降低企业成本工作总结篇(1)

文/张银平

去年8月，国务院印发了《降低实体经济企业成本工作方案的通知》。通知指出，在未来1―2年内实现企业税费负担合理降低，融资成本有效降低，制度易成本明显降低等要求。通知的，对缓解企业困难、助推企业转型升级，有效应对当前经济下行压力都具有十分重要的现实意义。

企业成本构成提现

去年，推进供给侧结构性改革，落实好“三去一降一补”5大任务是中央的重要决策。其中，降低实体经济企业成本，事关经济社会发展全局及长远，具有特别的重要意义。

众所周知，企业成本主要构成体现在7个方面，分别是税费负担、用工成本、用能成本、用地成本、物流成本、融资成本以及制度易成本。

首先，用工成本主要包括工资、“五险一金”、职工培训等。其中，工资和“五险一金”是人工成本的主要组成部分。其次，用能成本主要包括企业在一定时间内所耗费的电能、燃气等能源成本。第三，用地成本主要包括土地使用权取得税费及相关土地开发费等。第四，物流成本主要是企业产品的空间移动或时间占有中所耗费的各种劳动的货币表现，如包装、搬运装卸、运输、储存、流通加工、物流管理等各个活动中所支出的人力、物力和财力。第五，企业融资成本是指资金使用者为了能够获得资金使用权，就必须支付相关的费用。第六，制度易成本通常是指企业因生产经营需要而同政府有关部门交往所付出的成本。第七，税费则是企业负担的主要方面。如以流转税为主、以企业为纳税主体的税制结构是企业深感税费负担重的主要制度原因。

不久前，中国财政科学研究院设计并开展了“企业成本与负担问题”的在线问卷调查。通过对几大成本变化情况分析，得出的结果是，近3年来企业微观经营效益普遍呈下滑趋势，东北地区尤为突出；传统产业效益下滑明显，行业效益分化显著；行业之间成本费用结构差异大。

通过对成本进行实证分析，可以清晰地揭示企业成本具体变化趋势。总体税负有下降趋势，行业税负存在一定差异；综合成本有下降趋势，但结构性差异显著；制度易成本依然偏高；人工成本增长存在地区差异，3大险种占工资总额比例基本稳定；用能成本居高不下；物流成本有上升趋势。

怎样看待企业成本

降低企业成本，并不是对所有企业成本“一刀切”，应该正确认识和理解企业成本，明确企业不合理成本和成因，从而为降低成本指明方向与重点。

那么，如何看待企业成本呢？我们认为应该从这么几个方面来认识。一是要正确认识趋势性成本与非趋势性成本，人工成本和资源环境成本的逐步上升是大势所趋；二是正确认识市场决定成本与非市场决定成本，由政府决定的企业是改革重点；三是正确认识合理成本与不合理成本，企业成本，“高”在不合理成本；四是正确认识企业税费负担的高与重，企业税费负担“重”在“不规范收费”；五是正确认识企业显性成本与隐性成本，隐性成本是改革难点。

另外，降成本应置于“三去一降一补”整体结构性改革中看待。中央提出供给侧结构性改革的主要任务，包含“三去一降一补”5个方面，这5个方面实际上是一个整体。降成本与“三去”和“一补”是内在关联的，而非一项孤立的任务。例如，当前实体经济企业成本高，一个重要的因素是产能闲置。产能闲置意味着沉没成本和人员闲置，成本自然就会高。同时产能过剩也意味着产品过剩，产品过剩则库存就会增加，而库存高产品不好卖，企业回款也就困难，应收账款就会增加，导致杠杆率增加，企业财务费用就高，成本也就高。这说明“三去”与降成本实质上是一个问题的不同侧面，只有做到“三去”才能真正降成本。

另外，政府在降成本中承担着非常重要的角色和作用。一个企业的成本高低，既与外在的制度安排、要素供给政策等息息相关，也与自身的生产技术、经营管理等因素密不可分。因此，降成本需要企业和政府“双轮驱动”“各司其职”“形成合力”。

还有，降成本的根本目的是增强企业的可持续发展能力。降成本作为供给侧结构性改革的重要任务之一，确实也是当前帮助实体经济渡过难关、争取更好未来的关键所在。作为国家层面的政策，降成本应当并不局限于简单意义上的成本减少，而是从根本上建立科学的成本形成机制，促进企业在合理成本负担的框架下实现可持续发展。

所以，要树立正确的降成本理念，充分认识降成本可能带来的风险并谨防使降成本陷入误区。总之，降成本是一件非常重要的事情，与其他结构性改革都是相互关联的，企业的发展首先要解决成本问题。因此，在当前企业盈利能力还不是很强的情况下，怎么帮助企业降成本是政府着重考虑和应该做到的。

如何推动企业降成本

去年8月，国务院印发《降低实体经济企业成本工作方案》，提出许多意见，要求把握重点推动“降成本”。我们认为降成本应该始终以改革创新为主线，并具体归纳出以下几条建议。

从企业、政府和社会三者的关系来看，企业应该有一个最优税收范围内的税收负担、企业承担正常的环境保护成本等。

整治“权力中介”，并应从两方面下手，一是督促政府部门履行好职能，有效提供优质公共服务，不得随意将本应政府提供的服务转移给中介。二是全面清理、整顿中介服务事项，真正从源头切断中介收费和行政职权的联系。

降成本与增效益是一个问题的2个方面，通过制定适当的产品价格，最大化企业利益，提高利润空间，达到通过提高收入降成本的目标。

企业应当靠企业自身的改革创新，完善管理体系，提高管理水平，来实现控制成本，降低成本，还要逐步消解“国企冗员”等。

政府应当为企业降成本创造好营商环境。营商环境包括政府各种各样的规章制度，政策的实施，税费，市场规则的制定，法制建设问题等。

总之，降成本要与其他各项工作相互配合，让企业负担有个适度承载能力，使企业和社会实现正常的运转，实现公共风险最小化。

2016年11月25日，国家税务总局最新数据显示，作为我国实体经济支柱的大企业综合成本稳中趋降，利润水平呈现恢复性增长态势，实体经济“降成本”效应显现。

从行业结构上看，制造业、交通运输业和房地产业税收负担分别同比下降0.22、0.16和1.1个百分点，其中采矿业和制造业运输成本占销售收入的比重分别较上年同期减少1.7和0.1个百分c；全国实体企业用电成本为2.5万亿元，占销售收入比重为4%，同比减少0.5个百分点。

降低企业成本工作总结篇(2)

成本动因（costdriver）是指引起产品成本发生的原因。这些原因构成了成本的决定性因素（determinant）。由于各个企业的经营状况不同，影响其成本的因素也会不同。到底什么是影响企业成本的最重要的因素呢？对于传统的管理会计而言，这是一个显而易见的问题，即产量就是唯一重要的成本动因。这是与传统的制造业下，直接材料与直接人工占制造成本较大比重的情况相联系的。随着新制造环境的出现，产品的成本性态发生了改变，使得传统成本计算方法对成本信息的扭曲越来越严重，导致了作业成本法的诞生。在作业成本法下，许多过去不被重视的各种作业计量尺度如材料移动次数、定单数量、准备次数等都被看作成本动因。但无论是产量，还是材料移动次数等都是作为客观的被动的成本动因用于成本分析，可以把它们称之为作业性成本动因。事实上，如果我们站在更高的高度以更宽广的视野来看待影响成本的因素的话就会发现，比作业性成本动因对成本影响更大的因素委实不少，这就是本文所要阐述的战略成本动因。

所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。与前述作业性成本动因相比，它具有如下特点：

（1）与企业的战略密切相连，如企业的规模、整合程度等。

（2）它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远。

（3）与作业性成本动因相比，这些动因的形成与改变均较为困难。

战略成本动因可以分为结构性成本动因（structuralcostdriver）与执行性成本动因（executionalcostdriver）。由于这些成本动因在成本计算中常不予考虑，因此常常被传统的成本管理所忽视。这样，成本动因就可以按其对成本影响的程度划分为战略成本动因和战术成本动因，两类成本动因分别从基础经济结构和作业程序两方面影响企业的成本姿势（costposition），并为企业改变其成本地位提供了能动的选择。对成本这样研究和划分，就能从经营战略的意义上作出成本决策，为我国企业进行有效的成本管理提供了一条有益的思路。

二、结构性成本动因与成本决策

结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。其形成常需要较长时间；而且一经确定往往很难变动；同时，这些因素往往发生在生产开始之前。因此必须慎重行事，在支出前进行充分评估与分析。另外，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有：

（一）规模经济：所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时，活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。几乎每一主要价值活动都存在规模经济的情况，规模经济对企业价值活动成本的作用主要表现在：

（1）规模经济使企业可以不同的方式或更高的效率进行更大范围的活动。

（2）规模经济的更大销量增加了分摊无形成本如广告费用和科研费用的能力。

（3）规模经济使支持该活动所需要的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。不过，企业规模的扩大也可能产生负面影响，当这种负面影响超过规模扩大所带来的正面效益时，便会导致规模不经济。

规模经济在不同的价值活动和不同的产业中的影响是各不相同的。对于有的价值活动而言，世界性规模可以带来效率的提高或成本的降低，而对于其它一些价值活动来说，影响其成本的最显著的因素可能是全国规模、地区规模、工厂规模、项目规模、生产线规模甚或是每个定单的规模。对于不同的企业，对其最有利的规模类型是不同的。企业应该选择敏感性最强的规模类型充分发挥其规模优势。

（二）整合程度：上述规模经济与水平一体化相关联，而整合程度指的是垂直一体化程度。整合（integrate）是指企业为了为自己所负责的业务领域更广泛更直接，在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。

企业的纵向整合程度会对成本产生影响。整合程度的提高可能带来效率的提高或成本的降低。主要表现在：

（1）它可避免使用市场所带来的额外成本如采购费用和销售费用。

（2）它能使企业获得更多的附加值。相当于把供应商或销售商的利润转移到企业内部。

（3）整合可使企业减少对供应商的依赖程度，是确保稳定供求的一种重要手段。（4）整合可以带来联合作业的经济性，就象钢材生产如果直接从炼铁工序运送到工艺加工中不需重新加热的道理一样。

（5）整合可能带来各种无形资源的积累。包括直接面向消费者的情报和售后各方面的情报来源的确保、支配力和影响力的确立和技术知识的积蓄等。

（6）建立专卖店及其送货政策，可减少假冒伪劣商品对企业的冲击。

加强整合能够带来竞争优势，然而，整合并非总是带来成本的降低，在许多情况下其结果可能正好相反，因为

（1）整合需要资金的大量投入；

（2）整合会造成企业组织弹性的降低，容易丧失灵活性；

（3）整合也许会带来成本的提高；

（4）整合程度过高可能形成企业与供应商或客户的关系冷淡乃至恶化的情况而不利于企业的发展。

资产重组与企业购并是我国企业界的热门话题，了解整合这一结构性成本动因正好可以使企业在购并决策过程中充分地考虑整合对于企业产品成本产生的长期影响。企业必须详细评估整合的优点和缺点，视实际情况决定各价值活动整合的程度。企业既可以选择整合的策略，也可以选择解除整合的竞争策略，而解除整合的策略往往被企业领导者所忽视。当整合的自制成本已高于外购成本，影响了企业灵活选择竞争策略时，可以考虑降低现在的整合程度或解除整合。

（三）学习（learning）与溢出：企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。通过学习降低成本的因素有：

（1）随着时间的推移，来自用户信息的反馈对企业的作用。表现为根据市场的反映改善产品的设计，提高优质品率。

（2）通过逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度降低成本。

（3）通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高。

（4）通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。

学习的作用因时而异，因而企业的学习策略而不同。首先，处于不同的生命周期的企业其学习效应会有很大区别。学习的效应在企业刚建立时会表现突出，而在企业发展非常成熟的阶段可能不太明显。其次，对于价格敏感性较强的行业，学习的作用会更为显著。另外，学习还存一个溢出的问题。即学习的成果可能通过咨询顾问、新闻媒体、前雇员和供应商等渠道从一个企业流到另一个企业。

（四）地理位置：企业的地理位置可以若干种方式影响成本。主要表现在：

（1）由于工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异，影响了企业的工资成本和纳税支出。

（2）企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本。

（3）企业所处气候、文化、观念等人文环境，不仅影响了产品的需求，而且影响了企业经营的观念和方式。

（4）地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才。（5）地理位置对营运成本有重要的影响。相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素。而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本如运费。

由于地理位置对几乎所有价值活动成本均有影响，所以要求企业在进行厂址店址的选择、工业或商布局活动中慎重行事。企业也可以利用这一成本动因作为取得成本领先优势的策略。企业利用地址位置之一成本动因改善其成本地位的策略可以是重新设定各种活动的地点。

（五）技术：技术是影响企业成本的又一重要因素，任何企业都涉及到大量技术，技术包含于企业的每一价值活动中，它对成本的影响主要通过两个途径实现。一方面，它可以独立于其它成本动因作用于成本；另一方面，它还可通过改变或影响其它成本动因间接地影响成本。技术的采用可能降低也可能提高成本。只有那些企业能保持其成本领先地位的技术变革能为企业带来持久的成本优势。技术变革并非总能降低成本。首先，技术的开发或引用本身需支付较高的成本。其次，技术变革可能带来较大的风险。在技术革新迅速、产品日新月异的行业，技术的先行采用者可能因过早行动而面临所引用技术迅速被淘汰而又无力更新技术的窘境。

针对技术这一成本动因，企业的战略主要涉及两大问题：

（1）采用何技术？企业应选择能够带来最大持久性成本优势的技术，技术革新的成本必需与得到的利益相平衡。

（2）在所采用的技术中寻求领导地位，还是采取技术追随的战略？若此项技术竞争对手无法仿效或企业创新的速度能超过竞争对手模仿的速度，则技术领先能够持久，企业可以采取技术领导的战略。

三、执行性成本动因与成本决策

执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因。它是在结构性成本动因决定以后才成立的。而且这些成本动因多属非量化的成本动因，其它成本的影响因企业而异。这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有：

（一）生产能力运用模式：生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高，产量上升时，单位产品所分担的固定成本相对较少，从而引起企业单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言，生产能力运用模式将对其产生重大影响，产量的上升会带来单位成本的明显下降。

需要指出的是，生产能力利用率的提高并不总是意味着企业效率的改善。有的企业产量提高而销量不变会造成成本降低的假象。因为产量提高所引起的固定成本的分摊基础扩大造成了单位成本的下降，而这部分被分摊的固定成本实际上全部转入了库存。这是我国一些企业产品滞销而仍存在利润的原因之一。所以生产能力利用率的提高应以产销一致为前提。

（二）联系：所谓联系，是指各种价值活动之间彼此的相互关联。这种关联可分为两类：一类是企业内部联系；另一类是企业与供应商（上游）、客户（下游）间的垂直联系。

1、企业内部联系。企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。例如基本生产和维修活动的联系、生产作业和内部后勤的联系、广告和直接上门推销之间的联系、品质控制与售后服务之间的联系。针对相互联系的活动，企业可以采取协调（coordination）和最优化（optimum）两种策略来提高效率或降低成本。所谓协调，是指通过改善企业内部各车间、各部门相互之间的关系，使活动间配合融洽，信息充分沟通，从而整体的作业效率最高。例如，改善生产和采购协调可以降低库存。最优化则是通过工作流程的重整和工作品质的提高，使工作效率提高，进而降低成本。

2、垂直联系：垂直联系反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。与上游供应商的联系主要是供应商的产品设计特征、服务、质量保证程序、产品运送程序和定单处理程序等。这些联系会影响企业的成本结构。

例如：

（1）供应商供料的频率和及时性会影响企业的库存。

（2）供应商原料的包装方式会影响企业的原料处理成本。

（3）供应商的生产技术应用会影响企业的技术开发成本。改善与上游供应商的联系常常会使对方都获得降低成本的良好机会，如供应商将大批的巧克力用液体形式而不是十磅重的的条块形式交货可以减少糖果商重新融化巧克力块的工艺成本，同时，供应商也避免了将巧克力制成条块式和包装的费用。但这种协调必须由上下游厂商通力合作才能实现。

同样的，企业与下游销售之间的联系也会影响其成本结构。例如：

（1）销售渠道仓库的位置会影响企业的运输费用。

（2）销售渠道的搬运技术和产品处理技术会影响企业的包装成本。

（3）销售渠道推销或促销活动可能降低企业的销售成本。正如与上游供应商的联系一样，与销售渠道的联系同样可以为企业和下游销售渠道提供同时降低成本的机会。但是，有时候为了降低企业的销售成本必须要求销售渠道提高某些成本。若降低的成本超过销售渠道提高的成本，企业可以采取给销售渠道支付补偿的作法。

（三）全面质量管理：与传统质量管理不同的是，全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程的质量控制，企业的每一名员工都要承担质量责任。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到，因为对错误的纠正成本是递减的，所以总成本会保持下降的趋势，直至最后的差错被消除。故全面质量管理的改进总是能降低成本，对于质量成本较高的企业来说，全面质量管理会是一个重要的成本动因，能给企业带来降低成本的重大机会。

这项成本动因要求企业大力推行全面质量管理，树立强烈的质量意识，从企业的整个范围，设计、生产过程的各阶段着手来提高产品质量，降低产品成本，真正做到优质高效。

（四）员工对企业的向心力：企业的行动是众多具体个人行动的总和。企业各部门的每一名员工都与成本直接相关，只有依靠全体员工的互相配合，共同努力，企业才能将成本置于真正的控制中，才能实现成本管理目标。员工对企业的向心力对成本的影响具体中归结为两个方面。一方面是显性的成本，如物耗高，设备利用率低，废品率高。另一方面是隐性的成本，例如人员不团结，职工情绪低落，对企业漠不关心。

传统的成本管理会计可计量的、按照成本核算制度计算的成本为核心内容，以物治人，现代成本管理则要求重视人的因素，强调以人为本，以人治物，充分组织和动员员工的积极性和创造力，提高员工对企业投入的向心力，从而达到充分降低成本，取得竞争优势的目的。

降低企业成本工作总结篇(3)

[关键词]我国石油企业 降低成本 措施 分析研究

当前,很多石油企业遭受到来自于国际、国内双方面激烈竞争的压力。从国际形势上来看,世界多极化以及经济全球化趋势的加强,科技的飞跃以及知识经济的出现,直接影响着石油经济的发展。从国内形势上来看,经济结构调整缓慢,经济增长质量不高,也直接或间接影响了石油经济的发展。而从国内石油企业本身来看,采油成本居高不下,资金短缺,财务状况逐渐恶化,支出远大于收入等问题,严重影响了石油企业的经济效益。因此,必须从企业内部寻找降低成本的措施,加强管理,增加经济效益。

一、降低石油企业的直接材料费

我国石油产品的总成本在很大程度上是由直接材料费所决定的,因为企业的直接材料费用在石油制造总成本中所占比例高达80%―90%。因此,降低直接材料费在降低产品成本中有着至关重要的作用。降低直接材料费用主要有以下三项措施:

1、在原材料的采购方面,要做到严格把关,做好采购计划,并且保证采购材料的质量,实现低成本、高质量采购的目标。

2、在资金方面,要加强管理。

3、在材料费方面,必须努力降低其中的管理费用。

二、降低石油企业的人工成本费

在很多国内的石油企业中,总成本超出预算很重要的一个原因是企业内部人员的人工成本过高。一般来说,企业员工的工资、福利待遇费用、各种补贴费用等都属于人工成本。如何降低石油企业的人工成本呢?从源头上来看,就必须要在保证工作效率的基础上,通过减少员工的人数进而减少员工的支出,即减员增效。

国内石油企业目前的形势是,原油产量得不到提高,员工人数却愈加庞大。如何解决这种日益突出的人多油少的矛盾呢?必须要从企业内部开始,实行降低成本的策略。在此提到的是降低员工的人工成本费用,即减员策略。具体方法如下:

1、加强对于员工的技术培训,提高思想素质、业务水平以及办事能力。可以严格的说,员工的业务水平与办事能力直接决定着劳动生产率,但是很多石油企业却忽略了这一点,导致员工岗位分配不合理、思想素质低下、办事能力差等问题。因此,在减员时首先就应该考虑这些员工,例如给那些身体素质差、办事不力、不能胜任本职位工作的人员分配后勤等不需要技术含量的工作,而让那些技术实力雄厚、思想素质高、业务水平高、办事能力一流的员工顶上这些岗位。利用人力资源的这种有效配置方式,使有能力的员工可以担当多个岗位,在工作中充分发挥自己的技术、才干、能力、知识,学以致用,为企业的效益做出努力与贡献。

2、将全部员工的工资总额控制在一定范围内,保证其增长率不能超过企业经济生产总额的增长率。我国石油企业进行改革的根本目的是为了实现企业经济效益与员工个人利益的双赢目标,因此,进行减员增效是为了更好的实现维护企业与员工的长远利益和根本利益。更加浅显的来说,企业的利益与员工个人的利益在根本上其实是不冲突的,是一致的,只有将我国石油企业的经济效益提高了,员工的工资才能得到不断的提高,而反之,员工的工资则只能保持不变甚至是减少。总而言之,员工的个人利益是建立在企业的效益之上的,只有使企业得到了全面的发展,才能使员工的根本利益得到保障。

3、除了国家规定的必须接受的人员以外,对于油田其他人员的流入做好严格的控制工作,加大对于人员的流入限制。

4、严格压缩用工量,减少劳务费用的支出。在石油企业的总成本中,劳务支出费也占有较大的比重,因此,必须严格控制各单位用工量的增长,努力压缩自行用工量。另一方面,相关部门要加强宣传力度,使石油企业的员工子女不断开阔眼界,增长见闻,鼓励他们积极走出企业,外出就业;企业积极组织员工子女的劳务输出,通过这种方法减少内部人员量,减轻企业内部的就业压力,也就从根本上减少了劳务费的支出,从而在一定程度上减少了企业的总成本。

三、严格控制石油企业的制造费用

1、制定成本考核制度,加强成本管理。在现代化企业中,成本考核已经成为企业成本管理一项行之有效的措施,我国石油企业要想加强成本管理,就必须建立一套完备的成本考核制度以及成本监管制度,并严格按照制度规范要求进行落实。通过建立这种制度的建立,将物耗指标、能耗指标等层层细化,具体落实到每一个车间、每一个科室,甚至是每一个员工身上,做到明确个人的职责所在,将企业员工的个人利益与企业的整体效益紧密结合。定期进行考核,实行奖惩制度,以此来激励员工的工作积极性,提高工作效率,降低能耗,减少成本。

2、严格控制石油企业修理费的支出。在石油企业的制造费中,修理费所占比重相当大。因此,要降低制造费首先要减少修理费的支出。企业要根据实际工作需要,合理安排装置;对于停产检修工作要不断进行革新,向三年两修、两年一修,甚至是三年一修的目标前进。在装置的检修工作中,加强计划性管理,注重装置检修的质量,对于旧的进行检修,对于废的进行重新利用,降低装置检修的材料费,同时,充分利用作为买方的有利条件,积极采用合同送货制,以便使库存不再出现积压的状况,并通过此种方法不断降低修理费用。

3、油田领导身体力行,做好带头工作,提倡企业员工一切从企业利益出发,为企业着想,为企业奋斗,全部员工齐心合作,努力降低石油企业的内部成本。另外,以减少“五费”为立足点,由油田领导起到带动作用,与企业全体员工共同努力,降低石油企业的内部成本。

四、严格控制石油企业的财务费用开支

很多油田由于银行借贷等,利息支出成了财务支出的很大一部分,而严格控制财务费用主要是减少企业的利息支出,主要体现在以下几个方面:

1、整个石油企业要加强资金管理,做到资金的统一调度与集中管理,减少银行借贷,力求减少财务支出。

2、除了做好资金的管理工作,还要注重销售资金的回收。不断加大货款回收的力度,对于应收货款以及没有到位的外欠工程结算款尽快追回。

3、根据效益对投资项目进行严格把关,使企业的资产负债率合理化。

五、更新观念,细化管理,强化全员成本管理意识

我国石油企业在现代日益激烈的石油市场竞争中,要想通过不断降低成本来实现企业的经济效益,就必须树立全企业的成本管理意识,增强员工的成本控制与效益意识。石油企业要树立正确的财务管理、成本控制观念,并细化管理,实现成本的多层次管理。明确各级管理与核算的原则、目标以及责任,将预算好的油气成本费用计划逐级明确,落实到各相应组织机构,进而影响到每个岗位和员工的成本控制思想,使每位员工重视成本控制。

六、依靠现代化的科技手段与方法进行降本增效

一些国外的大型石油企业即便是在外部经济环境恶劣或者是石油市场呈现低迷状态的情况之下,依旧可以实现企业的盈利。根据研究发现,其主要依靠的是现代化的科技手段与方法。而我国石油企业应该借鉴国外企业,毕竟依靠压缩开支来减少成本的能力有限,其成本降低的幅度也不是很可观。因此,我国石油企业想要在保证经济效益的情况下不断降低成本,依靠现代化的科技手段与方法无疑是一个一劳永逸的好办法。具体来说,石油企业在制造、管理过程中,要将科学技术创新与企业管理创新摆在首要位置,积极研究与开发、引进石油企业所需要的先进科学技术以及先进方法,不断提高科技成果向经济效益的转化率,通过技术创新不断完善企业内部的成本管理机构,不断降低成本。

七、结束语

一个企业要想在市场竞争中占有一席之地甚至是遥遥领先,必不可少的除了技术创新以外,成本控制与管理也是不可或缺的一个条件。总之,成本的高低是影响石油企业总体经济实力的重大问题,我国石油企业想要在市场竞争中不断崭露头角,就必须从企业内部开始挖掘潜力,努力降低成本、控制成本,解决目前人多油少的矛盾,这样才能实现我国石油企业的不断发展与壮大。

参考文献:

[1] 薛梅芳,陈超.从战略角度看石油企业的成本核算和控制[J].科技创业,2005

[2] 余宝红.石油企业需要战略成本管理[J].中国石油企业,2005

[3] 谢书.浅析石油企业的成本管理[J].中国高新技术企业,2008

[4] 赵艳.论石油企业物资采购成本的降低[J].现代经济信息,2008

[5] 朱永贵.国内石油企业战略成本管理[N].企业导报,2009

[6] 崔树杰,张文杰.浅议石油企业战略成本管理[J].铁路采购与物流,2010

降低企业成本工作总结篇(4)

【关键词】企业物流 成本 对策

随着中国加入WTO，来自全球范围的竞争日趋激烈，物流企业作为国民经济的重要组成部分直接影响到企业运营管理。而现在的物流企业已不仅开始取代生产企业传统的仓储、运输部门、提供先进的物流管理方案，更要为企业不断降低物流成本，为生产企业乃至最终消费者提供更低价格的优质物流服务。因此，如何对物流成本进行控制，使物流企业能够保持已有物流水平的基础上最大限度地降低物流成本，成为我们研究的重点。

1.物流成本的概念

物流成本（Logistics Cost）是指产品的空间移动或时间占有中所耗费的各种活劳动和物化劳动的货币表现。具体的说，它是产品在实物运动过程中，如包装、搬运装卸、运输、储存、流通加工等各个活动中所支出的人力、物力和财力的总和。

2.我国企业物流成本管理存在的问题

由于我国的物流管理体系还不完善，发展相对比较落后，同时，我国大部分企业对物流管理重视程度不够，因此导致我国企业的物流管理过程中存在一定的问题。

2.1物流运输成本过高

在运输过程中，空驶现象严重，很多企业放弃社会化的运输体系而选择自备车送货、提货，这很容易会出现空驶现象，导致资源的浪费，物流成本的提高。同时，人力价格的上涨以及燃料价格的提高也是导致物流运输成本上涨的原因。另外，运输路线的选择以及货物的装载顺序在一定程度上会影响运输费用、作业时间等物流成本。

2.2企业对于物流成本管理的重视程度较低

物流管理引进中国的时间较短，还不成熟，我国企业还没有对物流管理进行系统的认知，更没有意识到物流成本管理的重要性。企业管理人员把注意力集中在企业产品的生产与销售方面，并没有注重企业物流成本在综合成本中的地位。然而，随着科学技术的大力发展，生产与销售的成本已经大大减少，反而物流成本在总成本中的比例增加很多。因此，对于物流成本的管理已经成为各企业之间竞争的关键所在。

2.3专业的物流管理人才匮乏

我国早期缺乏一定的前瞻性，并没有大力地培养专业的物流管理人才，高等院校所开设的课程也是近几年才开始的，低素质的物流管理人才并不能满足高速发展的时代。而各企业的物流成本大部分由企业的领导者亲自管理，由于他们并不具备专业的物流成本管理知识，知识企业成本管理恶性循环，大大减少了企业的利润。

2.4缺乏系统、科学的物流成本管理方式

由于各种因素的影响，我国大部分企业没有一套完整的物流成本管理方案，不能正确理解物流成本都包含哪些内容，仅仅认为物流成本就是运输成本，忽略了仓储、包装、信息管理、库存等环节的重要性。殊不知，合理有效的库存管理可以大大地降低企业的物流成本，增强企业的竞争力，使企业在供应链上运用自如，是企业物流成本管理的重点。同时，我国企业缺乏科学的信息指导，对于早已在国外使用的物料需求计划（MRP）、企业资源计划（ERP）、条形码等先进的物流信息技术还没有广泛使用。

2.5在物流成本的核算方面存在不足

迄今为止，我国没有一个完善的，统一的物流核算标准，也没有科学合理的综合管理框架。我国目前在企业财务制度中没有对物流成本核算设立单独的会计科目，而是将与物流活动相关的各种支出算在企业的综合费用内。企业内部计算物流成本的标准缺乏稳定性，时常改变计算标准，缺乏统一明确的会计成本核算标准和整理方法。因此，对物流成本的计算是不完全的，进而影响了物流成本的管理。另外，我国企业往往比较重视运输费、搬运费等显性成本，对于物流环节所消耗的设备折旧、人员培训、资金利息等隐性成本还缺乏足够的认识。所以，从现代物流管理的角度来看，我国企业还没有真正把握实际的物流成本，管理者也很难从现行的会计系统中获得物流成本数据。

3.对我国企业物流成本管理过程中存在的问题进行原因分析

在我国物流成本管理过程中存在一定的问题，其中有多方面的原因，以下是对造成物流成本管理存在问题进行原因分析。

3.1我国物流的运输、库存成本较高、力量比较分散

我国物流企业基础设施落后，交通运输矛盾日益突出，国家投资不够，物流产业一直缺乏现代运输及物流配送的网络技术系统。据统计，我国货运的空载率很高，高达接近60%。同时，物流基础建设布局也不合理，54%分布在东部。30%分布在中部，16%分布在西部。许多企业即使在生产、运输、仓储上达到了规模经济，但没有建立起多批次，小批量物流系统，没有注意到机构之间的壁垒，同行业之间的壁垒已成为降低成本的主要障碍，同时造成资源闲置，而且由于运输和仓储的环节多，而且过程非常复杂，使得运营成本存在许多不确定的因素。

3.2信息技术落后，标准化和信息化程度低

虽然我国企业物流信息技术水平有了一定发展，但与西方发达等国家相比信息技术水平还是有一定的距离。目前，我国部分物流企业信息处理水平很低，只相当于世界平均水平的2.1%。物流成本居高不下，降低了企业的竞争力。物流过程实质上是“物流、信息流和资金流”的“三流一体化”过程，只有将三者有效地结合，才能真正达到降低物流成本、提高物流工作效率的目的。

3.3缺乏专业物流知识人才，物流管理水平较低

物流人才匮乏、管理水平较低、企业对物流成本管理重视不够、设施落后等都是我国物流企业的写照。企业没有设置正规机构来管理物流成本，同时也没有配备专业的物流人才对物流成本进行管理，有的公司把降低物流成本的工作完全委托他人，这是在物流成本管理中最不应该的行为。

3.4物流成本控制的手段和方法不成熟

目前，我国企业只是对企业内部的物流活动进行分析来寻求降低物流成本的方法和措施，注重单个成本的降低，对于外部环境的变化很少注意，几乎不考虑从整个供应链的角度去增加绩效，解决各部门之间的壁垒问题，这依然是一个较为封闭的内部决策支持系统。同时，在物流成本的信息交流、反馈以及监督评价中，大多重视有形成本动因，忽视无形成本动因，不能完整地反映新形势下物流企业的经营活动及战略思想。

4.降低企业物流成本、提高物流效率的策略

面对全球激烈的市场竞争，人们把探寻利润的目光转向以降低物流成本为“第三利润源泉”的物流领域，越来越多的企业对物流成本管理高度重视，力图通过降低物流成本，增强竞争优势。针对企业降低物流成本中存在的问题，我认为可以采取以下措施：

4.1运输合理化是降低物流成本的重要措施

通过合理化的运输作业不仅可以消除运输中的浪费，提高商品运输质量，还可以充分发挥运输工具的效能，节约运力和劳动力，减少社会资源浪费。运输合理化是一个系统分析过程，是在对运输的各个环节和总体进行分析研究的前提下，解决降低物流成本问题。例如减少运输工具的空载率，达到实在率最大化，尽量发展直达运输、配载运输等。

4.2提高物流服务水平，大力培养物流人才

为了提高对顾客物流服务满意度，物流企业应当与顾客充分协调，探讨有关配送降低成本等问题，从而相互促进，在提高物流服务的前提下寻找降低物流成本的途径。此外，企业的物流人员配备十分重要，由于物流人才相对缺乏，物流企业要注重对员工技能的培养，既要重视物流方面理论知识的学习，又要重视与企业业务相关实践经验的学习，从而提高物流服务效率，降低物流服务成本。

4.3大力完善物流成本的核算，建立成本考核制度

ABC成本法以活动为基础的成本分析（ABC）法是被认为确定和控制物流费用最有前途的方法。它是指以作业为基础，把企业消耗的资源按资源动因分配到作业，以及把作业收集的作业成本按作业动因分配到成本对象的核算方法。如果企业采用作业成本法进行物流成本的核算，物流成本则可按物流作业进行分类，然后把企业物流活动消耗的资源按资源动因分配计入各项物流作业中进行计算。这与传统成本核算方法相比，其分配的标准更符合客观情况，从而大大提高了物流成本信息的准确性，相应也为物流成本管理提供可靠的依据；通过汇集物流作业成本单，就能很容易的计算出物流成本，简化了企业的核算工作。

4.4树立现代物流理念，健全企业物流管理体制

要想企业降低物流成本首先健全企业物流管理体制，从企业组织上保证物流管理的有效进行，设有专门物流管理的部门，实现物流管理的专业化。树立现代物流理念，对企业的物流系统和物流运作方式重新审视，结合企业自身实际，吸收先进的物流管理方法，寻找改善物流管理、降低物流成本的切入点。

4.5树立物流总成本观念，增强全体员工的物流成本意识

现代物流管理的关键是追求物流总成本的最小化，这一点对于企业降低物流成本具有特别重要的意义。随着企业物流管理意识的增强以及来自降低成本的压力，很多企业开始把降低成本的眼光转向物流领域，这无疑是值得肯定的。但是，在实践中发现，部分企业只是在某一项工作上来降低物流成本，而不是用全局的眼光来卡带问题，从而忽视了对物流活动的整合。其结果，一是由于忽视了物流功能要素之间存在效益背反关系的规律，虽然在某一项活动上支付的费用降低了，但总体物流成本并没有下降，甚至反而出现增加；二是将降低物流成本的努力变成只是利用市场的供求关系，向物流服务提供商提出降低某项服务收费标准的要求。如果物流服务供应商无法承受、而又可以拒绝的话，降低物流成本的努力便无功而返。所以，在物流总成本这个问题上，应该兼顾总体，用发展的眼光看待问题，从而使物流总成本最小化。

4.6有效利用第三方物流公司以降低成本

在物流成本控制方面，西方发达国家更多的是利用第三方物流公司的途径来减少物流成本，甚至优化企业自身的物流系统。第三方物流商可以使企业从规模、经济、更多地门对门运输等方面实现物流成本的降低，并体现出利用这些专业人员与技术的优势。另外，也会减少一些突发事件、额外费用，例如如空运和租车等问题，增加了工作的有序性和供应链的可预测性。实际上，利用第三方物流公司的利益不仅局限与降低物流成本上，企业也能大大地提高物流的服务效率，如提高顾客反映能力，增强战略行动的一致性，降低投资需求，带来创新的物流管理技术和有效的渠道管理信息系统等。

综上所述，降低物流成本对于物流企业的经营管理，提高行业竞争力具有重大的意义。物流成本管理应建立在整个物流系统的管理和运行之上，考虑物流系统的各个环节，从而使整个物流系统成本最优化。同时，物流企业也要结合自身的总体情况，根据其特点来采取降低成本的有效途径和措施，从而使物流企业成本管理更具科学性、合理性，有利于物流企业成本战略的形成，促进物流企业稳固发展。

总结：现阶段，降低物流成本正成为企业提高经济效益的主流选择，但我国物流成本管理水平还比较低，方式方法上存在着诸多方面的问题。因此，我们要从体各个方面全方位控制物流成本。物流管理的本质要求就是求实效，即以最少的消耗，实现最优的服务，达到最佳的经济效益，积极而有效的物流管理是降低物流成本、提高物流经济效益的关键，搞好物流管理，可以实现合理运输，使中间装卸搬运、储存费用降低、损失减少。可以协调好物流各部门、各个环节以及劳动者之间的关系，从而提高物流活动的经济利益。物流成本的降低，可以体现出物流管理的成效，同时也直接影响到企业在竞争中的地位。通过降低物流成本，可吸引更多对价格敏感的顾客，所以，在物流管理过程中，应将降低物流成本作为重点，通过对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调与配合，达到降低物流成本、提高物流效率和经济效益的目标。

参考文献：

[1]王美丽.改进物流成本管理[J].商业时代，2003，（5）

[2]王桂琴.对物流成本会计核算和管理问题思考[J].物流技术，2005，（9）

[3]鲍新中.物流成本管理与控制[M].北京：电子工业出版社，2006

[4]虞洁.怎样控制企业物流成本[J].中国物流与采购，2003，（2）

降低企业成本工作总结篇(5)

关键词：施工企业；成本管理；战略成本动因

一、战略成本动因管理――企业成本管理的关键

（一）成本动因的概念及分类

成本动因，是指导致成本发生的原因或因素。成本的发生都有一定的原因，因此，分析和控制成本动因，是任何一个组织进行成本管理的前提和根本。

传统的成本管理忽视了对成本动因的分析和把握，通常不能有效地降低成本。美国哈佛大学商学院迈克尔・波特教授是最早研究成本动因问题的学者。他在1985年出版了《竞争优势》一书。在该书的第三章中专门介绍了影响成本的一些结构性因素即他所谓的成本动因，主要有规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。

在迈克尔・波特教授之后，有很多学者研究成本动因问题，他们从不同角度研究了成本动因的内容，形成了不同的成本动因理论。总的来看，各位学者提出的成本动因可以分为两类即战术成本动因和战略成本动因。

（二）战略成本动因管理――企业成本管理的新视角

战术成本动因即各种与日常作业相关的成本影响因素，如产量、销量、人工小时、机器小时、维修小时、生产批数、调整准备次数等。此类成本动因的变化引起特定成本项目的比例增减。从成本管理的角度看，通过控制战术成本动因降低成本意义不大，因为企业不可能为了降低成本而减少战术成本动因，除非部分成本动因是无效的（例如产量相对于市场需求过大，造成了库存积压，此时可以降低产量）。

但是，战略成本动因不同，它是指从深层次影响组织成本，由组织的战略决策决定的因素。关于战略成本动因的内容，美国学者约翰・桑克在有关文章中曾列出了下列清单：规模、范围、经验、技术、复杂性、员工的参与、全面质量管理、能量利用、工厂布局效率、产品构造、与供应商和顾客之间的联系等11个成本动因。其中，前5个称为结构性成本动因，后面6个称为执行性成本动因。

所谓结构性成本动因产生于组织对其基础经济结构的选择，这些选择决定着任何给定的产品群的成本态势。执行性成本动因则是指那些对组织成本态势的决定力视其成功地执行的能力而定的因素。与结构性成本动因不同，结构性成本动因并不总是越多越好，例如，规模或范围超过一定程度就会产生不经济。相反，执行性成本动因总是越多越好。

由于战略成本动因是从深层次影响组织成本，由组织的战略决策决定的因素，因而实施战略成本动因管理是成本管理的关键，故在西方战略成本动因管理被视为战略成本管理的基本方法。

二、通过战略成本动因管理降低公路施工企业成本

公路施工企业的成本主要由人工费、材料费、机械费用、其他直接费、施工管理费和企业管理费等项目构成。公路施工企业战略成本动因分析就是要考察研究导致公路施工企业成本发生的战略性因素，以便通过管理这些因素来降低公路施工企业成本。以上述西方战略成本动因理论为指导，结合公路施工企业的特点，公路施工企业的主要战略成本动因有规模、范围、经验、技术、全面质量管理、施工组织设计、机械设备利用程度、企业内外部联系、员工的参与等。

公路施工企业的战略成本动因揭示了决定公路施工企业成本水平的战略性因素。显然，公路施工企业通过管理好这些战略成本动因就可以最有效地降低成本。

（一）合理确定经营规模

合理的经营规模可以使企业获得规模经济。所谓规模经济，美国著名经济学家钱德勒将其定义为：“当生产或经销单一产品的单一经营单位所增加的规模减少了生产或经销的单位成本时而导致的经济”。规模经济说明规模是一个重要的成本动因。在存在规模经济的行业中，一个企业比竞争对手具有较大的经营规模，就能获得一定的成本优势。当然，经营规模也不能过大，否则会适得其反，产生规模不经济。很多行业存在着规模经济，建筑业也一样。施工企业规模扩大可以促进工作人员的专业化、采用大型设备和先进的施工技术以及使企业现有资源得到更充分有效的利用，这一切最终可以导致企业成本的降低，取得规模收益。

（二）适当扩大经营范围

适当地扩大经营范围可以使企业实现范围经济。所谓范围经济，钱德勒将其定义为“利用单一经营单位内的生产或销售过程来生产或销售多于一种产品而产生的经济。”由这个定义可见，范围是利用单一经营单位内的生产或销售过程来生产或销售多于一种产品。施工企业可以利用范围的扩大来降低成本，提高成本效益。例如，公路施工企业具有公路施工的技术经验，而公路养护与公路施工是相近的活动，因而公路施工企业可以同时承担公路养护工程任务，使自身资源得到有效运用，从而降低成本、提高成本效益；类似地，公路施工企业还可以将业务扩展到航道、港口、铁路工程的施工，来实现范围经济。

（三）利用经验效应

研究表明，不断地重复执行一项作业，由于经验的积累可导致成本的下降，在经济学中这种现象称为“经验效应”。经验效应主要通过熟能生巧而取得，同时也可以通过正确的培训和指导，使员工分享他人的经验和知识取得。经验导致成本下降的机制随处可见。大量的研究发现，当产量翻一番时，单位产品成本就会降低10%-30%。所以，经验是一个重要的成本动因。公路施工企业的产品虽然具有一定的单件性，但也有很强的共性，在招投标、工程设计、预算编制、施工等诸多环节均存在经验效应。

因此，公路施工企业可以通过多承担工程以及相关经验与知识的学习和分享积累经验，获得相应的成本优势。

（四）提升技术水平

技术在企业价值链的各项活动中应用的水平是决定其成本高低的关键因素之一。公路施工企业提升施工等各项活动的技术应用水平是降低成本的重要措施。砼路面滑模施工技术是自动化程度高、施工效率高、工程质量好的大规模机械化施工方式，是利用水泥所具有的凝结硬化特性和新拌砼的工作特性，借助大型机械，一条龙连续完成砼摊铺、振捣成型、拉毛养生等工序的施工技术。与人工小型机具施工和沥青砼路面相比，具有动态平整度好，高强度、高密实度，施工速度快，经济效益显著等优点，是当前国际上主要采用、最有前景的高等级公路建设施工方式。显然，对于公路施工企业，采用该项技术将明显降低施工成本。

（五）加强全面质量管理

质量是企业的生命线。没有质量，数量再多也没有意义，有的只是财力、物力和人力的巨大损失。关于质量与成本的关系问题，可从质量成本概念来考察。质量成本通常是指为保证或提高产品质量而进行质量管理活动所支付的全部费用，以及因出现质量问题而造成的一切损失。质量成本一般包括四项：预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本。传统观念认为，随着质量的提高，前两项成本上升（上升速度越来越快），后两项成本下降，质量过低或过高质量成本总额都较高，因此存在一个质量水平（这个质量水平容忍一定数量次品的存在）可以使质量成本达到最低，这个质量水平被称为“可接受质量水平（AQL）”。但是，现代质量成本观认为，质量在接近稳固零缺陷状态时，控制成本（预防和鉴定成本）并非无限制地增加，而是可能随着接近稳固状态而先增后减，至于故障成本则可降至为零。现代质量成本观已经得到实际证明。全面质量管理是为了保证和提高产品质量，运用一整套质量管理体系、手段和方法所进行的系统管理活动，它的目标就是以最低的成本生产完美（无缺陷）的产品。

建筑工程相对于一般产品而言重视加强全面质量管理尤为重要，因为工程质量的缺陷可能导致今后付出巨大的质量成本，甚至导致重大人身伤亡事故的发生。

（六）优化施工组织设计

研究表明，产品全生命成本（total life costs）的80%至85%是由在该产品生命的研究开发与工程设计过程做出的决策所约束的，这部分成本成为今后的约束成本（committed cost），即一个公司未来将必须发生的成本。对于这部分成本，企业在生产过程无论做出多大的努力都无济于事，生产过程成本管理只能影响产品生命成本总额中的百分之十几的部分。因此，研究开发与工程设计过程做出的决策是关键，在这个过程发生在作业上的额外一元钱至少能节约8至10元花在制造和制造后作业上的成本，如设计变动或服务成本。

对于公路施工企业也是一样。公路施工企业优化施工组织设计，在工程开工前，在保证工程质量和工期的前提下，科学确定最经济的施工方案，可以从根本上杜绝施工过程中无效的作业发生，从而保证工程成本维持在最低水平。

（七）提高施工机械利用程度

施工机械利用程度是在一定期间内对现有施工机械的利用率，利用率越高，单位工程分摊的有关固定成本就越低。在施工企业中，随着施工机械化水平不断提高以及施工机械越来越先进、价值越来越大，与施工机械相关的固定成本比重很大，因此提高它们的利用率是降低成本的重要措施。

（八）改善企业内外部联系

企业的内部联系是指企业内部价值链各项活动之间的联系。施工企业内部有很多活动，它们之间相互联系。对于相互联系着的活动，改变其中一项活动的实施方式，便可能降低两者的总成本。有意的提高一项活动成本，不仅可能降低另一项活动的成本，也可能降低总成本。例如，科学的施工组织设计将会便于施工，虽然增加了部分设计成本，但由于提高了施工效率，从而可以减少人工、材料、机械使用费等项成本，最终可能使设计与施工两项活动的总成本降低；再如，经常对施工机械进行检修、保养，增加了检修、保养成本，但是由此会降低施工机械的大修成本以及在施工过程中发生的故障成本，结果也可能使它们的总成本降低。

公路施工企业的外部联系包括与供货商、建设单位之间的联系以及与其它施工企业之间的联系等。由于在工程成本中材料费所占比重最大，因而加强与供货商之间的联系对于降低工程成本最为关键。大量企业实践表明，加强与供应商的联系，与供应商构建战略伙伴关系，对于保证原材料的供应及供应质量和降低采购成本意义重大。但是，在建筑业传统的采购模式中，供应方与需求方之间的关系多是不稳定的，其合作多是临时性或短期性的，往往竞争多于合作。因此，交易风险和交易成本较高。而如果施工企业能够有选择地与少数供应商开诚布公，本着互惠互利的原则，建立战略性合作关系，则不仅可以保证供应，而且可以降低采购成本。

（九）调动员工全面参与成本管理的积极性

企业的一切活动都要依靠人来执行，降低成本当然离不开人的因素。员工参与成本管理的程度高、责任心强，积极探索降低成本的途径和措施是施工企业降低成本的一个关键因素。施工企业的作业一般在露天野外进行，员工参与成本管理尤为重要。要确保员工全面参与，应当做到以下几点：

1、通力合作：成本管理是一种团队性而非个人性工作，所以必须在共同目标上相互合作。

2、启发激励：即企业要引导、教育、鼓励员工重视成本管理，对成本管理感兴趣，有热情。

3、上情下达：即在成本控制实施时，企业要将成本管理的目的、步骤与预期成果等公诸全体。唯此上情下达，才能起到激励、启发员工的作用。

参考文献：

1、(美)迈克尔・波特著;陈小悦译.竞争优势[M].华夏出版社,1997.

2、(美)James M.Reeve.成本管理研究(英文版)[M].东北财经大学出版社,1998.

3、(美)小艾尔弗雷德D.钱德勒著;张逸人等译.企业规模经济与范围经济――工业资本主义的原动力[M].中国社会科学出版社,1999.

降低企业成本工作总结篇(6)

关键词：石油；企业；物资；采购；成本；降低

目前石油资源在社会经济发展中有着非常广泛的应用，而且取得了理想的应用效果，所以诸多石油企业为了有效满足市场对于石油资源的巨大需求，采购了大量的物资大力进行了石油资源开采及营销等工作，使得企业盈利大幅度提高，企业市场竞争能力提升，但是在生产作业期间，过高的物资成本导致石油企业发展严重受影响，需要企业对于物资采购工作进行重点分析研究，利用有效办法对于造成物资成本高的因素加以控制，大批量采购物美价廉的物资，有效降低企业生产作业成本，获得理想的企业经营发展成果。

1.石油企业物资采购成本问题概述

对于石油企业的物资采购成本问题进行总结分析，主要包括：首先缺乏物资采购成本管控意识，即目前很多石油企业在运营发展期间积极进行了成本管理控制工作，但是对于该工作的重视度不够，仅在物资采购时对于单价较高的采购项目进行了重新采购，并且在采购物资时未做好统一的采购计划制定，仅在有需要时直接采购，导致物资在分散采购之下出现了成本偏高的情况。其次不重视物资采购全程成本降低控制，即一些石油企业在采购物资期间多在采购工作结束后才发现成本高的情况，此时再对成本进行降低控制效果不理想，忽略了物资采购前、过程中进行的成本控制。再次对于采购物资市场价格了解不多，即现阶段部分石油企业工作人员采购物资时基本是在对相关物资的市场价格进行初步了解过后直接进行的采购，没有对物资一个阶段及历史价格进行全面的分析，导致实际进行物资采购时的价格较高，不利于企业后续生产作业期间的成本降低控制。最后物资采购人员业务素养较低，即当前石油企业内部的一些物资采购人员缺乏采购物资成本降低控制工作经验，或者部分采购人员为其他岗位转岗、采购人员工作职业道德素养低且和不法商家之间存在着物资采购不当交易，以此使得石油企业物资采购成本居高不下，影响企业经营发展的效益；因此上述问题的长时间存在对于石油企业现在及未来发展盈利不利，急需要企业关注物资采购工作，深入分析各项物资采购成本高的表现与引发高成本的原因，而后利用针对性的成本降低手段，促使石油企业可以低成本运作，后续通过开发销售的石油资源获得大量的盈利[1]。

2.石油企业物资采购成本的降低对策分析

本文研究期间选择某石油公司为研究对象，对于该公司2018年度进行的物资采购工作实际情况进行了研究，对该公司出现的物资采购成本较之于前一年大幅度上升的问题作以了详细分析，找出了有效降成本的措施，最终该公司在应用相关的措施后在2019年度成本控制中取得了非常好的结果。该公司在2018年度采购物资时主要进行了催化剂（丙烯腈）的采购，以往该材料采购成本控制较好，但是从2018年开始此种催化剂生产制造的原材料价格出现了较快且较高的增长，和往年采购同样数量的催化剂成本相比，该公司需要支付非常高的资金，导致该公司当年经营成本受影响，所以需要利用下列四个方面的措施进行后续经营发展期间成本的合理化管控，有效降低物资采购成本，做好各个环节的生产工作，实现企业经营发展目标。

2.1提升物资采购成本管控意识

首先石油企业管理层需要认识到物资采购成本管控意义，积极向一些成功进行物资采购成本管控的同行企业学习经验，以此使得自身的物资采购成本管控意识得以提升，可以在后续本公司内部进行的物资采购成本管控期间，高度重视物资采购成本降低控制工作，给予管控部门更多的支持。其次待石油企业管理层的物资采购成本管控意识提升后，需要采购部门负责人及工作人员也需要加强本企业采购物资成本管理控制重要性、方法等内容的学习，促使自身的成本管控意识得到显著提高，可以从各个方面做好公司成本管理控制工作，依托全新的采购物资成本管理理念，对于物资成本进行科学合理的降低控制，避免再次发生成本超支情况，使得石油企业物资采购成本风险大大降低，后续依托采购回来的低价优质物资可以高质量、高效率的开展生产工作，有效增加盈利[2]。

2.2加强物资采购全过程成本控制管理

首先采购之前，编制物资采购计划，石油企业采购部门工作人员在进行具体的物资采购工作时，需要提前对于采购的物资品种、数量、单价、运输费用等进行整理计算，并且对公司拥有的物资库存量及定期使用量进行总结分析，之后参考本公司当前的产品生产计划进行物资采购计划的合理化制定，确保此次进行物资采购工作时的采购数量趋于合理，预估的采购成本合理，处于本公司可承受的物资采购成本范围之内，然后公司需要邀请资深石油企业物资采购成本控制人员进行本公司物资采购成本计划可行性的研究分析，如果存在部分物资采购计划内容制定不合理问题，及时将意见反馈给采购部门重新进行采购计划的科学制定，从源头进行公司物资采购成本的管控，防止在该环节出现成本管控不良所致的实际物资采购成本偏高问题；多进行物资价格市场调研，公司物资采购部门工作人员需要参考本年度的物资采购计划，深入到市场中对于所要采购的物资价格进行调查，把握好每一种物资的采购价格，之后采取招投标的形式选择符合此次公司物资采购要求的供应商进行物资的大量采购，有效降低物资成本，确保物资质量高，并且在此次采购结束后，石油企业还需要与一些物资物美价廉、运输快捷且成本低、供应及时的物资生产企业构建长期且稳健的合作关系，以期在未来的石油企业生产经营过程中可以从这些合作商手中再次采购到大批量价格低廉且优质的物资产品[3]。其次采购期间，在物资采购数量方面，石油企业物资采购人员要注意参考通过可行性验证的采购计划上的数量进行采购，不可再次出现凭借以往的物资采购经验过多、过少采购物资的情况，也要规避重复采购的情况，促使公司采购而来的全部物资在本年度的经营发展之中可以得到有效的利用，物资浪费问题得到极大的改善；在物资采购运输方面，要求物资运输较为迅速，路上花费的时间较短，所需的运输费用较少，如果确定的运输方式在时间、成本等方面不具备优势，需要公司采购部门员工与供应商之间进行及时的沟通交流，最终选择最佳运输方式来运输采购的物资，合理控制降低物资运输成本；在物资采购存储方面，由于石油企业生产作业期间利用的相关物资具有危险性高、数量多等特点，采购回来放置保存不当易导致材料失效情况发生，极大的增加了公司物资采购成本，因此需要石油企业结合本企业需要采购的物资类型在相应地方进行条件达标的物资存储仓库的施工建设，之后将运输到企业的物资直接放置在其中，安排专业人员进行物资入库、出库及定期检查，一旦检查出问题第一时间处理，确保采购物资能够应用到实处，避免再次发生存储问题引发的物资采购成本高问题[4]。

2.3构建采购物资成本价格数据库

石油企业将生产需要的物资采购回来之后，需要对近几年每季度、每个月的物资价格变化情况进行整理分析，重点对物资制造成本、物资价格、基于物资产品价格的变化规律进行总结，构建专门的石油企业物资采购价格模型及数据库，之后公司采购人员进行采购工作时可以结合数据库得出最佳的采购价格，避免物资采购期间支出成本较高的情况发生；同时在采购结束后，需要采购人员可以将当期物资采购价格全部录入到数据库中，丰富数据库内容，之后再次进行物资采购时工作人员可继续应用数据库对于本公司的物资采购价格进行合理化管控，防止发生价格超标的问题，以确定的物资采购价格为标准从所有参与石油企业物资采购供应商招投标的参与者中选择最佳的供应商来提供物资，避免再次发生不正当竞争或者部分采购人员私自制定物资采购价格、确定供应商的情况[5]。

2.4组建一支专业的物资采购团队

首先石油企业物资采购部门需要招聘一大批具有丰富的本企业物资采购知识与经验、较强的物资采购能力及高尚的职业道德素养的采购人员，前来公司从事物资采购工作，组建一支高水平、高能力的采购团队，有条不紊的开展物资采购及成本降低控制工作，坚决杜绝其他岗位员工兼任物资采购工作的情况再次发生，以此在众多优秀采购人员的带动下，促使企业全体物资采购人员的采购工作能力与个人道德素养有着显著的提高，采购回来的物资具有质量好且价格低的优势。其次采购部门需要定期邀请从事石油物资采购工作的采购员，来对所有物资采购人员作以采购工作经验、采购成本控制方式方法及相关法律法规的宣讲介绍，使得采购人员能够树立正确的职业观念，利用科学的采购理念及方法进行物资采购工作，并且可以在工作期间对于影响物资成本的因素进行及时发现与妥善控制处理，使得物资采购成本显著降低，石油企业总体的物资采购工作能够取得预期的成本控制效果，各类造成采购物资成本升高的因素得到合理规避与预防。

降低企业成本工作总结篇(7)

根据采访调查，企业采用的五花八门的裁员减薪的招数，大致可以总结为以下10种。

招数之一：一刀切减薪。即制定一个比例，如10%，然后全公司由上至下全员降薪。

招数之二：按比例裁员。各部门均按一定比例裁掉相应人数的员工。有些企业采用的末位淘汰制，也可以归为这一类。

招数之三：业务块裁员。砍掉发展缓慢、前景欠佳的业务或产品线，相关的员工也顺理成章地被裁掉。

招数之四：无薪休假，或减少工作时间，减工减酬。

招数之五：延期支付。先支付部分薪酬，剩余部分承诺未来某时点或等公司盈利状况达到某一标准再补付。

招数之六：高管减薪。此举多为管理层主动提出，通常降薪幅度较大甚至零薪酬。

招数之七：以优代贵。不再续约高薪员工，代之以专业水平高但薪酬较低的人才，即选择性价比高的人才。

招数之八：股权激励代替现金奖励。这种方式可以是全员的，也可以仅在管理层实施。

招数之九：冻结招募。保持人员的自然流出但确保不流入，达到变相温和的减员效果。

招数之十：调整薪资结构。降低固定工资比例和标准，提高绩效工资比例，致使业绩不佳时期的总体薪酬水平下降。

如果企业把以上这些招数视为“秘籍”，那就大错特错了；如果作为惯常做法，则是错上加错。事实上，任何一种减薪裁员的方式，都不可避免地对企业产生负面影响，不到万不得已应避免使用。即使不得已为之，也一定要慎之又慎。

孰优孰劣

也许，裁员减薪的方式并无所谓优与劣，惟有其背后的得与失。报表中的数字能够准确显示降低的成本，而蕴藏其中的是看不见摸不着剪不断理还乱的复杂影响。

在普华永道Saratoga（普华永道人力资本有效性评估与标杆比较管理数据库――编者注）人力资源调查中，有对离职和缺勤产生的相关费用的专业分析。据普华永道人力资源咨询服务高级经理李巍介绍，通过这个分析你可能会发现，非正常离职和缺勤会产生很高的成本。据统计，员工非正常离职成本约是员工薪酬的一倍，而缺勤成本几乎是员工薪酬的两倍。这些成本会与很多企业根本想不到的因素有关系，比如公司需要为离职员工找替补，这个替补的成本也会加在离职成本上。另外，有员工离职会导致员工士气不高，工作效率下降，同时会增加缺勤的情况。这些都会导致企业成本的增加。

关于降薪，普华永道人力资源咨询服务业务总监吴福民举了一个简单的例子。比如企业采取降薪方式的确会使人力成本下降，但同时这些人员的人均产能大幅下降，导致企业效益不升反降，然而管理层看不出其本质的原因，下一年继续降薪，形成一种恶性循环，最终可能对企业长远发展产生重大负面影响。

总体而言，如果一定要裁员减薪，大多数受访者倾向于采用温和的措施，以尽量降低对企业的不利影响。比如采用无薪休假的方式，在减轻了企业支付压力的同时，在一定程度上也增加了员工的自由度，又避免了裁员的两败俱伤，得到了普遍的认可。目前，有很多跨国生产型企业和服务型企业就实施了无薪休假制度，一方面鼓励员工延长假期，另一方面限制员工加班，以压缩人力成本。

吴福民认为，相对而言，采用调整薪资结构，以股权激励代替现金支付的方法更易于为员工所接受，对员工的士气影响也较小。一部分企业所采用的高管减薪，虽然的确比普通员工降薪效果明显，但如不能与业绩和风险有效挂钩，仅从总水平上控制是无法实现高管薪酬管理的目的的。他建议，企业应合理增加长期激励和递延支付在全面薪酬中所占的比例，形成组合式的高管薪酬结构，使高管薪酬与公司的长远利益相一致，并减轻现金支付的压力。

飞利浦小家电（苏州）有限公司财务总监兼遥控器事业部全球成本控制总监杜立刚认为，此次危机中，一部分年薪动辄上百万甚至上千万的管理人员或专家将会被洗牌出局。不少企业对于高薪聘请的外国管理专家，采取合同到期不再续约的方式，转而通过猎头公司寻找成本较低的本地人才。这一进一出的差额非常可观。对于成熟产业，这种吐故纳新的方式，给企业带来的不利影响是较小的。

对于一些企业采用的颇受争议的末位淘汰制，中国财务技术网高级财务管理咨询专家肖旭东认为，末位淘汰制有其利弊之处。事实上，末位淘汰是企业人力资源管理的一种常规手段，即定期对全体员工进行排序，排在末位的3%或5%，会得到通知但并不一定全被解雇。这种做法的优点是对员工有一定的压力，有利于培养竞争意识，从而带来工作效率的提高；缺点主要是会造成一定的不安定感，有时候也会造成一定程度的恶性竞争，不利于员工之间的团结协作。危机时期，在末位淘汰制的基础上演化而来的按末位的一定比例裁员，存在同样的利弊。

裁减之外

在法律加大对员工的保护以及公众和政府要求企业不断加强其社会责任的背景下，除裁员减薪之外，依然有一些合理合法的降低人力成本的方式值得尝试。

杜立刚认为，我国长三角地区企业普遍采用的向人力租赁公司租赁员工的方式，值得其他地区企业借鉴。这种方式具有一定的优势。首先是比较灵活，可以根据产品的周期性、季节性等特点进行合理安排，从而减少人力浪费；其次是降低了企业的法律风险，可在风险来临时通过合理合法的手段来安排员工；再次，企业可以拿出较大的精力来做核心的事，也并不影响企业的社会责任。当然，这种方式适合产业链分工较明确的行业，同时要求企业在人力资源安排上有一定的预见性。

肖旭东和专门从事财务高端职业猎头业务的财萃咨询顾问有限公司的合伙人杨景贤都建议企业，可以将部分业务外包，如IT、司机、市场活动、会计核算、建筑等。当然，这需要社会上相关产业、机构的配合。吴福民还提醒企业，要充分考察企业内部各项人工成本、费用、福利的效率，进而深挖其中的可降空间。例如，企业在不影响正常业务的基础上，可尽量降低差旅费、加班费、会议费、办公费等；要重新审视企业福利体系，考虑取消那些效率很低的福利项目。

我们常说，要减员增效。除了裁员减薪，提高工作效率也不失为一种间接的降低人力成本的方式。杨景贤认为，无论在经济危机时期，还是在平时，企业应该创造一个促使员工不断提高效率和水平，不断学习的良好的企业文化，这样企业就能保证成本是下降的，质量是上升的，而且要把这些考虑量化，放到业绩评价系统里面去。这些工作平时就要做，不能等到危机时期才去做。坚持下去，企业的效率就会越来越高，成本越来越低。

而吴福民指出，普华永道通过研究发现，长远来看，提高企业效率，降低企业成本的方法有多种，比如，员工培训等。公司进行员工培训，不仅能提高员工的专业水平，还可能产生很多意想不到的效果。

例如，某企业正常情况下一年的员工病假合计为5000天，人均工资为100元/人，因此病假的费用是100×5000=50万。而当投入10万元做了员工培训后，提升了员工投入度，进而发现病假天数从5000天降低至3000天，病假费用降为30万/年。结果是通过10万的培训费支出，减少了20万的病假损失，最终为企业降低了10万元的费用。

目前，中国企业这样做的比较少，但在国外企业则是一种比较普遍的做法。他们会把培训费与流失率、假期等等很多因素结合起来考量，去推算究竟怎样对公司更有利。

善用工具

“工欲善其事，必先利其器”。无论是裁员减薪，还是其他方式，要想真正达到降低人力成本的目的，还需要借助一套完整的分析方法。为什么有些降低人工成本的措施看起来不错，最终结果却是得不偿失？大多是因为企业没有一套有力的人力资源数据的支持与分析体系，导致了相关决策的武断盲目。

那么，如何了解每项举措背后企业的投入产出？怎样避免决策失误？通过在人力资本规划和人力资源管理中应用量化指标体系，可以为企业提供一套理解人力资本产出、组织行为以及推行企业变革的工具，将人力资本规划转换为企业管理者期望和认同的语言。

首先，企业需要建立一套全面科学的人力资源分析体系及数据库，包括历年的各种相关数据，通过对比分析将相关行为导致的结果量化。例如，在计划裁员减薪前，能够估算出会对员工士气产生多少影响，会导致多少人员流失；如果骨干流失，需要付出多少相关的招聘、培训等成本费用来弥补，然后将可能节省的成本与需要付出的费用做对比，进而做出决策。这样做的目的其实就是，通过科学的计算，用财务语言量化人力资本投入产出，理解企业人力资源的改进方向。

其次，要掌握市场上各岗位同等水平的人才薪酬定位及其竞争状况。在做降薪类举措前，必须明确这些动作是否会导致人才流失；同时还要考虑，是否能通过有效沟通使员工理解公司的举措；在方案操作过程中，如何制定相关补偿措施，以恢复相关员工的薪金水平等。

第三，分析如何提高人工效率。这里介绍普华永道Saratoga人力资本标杆比较工具推荐的概念――人力资本投资回报率，通过计算可以知道企业人力资本投入的回报率是多少。

人力资本投资回报率=（收入－非工资成本）/（全职员工数×平均薪酬）

分析这个公式，能够帮助我们考量如何提高员工绩效，以及是否该裁员降薪。表1是一个运用举例。

在表1中，“当前绩效”一栏中的人力资本投资回报率为1.36，也就是说，企业在人力资源上每投入1元钱，就会有1.36元的回报。而后面四列分别列示了四种不同情景下的人力资本投资回报率。

通过对公式中相关变量的调整，得到1~4类情景下的不同结果。从这个示例中可以清楚地看到，采取减少5%的全职员工及工资成本的方式，对提高人力资本投资回报率的影响并不明显，而减少5%的非工资成本、提高工作效率进而增加5%的收入，其影响更大。在实际操作中，每个公司有不同的成本结构。企业可以根据自身的情况，采取有效的方式，实现提高人力资本投资回报率的目的。

沟通创造价值

人力成本的降低绝不是某一个部门、某一个人的事情。所以，除了必要的方法和工具之外，沟通技巧也相当重要。这里的沟通不仅仅包括各个职能部门在降低人力成本这件事上的沟通，也包括与涉及到的相关部门和人员的沟通。沟通是人性化的一种体现。通过沟通让员工充分理解企业的决策，能够鼓励员工更加努力。很多时候，沟通本身就能节省费用，创造价值。

而CFO在降低人力成本这件事上，处于一个关键的位置。CFO和各个部门的有效高效沟通，对企业能否最终实现人力成本的降低，至关重要。

肖旭东认为，CFO是企业中掌管资源的人，而人力资源是企业最重要的资源之一。CFO有责任引导各部门关注人力成本，绝不能把人力资源管理仅仅当成是CHO的事情，而应充分履行自己的职责，包括推动公司文化建设、提高公司整体素质与能力、参与选择符合公司文化的员工、制定员工绩效考核体系等等。

吴福民提醒CFO要与人力资源部门充分沟通。比如在绩效管理方面，财务人员需要跟人力资源部门沟通，提供分析数据，配合管理员工。另外，从专业的角度来看，制造企业的很多人工成本都要记入“生产成本”，其他部门可能难以发现并分析这部分人力成本的情况，需要财务部门充分考虑，并将财务指标与绩效指标有效结合。