式和运行机制,才能充分发挥集团的规模效益和协同效应,在竞争中获取优势。

(三)实现鞍钢发展战略,提升鞍钢综合竞争力

随着跨区域、多基地、国际化发展格局的形成,鞍钢已经逐步从单一基地的钢铁产品生产企业,发展成为大型多元化控股集团。原有单一基地的工厂、公司式管理模式已经成为鞍钢集团化发展的巨大障碍,亟待实施系统化变革与创新。2008年,鞍钢提出了新一轮发展的战略目标,亟需一套规范、完善、有效的管控体系来支撑。

二、大型钢铁企业集团管控体系建设的内涵和主要做法

鞍钢集团围绕企业未来战略发展规划,通过认真梳理现状、创新设计管控模式、规范母子公司功能定位、优化集团组织结构、再造核心业务流程,建设支撑保障体系,形成了以集团战略为导向、以战略型和操作型管控为主要管控模式,以优化的组织架构为管控平台,以流程制度体系、信息化系统、绩效评价体系、审计监督体系和企业文化体系等为保障的,母子公司之间权责清晰、职责规范、协调运转的集团管控体系,促进了集团规模效益和协同效应的充分发挥,企业核心竞争力明显增强。主要做法如下:

(一)诊断管理问题,明确工作思路和方法

鞍钢集团通过引入第三方管理诊断,系统分析管控体系存在问题,确定了管控体系建设总体思路,明确了“现实性、先进性、系统性、目标性”工作原则和远景指引、分阶段实施的设计方案,保证了管控体系建设工作的有序开展。

(二)明晰集团发展战略,夯实管控体系建设基础

集团战略是企业实施集团管控的依据和前提。鞍钢集团基于对企业未来战略群体定位、业务选择定位、价值链定位、竞争因素对比等因素的分析,对集团战略进行了系统总结,构建了统一的集团战略规划体系,并通过制定“十一五”发展规划,明确主营业务方向和目标,指导各单位制定具体实施计划等,确保了战略规划的层层分解和落实,为集团管控体系的建设与实施奠定了坚实基础。

(三) 确立集团管控模式,明确母子公司定位

1、确立集团管控模式

依据集团发展战略和业务选择,将总部功能定位为:以战略管控、资本运营、风险控制为重点,通过统一制订集团的整体发展战略规划、监督所属子公司的日常运营、发挥优势资源的协同效应等方式,保障集团公司战略目标的实现和各产业间的协同发展,并主动履行企业社会责任,使鞍钢成为世界一流的特大型钢铁企业集团。

根据集团总部功能定位,下属企业性质和业务特点,将管控模式定位为战略管控和操作管控相结合的战略操作型管控模式。其内涵为:提高集团对重要资源的整合和管控能力,在集团层面搭建信息平台、供应链平台和营销平台,实现集团各类资源的共享和有效利用,为各子公司业务的高效运营提供支撑;集团在规划、计划和重大决策层面进行统筹管理,保证各子公司的业务发展与集团的整体战略和经营策略相一致,实现横向协同,避免内部竞争。

2、明确母子公司定位

集团总部成为“六大中心”,享有“五项权力”,实施“十个统筹”。“六大中心”即:战略管理中心、资本运营中心、财务管理中心、风险管理中心、经营协调中心和资源共享中心;“五项权力”即:享有国有资产管理权、重大决策权、管理者选择权、国有资产收益权和财务监督管理权;“十个统筹”即:统筹战略发展规划、统筹资金和预算管理、统筹资本运营和项目投资、统筹大宗采购和市场营销、统筹研发和科技创新、统筹系统创新和风险控制、统筹人力资源和高管人员选聘、统筹绩效考核与收入分配、统筹信息化建设与管理、统筹企业文化和党建工作。

二级子公司作为利润中心或产品制造中心,按照集团发展战略要求,围绕钢铁产业链,突出自身主营业务,实施专业化经营,按照精干高效、扁平化、集中一贯原则进行组织优化,压缩管理层级,提高对市场的反应速度。

三级生产厂矿作为生产制造单元,主要任务是完成子公司下达的生产经营计划,通过与先进企业对标,不断改善经济技术指标,提高质量,降低成本,节能减排,提高员工素质,实现安全生产。

(四)优化集团组织架构,完善集团管控的运行平台

1、优化集团总部组织架构

依据集团管控职能定位和母子公司管控界面划分,以提高集团管控能力、解决诊断问题为目标,优化集团总部组织架构,形成战略落实、业务管理、服务监督、党群事务四个板块21个职能部室承担集团总部相应管控职能的专业化管理,为集团与子公司搭建了较为顺畅的管控渠道。

2、规范子公司及下属单位组织架构

子公司按照精干高效、扁平化、集中一贯原则进行组织优化,统一组织架构模式;子公司下属生产厂矿组织机构统一模式为“四室一会”;对子公司内部不符合集团产业发展方针、业务重叠、长期亏损扭亏无望、投资经营不规范的经营实体和四级企业,采取合并、注销等方式予以清理,将集团组织层级控制在三级以内。

(五)优化核心业务流程,保证集团管控有效实施

1、明确管控流程优化思路和原则

确定管控流程优化总体思路及实施步骤,明确流程优化五项原则,即以客户满意为核心原则、以流程而非职能为中心原则、遵循环境和资源约束原则、明确规定下充分授权原则、兼顾公平和效率原则。

2、实施流程体系优化

以战略管理、计划管理、营销管理、采购管理、项目管理五个职能流程模块以及计划预算制定、人力资源规划和风险管理三个单项流程为重点,从时间、成本、质量三个方面确定流程优化目标,运用流程分类、5W2H法、鱼骨图法、标杆超越法、时间标记法等方法,对集团流程体系实施系统优化。

3、建立流程保障机制

明确集团流程管理职责,确定集团流程管控模式,实施流程分级管理;总结管控流程优化的理论体系、工作步骤、工具方法等,将流程优化知识和技巧内化到集团内部;采取有效措施对集团核心流程和关键点进行监督管理,采用“流程和企业成熟度模型”对子公司流程和集团核心流程进行评估,及时发现问题,修正错误和偏差,促进流程体系持续改进。

(六)建设管控支撑体系,保障管控体系有效运转

完善制度体系,修订完善各项规章制度,固化组织优化和流程优化成果,为管控体系的有效运转提供依据和保障。强化信息化系统,固化管控模式和核心流程,提高集团管控效率和效果。建立战略导向型的业绩评价体系,以业绩评价引导战略执行,通过科学设定关键业绩指标,实现对运行过程和结果的控制与掌握。培育统一融合的集团文化,使之成为集团管控体系建设的重要的精神动力和文化支撑。加强审计监督体系建设,建立纪检监察、审计、子公司监事会“三位一体”的监督机制,形成事前、事中、事后监督与动态、过程、结果监督及责任追究相融合的大监督格局,保障集团管控体系的有效运转和持续改进。

三、大型钢铁企业集团管控体系建设的实施成效

(一) 建立了有效的集团管控体系,促进了集团规模效益和协同效应的充分发挥

集团钢铁主业进一步做强做大:鲅鱼圈钢铁项目建成投产,成为我国首个自主设计、技术总负责的新型沿海钢铁联合企业和具有行业引领意义的实践循环经济与可持续发展的示范企业。鞍钢股份有限公司以良好的市场表现、优异的发展能力上榜2008年全球市值500强企业。集团非钢产业集群竞争力明显增强:服务板块子公司,通过与世界一流企业合作,积极引进国际领先技术和管理,产品和服务质量明显提升;多角化经营通过引入战略投资者,优化股权结构,完善治理机制,市场竞争力显著增强,成为集团经济的新的增长点。集团成本费用大幅降低,企业整体形象稳步提升:通过有效的集团管控,鞍钢集团全年压缩成本费用超过5亿元;客户满意度比上年上升1.1个百分点,被中国企业联合会授予“2008年度中国最佳诚信企业”称号。

(二)提高了企业抗风险能力,实现了企业规模及效益的稳步增长和国有资产的保值增值

集团管控体系的建设与实施,有效提升了鞍钢集团的抗风险能力。2008年受国际金融危机的影响,鞍钢生产经营面临严峻考验。为应对挑战,鞍钢集团及时启动风险管理预案,通过强化生产组织,优化产品结构,开展对标挖潜,加强资金管控,全面降低成本等措施,保证了生产经营的稳定运行。集团管控体系的建设与实施,还有效提升了鞍钢集团应对突发事件的快速响应能力。“5.12”四川汶川大地震后,鞍钢集团积极投入支援灾区抗震救灾和恢复重建工作,先后派遣医疗小分队、红十字会志愿者,捐款4658万元,生产急需钢材6万多吨支援灾区,充分展示了中央企业积极履行社会责任的良好形象。

2008年,鞍钢集团努力克服国际金融危机的不利影响,各项工作取得了新的进展,全年生产铁1607.82万吨、钢1603.75万吨、钢材1498.95万吨,实现销售收入959.58亿元、利润总额79.78亿元,资产总额同比增长19.29%,所有者权益同比增长5.98%,节能减排指标创历史最好水平,实现了企业规模及效益的稳步增长和国有资产的保值增值。2008年12月12日,总书记视察鲅鱼圈新区,对鞍钢工作给予充分肯定,希望鞍钢当好钢铁企业排头兵,为促进我国经济平稳较快发展做出更大贡献。

(三)提升了企业整体竞争力,为鞍钢实现“全面腾飞”战略目标提供了强有力支撑

集团一体化管控篇(7)

关键词：企业集团 财务管控 实践 借鉴

一、引言

企业集团在我国发展的历史较短，从20世纪80年代初的企业横向联合至今，大约经历了三十多年的时间。大部分企业集团的形成不是市场自然选择和发展的结果，其形成有着明显的计划经济的痕迹。同时因发展经验沉淀过少而带来发展理念和行为的急功近利，最为明显的表现是企业集团的发展战略和战略规划缺乏科学性，企业集团的组织结构不完善。比如：集团公司的治理结构不健全，对总经理的监管缺位；集团公司组织结构不合理，管理层次多，经营决策官僚化，效率低下；把规模经济等同于经济规模，过分最求多元化经营，过分强调低成本扩张等等。

二、我国企业集团财务管控的现状和存在的问题

结合我国集团企业的发展历程，审视我国集团企业的财务管控，存在以下问题：

（一）过度分权，“集而不团”，缺乏凝聚力

集团公司的子公司、分公司各自为政，追求局部利益“最大化”，甚至损害集团的整体利益。在集团公司和子公司两个层面，往往缺乏规范的决策机构、决策程序以及有效的内部监督机制来规范管理层的经营及投资筹资行为，下属分、子公司总经理权利过大，处置资产的权利不受约束，这种缺乏一体化的财务管控，阻滞了资源的合理配置，削弱了集团整体优势和综合能力的发挥。

（二）集团财务信息不准确，缺乏参考意义

近年来，会计信息失真现象在一些企业比较普遍，这种情况在采取分权管控的集团公司更是严重。分、子公司管理层由于利息驱动，为了个人和小团体利益擅自更改会计信息，而各级财务人员法律观念和职业道德观念淡薄，只能按照本企业领导的意图办事，有些财务人员甚至与所在单位同流合污，共同应对集团公司的财务控制，使财务监督和控制行同虚设。这种误导信息严重影响了集团公司整体经营决策，为集团公司持续经营和发展壮大留下后患。

（三）事先控制和事中控制流于形式，财务管控缺乏力度

有些企业集团虽然表面上有预算管理，但是财务管控缺乏全面、动态的财务体系建设和管理，事先控制和事中控制流于形式，事后分析虽然基于年终考核的需要得到一定的重视，但是集团公司对下属企业的财务行为缺乏监督，为各种违规行为开了方便之门，下属分、子公司很容易出现超出集团财务管控的视野而导致失控的现象。

（四）无视风险控制，决策急功近利

财务风险存在于公司生产经营的各个环节，随着企业规模的扩大，企业所面临的风险也将必然变大。今天很多集团企业的风险管控问题主要来源于对风险管控体系没有深刻的认识，其次是集团公司由于多级法人治理体制使得财务决策几乎均是在风险和不确定性的情况下做出的，尤其在中国市场经济发育不健全的条件下更是不可避免，再加上人的有限理论和认识的惯性，造成某些领导层无视风险控制，决策急功近利，加大了企业的财务管控风险。

三、Y企业集团财务管控实践和借鉴

企业集团在不断的发展中，应逐渐意识到集团财务管控对于集团稳定经营和持续发展的重要性。实施财务管控应该在企业集团管控的总体框架下进行，通过与其他管理方式配合，才能够有效发挥作用。以下以Y集团为例，介绍该集团财务管控模式的选择以及财务管控体系建立的实践，以为企业集团进行财务管控体系规范和建设工作提供借鉴和参考。

（一）Y集团简介

Y集团是一家集投资、经营、管理、服务为一体的多行业、跨区域的大型综合性企业集团。集团在2001年至2013年取得了飞速的发展，在物业管理、餐饮、商贸、房地产、酒店、工程管理、通讯、管理咨询等多个领域均具备相当的规模和实力，旗下拥有成员企业近20家，员工5000余人。集团规模急剧增长、由最初的几百万资产一跃成为目前的几十亿资产，如何选择集团企业的管控模式，建立和规范与之配套的财务管控模式和措施，使其在管理制度和体制上形成较强的竞争优势，是Y集团实现企业战略目标，进一步提升市场竞争力的进程中面临的亟待解决的问题。

Y集团组建初期，财务管控上也出现了上文所述的各种问题，状况不容乐观，针对Y集团在财务管控方面所面临的问题，集团总部从财务体系入手，历时5年进行了一系列财务集中管控的实践探索，取得了明显的效果。

（二）Y集团财务管控体系建设实践

Y集团在财务管控改革中以构建完善的制度体制为基础，体现以人为本、强化内控、优化流程、统一运作的原则，建立起高效、协调的财务管控体制。从机构设置看，着重体现了集团财务部的会计核算、财务管理两大职能，并依次设置相应的工作小组并成立相应的管理委员会，引进专业人才，明确工作侧重点，避免过去因分工不明而导致的重会计、轻管理的现象。在切实提高企业经营管理水平的同时保障了企业的稳定发展。具体措施如下：

1、建立和完善集团财务管控制度

为了对于日常财务活动和资金运作进行组织、指导、监督和约束，Y集团总部依据财经法律、法规和国家宏观政策并结合集团财务实际操作中遇到的情况，首先完善了集团财务管理和会计核算等相关制度及实施细则，出台了《集团财务制度》，并且有针对性的出台了《集团全面预算管理制度》、《集团资金管理制度》、《集团财务、采购、监控委派管理制度》、《集团下属分、子公司财务管理制度和报销审批权限》、《集团下属分、子公司负责人绩效考核办法》等政策及实施细则。各项财务规章制度的建立不但可以确保集团层面财务工作的实际操作有据可依、有章可循，而且也使财务操作更加规范化。

2、建立企业集团董事会领导下的财务队伍建设小组，实行财务委派制

Y集团对于全部的财务人员进行了整合，建立企业集团财务队伍建设小组，实行财务委派制。财务队伍建设小组由董事会领导，负责企业财务人员的管理，全体财务人员招聘、培训、任命、调动、晋升、考核、奖惩均由财务队伍建设小组负责，割断了财务人员与经理人的利益关联。实行财务委派制度使集团的财务管理基础工作得到明显加强，确保Y集团财务管理集中、统一和有效，增强Y集团对下属子公司的管控力度，增进集团和下属公司的会计信息交流，另外定期的委派轮岗给企业经营中存在的问题给以充分暴露的机会，避免了由于存在的问题长期拖延与积累给公司造成的重大损失，同时也促进被委派人员素质不断提高。

3、建立企业集团董事会领导下的预算管理委员会，实施全面预算管理

Y集团自2005年起实行试行全面预算管理，出台了相应的《集团全面预算管理制度》，成立了董事会领导下的预算管理委员会。预算实施以来Y集团不断从预算目标拟定于预算编制、责任落实与推动实施、业绩报告与偏差诊治、业绩评价与责任辨析、奖罚兑现的控制循环中总结改进，目前集团上下对于全面预算达成共识，预决算的偏差不断缩小、执行率大大增强。

4、梳理业务流程，加快信息化建设，打造信息资源共享平台

Y集团组建后很长时间里，诸多工作流程任沿用过去的做法，业务流程、财务会计流程、管理流程之间不能精密合作。2008年起，Y集团调整发展战略，全面整合优化公司资源，集团中发展优势产业，兼顾潜力行业，成立相应的事业部和业务管理单元，深入梳理业务流程，推进了信息化建设。专业信息系统在集团管控体系中实现作用表现如下：引进了用友NC财务管理软件，从而为实现数据集中提供了标准和条件；通过对集团财务核算实施网络监控，做到财务信息实施共享；建立了强大、灵活的报表系统，通过动态财务平台，实现已有体系和财务系统的有效集成。

5、完善内控机制建设，加强财务风险管理

Y集团通过各种流程控制强化对财务、工程及投资、担保、借贷、大额资金使用等重点环节、重点管理过程的管理控制，从制度上规避经营风险；集团为加强对风险因素的预测分析和财务内控，专门成立审计部，进一步强化审计监督职能；继续推进相关业务经营模式的风险管理和控制，着重开展经营风险自查自纠，重点检查各单位安全规范运营的落实情况，包括财务制度完善、内控制度建立和执行情况、管控要求和流程落实情况等；实行责任追究，促进经营工作的规范化。集团通过加强监督机制、内控机制、审计监督、纪检监督等多种管理举措，逐步形成多位一体的企业经营风险防范长效机制。

四、结束语

财务管控不仅仅是企业集团的内部财务管理工作，也是基于集团的财务战略，同时受企业发展阶段、组织结构以及治理结构的影响和制约。企业集团财务管控应做到因地制宜，才能最大限度的发挥管控作用。

参考文献：

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[2]徐丁均.我国集团公司财务管控问题研究_以河南宏力集团为例[J].中国证券期货.2013年4月

[3]周建华.浅谈加强集团财务管控的措施[J]..时代金融.2013年第01期中旬刊

[4]王吉鹏，杨涛，王栋.集团财务管控[M].中信出版社.2008年6月第一版