制造业企业成本管理篇(1)

物流成本管理是制造企业物流管理的核心。制造企业物流成本是指为配合企业生产而完成的物流活动占用、耗费的各种活劳动和物化劳动的货币表现,包括从原材料供应开始直到商品送达消费者的运输成本、库存成本(指商品占压流动资金所花的利息)、储存(含入库、在库保管、出库作业)成本、装卸成本、商品加工成本、物流信息处理成本、商品残损成本、顾客退货的处理成本,以及物资回收、废弃物处理等方面的全部物流费用。与流通企业相比,制造企业的物流成本大都体现在所生产的产品成本之中,具有与产品成本的不可分割性。

一、制造企业物流成本管理的现状

近年来，随着社会物流需求的不断增大，我国物流业已从起步阶段进入快速发展阶段。与此同时，一些典型的管理问题逐渐暴露出来，企业物流成本管理就是其中一个重要内容。

根据中国物流与采购联合会《中国物流年鉴（2005）》报道，我国自1992年以来，物流成本均占到整个GDP的20%以上，而国外物流发达国家的水平是8%～10%左右。从库存情况来看，中国企业产品的周转周期为35天～45天，而国外一些企业的产品库存时间不超过10天。中国企业更愿用自己的车队，但货物空载率达37%以上，同时因包装问题而造成的货物损失每年达150亿元，货物运输每年损失500亿元人民币。当前，国内企业在物流成本的控制上，还处于一种探索阶段，感性的成份居多。中国仓储协会的一项调查显示，中国有45.3％的企业面临物流成本过高的压力。

西方发达国家的物流成本管理研发经历了了解物流成本实际状况、物流成本核算、物流成本管理、物流收益评估、物流盈亏分析五个阶段。在制造企业的物流成本管理实践中,达到物流成本管理第四阶段水平的企业不多,多数企业的物流成本管理水平还都处于第三阶段。

在我国,制造企业对物流成本的构成已经有了一定的理解,并确认了最需要展开的功能成本分析和动态的成本计算能力。但是由于我国工业化总体水平较低,许多会计核算方法成为解决物流成本问题的障碍,对物流过程进行有效的成本管理仍然存在着困难,严重影响了工业企业物流合理化及管理水平的提高。货物卸货、搬运、暂存、包装、资讯、准时配送等方面失控,企业物流专业化技术水平不高,物流不合理,物流运作能力低下。

物流管理水平的低下决定了物流成本管理水平较低,组织间交易成本高,物流成本水平居高不下。从物流成本管理经历的五个阶段看,我国企业的物流成本管理大多还处于了解物流成本的实际状况,即对物流活动的重要性提高了认识的第一阶段,只有少部分企业达到了物流成本核算,即了解并解决物流活动中存在的问题的第二阶段(但核算水平很低、了解和解决问题的层次也不深),物流部门落后于生产部门,物流成本管理远远落后于生产管理。

二、制造企业物流成本管理的原因分析

企业物流成本管理关系到企业成本竞争优势的建立。在我国绝大多数生产制造企业管理实践中,很多企业的物流管理采用的是分散管理物流的体制：物流系统的规划设计、能力建设、合理化改进、物流运作、信息系统建设与维护分别由若干部门完成，物流系统涉及成本方面的基础数据很难进行完整有效的统计。能明确本企业物流成本在销售额中所占比例的企业少之又少,报表上所反映出来的物流成本仅是向企业外部支付的物流费用,只不过是物流成本的“冰山一角”,因而无法真正了解物流的全部费用,实现物流成本削减也变得十分困难。

1.企业缺乏“第三利润源”的理念

20世纪六七十年代，发达国家的企业大都把竞争焦点放在生产领域，千方百计地降低物质资源消耗，获取企业的“第一利润源泉”，千方百计提高劳动生产率获取企业的“第二利润源泉”。进入20世纪70年代以后，生产企业把提高经济效益、增强竞争力的焦点从生产领域开始转向非生产领域，包括采购、运输、储存、包装、装卸、流通加工、分销、售后服务等物资流通活动以及有关的信息活动。但中国企业缺乏现代物流是“第三利润源”的理念，没有将物流看成为优化生产过程、强化市场经营的关键，而将物流活动置于附属地位，大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。

2.现行财会制度和核算方法不利于物流成本管理

日本早稻田大学西泽修教授在研究物流成本时指出,现行的财务会计制度和会计核算方法不适合现代物流的费用管理,不能掌握物流费用的实际情况,导致人们对物流费用的了解甚少,存在很大的虚假性。目前,我国企业现有的会计核算制度主要是按照劳动力和产品来分摊企业成本的,企业现行的财务会计制度中没有单独的科目来核算物流成本,企业的“损益表”中没有物流成本的直接记录,因而较难对企业发生的各种物流费用做出准确的计算与分析,无法完整统计物流成本,使企业物流成本管理无从下手。

3.物流量规模小制约物流成本的降低

我国第三方物流还处于发展初期,第三方物流市场还相当分散,第三方物流企业规模小,多数第三方物流企业重基础设施建设,轻物流信息平台建设,缺乏标准化的运作程序,无法提供整体解决方案,难以大幅度降低物流成本。没有物流业务外包的生产企业多为中小型企业,物流量小,达不到规模经济,并且物流设施和技术落后,在仓储、运输、配送各个环节仍然以手工作业为主,使企业物流成本管理难以开展,物流成本较高。

4.物流成本横向比较困难

各企业通常是分别对物流成本进行计算和控制的,即各企业是根据各自不同的理解和认识来把握物流成本,没有统一的标准,因此各企业间无法在物流成本方面进行比较分析,也无法得出确切的行业平均物流成本值,难以建立物流成本比较优势。

三、提升制造企业物流成本管理水平的对策

物流成本管理是制造企业物流管理的重要手段。通过对物流成本的有效管理,能推动企业物流的合理化进程,提高企业的经济效益。既然物流管理是“第三利润源”，那么，如何提升我国制造企业物流成本管理水平？笔者认为，关键是要用现代物流理念做指导，再造物流程序，建立现代物流企业，组建专业物流机构，培养物流管理骨干，将经营意识、双赢意识灌输到物流全过程管理中去。同时，在物流成本的控制过程中运用系统理论和系统方法,将与物流相互联系的各项业务环节组合成统一的整体,并将计算机运用到企业物流成本的综合控制中,从系统整体出发,互相协调,为客户、本企业内各部门提供最佳服务,最大限度地降低企业物流成本。

1.增强企业成本管理意识

随着市场竟争的不断加剧，制造企业建立竟争优势的关键已由节约原材料的第一源泉，提高劳动生产率的第二源泉，转向高效的物流系统的第三源泉，即通过有效地控制和降低物流成本来提高企业的经济效益，获得利润。要把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。

2.优化物流流程

企业降低物流成本应从优化物流流程,改善物流管理入手,从企业组织上保证物流管理的有效进行。应组建专门的物流管理部，将原来分散管理的产、供、销、运等环节的物流统一管理。重新规划，重建物流程序,实现物流管理的专门化。树立现代物流理念,重新审视企业的物流系统和物流运作方式,吸收先进的物流管理方法,结合企业自身实际,寻找改善物流管理方法,有效管理企业物流成本。

3.完善物流途径

传统的狭义的物资成本概念仅限于物资本身的购进价款,物资的质量成本及延期交货成本对企业成本的影响往往没有得到计算、考核和控制。在物流成本构成中,仓储成本比重仅次于运输成本,因此企业应注重仓储成本的管理,采用JIT(JustInTime)方法,完善物流途径,缩短物流运程,减少库存量和周转环节,合理库存,提高保管效率,这是降低物流成本最重要的方法。

4.再造业务流程

为适应当前的竞争态势,制造企业物流管理部门必须进行以市场、客户为导向的流程再造,变职能管理为流程管理,通过流程再造,建立以市场为导向、面向客户、以客户评判作为服务考核结果、体现运作效率和效果的流程,更好地满足客户需求。首先，企业应从资金实力、管理能力、物流在企业发展中的战略地位以及物流市场的交易成本四个方面进行综合权衡,选择恰当的物流模式。其次，根据物流活动之间存在着效益背反,管理人员必须研究总体效益,以成本为核心,用系统论观点,按照总成本最低的要求,调整各个分系统之间的矛盾,把它们有机地联系起来,成为一个整体,从而达到物流总成本最小化,实现企业的最佳效益。再次，加强物流成本的核算。要做好运输费用的控制、装卸搬运费用的控制、储存费用的控制、包装费用的控制。

5.借助第三方物流公司降低企业物流成本

在控制物流成本方面，欧美国家采用较多的是物流的外包，或称第三方物流或合同制物流。它是利用企业外部的分销公司、储运公司或第三方货运人执行本企业的物流管理或产品分销职能的全部或部分。第三方物流服务提供者可以使一个公司从规模经济、更多地门到门运输等方面实现运输费用的节约，并体现出利用物流专业人员与技术。物流业务外包不仅可以降低企业物流成本，还可以提高企业的服务水平和作业效率等。

6.构筑现代物流信息网络系统

制造业企业成本管理篇(2)

信息化时代全球成为一个统一的大市场，制造业企业更是受到来自国内外竞争的巨大冲击，生存和发展成为企业不可回避的课题。几乎所有制造业企业都面临着竞争所引发的日益严重的库存问题、生产成本问题和应收账款问题，而这些问题背后的共同点就是如何进行有效的成本管理。信息化也是一柄“双刃剑”，信息技术的蓬勃发展也为成本管理创新提供了不可或缺的技术资源，正是基于此才有条件构建以信息技术为依托的制造业企业新型成本管理模式。 一、制造业企业新型成本管理模式——企业内部市场链 制造业企业新型成本管理模式将企业机制与市场机制进行整合，建立企业内部市场链。将企业外部市场目标转化为企业内部经营目标，将企业内部经营目标转化为员工利益目标。这种内部市场链的建立是通过业务流程再造实现的。即，通过将过去的职能管理转变为流程管理，建立企业由定单开始一切活动的新业务流程。 企业内部市场链是以客户定单信息为起点和终点，由定单客户、营销部门、产品组装部门、产品部件生产部门、原料采购部门、会计部门、研发部门、原料供应商等所构成的闭环结构。 二、客户定单信息在企业内部市场链中的流动 经济学家科斯认为：企业内部无法按市场竞争机制来运作，因为交易成本太高。但是科斯的时代并没有信息化，信息化手段完全可以降低交易成本。制造业企业新型成本管理模式下，定单信息的取得、整合、传递、分解、实现完全依托强大的网络平台，通过Internet 与Intranet的有效衔接得以实现。 2.1客户定单信息在企业内部市场链中的传递、整合过程 营销部门是企业内部市场链闭环结构的关键节点，起了联结内外、承前启后的作用。借助Internet，客户将定单和与产品设计相关的客户需求信息传递给营销部门。营销部门借助Intranet，将与产品设计相关的客户需求信息传达给产品研发部门，将定单信息传递给会计部门和产品组装部门。研发部门进行相应的研发工作，并将其研发过程中的创新、研发结果及时与营销部门、产品组装部门和部件生产部门协调、沟通。会计部门需要核定客户的信用额度，通过Internet向客户传递信用信息和收取销售款信息。产品组装部门将收到的定单信息传递给产品生产部门，产品生产部门将收到的定单信息传递给原料采购部门。采购部门借助Internet向有长期往来的原料供应商采购，并通过Intranet将采购信息传递给会计部门，由会计部门负责向供应商付款。通过Internet原料供应商通知采购部门收货，通过Intranet采购部门验货后通知部件生产部门领料、生产，部件生产部门生产后通知产品组装部门组装，产品组装部门组装完毕后通知营销部门发货，营销部门发货后借助Internet通知客户验收货品。 对于大型制造业企业，由于每分每秒都会有新定单信息注入企业，为了提高企业处理定单信息的效率，可以视企业接收定单频率设定定单信息整合时长，比如说将20秒设定为一个定单信息整合时长，即每20秒将定单整合一次。定单信息整合的过程就是将同类产品定单进行合并，并将该整合后定单信息在市场链闭环中传递、分解并实施。 2.2客户定单信息在企业内部市场链节中的分解过程 在制造业企业新型成本管理模式下，任何定单信息都需要在各个控制点分解为由专门人员负责其履行的子定单信息，也就是说定单与员工之间存在一一对应关系。即，每位员工都有自己的定单，并且要对自己的定单负责，而每份定单都有员工对其负责。这样，每位员工都成为创造市场价值的战略事业单位(Strategic Business Unit, SBU)，每位员工都参与市场营销，具体的分解过程在Intranet中实现。 三、制造业企业新型成本管理模式的优点 3.1降低资金成本，提高应收账款回收率和收款速度。 实行制造业新型成本管理模式，由于定单信息要在企业内部市场链节中分解为由专门的人员负责其履行的子定单信息，那么应收账款子定单在会计部门也无例外

制造业企业成本管理篇(3)

一、制造企业财务成本管理现状及问题分析

（一）在产品设计成本管理中存在的问题

纵观我国变压器制造企业关于技术的创新主要是通过自主创新研发、引进关键技术等方式完成的。新产品在设计的过程中会牵扯到企业的技术质量部门、销售部门、财务部门。作为企业的销售部门可以通过在产品销售中出现的新情况、客户的需求、市场的变化等准确实现对未来产品的市场定位；作为企业的技术质量部门可以通过销售部门的反馈信息及时调整自己的产品研发计划；作为企业的财务部门，可以对产品在研发过程中的各项成本费用进行核算与监督，对于那些能够实现资本化的成本应计入到产品的成本中，不能资本化的可以计入到当期的损益中。就目前我国变压器制造企业的研发现状来看，虽然牵扯到很多职能部门，但是各职能部门各司其职，所考虑的成本角度各不相同。如：负责研发的技术人员主要考虑的是如何有效控制产品的设计成本，他们所追求的就是如何才能有效地设计出功能强大、性能最佳的产品，并未对产品的设计成本进行思考。这样的现状最终导致设计出的产品虽然在功能上已经超越了顾客的需求，但是很多功能的设计造成了不必要的浪费；另外，再加之产品的成本不能实现有效降低，导致产品的价格居高不下，从而无法达到客户的期望值。还有一个主要问题就是变压器制造企业的研发人员基本是相关专业的专业性人才，他们专业性强、理论知识扎实，但是他们都缺乏成本管理、成本控制的意识和理念。

（二）产品制造成本管理中存在的问题

制造企业的产品成本主要包括：生产制造过程中消耗的原材料、生产工人的工资、机器设备的损耗折旧、其他相关的生产费用等。但是，笔者观察，有的变压器制造企业生产加工的现场经常出现生产工具随意摆放、物品随意丢弃等现象；还有的变压器制造企业半成品成堆地堆砌在厂房中，对于存在质量问题的产品并没有做好分类管理，这就造成为了顺利完成生产任务，很多变压器制造企业的员工需要花费大量的时间与精力找寻原材料、生产工具。另外，由于有的变压器制企业中缺乏对物资和原材料的管理造成生产中原材料耗费现象严重，这些问题的存在都增加了企业的成本。再例如：目前在变压器企业的生产过程中由于机器设备的更新速度缓慢，造成机器设备出现较多的故障，从而影响了生产的顺利进行，在机器设备的维修过程中造成大量的等待方面的浪费。

（三）营销服务成本管理中存在的问题

任何变压器制造企业都成立了专门的销售部门，还有的成立了专门的销售分公司从事销售工作。由于大部分制造企业的主营业务收入是由企业的销售部门创造的，因此，很多制造企业对销售部门的成本控制方面比较宽松，销售部门的成本管理意识较为淡薄，对于销售过程中的费用使用控制不严格，例如：北京某变压器制造企业为了能够尽快在市场环境不景气的情况下提升销售量、增加销售额，为客户提供了一些打折优惠的措施，但是这样做最终增加了企业的销售费用，最终导致企业的销售费用持续上升，即使是在2014年市场经营状况萎靡不振、经营收入下降的情况下，销售费用仍略有提升。另外，随着市场竞争的日趋激烈、同质化程度的逐渐加深，企业之间的竞争已经从过去的产品的竞争演变为销售服务的竞争。只有不断提升自己的服务质量、为客户提供更为优质的服务才能战胜竞争对手。但是，优质服务的提升离不开服务成本的上升，因此，对于相应的成本控制也应该纳入到成本管理的范畴中。企业的服务成本是无法在企业的财务报表中体现出来的，这就造成很多变压器企业缺乏对服务成本的管理。

二、财务成本精细化管理在制造企业中的具体应用

（一）在产品设计开发阶段的成本精细化管理措施

对产品的设计决定着产品的性能、原材料的结构、生产的步骤、生产的工艺流程等内容，因此，产品的设计成本在成本精细化管理中起着决定性作用，对企业在激烈的市场竞争中获得竞争优势有着关键作用。因此，对于制造企业而言，对于财务成本的精细化管理应该从产品的设计规划这一环节着手，一定要将开发什么样的产品作为成本控制与精细化管理的着眼点。只有进一步明确了开发产品的方向，并且对产品的构成功能、使用特点等进行了详细规划与说明，才能使企业的成本规划有了详细的对象。这是一种对成本控制与精细化管理的事前控制，但是在控制与管理时并未成本尚未发生，这将对企业未来的成本造成影响，还会对产品的成本高低带来影响。

（二）产品生产制造环节成本精细化管理措施

如前所述，对于制造企业产品生产制造过程中耗费的原材料、人工、机器设备的消耗等必须进行精细化管理。针对目前变压器制造企业在生产制造过程中出现的一些问题，可以通过5S管理方式、生产线的平衡优化、全员生产维护、全面质量管理等不同的措施将大大提升制造企业制造过程中的成本管理现状，从而实现降低企业成本的最终目标。

（三）营销环节服务成本精细化管理措施

制造业企业成本管理篇(4)

摘要：做好我国制造型企业成本控制与管理，有利于完善制造型企业管理体系，有利于提高我国制造型企业资金的使用水平，提高我国制造型企业的生产效率。随着我国经济体系的不断多样化，制造型企业成本控制与管理也遇到了不少自身问题和外界问题，影响着制造型企业管理水平的进一步推进。本文从我国制造型企业成本控制与管理存在的问题入手，进一步提出解决问题的建议。

关键词 ：制造型企业；成本控制与管理；问题；建议

一、引言

制造型企业面临的竞争压力越来越大，成本控制与管理的好坏事关制造型企业的命脉。制造型企业怎样在企业管理的全过程加强成本控制与管理，做到最大程度的减少企业成本，实现企业成本控制与管理的目标。我们发现，制造型企业也通过一定的途径试图降低自己的制造成本，但是由于各种各样的原因，制造型企业的成本控制与管理效果还是不太明显。制造型企业管理层要不断的与时俱进，根据新的变化和要求进行创新，使制造型企业成本控制与管理适应新形势的需要，最大程度的降低制造型企业的成本。

二、制造型企业成本控制与管理存在的问题

（一）制造型企业成本控制与管理意识淡薄

制造型企业的生产环节一般比较多，在一些零星支出上，制造型企业负责人往往不够重视，聚少成多，造成了制造型企业成本支出比较大。制造型企业成本控制与管理不仅仅是企业负责人或者是企业所有者的责任，还需要生产过程中各环节的配合。制造型企业粗放式的管理模式造成了很多浪费，一线生产员工认为浪费和自己没有关系，都是企业的东西，制造型企业负责人又认为资金不多，这么小的成本支出不算什么，这样整个制造型企业的成本节约意识不够，在一定程度上加大了成本支出。

（二）制造型企业成本控制与管理手段比较落后

制造型企业成本控制与管理要贯穿于企业生产制造的全过程，任何一个环节成本控制与管理不到位，都会影响整个企业的成本支出。目前，制造型企业成本控制与管理还仅仅停留在基础层面上，一方面缺少成熟的成本控制与管理计划，各个生产中心完全凭借自己的经验判断控制成本。既不具有科学性，也不准确。制造型企业领导往往没有经过专业的财务以及企业成本管理培训，都是自己总结的成本控制与管理套路，造成了下面员工不能很好的领会。由于存在人工分工不明确，技术手段比较落后，导致了成本控制与管理效率低下，也增加了制造型企业成本。

（三）制造型企业管理模式不专业

制造型企业一味的追求生产与制造的规模，简单的认为只要是生产量大了，就能实现了自己的高回报率。这种管理模式给成本控制与管理带来了巨大隐患，管理不重视成本控制与管理，比较粗放，隐形成本成为制造型企业最大的问题，也是最难解决的问题。这完全是制造型企业管理不到位，成本预算控制做的不够完善造成的。企业管理模式不科学是制造型企业面临的普遍问题，绝大部分制造型企业都没有意识到专业化管理的作用，或是由于受到自身局限也不能够很好的解决。

三、加强制造型企业成本控制与管理的解决策略

（一）增加制造型企业成本控制与管理意识

提高制造型企业成本控制与管理意识将会是一项长期工作，要提高制造型企业成本控制与管理意识，做到分工明确，职位清晰，各尽其职。将企业成本控制与管理意识融入企业的日常管理工作中。制造型企业管理层要树立市场观念，强化成本控制与管理意识，让制造型企业中基层员工也树立成本控制与管理意识。制造型企业要加强成本控制与管理知识宣传和培训，营造企业成本控制与管理意识文化氛围，扩大制造型企业成本控制与管理范围，为全面实现制造型企业成本控制与管理打好基础。

（二）使成本控制与管理贯穿于制造型企业管理的全过程

制造型企业成本控制与管理要在生产计划制定、生产以及事后评价等方面全面落实。要理顺生产的各个环节，确定可能发生成本的地方，在关键成本环节加强控制，并且把成本控制与管理责任细化到每个环节，明确责任和奖励惩罚规则，责任到人。建立事后成本分析明细表，做好对比控制，对于变化比较大，存在疑点的地方，要深入下去，找出原因，做好备案，避免出现成本控制与管理漏洞。制造型企业成本控制与管理贯穿于全过程，有利于制造型企业在各个环节都节约支出，实现成本控制与管理的美好愿景。

（三）制造型企业管理模式要转型，实现专业化管理

制造型企业要转变目前的经验化的管理方式，朝着专业化的方向前进，要用具体科学的数学以及统计工具、数字衡量标准，来评价制造型企业成本控制与管理的好坏。制造型企业领导层要加强自身素养，积极参加社会举办的企业管理培训，了解最新企业管理知识，并针对自身企业存在的问题进行改进，不断的完善和细化管理。增加企业内部培训，宣扬制造型企业成本控制与管理的重要性以及文化建设的重要性，使制造型企业的生产管理越来越专业化、标准化。运用专业化的管理模式和管理工具，不但能够减少企业日常管理的负担，还能够提高企业管理的水平和效率，使企业管理的结果更具有说服力，全面提高企业管理水平，实现企业管理模式转型，真真正正的走向专业化管理。

四、小结

成本控制与管理是各行各业都比较关注的焦点，制造型企业成本控制与管理有其自身独特的特点，所以制造型企业一定要重视成本控制与管理。制造型企业成本控制与管理会因为生产的具体对象、生产的地点不同而有所差异，也会因为生产的工期长短以及生产量的不同而不同。制造型企业在做成本控制与管理的过程中，要做好调研和规划，避免盲目借鉴其他企业的经验，无法实现与自己企业成本控制与管理的有机结合。制造型企业成本控制与管理是一个不断变化的动态过程，企业领导层要高度重视成本控制与管理，并不断的做好调整，实现成本控制与管理的最有效果。

参考文献：

[1]马燕. 基于价值链分析的企业成本控制与管理研究[J]. 财经界(学术版),2014（01）.

[2]赵红. 新时期企业加强成本控制与管理研究[J]. 中外企业家,2014（07）.

制造业企业成本管理篇(5)

关键词：成本控制；管理；电子制造企业

随着我国社会主义市场经济的发展，电子产品面临的市场竞争力也越来越激烈，企业为了自身的发展，除了提高产品的质量之外，还可以加强企业成本控制，利用降低成本的方式来提高市场的竞争力。

一、电子企业产品生产特点

我国电子企业一般都是分散型的制造企业，其产品的品种多、批量大、工艺复杂、工序多，企业产品生产都是按订单组织生产，而临时插单的问题严重，通常都需要进行产品试制。而电子产品的生产过程又是间断的，各个阶段、各工序之间的连贯性不大。由于电子企业生产的这些特性，也必然会增加企业成本控制管理工作的难度。

二、电子制造企业成本控制现状

1.缺乏市场意识

企业缺乏市场意识是目前企业在成本控制管理中普遍存在的问题之一，它导致了企业管理人员在企业成本控制管理工作中工作力度不够，方向不准确，因而导致成本控制管理没有起到应有的作用。企业管理人员缺乏市场意识，指的是企业管理人员在对于成本控制的认识不够。企业领导这种认识明显可以反映出企业管理人员缺乏市场意识，一味降低产品成本，只会使产品质量也随之下降，最终使企业失去长远效益，这主要是由于企业管理者没有树立产品品牌意识，没有将产品市场需求以及产品质量这两者与企业效益联系起来，企业成本控制管理者只注重降低产品的成本，最终的结果并不会很乐观。

2.缺乏成本控制意识

缺乏成本控制意识体现在电子制造企业在日常的经营活动中并没有重视成本控制，这样电子制造企业在成本控制方面工作力度一直不够。有些企业认为在控制产品成本的时候只需要在产品生产的期间降低产品的成本就能够达到目的，但是最终的结果不尽人意，这是因为不仅仅是产品生产阶段影响企业生产成本，还有其他的环节同样影响着产品的生产成本，例如产品的设计环节材料采购、物流配送等等。由此可以看出，企业忽略了关键的环节，这对于产品成本控制管理而言有着不利的影响。

三、电子制造企业成本控制对策

1.成本控制前期

完善电子制造企业成本控制有一个基本的前提，企业管理人员需要具备一个正确的成本控制系统管理理念。在企业发展过程中，企业成本管理一直与企业的经济效益挂钩，所以要想加强企业的成本控制，首先取药要完善成本控制的管理系统，在企业内部宣传节约成本的理念，让企业员工认识到成本控制的重要性。特别是对于电子制造企业而言尤为如此，电子制造企业的电子产品成本的高低对于企业利润息息相关。所以企业需要将成本管理作为一项重要的工作内容，让员工树立一种成本节约的意识和观念。另外，还需要在电子制造企业之中建立一种激励的机制，这也是加强电子企业成本控制管理的途径之一。激励机制指的是对员工工作的一种表扬和鼓励，管理者如果将成本控制和管理导入到激励机制的内容中去，则会让员工重视成本节约举措，因为这和其自身利益息息相关。

2.控制产品研发成本

控制产品的研发成本实际上也是降低企业生产成本的有效途径，电子企业产品子在研发期间，企业需要投入大量的资金在产品设计和制造上面，因而可以在研发的环节加强成本控制，主要从以下两点着手。其一是优化设计。产品设计是研发电子产品中的重要内容，在一个电子制造企业之中，对于产品的设计是非常重要的，如果在设计的环节产品的成本过大，则会直接影响到企业的生产成本，因而为了节约生产的成本，企业在产品设计的时候可以将与产品性能无关的功能省略，这样就有效的降低了研发的成本，同时还提高了产品的实用性。其二是电子产品规格同样会对产品研发成本产生一定的影响，特别是当一个新的电子产品研发出来之后，由于未投入到市场使用，从而对于产品的规格确定上出现了偏差，如产品包装、性能、型号、材料等方面，这样就增加产品的成本。因而企业在确定产品规格的时候，需要在产品设计的前期设计多个规格的电子产品，比较各个规格产品在市场中的畅销程度，然后通过对几种不同产品市场运用结果确定最终生产的产品。

3.降低采购成本

在采购原材料时，采购人员应注意买所需材料，控制采购材料的数量。在实际情况之中，采购人员如果需要生产一批产品，他们在订购材料的时候会多订购相关的材料，这是因为避免材料在运输或者生产的过程中出现其他的问题，准备多余的材料能够防止由于缺少材料延期工期的问题。但是企业需要将多余的采购量严格的控制在一个范围之内，这样就能避免采购成本的增加。另外，在采购原材料的时候应该注意采购的原材料一定是所需要的。要降低产品采购成本，就要提高采购人员职业道德素质，建立和完善采购流程的规章制度，实现采购部门与财务部门之间相互监督、相互合作，从而有效控制采购成本。采购付款方式可以采取早收晚付，这种方法能提高资金使用效率。

4.减少产品制造成本

生产过程是影响电子产品成本控制和管理的主要环节，因此在电子产品制作的过程中，电子制造企业需要全程的对其进行管理，这是减少产品制造成本最有效的方式。企业管理人员需要利用成本分解法，加大工作的力度，从电子产品原料投入到生产后开始，一直到产品包装完毕，管理人员需要检查每一个步骤，加强每一个环节的成本控制，这样才能够确保电子产品的制造成本是最低的。

四、结束语

电子制造企业要想在竞争激烈的环境中得以生存和发展，除了提高产品质量，使用先进科学技术之外，还需要采取一些措施来提高电子企业成本控制力度，这样就能够保证企业的经济效益的最大化，推动企业向着有利的方向前进。

参考文献：

制造业企业成本管理篇(6)

【关键词】 制造型企业 成本管理 价值链 战略

一、引言

我国经济的良性发展离不开实体经济与虚拟经济的结合，而制造型企业作为发展实体经济中重要的一环，对我国经济的发展以及社会的进步推动作用极大。但是制造型企业作为支撑我国经济发展的重要组成部分，在我国经济不断发展的背景下问题也逐渐凸现。由于在计划经济时代，制造业是我国大力支持的重要产业，其在经营管理、业务模式等方面遭受计划经济传统思想的影响极为严重，对传统路径模式的依赖，使得我国制造型企业相对来说比较脆弱，尤其是在需求不足、政策发生变化以及国际市场环境发生重大变故时，其脆弱性体现得尤为明显。因此，对我国制造型企业而言，加强企业管理尤其是成本管控非常重要。在竞争性环境中，我国企业的成本管理要基于竞争战略，将成本管理融入到企业的战略之中，避免企业为短期小利而失长期大利；根据目前制造型企业中成本管理现状，企业应当加强成本管理的考核激励，使员工认识到成本管理的有效性与自身的利益切实相关。制造型企业同时作为供应链中的一环，因此，其在进行成本管理时可以基于价值链的理念进行成本管理，使得企业可以根据自身的成本信息全方位、多角度地进行成本管控。

二、企业成本管理的内容及意义

企业成本管理指的是对企业生产经营过程中涉及到的各项成本核算、成本决策、成本分析与成本控制等科学管理行为的总称。企业成本的管理作为一种科学管理行为，应当具有全面性、系统性、科学及合理性等特点，其管理对象是企业在运作经营过程中的资金消耗，不仅包括企业内部组织生产过程的资金耗费，还包括企业在供应链上对供应商、零售商等经营中利益相关者的资金费用，简而言之，其最终的管理对象是企业的资金支出；企业成本管理的目标有具体目标和总体目标之分，总体目标是服务于企业的整体经营，即为其供应链上的利益相关者提供成本信息，以求从整体上提高企业的内外部成本管理水平，具体目标则是成本计算与控制的目标，通过提供成本管理意识以及成本效益比优化企业成本管理环境、降低成本，进而提高企业的竞争力。

企业需要不断地通过提高盈利水平来发展壮大，而加强成本管理工作不仅来源于企业提高管理水平以及盈利的推动，还来源于这样的认识即成本是体现现代企业经营管理水平的重要综合指标之一。对于制造型企业来说，产品的质量以及成本管理水平是其取得竞争优势的关注点，降低成本从某种意义上来说使得企业产品的市场价格在激烈的市场竞争下拥有弹性，价格的优势是企业经营的优势之一。加强制造型企业的成本管理，全面提高企业的成本管理水平，最大限度地挖掘企业的潜力促进增产节支，提高企业的经济效益。

三、我国制造型企业成本管理问题解析

1、我国制造型企业的成本管理理念落后，缺乏相应的考核激励

基于计划经济“节省、节约”的后遗症，制造型企业传统成本管理一般是采用诸多手段尽可能地降低企业的生产经营成本以及支出，提高企业的收益，这些手段只是对企业的成本进行局部、片面的控制，并没有站在企业整体经营的角度，忽视了成本与效益的结合。再次，制造型企业内部缺乏良好的责任体制以及有效的考核机制，企业内部的成本管理的责任不清晰，没有明确的落实到岗位或个人，成本管理缺乏激励，大多数企业的成本管理只是在上级领导者权力的干预以及岗位的要求下进行，从事成本管理的人员在开展活动时缺乏积极性、主动性、创新性，传统的权力硬性干预手段已经不能取得良好的管理效果。

2、我国制造型企业成本管理体制落后、不健全

大部分企业认为低成本则是高效率、高收益，仅仅根据成本习性对产品成本进行划分与核算，并且根据经济学原理可知规模效应能够使得制造型企业提高自身产品来分担单位产品的成本，降低了单位产品的成本，进而企业的盈利越多，但是忽视市场的需求，只凭片面地提高产品降低成本是不可取的，由于生产过程中的成本隐藏于企业的存货，企业虽短期盈利增加，却无形中增加了潜在的风险，缺乏市场观念，使得制造型企业成本管理失控；再次，制造型企业的成本管理对会计部门的依赖性较强，企业领导者的较少干预或过分干预以及其他部门的配合不足使得我国制造型企业的成本管理片面、缺乏系统性，导致制造型企业无法实现全面成本管理。

3、我国制造型企业基于战略成本管理手段的应用不足

对我国大多数企业来说，基于战略思想的成本管理手段的应用明显不足，企业的成本管理仍存在短期行为，企业的管理者为了使企业经营利润最大化，往往通过采取一系列成本管理手段包括对成本费用的划分、折旧计提以及坏账损失等进行人为地调整以达成目标，却忽视了成本管理对企业长远发展的影响。最后，我国的制造型企业缺乏以一种“联系的眼光”对待产品的原材料获取、生产、销售、物流等过程中的成本管理，企业仅仅针对自身的成本进行管控，却忽视了成本来源于产品由原材料到消费者的全过程，将成本管理与供应链、价值进行割裂是企业进行成本管理的重大弊端，价值链分析不足导致制造型企业对成本管理缺乏全面性。

四、我国制造型企业解决成本管理问题的对策新探

1、提高我国制造型企业的成本管理意识，建立激励机制

自改革开放以来，我国的三大产业尤其是制造型行业取得了长足的发展，但是制造型企业传统的管理模式使得企业的应变性极低，无法有效地对内部进行改革并且适应外部的市场需求。我国制造型企业要想改善其成本管理现状，首先必须在企业内部营造良好的成本管理氛围及环境，对员工以及管理者进行成本管理的教育、培训等，主要原因在企业的发展在很大程度上取决于员工的业务素质及个人道德操守，使得企业全体人员形成严格的成本控制意识与理念，督促员工实现自我成本管理。再次，制造型企业要明确其成本管理的岗位责任，建立完善的成本管理考核激励机制，将科学的考核激励机制与管理层的成本管理绩效挂钩，全面提高企业人员成本管理的积极主动性。以海门市大生源合成皮革有限公司为例，因企业时有销售货款发生坏帐，但企业却缺少对业务员的考核激励制度，因此为确保应收款安全与完整，其通过公司利益与业务员利益的一体化来降低坏帐损失，进一步保证了企业的资产完整。

2、健全我国制造型企业的成本管理体制

目前制造型企业的成本管理通常是基于内部的运作管理，却在一定程度上忽视了与市场观念的结合。因而在市场经济条件下，企业应当避免将成本管理等价于降低成本，在市场需求以及各种外部环境因素的影响下，制造型企业应当通过科学合理地进行成本分析、成本计划，并进行成本效益研究，通过对比分析来保证制造型企业各项成本支出的合理性、必要性，以较少成本支出创造更多的企业利润。再次，由于制造型企业的成本涉及范围比较大，成本管理工作特别复杂，因此仅仅由会计部门进行成本管理工作有失合理性，制造型企业在进行成本管理时应当由高层领导、各部门负责人以及财会部门共同进行成本预测、分析、计划、控制等工作，通过上下结合、全员参与等方式加强制造型企业的内部协同，以期能够全过程、全面地进行成本管理。

3、促进制造型企业成本管理与战略的良好契合

随着我国逐渐迈入知识经济时代，企业面临的竞争程度将进一步加深，因而对制造型企业这种对成本尤为敏感的行业来说，如何将其成本管理与发展战略良好地结合起来，是其面临的重大挑战。对我国制造型企业来说，促进制造型企业成本管理与战略的良好契合是其长期发展的关键，因此企业应当在战略目标的指导下，根据自身的实际情况与客观环境，打破以自我为中心进行成本管理，正确地分析企业的成本体系在竞争市场中的水平。再次，将价值链的思想引入制造型企业的成本管理之中，通过价值链注重整体、强调联系以及多角度的应用特点，利用作业流程将成本项目资源与产品或服务的成本联系起来，重整再造其内外部价值链，进而突破了制造型企业原有成本管理思想的局限性，切实提高其成本管理水平，增强企业的成本优势。同时，分析价值链之间的联系并对各个环节进行创新能够为我国制造型企业提供发展的新思路。海门市大生源合成皮革有限公司利用中国（常乐）合成革市场，通过多形式、多渠道、多层次的资本融合，大量吸聚国内外上下游产品产业的厂商来海门常乐投资设厂和创业发展，进而形成强有力的产业发展链条。该企业通过信息、技术、市场、通用设施等资源共享，降低投资成本、形成合力，为促进企业的长远发展提供动力。

五、结语

企业间竞争的加剧以及原材料等成本的提高使得制造业的经营进入了微利时代，因此其发展的未来要向“成本管理”要利润。在新经济形势下，企业要不断加强成本管理，提高管理水平，为其发展壮大以及“走出去”打下坚实的基础。

【参考文献】

[1] 陆俊：浅谈制造企业成本费用内部控制[J].会计师，2013（16）.

[2] 薛卉：基于价值链分析的制造型企业成本管理方法探索[J].西部财会，2008（11）.

制造业企业成本管理篇(7)

摘 要 现代经济环境的变化对制造企业的传统经营模式造成了一定的冲击。战略成本管理与传统成本管理相比更注重企业生产环节的全面性和目标的长期性。本文对传统成本管理与战略成本管理的比较来分析我国制造业在生产经营中面临的问题及对其建立相应的战略成本管理体系提出了建议与见解。

关键词 制造企业 战略成本管理 传统成本管理 战略定位分析

一、传统成本管理与战略成本管理的比较

（一）传统成本管理在企业中的弊端

外部经济环境的变化使企业的成本管理也发生了变化，传统成本管理已远不能满足制造企业对成本管理的需要。主要原因如下：（1）传统的成本管理偏重企业短期利润目标，忽略了企业长期战略目标。（2）传统成本管理法产品的相关成本内容不完整，只注重对制造成本的核算，不能区分企业的增值和非增值作业。（3）传统成本法忽视战略成本动因，如：产品开发、市场开拓、售后服务等活动对产品成本的影响。

（二）企业战略成本管理概述

战略成本管理以企业提品或劳务的作业为核心，以成本动因为本，以产品研发、适时生产和质量管理等基本环节为重，强化企业“作业链――价值链”，培育和构建企业核心竞争能力，通过分析市场、自身和对手的财务与非财务信息来制定实施企业战略，创造企业的竞争优势，实现企业价值。

二、战略管理成本在制造企业的实施

（一）我国制造业的主要特点

我国制造业依照生产的特征大体分：离散制造和流程制造。离散制造主要是单件、小批量的生产方式，典型行业：零件生产、汽车、服装、医疗设备等。流程制造的特点是重复生产、流水线生产，典型行业：家电产品、化工、食品、制药等。我国制造业日益成为工业的中坚力量，因而我国制造企业的经济增长对我国工业的拉动作用将会加强。

企业管理方法应随外部经济环境的变化做出适时改变，尤其是生产加工流程较固定、工序繁多、批量生产的制造企业。企业只有通过战略成本管理才能全面分析制造企业在产品设计、生产制造、市场营销、质量管理、售后跟踪等环节的现状，才能提出具有针对性的经营手段和运营机制，才会提高企业的技术创新和经营管理能力。

（二）我国制造业经营中出现的问题

从企业营\和行业特点分析，制造企业的主要问题表现在以下几个方面：（1）计划管理。外部环境导致需求处在变化和浮动之中，制造业中人工、机器、原料等变化都会对生产策略的实施引起影响，所以计划管理对资源的合理配置、未来经营的预测比较重要；（2）成本管理。 制造行业产品成本的核算涉及很多数据，这些数据的时效性、准确性对企业财务核算和生产经营显得尤为重要；（3） 库存管理。生产策略的不确定、缺少对库存商品的把握，经常造成生产所需原料短缺、不匹配的情况；（4）物料供应。制造业的采购成本比重大，所以加强对原材料的采购、资金的预算使用和采购过程透程化能在一定程度上规避采购风险；（5） 销售管理。制造企业销售管理中突出问题是客户、价格信息散乱，预测准确率低，信用管理风险高。6. 缺乏有用信息。企业信息分散在不同的部门，收集信息工作量大，难以共享，不能及时查询各部门中的相关信息，无法做出正确的决策。

三、制造企业实施战略成本管理的方法

（一）预测产品成本，制定目标成本

制造企业应把成本预测的角度放宽、注重生产的全部环节，通过市场调研、购原材料、新产品研发、生产、销售、售后等不同环节利用科学数据制定目标成本，对不同环节的成本费用进行有针对性的控制，从而实现产品成本控制。

（二）加强与上、下游企业之间价值链纽带的联系

制造企业不仅要注重自身内部的价值链，区分增值作业，尽量消除非增值作业；更重要是了解企业在整个行业价值链中的位置，加强与上、下游价值链的联系，更好地做好供应、销售过程的成本管理。

（三）运用现代信息化管理，完善战略成本管理

企业应对信息化、电子化进行普及应用，对业务集成和整合工作要数据化处理，强化不同地域、层级、部门之间的信息交流，实现成本控制中的信息共享，不断降低成本管理决策的失误。

（四）企业成本管理人员定期培训，学习先进管理理念和方法

企业的成本管理人员不仅要熟悉生产过程，而且需要掌握全面的质量管理、作业成本管理等方法。管理人员定期进行培训，学习最新的管理方法，与其它企业管理人员进行交流发现不足，努力探寻出降低企业成本的最优途径。

四、结语

战略成本管理可以克服传统成本管理的局限性，有效区分制造企业中的增值和非增值作业，注重制造企业经营过程中的全面性。在制造行业的成本控制中，应将战略成本思想进行合理应用，以有效降低企业成本、不断提高企业核心竞争力。

参考文献：

[1] 郭旭梅.制造企业战略成本管理的思路探究[J].财经界（学术版），2015（10）.

[2] 刘志祥.战略成本管理在我国制造企业中的应用[J].沿海企业与科技，2012（7）.

[3] 吴玮莎.战略成本管理在工程机械制造企业中的应用[J].中国乡镇企业会计，2014（11）.