集团合同管理精品(七篇)
集团合同管理篇(1)
【关键词】企业集团 经济合同 管理措施
在社会主义市场经济的影响下，各行各业的经营管理理念和管理机制出现了不同程度的变革，都是以市场经济为导向，对内容管理方案进行适当的调整。传媒集团的业务范围比较广，包括：传告传媒、互联网科技、影视投资、金融管理和休闲体育等方面，业务范围逐渐扩展，针对管理内容的多样性，在实践阶段必须落实有效的规范处理形式，满足合同管理的各项要求。
一、传媒集团经济合同管理现状
（一）所属机构管理混乱
集团发展中对不同的所属部门有不同的要求，由于下属的项目部比较多，包括：广告传媒部、策划部、人力资源管理部以及财务部等，因此需要对各个所属结构进行精细化管理，满足管理机制的整体要求。但是在实践阶段存在所属结构管理不合理的现象，部分项目缺乏有效的规划设计形式，增加整体管理难度。如果出现所属结构管理混乱的现象，必然导致合同项目流于形式。
（二）前期项目审核不合理
在签订合同前，需要了解对方是否具备主体资格，合同必须保证公平性和合理性。但是在传媒集团的经济合同审核阶段，存在前期项目评估不合理的现象，部分不具备资质的集团参与到活动中，最终导致签订的合同无效。前期项目的审核显得至关重要，缺乏完善的审核机制，必然会增加合同管理风险，甚至对集团的经济效益造成损失。
（三）法律机制约束不到位
传媒集团的经济合同起到明显的职业性作用，在合同签订之前需要考虑到法律形式的具体要求，确定有效的约束管理形式。但是实践阶段存在法律及时不健全的现象，项目负责人自身业务能力不足，习惯于使用对方主体提供的格式签订合同，部分工作人员则没有及时对项目进行检查就在合同上签字，导致合同评审流于形式。如果在履行合同的阶段，双方存在争议，无法按照约定履行合同，则无法根据合同要求，获得充分的索赔，增加了经济损失。
（四）合同资料管理失效
传媒集团的合同管理起到明显的控制作用，能及时对各项内容进行有效的约束。因此在实践阶段需要做好跟踪处理工作，及时对建设项目进行诊断。此外随着项目管理水平的不断提升，对工作人员的法律防范意识也有一定的要求。在具体管理中如果存在合同资料失效的现象，物资采购以及设备的租赁无法进行有效的管理，最终导致合同失去原有的意义。
（五）项目法律风险大
传媒集团项目部承担合同的签订工作，在签订前需要做好风险调查工作，考虑到所属项目的具体要求，对风险进行有效的评估和分析。但是在履行阶段，需要对合同项目进行变更的时候，由于部分条例是口头约定的，没有按照项目条例履行，事后对方不承认，如果没有其他有力的证据，则会导致没有理论依据，项目部需要承担更多的风险。项目部在合同管理和履行的阶段，如果忽视了对项目部门所属职责的有效划分，必然对后续管理造成影响。
二、集团经济合同的规范化管理措施
考虑到集团经济合同管理的特殊性和复杂性，在后续控制阶段，必须从实际情况入手，以现有的职责体系为例，做好不同阶段项目管理工作。以下将对集团经济合同的规范化管理措施进行分析。
（一）采用现代化管理手段
传媒集团的各项管理职责比较特殊，针对不同项目的特殊性，工作人员需要从实际情况入手，采用现代化的管理手段，对影响因素进行有效的评估和分析。当前在合同处理阶段会出现不同程度的经济纠纷的情况，企业外部形象受到影响，因此可以从实际情况入手，采用现代化的管理手段，及时对各项条例进行对比分析。集团可以借助自身改革发展时机，结合市场经济的具体要求，做好规范化管理工作。计算机辅助管理技术起到了重要的作用，可以采用计算机技术实现合同管理的评审、签约和履行等程序的管理。分公司要对自身业务项目进行分析，按照合同机制的后续执行要求，进行动态管理，最终保证管理的有效性。
（二）提升工作人员管理意识
传媒集团在经济合同管理中可以聘请专业的管理人员进行管理，同时提倡全员管理形式。总公司和分公司需要了解规范化系统的要求，以责任考核形式为基础，对经济效益进行分析。分公司在所属指标划分阶段，要采用层层管理和层层加压的形式，项目负责人、经营人员和合同管理人员要明确自身分工，对法律变革形式进行分析。此外开展合同法律法规教育，通过企业内部媒体造势，宣传合同法和建筑法，通过开展“重合同、守信用”活动，强化全员
诚信意识。
（三）完善合同管理制度
传媒集团要建立有效的经济合同管理制度，对各项活动进行分析。考虑到规范经营活动的要求，要提升经济效益，防范各种风险，起到维护自身权益的目的。针对职责划分不明确以及岗位要求不明的现象，可以开展组织管理形式，对各个部门的具体工作进行细化处理，按照具体要求落实管理制度。在内部管理中涉及到科技形式的应用、品牌策划、影视管理、知识产权管理等方面因素，要对各类数据进行详细的分析，以数据为支撑，最终达到理想的管理效果。
（四）落实合同考察工作
传媒集团作为我国新型产业集团，其发展前景比较乐观，整体管理阶段，涉及到的内容有很多，但是受到内外因素的影响，在管理阶段会存在不同程度问题，增加后续管理难度，在前期必须做好基础考察工作。包括对方的经济能力，集团内部管理形式和未来发展趋势等，只有将各项工作落实到实践中，才能保证项目的有效性，避免出现严重的风险。如果合同包括附属条件，双方应在主合同中明确本合同的所有有效附件，经加盖双方印章后方具有同等法律效力。
（五）完善最后审核程序
律师和相关工作人员需要对涉及到的法律条款进行有效的处理，传媒集团在后续发展中会遇到很多风险，因此为了保证条例符合法律框架的基础要求，需要做好最后的审核工作。该环节也是合同管理的重要组成部分，要不断扩展执行力度，以绩效考核体系为基础，做好后续的跟踪管理，直到完整归档。同时传媒集团要根据不同项目的属性要求，制定出符合本集团发展的不要版本的合同，将关键注意事项纳入到合同中，最终保证集团的经济效益。
三、结束语
在市场经济的影响下，很多经济主体出现了改变。传媒集团需要从实际情况入手，以现有的风险管理体系为基础，结合行业性质和企业发展特点，对风险进行有效的评估。同时传媒企业要采用规范化管理的形式，构建项目合同管理防线，对各项影响因素进行分析，减少消极因素的影响。项目负责人要不断提升自身综合能力，从集团的经济效益入手，对合同进行有序的管理，完善管理章程，最终保证合同管理的有效性，促进集团的可持续发展。
参考文献：
[1]周文杰.医疗集团经济合同的规范管理[J].医疗装备，2012，（01）.
[2]张健，黄爱萍，白莎琳，刘冰，仇玉敏.公立医院对经济合同的规范管理[J].中国卫生经济，2011，（15）.
集团合同管理篇(2)
【关键词】控制 母公司 财务监督
随着我国改革开放的深入发展，社会主义市场经济体系的不断完善，企业集团这种新型的企业组织形式正在蓬勃兴起。企业集团作为现代企业发展的高级组织形式之一，是以一个或少数几个大型企业为核心，通过资本、契约、产品、技术等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构的经济联合体。由于企业集团的组建模式和组织形式的不同，使得其集团财务管理的主体变得复杂化，因此，控制便成为财务管理的基础。财务控制是集团控制的基本手段，财务管理贯穿了企业整个运营流程，在事前、事中、事后的控制中，均发挥着重要的作用。如何建立企业集团的财务控制框架，是每个企业集团须要考虑的问题。同时，由于企业集团构成形式的多样性，在财务控制的框架设置上，也应有所体现。当前，我国的企业集团往往在财务控制框架上存在着一些问题，从而增加了企业的风险，降低了企业运行的效率。企业集团必须建立规范的集团层级体制，建立有效的集团财务控制框架，进行有效的财务控制，才能有序运转，促进整个企业集团的良性发展。
一、财务控制的基本前提
1、 产权关系清晰 。产权关系是企业集团母子公司之间内在的本质的联系，母子公司之间只有存在真实的投资与被投资关系，才能形成真正经济意义上的企业集团。目前我国好多国有企业集团大都是靠行政命令组建 的，由于他们不是自发形成投资与被投资关系，且股 权结构单一，有的虚假投资导致产权控制不到位，管理软化。股东会、董事会、监事会形同虚设，起不到应有的作用。
2、权责明确。在集团内部的各个机构都要建立完善的责任 制。每个机构都应是一个责任中心。或投资中心，或利润中心，或成本费用中心，各负其责，各伺其职。这种机制的建立一方面可充分调动企业的经营积极性，企业可根据市场的变化，自行调整经营策略，提高企业的市场应变能力；另一方面可提高管理效率。 使管理形式由垂直多级式向扁平式发展，解决了管理机构庞大、管理链条长、管理效率低的现状。
3、运用科学的管理方法。随着市场经济的不断完善与发展，作为企业的经营者必须充分认识市场规律，遵循市场规律，运用科学的方法管理企业，任何凭经验拍脑门的管理方式都将受到客观规律的惩罚。
二、现阶段我国企业财务集团控制存在的种种不足：
1. 集团财务管理观念落后，缺乏科学性。未能确立起成本控制与资源优化配置的思想。
2. 集团财务管理各自为政，缺乏一体性。过度分权导致内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力。
3. 集团财务管理不讲配合，缺乏全面性。决策者认为财务管理无足轻重。
4. 集团财务管理内容不足，缺乏动态性。事前预算无从谈起，事中控制甚为薄弱，事后分析未必有效。
5. 集团财务管理监管不力，缺乏权威性。法规不完善，考核约束机制没有形成。
6. 集团财务信息不真实客观，缺乏准确性。财务风险和经营风险无法有效预见和控制，同时难以进行准确的决策。
三、企业集团财务控制框架建立的思路：
世界上跨国公司最大的进步之一就是实现了集中管理，特别是财务的集中管理。可见，企业财务的集中管理势在必行。企业集团财务控制的核心是资本控制，这是企业集团得以形成的连接纽带。这主要是通过权限控制、组织控制和人员控制来实现的。企业集团建立财务控制框架的思路主要有：
1.强有力的母子公司财务控制体系。能够控制和协调各成员企业的活动，这是集权与分权问题的直接体现。集团公司管理的核心就在于合理的集权与分权。
2.设置合理的集团组织结构。包括：有效的相关财务职能的组织结构和其它牵制财务职能的组织结构。
3.有效的集团财务监管体制。集团总部对成员企业的一个最重要的监督手段是财务监督，使得子公司的财务人员成为集团的财务人员，而不是子公司经理的财务人员。这主要体现在财务机构和财务人员的职能设置上。在此方面，不仅包括集团公司内部的监督，也包括外部监管机构如证券监督机构等对集团进行监管的反馈机制。
三、企业集团财务控制框架建立的实践
针对上述我国企业集团在财务管理框架中存在的问题，结合构建合理财务控制框架的思路，我国企业集团在财务控制框架建立的实践中，应在如下方面着手：
1． 正确划分集团公司财务管理的层次，建立强有力的财务控制体系。
由于集团公司对成员子公司的投资结构不同，所以，在财务管理的方式方法上会有明显的区别。一般来说，集团公司内部的财务管理基本上可分为直接管理和间接管理两种。在核心层、紧密层企业之间一般是母子公司关系，而在半紧密层企业中一般是参股、合营等形式，故在财务控制体系框架的设置上，应以直接管理子公司为主，间接管理半紧密层、松散层为辅。此外，对同集团公司只有经济协议或合同关系，没有参股关系的合作、协作企业，在财务上只有结算关系不具有管理职责。根据集团公司对成员子公司的投资结构的不同，集团财务管理分为三个层次：
第一层，对母公司和全资子公司的财务必须严格按照集团公司的财务管理要求和制度执行。
第二层，对控股公司的财务管理可相对灵活，如允许其自行拟订财务管理制度，但不能出现与集团公司的财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制度和重大财务事项要由集团公司的董事会或总经理审查批准后方可执行。
第三层，对参股公司的财务管理可相对松散。集团财务管理部门不应该对他们限制具体内容，只需要通过集团公司派到参股公司的董事，按照公司章程的规定，参与投资、分配等重大决策，掌握分析其财务状况、经济效益和重大变化等。
2.设置合理的集团组织结构，包括有效的相关财务职能的组织的结构和其他牵制财务职能的组织结构。
在我国现阶段，企业集团财务组织机构的设置通常有两种形式：
（1）主体公司模式。集团公司的发展以主体公司（企业）的发展为核心，此时，该主体公司一般是母公司。集团公司的各个职能部门将依附于主体公司的各个职能相同的管理部门，这时主体企业的财务部既是主体企业的财务管理部（集团财务中心），又是集团公司的财务部。
（2）母公司控制模式。在此模式下，母公司将注意力集中于财务管理和领导的职能。母公司通过制定财务政策，对集团内部的财务和会计实行严格的监控和管理。母公司最为关注的往往只是子公司的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益。如集团公司由不同行业或生产不同产品的多个企业组建而成，这时，集团的财务部门要重新设置，如何设置，由集团公司根据具体情况来定。当集团公司向大型化发展，子公司较多，经营多元化，彼此间的独立性较强时，集团功能更加偏向于独立性较强的财务管理与资本运作。
3.适合集团公司运行特点及机制。
财务管理模式能否适宜于集团公司自身经营管理的运行要求，是该企业集团公司财务运行质量的体现、也是促进企业发展的关键之一。如果财务管理的模式不能使企业集团公司的组织特性表现出其“联合”的优势，那么“协同优势”就只能成为集团公司的口号而不具有任何实际意义。此外，根据企业集团的形成特征我们可以知道，企业集团可能包括从事若干性质完全不同业务的经营实体，而这些实体可能在公司治理结构方面可能也有所不同，这需要根据各组成实体的具体情况来构建财务控制框架。
（1） 对于特定行业的实体，在制定管理框架时，经遵循并贯彻国家的特殊管理规定。集团中如果存在一些特殊行业的成员，如国家管制品生产企业或国家支持企业等，需要我们合理考虑这种特殊性，使整个集团依法运营，享受应有的政策优惠。
（2） 根据不同公司治理结构的实体，制定相应的管理策略。根据集团构成实体治理结构，集团成员一般有分公司、全资子公司、控股公司和参股公司等，根据不同类型的成员企业，设计企业集团财务制度时应考虑采取不同的管理模式。如总部（行政、人事、财务等）实行费用预算管理。分公司不具备法人资格，是集团内部核算单位和内部利润中心，实行预算管理和目标经营责任制管理。全资子公司系独立法人，执行公司法，实行独立核算、预算管理和资产经营责任制管理；控股公司执行公司法，实行董事会制度，集团公司或母公司对控股公司实行委派董事和监事，并实行董事、监事财务报告制度，重要的管理制度参照集团公司的规定；参股公司按照公司法运营，集团公司或母公司通过委派董事或股东大会行使管理职能。
4.有效的集团财务监管体制。现实表明，财务监督是集团公司对成员企业的最重要的监督手段之一，这主要体现在财务机构和财务人员的职能设置上。有条件的集团公司应该向成员子公司派出财务总监或总会计师，代表集团公司总部对他们的资本运营进行指导、监督，参与财务管理工作。财务总监的主要职责是督促下属企业的财务工作符合国家、集团的有关规定，制定下属企业财务管理制度，参与下属企业运营、筹资决策，审签票据并对集团公司负责。
5.建立权责分立的制度。企业集团财务控制体系设立的一项重要任务就是财务人员的权责分派。权责分派包括定义进行营运活动的权利与指派责任人，以及建立信息沟通管道和设立授权方式等。此项规定关系到财务人员在遭遇和解决问题时的主动性，也关系到财务人员所享有权利的上限、企业集团的某些政策和关键财务人员需要具备的知识及经验等。
6．建立以资本绩效为主要指标的考核制度。从理论上说，一个经济组织最原始的动力或目的仍是取得利润。而一个企业集团公司的成立，正是使企业集团的有限资本达到避免风险的“最优化”组合，以形成高效益的资本回报结构。其具体内容包含产业结构的效益选择比较，及时提出资本结构的调整，以及对资产结构的转移，以资本运营效益为中心。具体从集团公司的资金筹措、投向、运营、调配管理，到资金收益的产生，实施全过程的资金管理，把集团公司的财务部门作为集团公司的资本管理中心、资产运营监控中心、资金的筹措调配中心、企业资本扩张的投资中心。因此，必须建立以资本运营绩效作为集团的主要指标的考核制度。基于此思路，对核心层企业和紧密层企业也要在与企业集团总体目标一致的前提下进行资本绩效考核。
参考文献
1、陈纬，《现代企业集团财务管理的问题与对策》，引进与咨询，2006，02
2、张冬，《对会计信息化的企业集团财务控制的研究》，会计之友，2006，02
3、曾湘红，《企业集团与合并会计报表》，商业会计，2005，20
4、栾波，《企业集团如何完善内部会计控制制度》2005，08
集团合同管理篇(3)
关键词：企业集团；财务集中管理
在现代集团企业的内部管理体系中，财务管理是最为重要的部分，直接关系到企业集团能否健康有序的开展经营活动。我国企业集团出现较晚，成立方式也不一样，选择走集团化道路时，一开始由于对企业集团的认识模糊，致使我国企业集团鱼龙混杂，出现不少问题。大多数企业集团的主要问题表现为子公司各自为政，集团统一制约与协调困难、资源难以集中优化配置、信息分散等种种弊端，许多大企业集团在财务管理方面的问题表现突出，财务管理漏洞频出，财务风险控制形同虚设，财务信息失真、资金散乱。如果没有建立一套完善和科学的财务管理体系，势必影响企业集团的有序运营。因此，研究如何加大企业集团的内部控制力度、提升集团的财务管理水平，具有重大的理论和现实意义。
一、企业集团财务集中管理的内涵。
（一）财务集中管理必要性。传统的集团财务管理是一个分散的管理流程：集团总部和各子公司分设独立的会计账簿，进行会计核算，并在会计期末结账后向上级单位递送书面报表。集团整体的财务信息只有到会计期末，各个会计主体结账后才可得到各子公司财务报表，最终汇总得出整个集团的合并报表。因其信息滞后、不全面，资金在各子公司间调动困难以及子公司追求自身利益等问题，难以满足现代企业集团的发展。
互联网技术的高速发展为数据信息的集中提供了可能，集团财务集中管理的思想开始出现，对传统的财务管理流程进行了修订。由集团总部统一设立会计账簿，统一制定会计科目、人员权限、业务流程等，各子公司基于网络在异地独立录入数据，电子数据集中存储于集团总部数据库，并由集团统一结账，编制财务报表。这种方式的改变，实现了集团会计集中核算、实时查询与处理相关信息；实现了跨账簿、跨企业和多维度的数据统计和分析；实现了企业集团对财务资源的整合效应，同时，还可以有效控制企业集团的财务风险，促进企业集团健康快速的发展。
目前，财务集中管理已经在国外企业集团得到广泛应用，全球500强中的绝大多数企业集团均已建立。与传统分散管理模式相比，财务集中管理更适合于跨地区、多元化、多层级结构的大型企业集团。
（二）财务集中管理特征。（1）管理链条多层次。企业集团不同于单一法人经济实体，从集中管理的主体方面看，企业集团财务集中管理涉及到集团董事会、经理层、集团财务部；子公司董事会、管理层、子公司财务部；分公司经营者、分公司财务部。集团总部在财务管理链条上处于核心地位，发挥主导作用，管理半径最大。（2）管理客体复杂化。从集团内部的各管理主体看，涉及所有者、经营者、债权人、员工、外部供应商、客户等不同的利益相关者，这些利益相关者及其各自形成的财务关系构成企业集团财务集中管理的客体。由于各级法人所处得地位不同，对各自控制的财务管理客体的范围也不一样。（3）管理方式多样性。在委托模式下，有效的财务集中管理依托于一系列的管理手段：以企业经营财务信息的实时集中为基础，通过建立财务信息中心，实现集中管理；通过实行全面预算和资金集中管理，实现集团资源合理配置；通过实行财务负责人委派制和财务人员的统一管理，确保集团财务政策制度的贯彻执行；通过强化集团内部审计，对各子公司的经营情况进行事后监督等。
二、企业集团财务管理存在的问题
作为一家产学研一体化的大型企业集团，初期仅有2家子公司，集团总部未直接参与子公司日常经营和财务管理。随着新一代测序技术的出现，集团迎来了快速发展时期，2009年初，集团已拥有28家控股子公司，分布在国内外多所城市，同时，涵盖多个业务领域，呈现出多产业、多地域的经营特点。随着集团业务的迅速扩张以及旗下企业的快速增加，各项管理出现一定困难。为进一步强化管理，集团结合未来发展的战略布局，综合分析了现有股权架构和业务模式，对母子公司进行了重新定位，集团总部设立了科研、产业、生产、行政支撑等四大横向体系，纵向设立了华北、华东、华南、华中、华西、美洲、欧洲、亚太等区域，各区域在业务上受集团总部直接领导，行政上受集团总部和区域双重领导。
由于集团在经营管理方面所做的调整，原有的财务管理体系已经不能适应集团战略发展的需要，具体体现在如下几个方面：（1）财务管理架构不健全。集团总部缺少专职财务管理人员，对子公司管控过于松散，导致财务管理工作不够深入、全面，各项财务报告不能全面反映经营实质问题等。加之，原先的财务管理架构没有体现集团战略布局，已无法满足集团经营管理需求，不能为集团总体经营决策提供有力的支持。（2）财务信息反馈不及时。由于集团总部和大部分子公司异地办公，采用的会计核算方法、财务软件以及财务信息的报送方式存在较大差异，加大了企业集团财务管理的工作量及工作难度。再加上，子公司财务人员按照当地管理层的需要而进行财务报送信息的拟定，时常出现子公司报送时间不及时情况。（3）预算管理不完善。由于企业集团的层级比较复杂，各体系、区域、公司及部门之间常常出现协调不顺畅的情况发生，预算管理的理念也很难在集团上下达成共识；预算方法不够科学严谨，随意性较大；预算的指标设计不够系统完整，没有实现全面的预算管理，最终使得预算形同虚设，未能指导集团进行生产经营活动，也没有发挥其财务监督的作用。（4）资金管理松散。由于企业集团日常资金管理没有全面合理的预测与控制，缺乏统一的资金监控和调配机制，造成子公司投融资决策的随意性，片面追求自身利益、不顾集团整体的发展和战略目标。从而出现部分子公司资金闲置，盲目对外投资；部分子公司资金短缺，对外融资，担负较高的财务费用。
三、构建企业集团财务集中管理体系的措施
面临集团财务管理暴露出的诸多问题，结合集团在经营方面做出的调整，集团进行了一系列财务集中管理的实践探索，建立了“五统一分”的财务集中管理体系，即财务制度统一、财务机构设置统一、财务人员管理统一、财务软件统一、资金管理统一和会计核算分离。
（一）完善财务管理制度和架构。集团和各子公司日常管理是通过公司制度规范来约束的，集团要体现有效的集中管控，首先必须推行制度统一化。财务集中管理最先要考虑的内容就是财务管理的制度统一。借助集团推行内控制度体系的契机，集团财务中心全面梳理了母子公司各项财务制度，结合集团实际情况，颁布了《集团财务管理制度》。该制度明确了财务中心管理职责及架构，规定了会计核算办法、资金管理办法、预算管理办法、财务报告及会计档案管理等一系列管理规定，规范和改进了集团总部和子公司的财务管理工作，从制度上完善了财务管理体系，使管理层更好地了解和掌握集团经营成果和财务状况。
在组织架构方面，遵循“统一领导、分级管理”原则，实现财务管理与会计核算职能的有效区分。集团财务中心下设有会计核算部、预算管理部、运营支撑部、资金管理部，负责集团总部和体系的财务管理工作，同时指导和监督各区域会计核算工作。各区域成立区域财务中心，参照集团财务中心的管理架构，设置与其相对应的岗位，负责区域内所辖公司的账务及成本核算工作，同时，按照集团财务中心的会计核算要求，定期报送各项财务数据。
在人员管理方面，集团总部及区域的所有财务人员受集团财务中心统一管理，包括上岗资格、职务任免、薪酬发放、后续教育等方面。区域财务中心负责人由集团总部统一委派，业务上受集团财务中心直接领导，行政上受集团财务中心和任职区域双重领导；区域财务人员的岗位设置、招聘及职责，由集团财务中心统一制定。财务人员实行定期述职和轮岗交流制度，一般不得超过三年，以杜绝财务人员不当行为的发生。
（二）搭建集团信息化管理系统。为满足新形势下企业发展的需求，集团作出了选用Oracle作为实现财务集中管理的技术手段的重大决定，抽调集团总部、各体系及各区域干部，组建了集团信息化管理小组，集团一把手任总负责人。整个项目从前期调研、拟定方案、中期测试到最终上线历时12个月，搭建了一套集财务、供应链、业务于一体的ERP集团管理系统。
在技术方面，一是集团总部与子公司间建立实时网络通讯系统，只在集团设立服务器，整个集团只使用一套管理软件；二是在子公司只安装浏览器，子公司全程通过网络进行日常业务处理，并将数据实时传递到集团服务器；三是服务器数据由集团信息中心进行统一维护和管理。
在财务方面，一是建立了在多行业背景下的数据集中管理体系，确立标准的财务编码和业务规范体系，包括标准的会计科目、统一的会计核算政策、统一的报表格式等；二是通过对集团财务核算实施网络监控，实现了财务信息的实时共享，通过对集团总部、体系、区域、公司、部门等不同维度的监测，实时了解经营动态；三是建立了预算管理子系统，完成了预算体系的搭建、预算规则定义及数据导入，实现了实时控制、预算审批及分析等功能。
（三）推行全面预算管理。（1）将全面预算管理与企业战略结合。基于集团整体战略布局，建立以战略目标为基础的全面预算管理体系，强化管理层对其重要性的认识，设立预算管理机构，包括预算管理委员会、预算管理工作小组、预算责任中心等，真正实现全面预算管理的全员参与性。预算管理委员会是实施预算管理的最高决策和管理机构，集团管理层、财务、销售及生产负责人均应参与；在预算管理委员会下设立预算管理工作机构，即预算管理工作小组，由其履行预算管理委员会的日常管理职责；预算责任中心要根据其在集团预算总目标实现过程中的作用和职责划分的，承担一定经济责任，并享有相应权利和利益的集团内部单位，包括集团各体系、各区域、所属公司、所属部门等。（2）科学、合理的编制预算。集团整体正处于快速成长期、业务品种较多、预算责任中心较繁杂、随着内外部经营环境变化，会临时调整预算，所以不太适用定期的预算编制方法，而采用了滚动预算编制方法。滚动预算适应性较强，但是预算管理的工作量较大。集团借助ERP集团管理系统，实现了预算体系和指标统一制定、控制、调整及分析。预算编制前，要先确定编制周期、编制种类、编制及控制原则、调整流程等。预算编制采用以利润为起点编制预算，主要为财务预算、业务预算以及资本支出预算三大类；预算按月填报、逐月滚动控制、季度调整；编制时按人工费用、物料成本、固定费用及变动费用设定合理的编制及控制规则；预算调整，如追加预算，应当由预算责任中心向预算管理工作小组提出申请，在系统中设定相应的审批流程，获批后方可执行。（3）构建预算的动态化管理。加强全面预算管理的持续性监控，将集团各项经营活动纳入全面预算管理体系中，从动态管理对预算进行控制和协调，以确保预算的全面性、连续性。集团在改善预算流程同时应建立全方位的预算控制体系，分别从事前、事中、事后三个角度进行预算的管理，使企业预算管理过程既有约束手段，又有激励机制；既反映财务预算指标的设定，同时也可定期编制会计报告来进行信息反馈。通过建立信息反馈机制，集团财务中心对各预算责任中心执行预算的情况进行跟踪监控，每月按照预算责任中心编制预算执行表，比较实际与预算目标的差异，并进行差异分析，填写分析结论，反馈给各预算责任中心，由各预算责任中心提出改进措施，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现；
（四）资金集中管理。企业集团的资金管理是企业的生命线，有效整合各个子公司的各种资源，有效地监管和控制是决定企业财务管理成败的关键因素。企业集团资金集中管理是由集团总部按资金运动规律和集团整体目标的要求，借助信息化管理系统，对整个集团的资金筹集、投资、周转和分配实施集中统一调度和管理。
主要采取的方法：一是子公司的银行开和销户需经集团资金管理部统一审批；二是通过查询ERP集团管理系统的年度、季度及月度的资金预算，了解未来各体系、区域及公司的现金流入、流出计划；三是通过ERP集团管理系统，获取每周采购订单、应付账款、货到付款等信息，拟定集团周现金流出计划，以便合理安排资金；四是子公司不得在集团外部进行资金借贷，由集团资金管理部统一调度各子公司间存量资金。
（五）定期开展财务检查和内部审计。财务检查与内部审计工作，分别由集团财务中心的运营支撑部和集团监事会负责，从不同角度对集团总部及各子公司执行国家财经纪律和集团财务管理制度、财务收支及经营管理活动所进行的内部监督，重在及时发现问题和解决问题，确保集团按照既定目标平稳运行和发展。
财务检查的重点：国家财经法规、政策的执行情况；公司重大经营计划、方案的执行情况；大额对外付款、投资、借款、担保情况；固定资产的报废、报损、核销及出售情况；重要经济合同签订和执行情况；控股子公司的财务审批和资金收支情况等。
内部审计的重点是：一是对子公司的一些投资项目、销售合同、采购合同等进行单项审计；二是实行离任审计制度，审查和评价各体系、区域负责人的经济责任履行情况；三是定期或不定期地对子公司的内部控制机构的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度。
综上所述，企业集团财务管理体系建设是一项十分复杂的系统工程，需要在实践中不断完善，将集团整体规划及战略目标有效的贯彻到具体财务工作中去才能达到集团管理的要求。同时，充分发挥财务集中管理的作用，能够促进集团提升管理效能，优化集团资源，控制内部风险，保障集团资产安全。因此，作为企业集团，应当结合集团实际情况，构建适合自身的财务管理体系，通过有效的财务管理工具推动企业经营管理。
参考文献：
集团合同管理篇(4)
集团金融管控与产业金融协同，是2008年全球金融危机给产业集团和金融集团提出的共同课题。产业集团的问题在于管控框架的不完整和金融功能的不健全，需要研究和探索如何完善集团金融功能，如何进行集团金融管控。金融集团的问题在于金融服务产业的不到位和金融协同功能的不完善，需要研究如何贴近产业集团进行金融服务，如何实现产业金融协同。他们都需要构建一个集团金融管控与产业金融协同框架――集团金融协同管控框架。
当今世界把所有企业集团都放在信息化、全球化、金融化三大坐标同一背景下。这是构建集团金融协同管控框架的基本前提。在信息时代全球经济一体化环境背景下，集团金融协同管控框架，至少存在三个基本假设（见图1）。
第一个基本假设是企业面临金融化、信息化、全球化三大背景。基于金融化的集团金融协同管控的核心，是司库型资金管理、信用型信贷服务、理财型投资管理的协同管控。基于信息化的集团金融协同管控的核心，是集约化财务管理、集团化金融服务、集成化信息网络的协同管控。基于全球化的集团金融协同管控的核心，是专业化集约化战略、综合化集团化战略、全球化集散化战略的协同管控。
第二个基本假设是企业面向资本市场、货币市场、商品市场三大市场。基于资本市场的集团金融协同管控的核心，是资金链金融产品、产业链金融产品、资本链金融产品的协同管控。基于货币市场的集团金融协同管控的核心，是境内现金池、境外现金池、全球现金池的协同管控。基于商品市场的集团金融协同管控的核心，是资本经营、金融服务、财务管理的协同管控。
第三个基本假设是企业面对资本链、资金链、产业链三大链条。基于资本链的集团金融协同管控的核心，是财务总监、金融司库、信息总监的协同管控。基于资金链的集团金融协同管控的核心，是结算中心、财务公司、金融控股公司的协同管控。基于产业链的集团金融协同管控的核心，是产权链资本运营、价值链财务管理、供应链金融服务的协同管控。
这3大背景9个方面27个要素，构成集团金融协同管控框架（简称3927框架）。假设的考察过程，是一个从宏观到微观的过程，而构架的构建过程，则是一个从微观到宏观的过程。我们遵循这一过程来构建集团金融协同管控框架。
基于资本链的财务总监、金融司库、信息总监的协同管控
企业集团的基本联接纽带是资本链条。因此，集团管控与金融协同要基于资本链进行管理控制，基于资本链进行金融协同服务，基于资本链传导经营管理信息。在此基础上构建CFO制度下的财务总监为首的控制系统、金融司库为首的资金系统、信息总监为首的信息系统三大系统。这里的协同管控，在纵向体现在负责财务金融的高管，不是单层管控，而是双层协同管控（上层高管为CFO，下层高管为财务总监、金融司库、信息总监）；在横向体现在负责财务金融的高管，不是一人（财务总监）单一管控，而是三人（财务总监、金融司库、信息总监）协同管控（图2）。
基于资本链的CFO制度所体现的协同管控，是CFO治理结构和CFO管理结构的协同管控。
CFO治理结构方面的协同管控，体现在决策权的平等、执行权的统一和监督权的独立。
首先，在决策方面，CFO首先是董事会成员，即执行董事（内部董事），与全体董事一起对股东负责，共同承担法律责任。这是说在重大决策地位上，CFO和CEO、COO等重要领导人一起作为执行董事（内部董事），进入董事会，享有平等的决策权力，并承担相应的法律责任；同时，CFO是由董事会聘任，在决策上对董事会负责。
其次，在执行方面，CFO首先是一名执委会成员，对董事会负责，共同承担经营责任，共同执行董事会决议；然后，在执行董事会和执委会决议的过程中，CFO要对CEO负责，以保证执行权的统一；最后，在CFO制度下，董事会和执委会成员中不再另设财务负责人。CFO对执委会和CEO承担财务管理责任。
第三，在监督方面，在CFO制度下，监督分为经营决策监督、财务会计监督和管理执行监督。经营决策监督由对股东负责的监事会负责；财务会计监督由对股东负责的审计委员会负责，外部审计机构由审计委员会聘任；管理执行监督则由CFO领导的管理审计部门负责，这时，内部审计部门不再承担财务会计审计职能。因此，在财务会计监督方面，CFO及其所属机构要接受有独立监督权的审计委员会的监督（审计委员会主要由外部独立董事构成）；而在管理执行审计方面，CFO及其领导的管理审计部门有独立的监督权。在这里，CFO扮演一个管理监督者的角色。
CFO管理结构方面的协同管控，体现在财务总监（Controller）、金融司库（Treasurer）、信息总监（CIO，Chief Information Officer），在管理控制系统、财务金融系统、管理信息系统三方面的集中管理与共享服务。资金的集中管理，离不开金融的共享服务载体和信息的共享服务中心。
财务总监（Controller）在德国被称为“管理控制工程师”，主要负责基于战略执行的企业管理控制系统的设计和实施，分管战略规划、计划预算、投资管理、业绩评价、风险控制。在一个企业集团中子公司财务总监与母公司财务总监的关系有“实线制”和“虚线制”之分。在实线制下，子公司财务总监对母公司负责（多见于集权管理模式）；在虚线制下，子公司财务总监对子公司负责（多见于分权管理模式和子公司是公众公司和合资公司的情况）。
金融司库（Treasurer）主要负责金融市场融资和资金集约管理。有三种功能组织可选择：一是资金管理职能部门或资金结算中心事业部；二是财务公司；三是金融控股公司。国外大部分企业的选择是财务公司。因为，财务公司作为具有产业背景和金融背景的企业集团内部的非银行金融机构，扮演司库型资金管理、信用型信贷服务、投行型财务顾问三个角色。
信息总监CIO（Chief Information Officer）负责会计核算和管理信息系统。在信息时代，会计作为信息系统必然要纳入管理信息系统之中。因此，国外许多公司的会计部门都与信息部门合并，有些公司的CFO也将信息系统纳入其管理范畴，在该范畴内设置CIO职位。
基于资金链的结算中心、财务公司、金融控股公司的协同管控
企业集团的另一个重要联接纽带是资金链条。基于资金链的集团金融协同管控必然选择结算中心、财务公司、金融控股公司作为载体进行资金协同管控（表1）。
载体选择之一是结算中心。结算中心是产业集团进行资金管理的一个事业部性机构，其功能是职能型资金管理。结算中心是非银行非金融机构，不能从事金融业务，只能进行资金结算的资金管理工作，其资金管理模式是资金集中管理。结算中心与银行等其他金融机构的关系是客户关系。结算中心在目前的金融监管背景下，其合法合规性存在某种程度上的不确定性。由于目前财务公司等金融机构审批的难度较大，许多企业采用结算中心模式，但其局限性较大。
载体选择之二是财务公司。财务公司作为非银行金融机构，其功能主要是功能性司库管理和信用性金融服务。由于财务公司是金融机构但不是银行，所以，财务公司与银行等其他金融机构的关系是合作关系。财富500强里80%都有财务公司，中国目前有100多家企业集团财务公司。从财务公司被允许的金融业务来看，财务公司在某种程度上具有混业性质，是产业集团公司金融协同控制系统较为理想的载体。但需要监管部门在财务公司性质定位、财务公司及其分支机构设立、财务公司存款准备金上缴、财务公司参与央行联行清算、财务公司贷款再贷款、财务公司各项监管指标限制等方面放宽放松管制。
载体选择之三是金融控股公司。金融控股公司是通过控股公司组织模式，实现银行、证券、保险、信托、基金、财务公司、金融租赁、资产管理等两种或两种以上金融业务的联合经营，能够向顾客提供多种金融服务的集团化金融机构。金融控股公司最主要特点是“集团混业，经营分业”。分业经营体制就是“一个法人、一块执照、一种业务”，混业经营是“一个法人、多块执照、多种业务”，而金融控股模式是“多个法人、多块执照、多种业务”，即在一个法人金融集团公司内有多个法人子公司。子公司统一控制在一个母公司之下，但彼此之间实行“完全的分业经营、完全的分业管理”。因此，金融控股公司在集团金融协同管控的主要功能是产能性金融管理，即金融在产业集团既作为一个产业又作为一个功能。产业集团内的金融控股公司与产业集团外的金融机构的关系是竞争关系。
基于产业链的产权链资本运营、价值链财务管理、供应链金融服务协同管控
传统企业集团理论和实践基于产权关系定义和界定企业集团，这种基于产权链的集团管控，在当今经济一体化时代显得力不从心。在经济一体化背景下，至少应将集团管控的外延从基于产权链拓展到基于产业链。基于产业链的集团金融协同管控，体现在产权链资本运营、价值链财务管理、供应链金融服务（图3）。
产权链资本运营，旨在以产权链为主线进行产融协同的产权控制，主要功能是资本的经营。基本要求是以产权关系为纽带实施公司的资本控制，并达到资本运营与资本管理的协同。在组织结构方面以产业集团资本运营部门为依托。实际上，中国目前的财务公司主要是在产业集团内以产权关系为基础，实施产融协同控制。
价值链财务管理，意在将职能性的财务管理转变成系统性的价值管理。基本功能是价值管理。基本要求是以货币关系为纽带实施公司的价值控制，并达到融资与投资的协同。在组织结构上以产业集团财务管理部门为依托。实践中，多体现为基于资金流的公司司库管理控制。
供应链金融服务，是在产业链的各个环节提供全方位的金融服务。核心功能是金融的服务。基本要求是以供销关系为纽带，为供销双方提供金融服务，并实现买方信贷与卖方信贷的协同。在组织形态上以产业集团内部金融机构（例如财务公司）为依托。近年来，供应链金融正是满足这一需求的金融创新业务。但在提供供应链金融服务方面，产业集团内部金融结构由于其内生性，比外部金融机构更有优势。金融监管部门应将财务公司的金融业务范围从基于产权链拓展到基于供应链，以利于财务公司开展供应链金融服务。
基于资本市场的资金链金融产品、产业链金融产品、资本链金融产品协同管控
由货币市场和资本市场构成的金融市场，为集团金融协同管控提供进入机制和退出机制，而基于金融市场的金融产品，则为集团金融管控提供金融工具。因此，集团金融协同管控，在于对资金链、产业链、资本链三类金融产品的协同开发和综合运用。
集团金融协同管控的金融工具，是要解决用什么样的金融工具和金融产品，来实现集团金融管控和产业金融协同的问题，以及这些金融工具和金融产品本身如何协同的问题。按照资金链、产业链、资本链来划分已有金融工具和金融产品，并在此基础上开发和创新金融工具和金融产品，是比较理想的选择。
基于资金链的金融工具和金融产品，主要是为产业集团的司库型资金管理和基于价值链的财务管理服务的。基于产业链的金融工具和金融产品，是为产业集团的信用型信贷服务和基于供应链的金融服务而开发设计的。基于资本链的金融工具和金融产品，是为产业集团的理财型投资管理和基于资本链的资本运营服务的。
按照资金链、产业链、资本链三大链条来划分和开发创新金融工具和金融产品，首先有利于资金链金融控制、产业链金融控制、资本链金融控制；其次，有利于产业与财务管理的协同、产业与金融服务的协同、产业与资本运营的协同；第三，有利于创新基于商业银行的供应链金融、基于投资银行的投融资金融、基于司库管理的资金池金融。
基于货币市场的境内现金池、境外现金池、全球现金池的协同管控
基于货币市场的集团金融协同管控，体现在境内现金池、境外现金池、全球现金池的协同管控，以通过货币市场实现资金的流动性、增值性、安全性（图4）。
现金池（Cash Pooling）资金管理模式，作为产业集团企业间资金管理的自动调拨工具，通过集团成员单位账户余额上划、成员企业日间透支、主动拨付与收款、成员企业之间委托借贷以及成员企业向集团总部的上存、下借分别计息等，可以统一调拨产业集团的全球资金，最大限度地降低产业集团持有的净头寸，实现资金的集中控制功能。最终实现资金全球调配及资金全球24小时不落地。
现金池结构包含一个主账户和一个或几个子账户。现金池资金的自动调拨在日终发生，调拨的金额取决于各子账户的日终金额和目标金额，即日终时各子账户余额为所设定的“目标余额”，而所有的剩余资金将全部集中在主账户。
全球现金池的建设，可以产业集团财务公司为载体，授权其为运作主体在境内协作银行开立境内外汇资金集中管理专户，在境外协作银行开立境外外汇资金集中管理专户，以此分别建立集团境内、外两个外汇现金池。同时在境内协作银行开立境外放款专用外汇账户，归集产业集团及所属境内成员单位的自有外汇资金，在外汇局核准的额度内，通过境外放款专用外汇账户，实现集团跨境外汇资金集中运营管理。
基于商品市场的资本经营、金融服务、财务管理的协同管控
许多企业集团的资本经营、金融服务、财务管理分布在三个部门或机构，也有企业集团没有专门的资本经营部门和金融服务机构。无论哪种情况，企业集团面向商品市场需要资本经营、金融服务、财务管理三位一体协同管控。
如果把集团管控按照驱动关系分成功能与机制、流程与系统、客户与市场、资产与价值四个层面，财务管理主要与功能与机制、流程与系统两个层面相关；金融服务主要与流程与系统、客户与市场两个层面相关；资本经营主要与客户与市场、资产与价值两个层面相关。这种交叉关系就构成财务管理、金融服务、资本经营三者之间的协同管控。
完整的集团管控应该包括以企业为核心的战略控制、以市场为核心的经营控制和以人为核心的管理控制。因此，集团金融协同管控应该体现在战略主题、经营目标、管理指标的协同管控。
以上财务管理、金融服务、资本经营三个方面，资产与价值、客户与市场、流程与系统、功能与机制四个层面，以及战略主题、经营目标、管理指标三个坐标的协同管控构成集团金融管控的“协同树”工具（图5）。
公司金融协同首先体现为资本经营、金融服务、财务管理三个有机方面的协同。资本经营需要做到商品市场与资本市场的协同；金融服务需要做到货币市场与资本市场的协同；财务管理需要做到内部市场与外部市场的协同。
公司金融协同其次体现为功能与机制、流程与系统、客户与市场、资产与价值四个因果方位的协同。财务管理功能与机制的完善，有利于财务管理与金融服务流程与系统的优化，从而赢得金融服务与资本经营的客户与市场，最终体现为资本经营的资产与价值。
公司金融协同最终体现为战略主题、经营目标、管理指标三个逻辑层次的协同。战略主题以企业为核心，一个战略主题引申若干经营目标；经营目标以市场为核心并体现特定战略主题，一个经营目标由若干个管理指标去衡量；管理目标以人为核心，是公司金融控制与产业金融协同的指标和标志。
基于金融化的司库型资金管理、信用型信贷服务、理财型投资管理的协同管控
金融化背景下企业集团如何进行资金管理，如何进行信用管理，如何进行投资管理，是集团管控需要重新思考和研究设计的三大课题。从国内外企业集团的实践看，司库型资金管理、信用型信贷服务、理财型投资管理是普遍选择和基本定位。因此，金融化背景下的集团金融协同管控，是司库型资金管理、信用型信贷服务、理财型投资管理的三足鼎立及其综合协同运作（图6）。
司库型资金管理，意味着产业金融的协同控制以基于收付实现制的资金流动协同控制为核心，以产业集团的资金专业化和集中集约管理为依托，以境内境外现金池构建和资金全球调配及24小时不落地为主要特征，以基于JIT的现金零余额、零在途、零准备时间，并最大限度减少资金占用，减少资金成本，提高资金效率为追求目标。
信用型信贷服务，要以基于权责发生制的应收应付协同控制为核心，以产业集团的产品销售与信用管理的分离及信用销售专业化管理为依托，以信用金融化和资产证券化为主要特征，以消费信贷及买方信贷、供应信贷及卖方信贷为主要金融工具。
理财型投资管理，要以融资投资服务协同控制为核心，以产业集团的资本运营为依托，以企业重组、债务重整、公司上市、企业发债、企业并购为主要特征，以投资银行功能为参照，以提高企业的融资能力、投资效益、资本扩张能力、企业并购能力为主要目标。
公司金融协同控制系统的综合型定位是上述司库型、信用型、理财型定位的集成。即基于资金的司库型定位+基于资产的信用型定位+基于资本的理财型定位。特征是产业集团金融的集团化管理和金融的综合化服务，目标是追求资金的效率、资产的效果、资本的效益。
基于信息化的集约化财务管理、集团化金融服务、集成化信息网络协同管控
信息化使集约化财务管理、集团化金融服务、集成化信息网络成为可能。集成化信息网络为集约化财务管理提供了基础，集约化财务管理为集团化金融服务提供了条件。因此，集团化金融管控在信息化条件下，可实现集约化财务管理、集团化金融服务、集成化信息网络协同管控（图7）。
集约化财务管理的两个显著特征，一是资金集中管理，二是会计共享服务。资金集中管理需要构建资金集中管理平台，会计共享服务需要建立会计共享服务中心。需要注意的是资金集中管理并不意味着资金集权管理，同样，资金集中管理也不意味着不公平的关联交易。
集团化金融服务，一是指产业企业的集团化金融管理，二是指金融机构的综合化金融服务。前者意味着产业企业的金融需要集团公司以一个平台（可以是金融控股公司，也可以是金融事业部）进行统一管理控制；后者意味着产业企业需要一个能够提供综合金融服务的金融机构，这个金融机构要么是提供综合金融服务的外部金融机构，要么是提供综合金融服务的内部金融机构（如财务公司）。在某些情况下和某种程度上也可能是两者的结合。
集成化信息网络应该是信息集成管理加互联网络。包括企业集团企业间MIS系统及IT系统的协同控制问题，财务信息系统与企业管理信息系统协同控制问题，以及金融机构与产业企业间MIS系统及IT系统的协同控制问题。这里既要解决信息传递和信息共享问题，又要解决信息隔离和防火墙问题。
基于全球化的专业化集约化战略、综合化集团化战略、全球化集散化战略协同管控
全球化过程一方面延伸了集团管控的半径周期，另一方面加大了集团金融管控的难度和幅度。因此，全球化背景下的集团金融管控，必须从战略和发展的高度构建集团金融战略管控框架，并实现各个战略阶段的协同。基本选择是专业化集约化、综合化集团化、全球化集散化三大进程及其各个阶段协同安排，做到总体设计、分步实施、前后承接、动态调整（图8）。
专业化集约化战略阶段，以司库模式为初始定位；以专业化的资金服务和集约化的资金管理为核心能力；以创新战略为出发点，创造金融专业化产品；构建资金集中管理与内部结算服务、信贷统一规划及其投融资服务、买方信贷消费信贷与产业金融服务三条业务创新主线。
综合化集团化战略阶段，从司库模式拓展到信用模式和投行模式，形成综合性全能型模式。以综合化的金融服务和集团化的金融管理为核心能力。以多元化战略为发展的新起点，缔造金融集团化组织。构建司库型资金管理、信用型信贷服务、投行型财务顾问三足鼎立业务格局。
集团合同管理篇(5)
关键词：企业集团；财务管理体制；机制；问题；创新探讨
随着全球市场竞争的加剧，企业的生存发展和抵御风险的能力面临严峻挑战。为发挥国有大中型企业的主导作用、发展民族产业、增强国有企业国际市场支配力，提高其在国际市场的综合效率，我国政府也纷纷主导国有企业进行行业重组，构建企业集团。但企业集团的扬帆，必须有完善的财务管理体制和管理机制保驾护航。本文试从现代国有企业集团财务管理体制模式和管理机制中存在的问题出发，提出相应的构建、完善对策。
一、企业集团财务管理体制模式和机制的阐述
（一）企业集团财务管理体制的概念及模式阐述
企业集团是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干个在资本、资产、技术及服务等上有密切联系的企业、单位为层，通过产权控制、人事安排、商务协作等纽带结合而成的一个稳定的多层次经济组织，是现代企业的高级组织形式。
财务管理体制是指企业在财务管理方面权责利关系划分的一种制度，是财务关系的具体表现形式。一般包括企业外部投资者与经营者之间和企业内部管理架构各层级之间的财务管理体制两个层次。企业集团财务管理体制是规范集团内成员企业各层级财务权限、责任和利益的制度。其核心问题是企业集团各成员企业财权的合理配置，其中又以集团内母公司和子公司的财权分配为主要内容。
根据集团的联合方式和其财务管理权的集中度，其财务管理体制一般分为集权型、分权型和集权分权相融合三种基本模式。
1.集权型财务管理体制
集团财务管理权、决策权被高度中在中在母公司，投融资决策、人事控制、资产管理、资金调拨、收益分配等决策权和管理权由母公司统一“垂直”管控，子公司只享有少量的财务决策权和管理权。
2.分权型财务管理体制
母公司不干预子公司的日常生产经营，只保留对子公司重大财务决策权或审批权，而将子公司日常财务事项的决策权和管理权下放，子公司只需将决策结果提交母公司备案即可，子公司拥有相对独立的财权。
3.集权和分权相融合的财务管理体制
集团分两级设置财务机构，母公司、子公司执行统一的会计制度，明确财务权限和收益分配方法，强调分权基础上的集权。母公司主要侧重方向性问题的集权、即对所属各成员企业在所有重大问题的决策和审批实行必要集权，对子公司的具体财务活动和财务行为则可分权、强调结果控制，而非对其进行过程控制。
（二）企业集团财务管理机制的概念及其阐述
财务管理机制是指企业财务管理系统中的各个组成要素，在运动中相互联系，相互制约、相互作用的运动规律、以及由此决定的财务管理所采取的调节形式、方法、 手段和实现途径的行为总和。
有效的财务管理机制是企业集团财务管理的必要条件，其构成一般如下：
1.激励机制
旨在集团内部建立的，以相互推动和促进财务管理活动正常、健康进行为主要目的的管理机制。该机制通常由物质激励、精神激励和信息激励组成。
2.约束机制
指按照有关政策、法规和条例，自觉规范集团财务行为，把提高集团经济利益和完成社会责任有效结合起来，通过利益约束、规范约束、责任约束和权力约束等方面建立的机制。
3.调节机制
指为理顺集团财务关系、消除集团管理障碍，企业集团通过运用组织调节、利益调节和公关调节等不同要素协调手段建立的机制。
4.风险机制
财务风险管理机制是指在企业集团财务风险管理中形成的相关要素相互联系、相互制约的功能体系，是规避和降低企业集团财务风险的关键所在。
二、当前我国企业集团财务管理体制和机制存在的问题和原因分析
国有的企业集团绝大多数由政府主导、牵引和改制而成，大多没有按现代企业制度要求构建、完善其财务管理体制和管理机制，其相应管理制度、管理机制缺失、管控乏力，存在的主要问题如下：
（一）集团内部财权配置不适度，过分集权或分权
相当多的国有企业集团由于其特殊背景，应“指令性”政策而组建，没有建立科学的财务管理体制和机制，集权、分权不适度，过分集权或分权。两种极端做法，容易造成“一统就死、一放就乱”的局面，集团难以发挥其调控功能和发挥规模经济效应。
（二）财务管理体制和机制缺失，不能满足集团企业管控需要
集团的制度建设应与集团发展同步。但集团的决策者或高层管理人员往往只注重集权“人治”，即母子公司管理者及管理团队的搭建而忽略“法治”，即制度建设，尤其是集团整体财务管理体制和机制的构建。
（三）财务管理体制和机制僵化，不能随各发展战略的变化而变化
不同的发展阶段应构建和集团发展战略相适应的财务管理体制和管理机制。如果已有的财务管理模式和管理机制呆滞、僵化，既无法挖掘各子公司潜能、激活其内在活力，又阻碍了集团的发展壮大。
三、创新国有集团企业财务管理体制和管理机制
针对当前我国企业集团财务管理体制和管理机制存在的问题，本文试图提出以下完善思路：
（一）创新构建财务管理体制和管理机制，集权和分权相融合
1.审时度势，根据企业规模构建集权和分权适度的财务管理体制。小型企业集团普遍自身资金不足，缺少财务专家，对所属企业的财务专业管理能力较弱，所以应赋予下属子公司较多的财务决策权和管理权。中型企业集团拥有较多的经济资源和资金实力，应实行集中的财务管理体制。总部通过政策指导、产值指标、信息沟通和规范的报告程序，统一会计核算制度，管控、协调子公司的财务活动。大型企业集团虽资产、资源充足、资金实力雄厚，拥有足够的财务管理专家，但因各子公司所处区域分散、经营链条长、产品多元化等因素，应实行集权与分权相融合的的财务管理体制。
2.与时俱进，根据发展战略构建适宜的财务管理体制，克服僵化模式
发展战略差异必然要求不同的集权或分权的财务管理模式相适应，因此财务管理模式的选择应服务和服从其发展战略，并充分体现不同发展战略的财务战略思想。扩张型战略下，为鼓励下属子公司积极拓展市场，应赋予子公司足够的财务决策权和管理权，以使其尽快适应市场变化，适时根据总部总体战略做出战术决策调整。稳定型战略下，为了稳定盈利，母公司必然牢牢把握住集团内的投资权、融资权和所有子公司重大财务事项的决策权和审批权，而对子公司具体的资金运营效率的管理权下放。在防御型战略下，要根据不同的子公司对集团的盈利能力、稳定性和发展趋势等选择不同的管理模式。
3.因地制宜，根据集团管理文化和对管理理念构建相应的财务管理模式。使命感、价值观、经营理念和企业精神等文化如果能有效地横贯到边、纵贯到底，在集团形成上下一致、内外统一的集团文化，可以采用集权下的适度分权。这样既可以达成协同效应，又可激发子公司的积极性和创造性。反之，如果文化渗透不力，经营理念等存在较大差异，为强化集团调控功能和整体管控效率，则宜采取集权管理模式。
（二）创新集团的财务管理机制
1.创新财务管理组织体系
根据既定的财务管理体制，通过在集团内部合理配置财务组织要素，制定其适应的财务管理机制，以协调集团母公司和成员企业之间的财务活动和财务行为。
无论集团采取哪种财务管理体制，为保证财务管理体制和财务管理机制的和谐、统一，强化集团财务管理功能，必须改变以前“重会计核算、轻财务管理”的做法，集团内部应按照“统一管理、分级领导”的原则，实现财务管理和会计核算功能、机构分离，集团内母、子公司各自分设财务管理部和会计核算部，明确划分财务管理和会计核算的各自的职责权限；在现代企业制度下，为取得集团财务管理协同效应，尤其应强化其财务管理职能。
2.创新集团的财务约束机制
集团总部应从四个方面制定统一的财务管控体系并落实执行、从财权配置上约束子公司的财务行为：建立人力资源管控体系，明确人事任免程序及规范子公司的考核和激励机制；建立财务管理与审计体系，实现母公司对子公司的集中管理和贯彻责任追究制度；建立投资管控体系，规范母子公司之间的投资权限职责划分和落实投资项目追踪问效制度；建立信息管控体系，集中处理财务危机公关及重大财务公关事项，统一公司对外整体形象。通过以上财务管控措施和手段，引导各成员公司的财务活动与集团的发展战略目标要求相匹配。
3.创新集团财务管理激励机制
激励机制首先应将物质激励与精神激励的相结合、产权激励与竞争激励相结合；其次，将绩效考评结果纳入集团财务管理激励机制中，依据绩效考评结果推动财务管理机制持续创新；最后，协调好财务管理激励机制与各成员企业、各制度之间的关系，确保财务管理激励机制的科学性、合理性、公正性。
4.集团财务管理协调机制创新
对于集团经营者来说，其兼具集团经营者和出资者于一身，承担着双重财务管理职能。
因此集团总部既要实现对子公司的管控，又要做好协同与服务。需要结合自身的发展战略目标和财务战略目标构建高效的财务管理协调机制，之后运用财务管理协调机制协调各方关系，从而共同促进集团整体的协同、高效发展。
5.创新集团的财务控制机制
通过在集团层面及业务层面，全面建立有效的内部控制制度，完善的自我约束机制，对集团经营整体管控，横贯到边，纵贯到底，保证集团经营持续、健康。
6.创新集团财务管理风险防范机制
该机制的构建可着手于四个方面：第一，构建财务预警组织机制，明确财务管理风险预警规划职责，并处理基础性事务；第二，构建财务预警的信息收集、传递机制，为集团创新和执行财务管理风险防范机制提供理论依据；第三，构建财务风险分析与处理机制，由该机制履行重大风险的研究和分析职责；第四，构建财务风险责任机制，将风险管理责任落实到人。通过构建财务管理风险防范机制，将财务管理风险消除在萌芽阶段，为实现集团战略目标提供合理保证。
四、结束语
总而言之，国有企业集团需要及时构建有效的财务管理体制与管理机制与之配套，这是增强其财务管控能力、降低财务风险、优化集团资源配置能力的关键。但由于我国国有企业集团的独特背景，使其财务管理体制和机制的选择和构建上存在诸多问题。正确认识其问题，并在目前混合制改革实践中不断加以改进、完善，使之更好适应集团发展的需要，以确保企业集团持续、健康发展。
参考文献：
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[2]范留香.对企业集团财务管理体制的探讨[J].企业研究，2013（2）：86-87.
集团合同管理篇(6)
关键词:企业集团;财务集中管理;解决方案
集中财务管理模式是将信息技术与先进的管理方法有机融合,通过集中控制和协同处理保证企业整体战略目标的一致和物流、资金流、信息流的统一,实现企业财务会计核算和财务管理工作集中起来,统一进行的一种新的财务组织和管理模式。
一、企业集团财务集中管理的实现模式
1.实时集中管理模式。产业型企业集团一般采用该种模式。实时集中管理模式就是对企业集团整个业务发生“过程”的实时控制。在该模式下,集团与子公司组成一个会计核算的主体,集团与子公司的关系相对紧密。从会计核算上,它们发生业务的核算,相当于对这个主体中一个“部门”的核算。从财务控制的角度看,对一个主体中各“部门”的财务控制,侧重点是对整个业务发生“过程”的控制。集团总部各部门、各子公司都是费用中心,会计核算主要就是对费用核算,财务控制主要是对费用的控制,而对费用控制采取的方法是全面预算控制。当费用发生后,对费用的处理又有两种方式,第一种是会计核算集中处理。由会计人员采集原始数据,计算机自动生成费用记账凭证,并通过计算机网络实时传递到集团总部,由集团完成费用原始凭证、原始数据的采集,费用记账凭证的审核、记账均由集团总部对其进行审核,记账,在集团总部统一的经营目标和战略下,由集团统一制定业务处理规范、标准,并进行集中控制、集中审核、集中管理,集中决策;第二种是会计核算分散处理,凭证数据集中存储。当费用发生时,当地会计人员完成费用原始凭证的输入、审核、记账,同时通过计算机网络将数据提交集团总部,由集团总部集中存储记账凭证。
2.定期集中管理模式。投资型企业集团一般采用该模式。定期集中管理模式就是集团定期通过报表信息、财务分析信息等了解子公司的经营状况,对子公司进行“结果控制”。在该模式下,每个子公司都是一个自负盈亏的会计核算主体,是一个利润中心,集团和子公司间的关系相对松散。从会计核算角度看,集团编制合并报表,需要各子公司提供的报表数据;从集团对各子公司的财务控制角度看,集团依据各子公司提供的报表数据形成反映赢利情况、营运情况等各种财务指标,通过这些指标的分析,对各子公司进行财务控制。这种财务控制与实时集中管理模式的侧重点不同,它不是一种“过程”的控制,而是通过对子公司“报表”的分析,而进行的一种“结果”控制,即定期集中管理模式。在信息化环境下,该模式主要表现为“账簿”的集中管理和“报表”的集中管理两方式。如果采用定期账簿集中,企业集团各成员不需要层层汇总报表,就能定期掌控整个集团的信息,有效地保证了信息的一致性、实时性、正确性;如果采用定期表集中,其信息的一致性、实时性、正确性程度降低于账簿集中。
3.实时与定期集中管理相结合模式。一般跨行业的大型企业集团采用。跨行业的大型企业集团有二级行业管理部门,并将三级相同行业的成员归属相应二级管理部门进行管理。二级对三级采用实时集中处理方式,一级对二级采用定期处理方式。对于跨行业的大型企业集团而言,往往会出现不同子公司管理方式不同的现象,部分子公司需要集中管理、强化控制力度,其他子公司需要分散管理。因此,这类企业集团采用混合集中管理模式,可实现对一些子公司采用实时集中管理,对于另一些子公司采用定期集中管理。
二、企业集团财务集中管理解决方案
(一)企业集团财务集中管理模式的实施步骤
1.集团内部财务的协同。首先在集团内部将所有财务部门实现网络连接,以便集团总部的财务部门可随时了解各下属机构的财务信息,并将所有下属机构的财务信息集中到集团总部,实现集中核算、集中管理。要实现这一目标,企业集团应对等级式的财务结构进行重组,建立扁平化的财务部门。
2.集团财务与企业内部业务链的协同。企业通过网络技术,构建最佳财务业务一体化流程,财务和企业内部业务融为一体,使企业内部网络中信息流实时、动态、通畅地流动。当经济业务发生时,各业务部门及时采集相关业务信息,一旦有会计信息产生,要并行传递进入会计信息系统进行加工、存储和处理,使该业务流程中产生的信息和资金流管理相协调,会计人员可实时获取信息,对采购、入库、付款、出库、销售、财务等形成的物流、资金流进行控制,协同各部门有序运作,合理配置企业资源,最大限度降低库存,提高资金周转;会计系统同样应及时将产生的有关数据传送给业务系统,保证财务与业务协同处理,并使得事中适时控制管理成为可能,实现财务管理从业务源头开始对整个业务过程的全程管理。集团财务与企业内部业务链的协同实质就是对企业全程业务的协同,是将财务管理与业务管理结合,运用各项管理提供的信息,管理好财务,实现资本的保值、增值,实现对集团内部供应链的管理。要实现这一目标,需要对企业集团内部流程进行重组,精简中间环节,建立跨职能型群体。
3.集团公司财务与外部供应链的协同。外部供应链包括供应商、制造商、分销网络、客户等。利用互联网将集团财务与外部供应链各方紧密结合,构建以集团公司为主体的价值链,在企业间网络、电子商务的支持下,通过信息流协同上下游企业与集团公司的商务关系,并通过网上采购、网上销售、网上收款、网上报帐、网上银行结算等模式,将外部物流信息、信息流信息、资金流信息瞬间传递到集团公司财务系统,促进整个供应链的同步,以满足企业集团利用社会的市场资源,快速高效地进行生产经营活动,实现整个价值链的增值。要达到这一目标,企业集团需要对整个供应链进行业务流程再造。
4.集团财务与社会部门的协同。社会部门包括如财政部门、网上银行、网上证券、网上保险、网上税务、网上中介机构、网上海关等,通过因特网实现企业集团与社会部门的协同。如企业集团运用网络财务功能,实现与网上银行的联网,集团可随时查询银行帐户最新资金信息,并随时进行网上资金的划转,直接进行网上支付和网上结算。而每次网上支付、结算都会伴随相应会计信息的处理,实现企业内部和外部信息流、物流、资金流的整合;与海关网联网实现网上报税、网上报关;与网上证券联网实现在线的证券投资等。要实现这一目标,需要提高全社会的网络化程度。
(二)财务业务协同处理的硬件平台设计
1.实时集中管理技术架构。实时集中技术架构是在B/S(浏览器/服务器)技术支持下,
集团管理中心与子公司间建立实时网络通讯系统,只在集团管理中心设立服务器,整个企业只使用一套管理软件;在客户端(子公司)只需安装浏览器,支持企业子公司实现远程“点对点”通信,子公司(客户端)全部通过网络进行日常业务处理,并将数据实时传递到集团管理中心的服务器上进行集中存储;服务器数据仓库由集团管理中心进行统一维护和管理,通过在管理软件中设置组织结构,并在不同控制层面上设置控制参数,实现集团与子公司单位信息共享、单据在子公司单位间实时协同、预算体系和指标统一制定和共享、资金集中管理、集团能利用信息评价整个子公司的绩效等,达到对整个企业集团财务信息的集中管理目标。
2.定期集中管理技术架构。定期集中管理技术架构是在B/S技术的支持下,集团和各成员单位运行统一的财务管理软件,并在集团总部设立应用服务器和数据库服务器,将应用服务器与数据库服务器分离,各成员单位也都设立有数据库服务器,其间通过高速以太网连接。在日常工作时,集团各成员通过本单位的服务器进行业务处理,并将数据保存在本地服务器中,各成员单位定时将报表或账簿数据传递到集团的数据库服务器中,实现集中管理。
3.混合集中管理技术架构。混合集中管理技术架构是在B/S技术支持下,采用实时集中和定期集中技术架构共存的混合形式,具备两者的共同特征,可满足多种集中管理和控制要求。
(三)财务业务协同处理的软件功能要求
1.财务集中核算与控制功能。这是企业集团进行财务管理的基础,该功能完成对企业集团财务集中核算的框架、内容、流程的合理规划,解决企业集团和子公司的会计信息实时传递、共享和集中管理,保障会计信息真实、准确、完整、有效。
集团合同管理篇(7)
关键词：集团化；融资；资金；担保
中图分类号：F270 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）030-000-01
一、前言
现代经济环境下，企业处于一个复杂的综合协作体系中，持续的资金是维持企业正常经营活动的基本保障，资金链安全是企业风险管理的核心，资金管控是连接集团母公司和子公司的纽带。集团化企业要改变传统融资管控思维，结合集团战略规划和财务状况建立科学有效的融资管控体系，实现多渠道、多方式的融资组合，发挥集团资源整合协同的优势，防控融资风险。
二、集团化融资管理思维
相比单体企业，集团化融资具有更大的财务杠杆效应，集团化融资需要从全局出发，从整合集团资源入手，理清融资管理的基本思路。
（一）集团化融资是资源的全面整合
集团化运作有利于提高企业的综合信誉，有利于企业扩大生产，进而产生规模效应。同时通过资源的全面整合，还可以扩大企业担保和抵押能力，增强资信，缓解单体企业融资在规模和资信等方面的约束，这里所说的资源涵盖集团范围内的有形和无形资产，包括固定资产、存货、权证、信誉等。
在集团化融资模式下，资本杠杆作用会显著放大，但在使用融资杠杆的过程中要充分考虑集团和子公司的负债和偿债能力，避免过度融资、短贷长用等带来的风险。审定集团化融资预案要充分考虑集团战略发展的实际需要，确定各融资主体的融资额度、期限和方式。集团融资管理部门要根据资本结构理论优化融资结构，设定适度的集团和子公司自有资本、债务资本比例，设定适当的资产负债率，审定融资方案前要预测资产负债率，做好预警。
（二）树立整体管控思维
集团化融资模式在管理上必须树立整体管控的思维，但在具体融资管理工作中，可适度集中融资权，集权和分权密切结合，统筹平衡。
为确保集团对整体融资工作的管控，以下三个方面必须放在集团母公司集中管理和决策：1.集团年度融资预算方案、集团融资状况分析、全集团融资担保信息；2.重点合作银行及非银行金融机构的融资沟通；3.采取集团授信模式的融资、重大项目融资和其他大额融资。
融资集中管控并不要求所有融资工作都通过集团母公司进行，在审定的集团年度融资预案内，完善集团融资内控管理审批流程后，子公司可拥有一定的融资自。通过调动子公司积极拓宽融资渠道，提高融资工作运转效率，可实现分层控制风险，提高集团化融资整体工作的效率。
三、集团化融资架构的构建和管理
（一）集团化融资架构的构建
集团化融资架构的构建受诸多因素的影响，如集团内部治理结构、行业政策、信贷政策和资本市场等。
集团化融资架构的构建要站在全局高度布局优化，集团化融资架构往往会形成多级化的控股关系，从集团母公司与子公司的组织结构、经营范围、实质控制与关联关系、资产、负债、业务流程设计等方面统一规划，同时必须遵从集团从经营战略到财税、内控等方面的综合效益平衡。在构建集团化融资架构的过程中，要明确集团和子公司、子公司与子公司的关系，分析管控难度，合理设计业务路径，提高融资架构和融资管理的科学性和有效性。但同时也要重视集团化架构下审批流程拉长带来的组织效率降低，市场反应较慢等问题。
（二）集团化融资架构下多种金融产品和融资方式的组合
在资本市场活跃，金融产品复杂多样的融资环境中，集团融资管理人员要有宽阔的融资视野，全面研究资本市场的各种融资工具，多踊的融资路径，推行适合集团战略发展的融资活动。突破融资路径局限，改变单一银行贷款融资模式，可以在间接融资市场上选择多样化的融资架构。同时，集团化融资架构还要充分考虑外部融资方式的多样化，比如可以利用存货质押、应收账款质押、联保、供应链融资等多种方式。近年来，存货质押和应收账款保理等融资业务发展比较快，集团化企业可以充分利用这些方式进行融资。
（三）重视集团战略要求，优化集团化资金配置
优化集团化企业资金配置，可以对资金实行集中统一管理，减少资金闲置，资源整合。集团化企业要搭建自身的资金管理系统，对集团母公司及子公司的资金实时动态监控和静态监督，增强融资能力，根据子公司的实际需要合理规划、调剂使用，必要时可引入银行集团化资金管理业务-集团现金池管理系统，以规范集团与子公司的资金管理，实现集团对子公司资金的有效管控，提高集团整体资金使用效益。在优化集团化资金配置过程中，集团还要完善资金预算管理制度，应以资金预算管理为核心，以资金管理信息化为载体，以资金内控制度为保障，不断健全资金内控管理，完善内部资金管理制度。
（四）高度重视集团化企业的担保管理工作
集团化融资下的担保为缓解融资约束提供了一种较为有效的方式，但是也会带来较大的财务风险。集团化融资架构中的担保方式受到担保法、金融监管环境和行业融资结构的影响。集团化企业必须高度重视担保管理工作，建立符合企业会计准则和法律规范的内控制度。集团母公司要实时监控集团内部各子公司间的相互担保，控制集团总体或有负债水平。同时，集团要对子公司之间的相互担保行为进行制度规范，可以将子公司相互担保纳入集团集中管控，审批权限收归集团母公司，确保集团母公司对全集团范围内的资产抵押、权证质押及信用担保全面管控，合理调配，资源平衡。集团及子公司对集团以外企业的或有负债事项要尽量减少或避免，当必须发生时，对集团以外企业的担保必须严格按照公司章程规定的决策流程审批，同时建立对外担保的风险评估，并落实履行对等的反担保机制。
参考文献：
[1]黎来芳，黄磊，李焰.企业集团化运作与融资约束――基于静态和动态视角的分析[J].中国软科学，2009（04）.
