施工精细化管理要求精品(七篇)
施工精细化管理要求篇(1)
【关键词】精细化管理；建筑工程；施工管理；应用研究
随着我国市场经济的高速发展，城市化进程加快。建筑施工行业的市场更加广阔，相应的，企业之间的竞争压力也更大。建筑工程施工管理要求在保证施工质量的前提下，尽可能的保证经济效益的最大化，这就对建筑工程施工管理的水平提出了更高的要求。精细化管理是一种新型的管理手段，要求部门之间互相协调配合，具体任务落实到各个部门，明确分工职责，提高建筑工程施工管理的效率。在建筑工程施工管理中运用精细化管理方式，不仅有助于建筑工程施工目标的实现，对于提高企业的管理水平也有着十分重要的意义。
一、精细化管理在建筑工程施工管理中的必要性分析
在建筑工程施工管理中，运用精细化管理的理念，具有非常重要的现实意义，这主要是因为在现阶段的建筑工程施工管理中，存在着诸多的问题，这些紧迫性的问题，要求在建筑工程施工管理中，践行科学的全面的精细化管理，进而确保建筑工程的经济效益，有效提升建筑工程的施工效率和施工质量。
1、建筑工程安全问题多发要求践行精细化管理
在建筑工程施工过程中，存着着诸多的安全问题。首先建筑工程施工人员的安全意识淡薄，在具体的施工过程中，存在着很多不符合安全规范、难以按照安全规范进行科学施工、不佩戴安全防护措施等情况，这些问题不仅影响着建筑工程的安全，同时也对施工人员自身的生命安全带来了一定的影响。其次，在建筑工程中，安全巡检力度较差，安全管理机制的缺失等，使得建筑工程中很多存在安全隐患的地方未能及时被察觉，也容易给建筑工程的施工带来严重的影响。此外，在建筑工程施工过程中，由于缺乏系统的安全管理观念，使得针对重点或难点工程的区域性安全管理机制缺失，如安全警示标志不明确等。建筑工程施工中存在着诸多的安全问题，都要求践行精细化管理。
2、建筑工程质量问题频发要求践行精细化管理
在建筑工程施工过程中，存在着诸多的质量问题。造成质量问题的原因也是多方面的。首先，建筑工程质量管理体系不健全，没有独立的质量管控部门来运行质量管理体系，这直接导致建筑工程中的质量管理失位。其次，在建筑工程中施工过程中，施工人员的质量意识较低，存在着不按照施工规范进行施工等问题。最后，在建筑工程施工过程中，施工技术薄弱，施工技术难以符合施工标准，施工材料存在质量问题等。总之，建筑工程施工过程中存在着质量问题，要求在建筑工程施工管理中，应该践行科学的精细化管理。
3、建筑工程施工效率不高要求践行精细化管理
在建筑工程施工过程中，整体施工效率难以符合施工进度的要求，施工效率低下。追根溯源，主要是因为在建筑工程施工过程中，针对施工材料的事先抽检力度落实不到位，导致在施工过程中，因不符合施工标准材料的出现，而造成施工停滞。此外，在施工过程中，由于施工人员专业技能的培训力度不强，遇到复杂问题时，快速解决问题的能力缺欠，也容易影响施工效率。当然还包括施工机械设备的日常保养做的不到位等。在建筑工程施工管理中，施工效率是施工进度的保障，是企业获得良好的经济效益的前提，因此有必要通过精细化管理来提升建筑工程的施工效率。
二、建筑工程施工管理中精细化管理的应用
在建筑工程施工管理中，践行精细化管理的理念，应该将其贯穿于建筑工程的整体阶段，除施工阶段外，还应该在决策设计阶段践行精细化管理，有效地提升建筑施工的科学性与规范性。
1、在建筑工程决策设计阶段贯彻精细化管理
在建筑工程项目开展前，决策设计是基础环节，只有提升建筑工程决策的科学性，才能在未来的施工过程中有的放矢，明确施工要求，确保建设单位获得最大化的经济效益。而设计图纸是建筑工程施工的雏形，只有确保设计的规范性与合理性，才能有效地提升施工效率，避免返工或停工问题。因此在建筑工程决策与设计阶段，应该竭力做好精细化管理。首先，在建筑工程决策阶段应用精细化管理，要求决策人员在决策前，要全面地分析建筑项目的市场前景及竞争环境，并有效对比建筑工程项目的人力价格、材料价格等，尽可能地提升决策方案的性价比。其次，在建筑工程的设计阶段应用精细化管理，要求设计人员要充分地考察施工现场，根据施工现场的实际情况，结合施工技术、施工设备等来优化设计方案。最后，在建筑工程施工前贯彻精细化管理理念，还要求建筑工程项目负责人要根据设计图纸，结合施工实际情况，制定统管全盘的施工方案，在施工方案中要明确施工技术、施工规范、施工进度、施工质量管理、施工安全管理，并将这些管理的侧重点有效划分，明确不同人员的不同职责。
2、在建筑工程施工阶段的精细化管理
在建筑工程施工阶段的精细化管理，需要从三个方面着手：质量管理、安全管理、成本管理。
首先是质量管理，在建筑工程施工管理中，质量管理是非常关键的部分。践行精细化管理，要求在建筑工程项目施工中，应该构建完善的质量管理体系，明确质量管理目标，将质量管理的职责划分到不同的负责人身上，督促他们做好质量管理，认真领会质量管理的要求，不断优化施工技术，加强施工材料的审核与把关，努力提升施工人员的质量生产意识。其次是安全管理。安全是百年大计，在建筑工程项目施工过程中，贯彻精细化管理，要求必须将安全生产摆在首要位置。贯彻科学规范的，清晰准确的安全生产机制，提升施工人员的安全生产意识，关心和关怀施工人员，及时了解他们的身体状态，充分实现安全管理的目标。最后是成本管理。在建筑工程施工中，践行精细化管理要求在成本管理中要做好预算管理，根据施工进度及施工要求，规范施工材料的使用，并强化施工成本审核，有效地降低建筑工程项目的开支。
总结：
在建筑工程施工管理中，贯彻精细化管理理念具有非常重要的现实意义。精细化管理应该主要从两方面着手，在施工前期要做好科学决策，优化施工设计，并制定详细的施工方案。在施工过程中，则要处理好质量管理、成本管理及安全管理。
参考文献：
施工精细化管理要求篇(2)
企业要实施精细化管理已经提出好几年了，从其他单位实施精细化管理取得的成效来看，是摆脱困境加快发展的需求，也是提升管理水平的必然过程。实施精细化管理，对分厂来说就是要通过对各项工作的细化和流程的细化，达到降低成本，提升效益的必然途径。通过参加石油机械厂组织的培训班，对精细化管理有了新的认识，现谈以下认识。
一、转变观念是推进精细化管理的核心所在。
实施精细化管理不同于以往的思维定式，就要改变已经长期形成的固有思维模式，领导干部思维方式的能否转变，这是实施精细化管理能否顺利实施的关键。精细化管理就是要从精益求精的工作态度，严谨务实的工作作风，认真负责的工作责任心去做好每一项工作。在实施精细化管理的过程中，领导干部既是推进精细化管理的策划者，又是落实精细化管理的执行者和实施者。领导干部观念转变得快与慢，直接影响实施的效果。领导干部观念转变了，还需要引导全体员工观念的转变；精细化管理是全员参与的过程，是全过程的精细，只有每一位员工都参与到管理过程中来，精细化管理的实施才能落到实处，才能发挥出精细化管理所应带来的成效。
二、关注细节是提高效益的必然措施和选择。
任何一项事情都是从小事开始的，大事是在小事做好的基础上体现的；大事的做好离不开小事，小事的做好就是把每一件简单的事情做好，每一件简单的事情做好就是不简单。精细化管理的目的就是把大家平时看似简单、很容易做的事情用心、精心地做好，认真做能把事情做对，用心做才能把事情做好。在精细化管理过程中每项工作就是一件小事，就是一个细节，任何细节的失误，任何一项程序的不精准，都会对工作质量和效益带来影响。这就需要对每项工作按照精心、精细的要求去做好各项管理工作，需要改变心浮气躁的毛病，提倡每项工作都应精细化，把小事做细、做精、做实。通过建立精细化的运作机制，完善精细化的管理制度，实施精细化的职能管理，细化目标，细分责任，细致工作，就能充分体现出精细化管理所带来的观念的转变和效益的提升。
三、精细化管理贯穿于每项工作中，对于自己分管的采购工作而言，就需要从以下几方面来实施达到精细化管理的目的。
1、制度执行在落实。
为提高物资采购的质量和降低采购成本，在制度建设方面已经做了大量的工作，制度的完善也界定了各部门的职责范围，但要实施好精细化管理，不仅部门要明确部门的职责，更需要各部门相关人员制度的执行力要到位；就需要各部门相关人员知道制度要求的应该做什么，不应该做什么，哪些事情可以做，哪些事情不能做，在日常工作中自觉落实和执行好各项制度，明确物资采购工作质量的好坏是每个人所肩负的重担。
2、预测好客户对产品的需求意向。
销售部门应主动和客户沟通获取订单，并及时将需求意向反馈给采购部门，采购部门及时作出反应，了解供应商或生产厂家供货情况，制定采购方式，避免客户确定需求意向后要求的供货期短，造成采购部门可选择的供应商或生产厂家少，无法在质量稳定、价格合理的厂家或供应商进行采购，造成采购物资供货期延误，出现质量不稳定状况，给生产部门和检验部门带来额外的工作量形成浪费。提前明确客户的需求意向，可使采购部门制定合理的经济采购批量，减少场地占用，减少库存量，降低储存费用。
3、建立合理库存量。
销售部门应加强市场调研，了解市场需求；物资采购部门根据市场部门提供的信息，按照长期需求、短期需求和少量需求方式建立库存周转量。对于长期需求物资根据生产厂家生产周期确定经济批量，短期需求按照需求多少采购多少原则采购，少量需求应不建库存，或者由供应商储备，需求多少采购多少；以此建立满足正常生产的最低安全库存量，防止盲目建立库存，减少预投库存积压造成的损失。
4、日清日结保证记录及时更新。
物资保管部门应将本部门保管人员的责任具体化、明确化，当日工作日清日结。生产部门应和物资保管部门建立沟通机制，将生产信息及时传递给物资保管部门，物资保管人员按照生产进度及时发放物资，并按照日清日结的原则保证ERP系统反映的数据与实际情况一致，为采购部门实施采购提供真实数据。
员工谈精细化心得体会【二】
实施精细化管理是管理深化发展的要求，也是管理水平提升的必然选取。实现精细化管理要求每一个岗位，每一位员工的工作都要精细化、制度化、规范化，精益求精，只有全员参与，从自我做起，才能使精细化管理落到实处，最大限度发挥精细化管理的作用，实现管理质量提升的战略目标。在《精细化管理》的学习和实践中，有着很多粗浅的认识和体会，在此谈三点与大家交流。
一、转变观念是推进精细化管理的核心所在
观念是我们对事物的认识，不一样时期，不一样阶段应有不一样认知事物的观念，但是，由于传统思维定式，转变观念是一个说起来容易，但做起来十分难的事，改变已经长期构成的固定思维模式是困难和痛苦的抉择，所以转变观念是实施精细化管理的核心所在。
二、创新观念是推进精细化管理的必然途径
“教学专业化、管理精细化、服务人性化来自创新”，创新是以新思维、新发明和新描述为特征的一种概念化过程。在我们教育系统推行精细化管理的这天，转变观念，更新观念，不断地创新工作思路并在创新中不断地否定自我，才会不断取得进步。体现精细化管理，本质上就是一个持续改善、不断完善的过程。
三、关注细节，精准要求是提高效益的必然措施和选取
实施精细化管理，就是从小事入手，对每个细节都精益求精，做到事事有人管、处处有人管、事事有检查、时时有计划、事事有总结，杜绝管理上的漏洞，消除管理上的盲点，提高管理效能。从自身而言，要透过学习意识到本职工作的重要性，在工作中，合理定位，做好自我的事情，精细化管理就是落实管理职责，将管理职责具体化，明确化，它要求每个管理者都要到位、尽职。
我们要明确思路，强化理念。精细化管理要求管理工作做到制度化、格式化，强调执行力。根据每期教学计划，明确任务，明确每期、每一天的任务，明确班级管理做什么，怎样做，从哪里入手，出现问题如何解决，也就是把“管和理”体此刻工作中，即理清任务，有序开展。把每期的任务常规化，每一天都要对当天的状况进行回顾或检查，这天的事这天办，日清日结。
每一个人都会有自我的思想，自我处事做人的原则，只有建立精细化的运作机制，完善精细化的管理制度，实施精细化的职能管理，才能实现教学、管理、服务的规范化，标准化，提高培训质量，提高管理效率，提高服务水平。
综上所述，更新观念和改变创新，坚持倡导宏观正确，职责明确，措施准确、细节精确的工作作风，精耕细作，做足精细，将不断深化精细化管理，为我们独店中学的教学质量，做出不断地努力。
总之，我们要追求精益求精，把勤劳体此刻细节上，把热情体此刻细致上。
员工谈精细化心得体会【三】
7月21日，我参加公司组织的精细化管理为期一天的培训，认真听取西安交通大学冯涛教授的精细化管理授课，通过各种案例分享，精细化理论的深刻教育，使自己不但启发了思维，而且开拓了视野，我的体会如下：
首先，我深刻领会精细化是一门科学、一门艺术，是一种精益求精的文化。结合自己的工作，严格要求自己，平时的工作做到“复杂的事情流程化，简单的事情程序化”，认识了“细节决定成败”的重要性。其次，通过这次培训，在工作方面给自己一个合理的定位，把自己的工作做好、做细，平时的工作中，在“精”和“细”上下功夫，并把班组所有成员带动到参与精细化管理中来，全面提升班组精细化管理水平。
1、转变观念。精细化管理就是要求精益求精的科学态度，严谨务实的工作作风，高度的责任心做好工作的每个细节，改变传统的随意化、经验型、粗放式管理，就必须完善制度，强化管理，以提升执行力来保证精细化管理实施效果。用精细化管理理念引导班组成员从思想上自觉转变，规划班组愿景，带动员工树立拼搏进取之心，使广大员工成为精细化管理的内在动能。
2、工作中要求“精”。精细化管理，首先在于“精”，这就要求我们必须对工作的各个环节进行量化，设计班组工作流程方案，优化人员配置，提高工作效率，对待细节精益求精，不得有半点马虎大意，整体提高班组成员素质。
3、工作中做优、做“细”。“细”就是要求我们确定目标层层分级，做到“事事有人管，时时有人查，时时有计划，时时有总结”，杜绝管理上出现漏洞。
4、绩效改善。结合公司员工绩效考核办法，建立健全班组考评细则，充分发挥班组人员主管能动性和敢于担当意识。
5、利用“数字化和图标化”管理。对所有工作进行量化管理，能用数据表达的尽量少用文字叙述，能用图标能表达的少用数据表示，使各项量化管理简洁明了。
施工精细化管理要求篇(3)
关键词：精细化管理 院校教学 管理体系
中图分类号：E23 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）09（a）-0173-02
教学管理是军队院校管理的核心组成部分。教学管理活动是否规范、有序，在很大程度上决定着管理的效率和教学的质量。从现代科学管理的角度来看，管理精细化是实现教学管理规范、有序的重要前提和保障，也是教学管理工作者应追求的目标。长期以来，我国传统文化往往注重整体轮廓，缺乏精细分析和精益求精的意识，这些在当前军队院校教学管理中也有所体现，因此，有必要深入探求精细化管理的思想精髓，针对教学管理过程中存在的问题，积极推行精细化教学管理改革，为全面提升军队院校教学管理质量和水平发挥重要作用。
1 精细化管理的内涵
精细化管理思想最早是由“科学管理之父”泰勒在1911年出版的《科学管理原理》中提出来的。精细化管理是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。20世纪90年代，精细化管理从企业延伸到教育领域，成为教育管理的一种重要思想和方法。精细化管理的内涵主要体现在以下几个方面。
（1）管理目的。精细化管理的目的建立在组织战略清晰化、内部管理规范化和资源效益最大化的基础上，它关系到组织个体利益和整体利益、短期利益和长期利益的综合需求。
（2）管理范围。精细化管理的范围是组织管理的各个单元和各个运行环节，通过系统研究，进而在原有管理基础上实现管理效能的改进、提升和优化。
（3）管理对象。精细化管理的对象是各类社会组织，包括企业和教育机构等等，但其关注点更多地放在面临转型期、管理提升期的相关组织。
（4）管理过程。精细化管理不是一场阶段运动，而是永远求精的过程，是一种常态化的管理模式，要求自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应，其核心是实行刚性制度，规范个体行为，强化责任落实，追求明确目标，形成良好文化。
（5）管理方法。精细化管理的方法体现在通过对岗位职责的系统化和精细化，运用程序化、标准化和数据化等手段，引导个体自觉遵守岗位职责和要求，减少不必要的内耗，使管理工作走上精确、高效、协同和持续运行的轨道，最大限度地提高管理的质量和效益。
总之，军队院校精细化教学管理必须坚持以人为本的管理理念，以精益求精的态度认真落实教学细节管理，实现教学管理效益最大化和最优化。
2 精细化教学管理应遵循的原则
军队院校实施精细化教学管理应当遵循以下基本原则。
（1）规范化原则。规范化是精细化管理的基础性工作。只有建立了实施规范，才能使“精、准、细、严”有客观的依据，才能将管理工作落到实处。具体而言，就是在实施精细化教学管理过程中将工作单元的确定标准，工作单元相互关系的描述形式，工作流程的实施要求，各项工作的目标、主体、要求等均作出明确规定，通过具体的文件加以规范。
（2）细化原则。从教学管理的角度来讲，细化包括管理思维的精细缜密、管理内容的精细设计、管理过程的精细操作等。从时空维度看，表现为横向细化和纵向细化，从工作角度看，表现为衔接细化和责任细化。而教学管理的细化则往往通过横向细化、纵向细化、衔接细化和责任细化综合予以实现。
（3）协同原则。实施精细化管理应将教学管理所涉及的相关工作进行全面梳理，确定基本的工作单元以及各工作单元之间的相互关系，建立完整的教学管理工作体系，明确管理工作的实施流程和要求。
（4）量化原则。教学管理工作内容的量化是实施精细化教学管理的根本依据，在管理过程中应制定明确的数据规范或标准，注重教学管理各环节数据统计的准确性、及时性，并通过数据分析衡量教学管理工作质量。
（5）操作性原则。制定的实施规范和工作要求必须具有可操作性，细化职责、布置工作要提出完成时间、质量要求、明确执行标准和考核办法，做到细节清楚，对实施过程进行有效监控。
3 精细化教学管理实施办法
3.1 教学管理目标精细化
在精细化教学管理过程中，首先应该明确的就是教学管理目标的精细化。根据教学组织的实施过程，教学管理目标横向可以划分为教学准备阶段目标、教学实施阶段目标和教学考核阶段目标。根据每个阶段责任主体的分工，又可以划分为大学层面、院系层面、教研室层面、教员层面的教学管理目标。在此基础上进而形成纵横交错的管理目标体系。如教学实施阶段的教员管理目标，具体可表现为教案准备情况、教学实施情况、听查课情况、学员反映情况等。
根据精细化管理的需要，对于不同阶段还可以细化，进一步明确各阶段工作的分段目标。随着目标的不断细化，各级管理责任主体可以非常明确地辨识出在每个阶段的工作安排和工作要求，了解要做哪些事情？由谁负责？哪些人参与？怎么做？何时完成？达到什么标准？等等。
3.2 教学管理流程精细化
教学管理流程的确定实质上就是探索教学管理规律、寻找管理重难点的过程，也是查找瓶颈和短板的过程。在实施精细化教学管理流程的过程中需要明确相关关键问题：一是流程信息全面。应该包括该管理流程的实施目标、实施主体、时间节点、管理要求等；二是流程关系清晰。流程中上一级的输出点作为下一级的输入点，所有环节目标的实现都是为了总体工作目标的实现，环节与环节之间关系清晰、目的一致，进而形成以环节流程为主线，以工作职能为重点的管理模式；三是流程重难点突出。需要分析影响整个管理过程的关键流程及其影响的关键因素，同时提出应对措施。
如新教员试讲工作，流程安排应在教学任务下达之后和课堂教学开始之前进行；目标涉及教学能力评估、教学内容熟悉程度、课程准备情况等，评估主体涉及院系主管领导、教研室领导、督导专家等等；关键点是对教学能力作全面评估，为正常课堂授课做好准备；实施办法和改进措施是加强课前的试讲、说课，或指定专家为其作授课能力辅导等提升其教学能力。
3.3 管理过程监控精细化
严格的管理检查、监控，是精细化管理的重要环节。根据教学实施不同阶段的特点，应该在每个环节制定明确的质量标准和相应的职责要求，使之标准化、明确化，进而构成教学管理过程监控的精细化管理体系。
该项工作可以与管理流程精细化相结合，在流程制定过程中，明确相应的管理标准和要求。管理过程的精细化监控包括管理监控的责任主体、监控的标准、实施办法、操作方式等内容。如对于教学实施阶段的管理监控，可以从课堂授课、评教评学、专家听课、学员反馈、作业辅导等方面制定相应标准，并落实到不同的实施人员；课程还应实行严格详细的教学计划制度，明确每门课程的授课计划和应达到的培养目标，进一步精细到每次课的教学内容和教学目的，并以此作为管理监控的根本依据；同时，采取大学和院系两级教学督导机制、期末学员评教机制等促进教学管理过程的有效实施。
3.4 管理结果评估精细化
教学管理结果的评估是教学管理工作的最后关键环节。通过对教学管理工作各个环节的结果进行量化，将采集到的数据进行客观的综合分析与评估，同时根据评估结果进行及时处理，可以实现对教学工作的有效监控和合理调节。
教学管理结果评估的精细化主要涉及管理结果的科学分析以及整改措施的提出和落实。如可以采取院系内部评估为主，结合上级检查和评价对教学各环节进行全面评估，对过程中反馈的信息进行分析，查找影响教学工作的关键影响因素，有针对性地提出整改意见，完成教学管理的闭环，以达到规范教学管理、持续改进提高的目的；对于整改措施，可以考虑在提出改进建议的同时，适当结合奖惩加以落实。如制订“院系教员教学质量管理实施办法”，明确教员的教学质量评价标准、流程和奖惩办法，全面涵盖课程建设、教改项目、学员培养质量、教学评价等各个环节。
4 结论
精细化教学管理是一项复杂的系统工程，涉及到人员观念转变、运行体系构建、具体推进方法等多方面内容，需要院校各职能部门之间的密切交流与配合，需要各院校之间的沟通交流与共同努力才能完成。本文从教学管理目标、流程、过程监控、结果评估等角度提出精细化管理的实施办法，期望能够为精细化教学管理的顺利推进和有效实施提供参考。随着各院校对精细化教学管理的不断重视和持续研究，教学管理精细化改革一定会不断深化发展，充分发挥出服务教学的巨大潜能。
参考文献
[1] 钮锡珍.精细化：高校教学管理的理想追求[J].东南大学学报：哲学社会科学版，2009（11）：119-122.
[2] 汪中求.精细化管理[M].北京：新华出版社，2005.
施工精细化管理要求篇(4)
关键词：建筑工程；施工；精细化管理
1 引言
首先，我们要对我国的建筑市场要有一个全面的认识，国内建筑市场的激烈竞争是不言而喻的，在社会主义市场的今天，市场化程度必定会越来越高人们追求经济发展，而建筑市场也会要提高企业经济效益，在众多竞争对手中要得到更加长远的发展就必须要改变管理模式来寻求发展。就在这个时候，精细化施工管理就应对市场而出现了这与传统的建筑工程不同的施工管理，它的发展必定会成为将来发展的主流。虽然在一开始的实施过程中少不了会碰到许多困难，甚至不能够得到人们的认可，但它的科学性、有效性在现代的建筑市场是占有一定的主导性的.
2 精细化管理概述
精细化管理即以专业规范为依据，结合工程建设实际需求，合理运用标准化、程序化以及数据化等手段，对整个施工过程环节进行高效精确管理，提高各细节施工的规范性，减少不合理行为的发生。将精细化管理应用于建筑工程施工，即从精、严、细以及准等角度出发，确保各环节在施工时均能严格按照施工方案来进行，并且各施工细节均符合专业规范要求，施工与管理行为执行度高，以各项规章制度来控制好每一个细节的施工行为。建筑工程精细化施工管理，可以基于工程建设特点，来确定管理要点，如施工材料、施工进度、施工质量以及施工成本等，编制完善管理方案，争取利用最少的资源来获取最大的效益，不断提高工程建设的综合效益。
3 建筑工程施工管理常见问题分析
3.1 施工管理的技术水平不高
科技的力量是伟大的。世界各国的竞争在很大程度上就属于科学技术的竞争，我国要想在世界上立足和发展，就需要不断地研发新的技术，提高综合竞争力度。科学技术也可以为我们人类造福。目前社会上的很多行业和部门都在技术上寻求更大的发展，因此建筑行业也不例外，也需要引进先进的技术作为理论指导。在建筑工程的各个过程中，都可以用到技术手段。例如：设计环节、资金预算过程、工程的竣工验收过程等，都可以采用先进的预测和操作技术作出科学准确的验证，使其更好地为建筑工程发展服务。但是就目前我国的建筑工程施工现场管理水平而言，很少有采用技术手段作为指导，管理和施工水平较低，工作效率和质量难以得到保障，也给实现精细化的管理带来了困难。
3.2 施工技术落后，机械设备陈旧
当前，土地资源日益紧缺，建筑楼层不断增加，建筑工程施工难度、技术要求、机械设备性能不断提高。科技的进步可有效推动施工质量的提升、建筑成本的降低和施工工期的缩短。一些施工企业不具备相应的施工技术水平（企业资质证书、专业人员的岗位证书一般都是从中介公司租借来的），却一味追求高水准的建筑工程，当面对一些专业技术要求较高的工序时，就原形毕露了，根本完成不了。现阶段，我国很多施工单位对施工作业的新技术、新装备的更新要求不是很迫切，有时即使拥有先进的、现代化的机械设备也很难满足施工要求。俗话说“没有金刚钻，别揽瓷器活”，但是很多施工单位却非要揽那个“瓷器活”，其现代化的机械设备不是借的，就是租的，而且掌握设备操作技能的人员也并非本单位人员，整个施工过程的主动权都在“外人”手中，最终造成施工质量不达标或延误施工工期。
3.3 建筑工程施工管理效率低下
管理效率低下直接影响施工进程，增加施工的管理成本。对于施工的各个环节要求不严格，采购材料只看价格，对于质量关心不够；施工工具随处堆放，施工现场混乱一片；施工设备没有进行有效地保养和管理，老化现象严重，造成企业财产的浪费。施工现场管理不力，增加了建筑工程的施工成本，损害了企业的利益。
4 建筑工程精细化管理的措施
4.1 强化管理人员精细化管理的意识
精细化管理模式需要有相应的管理人员组织实施，管理人员精细化管理意识的增强、施工技术水平的提高是该管理模式有效运行的最有力的保障，因此需要不断加强对管理人员精细化管理方面的培训，切实落实相应的管理制度、应用相应的管理手段；施工前，要对管理人员进行严格的培训和考核，并将相关的管理工作与职务晋升、工资福利挂钩，进一步调动他们开展精细化管理的积极性和主动性，这样就可以为施工工期、施工质量提供可靠保障。
4.2 促进建筑工程施工精细化管理技术水平的提高
建筑工程的施工技术变化多样，随着科技的发展其科技含量越来越发高。建筑企业要想在激烈的市场竞争中站住脚并且取得一定发展成绩，就必须提高施工人员的专业技术水平，从而保证建筑工程的施工质量。在进行施工之前，管理人员要先组织施工人员进行专业培训，并制定一定的考核标准对施工人员进行筛选，确保每一个施工人员都是持证上岗。同时对于那些老员工应该对其进行定期培训，提高其专业技术水平和理论知识素养，可以组织适量的技能竞争比赛，设定合理的奖励制度，奖励那些技术水平的较高的员工，同时也能充分调动施工人员的积极性。一旦施工人员的专业水平提高，那么对建筑工程施工进行精细化管理就会简单易行，并且会取得很好的效果。
4.3 对施工材料实施精细化管理
施工材料成本在总成本中所占的比重较大，因此，应该对施工材料进行精细化管理，施工材料管理人员如何对材料进行管理会对施工成本产生直接的影响，是企业获得经济效益的关键。在具体施工的过程中，需要种类较多的材料，如果对材料进行笼统管理，会对管理产生危害，因此，为了提升管理效率，应该根据材料的重要程度，对材料进行有针对性的分类，使用分层管理的方式进行管理，定期对施工现场施工材料的使用情况进行监督检查。在实际施工的过程中，为了保证材料供应的准确性和及时性，企业应该提前制定完善的采购计划和采购方案，将采购计划逐层分解到项目的不同阶段中，最终实现成本控制水平。
5 结束语
在城市化进程快速推进的今天，建筑行业取得了一定的成绩，并日趋稳定，施工管理水平和工程质量也有所提升〕建筑行业若想实现自身的可持续发展并在世界舞台上站稳脚步，则应进一步提升施工管理水平，增强管理人员的专业技能，构建可行的监管制度，实施精细化管理，进而强化企业的综合实力，打造出更多优质、安全、经济的建筑物。
参考文献：
施工精细化管理要求篇(5)
随着我国市场经济的不断完善，传统的成本管理思想与方法的缺陷已越来越明显，难以满足建筑施工企业成本决策和管理决策的需要，为了在激烈的竞争中求的生存站稳脚跟，建筑施工企业迫切需要找到降低成本的新方法。本文将对建筑施工企业精细化成本管理方法进行介绍，为解决我国建筑施工企业成本管理问题和加强建筑施工企业成本管理提供新思路。
二、精细化成本管理的内涵
（一）精细化成本管理概念 精细化成本管理要求以“细”为起点，选择性地运用现代先进的成本管理方法从全局、系统的角度来降低企业成本。本文认为：精细化成本管理是指在市场经济环境下，以精细化管理思想为指导，以精确化、细微化、定量化的成本细分为理念，以战略成本、作业成本、目标成本等先进成本管理方法为支撑，以成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等为内容，从而实现资源合理配置、持续降低成本、提高整体经济效益目标的一项全面成本管理活动。
（二）精细化成本管理的特点 精细化成本管理与传统成本管理相比具有以下特点：
第一，强调全过程管理。精细化成本管理是根植于企业经营活动的全过程，对成本实施动态控制，对成本进行预测、计划的前馈控制、事中检查控制的成本差异分析到事后控制的成本考核、激励，使成本控制伴随着成本运动的全过程，这样就使成本管理与企业经营活动各个环节都存在紧密联系。
第二，强调成本效益观念。精细化成本管理要求树立成本效益观念，通过不断拓展成本管理工作的广度和深度，优化成本结构，挖掘生产经营活动的潜在价值，追求经营活动的高附加值，最大限度地为企业创造经济效益。
第三，强调全员参与管理。全员参与管理将成本控制的行为赋予给企业全体员工，让组织中的每位员工参与到精细化成本管理的过程中，降低成本，实现效益最大化。
三、建筑施工企业实施精细化成本管理的必要性
（一）施工企业成本管理的现状 当前大多数施工企业的成本管理体系还不完善，主要表现在以下方面：
第一，施工企业忽视全过程成本管理。大多数施工企业认为施工企业成本管理就是施工项目的工程成本，忽视了工程项目在勘察设计、投标报价及经营管理等其他环节上发生的成本。如施工企业在投标阶段往往为了承揽工程项目，盲目进行投标；施工企业在物料采购阶段，各自进行采购造成多头供应、重复采购造成资金的浪费，给降低工程成本带来了困难。
第二，施工企业成本管理方法和手段落后。在成本管理方法上，大多数施工企业只注重事后的成本核算和成本分析，缺乏科学的事前预测决策、严格的事中成本控制和正确的事后成本考核；同时施工企业注重工程项目建设，忽略设置成本管理部门及其作用，缺少成本管理的人才和完善的现代成本管理体系。在施工企业成本管理手段上，大多数施工企业成本管理仍处于传统管理阶段，电算化程度比较低，致使经营中大量信息不能及时收集处理，造成成本管理的问题不能及时准确的发现，因而就难以分析原因，对症下药从而降低成本。
第三，施工企业缺少成本控制依据。大多数施工企业工程项目成本的制定过于简单，忽视了每项工程的地理环境及现场施工条件等要求。施工企业在工程项目成本管理上只采取纸面上的规章制度，这些制度只是理论性的，没有同实际施工工序结合，在实际工作中根本无法运用执行，无法起到监督控制的作用并分析产生成本差异的原因。
（二）施工企业实施精细化成本管理的必要性 为满足施工企业成本管理的需要，精细化成本管理思想已经成为施工企业的发展趋势。
第一，精细化成本管理是成本运动规律的客观要求。从施工企业成本运动规律来看，作业耗用施工企业的资源，工程项目耗用施工企业的作业，工程项目施工导致了作业的发生，而作业的发生形成施工企业的工程项目成本，这些规律反映了施工企业成本产生的源头，要进行成本管理关键是抓住成本产生的源头。因此施工企业精细化成本管理要求企业各层次、各部门、各环节要分析重要成本职责和任务，并渗透到成本管理的全过程。
第二，精细化成本管理是实现成本信息精确化的需要。随着市场竞争的日益激烈，施工企业急需提高管理者的素质及提高企业的核心竞争力，同时为达到施工企业既定的战略目标及规划需要企业应用科学有效的管理方法和工具进行统筹、规划经营。随着现代信息技术的发展，施工企业的资本结构发生了改变，同时随着施工技术工艺自动化程度提高，间接费用在施工企业成本结构中的比重越来越大，传统成本法以产品产量分配间接费用的核算不能适应管理发展的要求；并且随着国内经济市场的日益同质化，施工企业产品生命周期逐渐缩小，这些促使管理者对提供成本信息的及时性和成本核算的准确性提出了更高的要求。
第三，精细化成本管理是行业环境发展变化的需要。国家建设步伐的加快以及随着国际化的发展，施工企业走出了地域边界，进行跨地区经营竞争，这就使施工行业竞争的逐渐加剧，使施工企业经营的外部环境日益严峻。在当前情况下，施工企业要改变当前的不利局面，排除一切不利因素，降低成本、提高利润率、不断改进和优化施工企业的内部业务流程，因而建立信息管理系统等成为企业的首要任务，管理者需要适时掌握市场信息，做出准确的判断和决策，同时根据施工企业的业务流程进行改善，进行合理资源配置，提高预算指标管理的精确性、成本规划控制的有效性并及时地反馈计划执行结果等要求。
四、建筑施工企业精细化成本管理的思路
（一）全员管理 施工企业要实施全员管理就要使全员参与成本管理，主要是从成本决策到工程项目的执行、核算、考核等，同时它还引导参与者主动参与成本管理，改变了传统中的被动参与的状态，这样就强化了成本信息的沟通和共享渠道，改善员工对降低成本的压力，使降低成本的意识在员工中树立，尤其是对成本影响较大的关键作业、关键环节的员工加强低成本意识的培养，使其掌握本企业实施精细化成本管理的操作步骤、技术标准等，保证其在完成生产任务的同时,还要努力提高企业成本管理水平，提高企业的经济效益。同时建立清晰的责权利体系和可行的奖惩机制，对这一过程进行控制, 将任务指标分解到每位员工身上，将工作任务细化并量化，同时与其切身的利益相结合,这样就能充分的调动每位员工的工作积极性,将降低成本作为自己的职责之一,逐渐形成全员参与的成本管理体系，这样个人的经济意识就会转化为成本核算意识，进而转化为成本核算行为，从而促进精细化成本管理的展开。
（二）细分成本总目标，建立责任成本控制 施工企业在实施精细化成本管理时要注意构建客观、合理的目标成本体系，企业内各部门应根据财务核算的历史成本资料和现实的生产经营的实际情况，全面、细致的分析各项成本动因并通过动因与成本发生之间的关系，还要注意在实际施工过程中，有很多外部客观的、不可测因素会影响项目成本，制定出具体化、数据化的成本目标；同时要构建清晰的责任成本控制体系，责任成本是将成本责任的范围分配给具体的责任单位（部门或个人），并以此来归集的成本。责任成本控制是由成本责任主体组成的成本控制链，即确定成本责任中心——区分责任中心的成本性质即对可能发生在各个责任中心的成本进行确认区分——确定责任中心成本控制标准——确定成本管理期间各个责任中心成本控制总量，实施责任成本预算——责任中心成本信息的归集即对各责任中心耗费的资源、产出产品、转移收入等进行核算——考核责任成本的执行效果并编制成本管理报告，依据成本控制目标对责任成本管理对象进行成本改善，并对改善的业绩进行确认和计量，同时依据成本标准和预算要求，与实际成本对比后进行责任成本考核并编制责任成本管理报告。
（三）施工企业精细化成本管理的实施流程 施工企业精细化成本管理是指施工企业在保证工程质量和工期的前提下，根据施工企业的总体目标和工程项目的具体要求，对施工企业经营过程中工作层层分解，具体到可操作层面，达到细微化，对成本进行有效的计划、实施、控制、核算、分析和考核等，实现成本的精确化、定量化，从而实现降低成本、提高效益为目的的一系列管理活动。成本管理贯穿于经营活动的全过程和各个方面，从项目投标开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，根据成本管理工作的步骤、顺序和成本发生时间，精细化成本管理的实施流程分为事前成本管理、事中成本管理和事后成本管理三阶段，其中事前精细化成本管理包括精细化成本预测、成本决策和成本计划，事中精细化成本管理包括精细化成本控制和精细化成本核算，事后精细化成本管理包括精细化成本分析和精细化成本考核，这些过程是不断循环渐进进行的。
五、结论
建筑施工企业进行成本精细化管理既是当今经济社会发展的必然选择，也是建筑施工企业想彻底改变粗放式成本管理的有效途径。但精细化成本管理在市场上没有可以套用的通用模式，对先进的成本管理理念建筑施工企业不能盲目效仿，要充分理解精细化成本管理的思想，再参考本企业和市场环境的实际状况进行运用，才能真正有助于提高企业的管理水平和核心竞争力。
参考文献：
施工精细化管理要求篇(6)
郑卢高速公路洛阳至洛宁段LNTJ-4合同项目部为进一步提高项目管理水平，夯实管理基础，着眼长远的战略措施，不断提高项目管理水平和核心竞争力，使项目管理工作更加标准化、规范化、专业化、程序化和系统化，特编制本合同段实施方案。
一。总则
1.1 精细化管理的内涵
基本内涵：“精确定位、合理分工、细化责任、量化考核”。
精确定位就是指对每个部门、每个人岗位的职责都要定位准确，对每个系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接；合理分工是指细分工作职责和办事程序，从而建立制衡有序、管理有责、高效运行的内部管理系统；细化责任是指通过对各业务部门的责任细化，建立完善的内部管理机制；量化考核是指将各部门的管理目标量值化，经济责任具体化，对管理行为与结果进行控制的过程，考核时做到定量准确，考核及时奖惩兑现。
1.2 精细化管理的特征
可以用精、准、细、严四个字来概括。精：精是做精，精益求精，追求最好。准：准是准确的信息与决策，准确的数据与计量，准确的时间衔接和正确的工作方法。细：工作作细化、管理细化特别是执行细化。严：严是严格控制偏差，严格执行标准和制度。
1.3 精细化管理的关键工作
精细化管理的关键工作是在于执行力，项目有无执行力是项目精细化管理所面临的最大问挑战。项目的执行力是企业的生命力，没有执行力的项目就没有战斗力，没有执行力，项目就没有竞争力。具体表现为检查与落实，精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。
精细化管理有三大原则：注重细节、立足专业、科学量化。只有做到这三点，并秉其“持续改进，不断创新，追求永无止境”的核心灵魂，才能使精细化管理落实到位。
二。目标要求和实施步骤
2.1 目标要求
通过实施精细化管理，最终建立起一套科学合理的项目管理机制，提升项目整体执行力，实现“质量可靠、安全耐久、形象优良、费省效宏、环保节能”的目标。
2.2 实施步骤
第一步：宣传贯彻
能过宣传树立精细化管理意识，营造精细化管理氛围，结合本项目的实施方案，让参与人员明确活动的目标、责任与分工，及具体措施、步骤和标准。
第二步：检查修正
全面开展精细化管理，在过程中加强督查和总结，重点检查活动的开展情况，活动方案是否实际，活动开展的效果与目标及责任考核。同时，对活动开展过程中出现的问题，及时研究对策并于后期工作中进行改进。
第三步：总结并持续应用
对精细化管理活动的开展情况结合考核结果与具体效果进行总结，以总结的经验作为日常管理工作的基本标准及下阶段保持并持续开展的基本要求。
三。精细化管理的组织机构
3.1 组织机构
以项目经理为首成立“精细化管理领导小组”。
组 长：段相生
副组长：李 鸿、陈锦文、万继庚、朱加卯、秦 军
组 员： 刘波、方小明、刘华丰、张振宇、夏伦国、宗 良、刘社平、钱叶龙、焦其民、闫树林、
下设办公室，精细化领导小组办公室设在办公室，由刘波任主任。
3.2 职责分工
3.2.1 领导小组职责
（1） 组长的主要职责：负责精细化管理的整体规划、指导和组织实施工作。
（2） 副组长的主要职责：贯彻卢阳公司、代表处及公司和本项目关于精细化管理工作的精神，按照相关指导文件，研究制定切合实际的、有本项目特点的管理方案和实施纲要，并组织实施到位。定期召开精细化管理工作形势分析会议，对出现的问题，及时研究对策，并做好活动开展情况的总结上报工作。
（3） 组员的主要职责：具体落实本项目精细化管理工作，并及时总结和汇报实施过程中的问题与经验等。
3.2.2 办公室职责
负责组织制定精细化管理的计划、方案、标准及相关制度，做好上传下达的工作，负责精细化管理工作的指导、组织实施、检查和考核。针对活动实施过程中出现的问题及实际效果，及时向精细化管理领导小组提出合理化建议，按规定职责，及时制定具体的处置方案，报精细化管理领导小组批准实施。
3.2.3 各部室职责
（1） 办公室：负责宣传工作，负责落实项目人员、信息化办公精细化管理，负责廉政工作，负责党建工作。负责人：刘波。
（2） 财务部：具体负责项目财务精细化管理，项目资金的监管理与保障工作。责任人：刘社平。
（3） 工程部：制定本项目精细化实施方案，负责精细化管理的总体协调和指导工作，总结精细化管理经验，组织检查、评比、考核和表彰；负责质量精细化管控工作。责任人：方小明。
（4） 安质部：负责项目部安全生产工作中的精细化管理，推动平安工地创建活动，协调好与地方居民及政府职能部门的关系。负责人：秦军。
（5） 合同部：负责成本与合同以及工程进度的精细管理。责任人：刘华丰。
（6） 物资部：负责物资的精细化管理，重点控制供应成本与使用管理。责任人：夏伦国。
四。精细化管理实施方案
精细化管理的实施，具体包括“三项建设”、“四项控制”、“八项管理”，具体如下：
“三项建设”：组织机构建设、规章制度建设、责任体系建设；
“四项控制”：进度控制、质量控制、安全控制、成本控制；
“八项管理”：即现场管理、生产要素管理、质量管理、合同管理、信息管理、协调管理、廉政建设和竣工验收。
4.1 “三项建设”的精细化
4.1.1 组织机构建设精细化
（1） 建立以项目经理为行政主管，项目总工为技术主管的总体管理分工。对于项目部的民主管理，成立以项目经理、项目总工及项目副经理为主体的“项目管理领导小组”
（2） 针对项目特色的管理模式，合理设置各机构部门，特别是针对各类专项管理人员较多，管理较为不易的特点，在部门功能及职责对其进行重新定义。
（3） 针对项目现有人员，通过综合考查，合理安排每位人员岗位，尽量做到“人尽其才、才尽其用”。同时，加强培训与引导，通过“工作中培养人”的模式提高个人的业务水平。
（4） 成立项目部党支部与团支部，加强思想政治教育，加强团队凝聚力与战斗力，通过形式丰富的活动增进项目成员间的交流与沟通。
4.1.2 管理制度建设精细化
（1） 按照部门日常工作的开展，分别制定涉及质量与技术管理、安全及文明施工与环水保管理、材料与机械设备管理、成本与合同管理、工程进度与目标管理、劳务与组织协调管理等规章制度，并在实施过程中进行完善。同时，针对项目的各项专项活动开精神，编制相关专项方案。
（2）同时，项目部结合自身实际制定学习培训计划、绩效考核与奖罚制度。
4.1.3 责任体系建设精细化
（1） 针对质量、安全、廉政等工作，项目经理部与各分管负责人及部室主管分别签定相关责任书。
（2） 在内部实施管理责任登记和追究制度。
4.2 “四项控制”的精细化
4.2.1 工程质量控制精细化
施工精细化管理要求篇(7)
关键词：房建工程；施工技术；精细化管理
随着我国经济发展逐步放缓，基建迎来了重大机遇，但是房建企业面临的竞争依然非常激烈，企业要生存，必然要控制成本投入，提高经济效益，这就要求企业必须通过精细化管理提升实力，获得一定优势，从而在激烈的竞争中占据有利地位。本文以渭水源大酒店2#楼（商务宾馆及展厅）工程为实际案例，探究施工技术精细化管理中存在的问题。该工程商务宾馆地下1层，高为5.95m，地上22层，总高度92.2m。展厅地下1层，地上五层，总高18.6m。
1精细化管理和创新思路的重要性
精细化管理中要求施工人员明确各自职责，保证施工各环节不出现问题。通过合理的岗位分配和内容调整，将整个房屋建设工程进行量化和分解，使得每个工作岗位都有负责人，强化管理，就能把握整个工程进度和质量。同时精细化管理要求施工管理人员严格按照规范要求执行任务，长时间强化训练，可以提高现场施工人员精细化施工意识，保证工程施工标准，规范和约束自身的不合规行为，从而提升房屋建设工程质量。精细化管理的关键点在于控制施工管理人员、施工流程以及强化管理者的责任。通过精细化管理，可以刺激企业改变传统管理模式，提高施工管理人员的精细化管理习惯和意识，保证工程质量，同时还能控制好工程成本投入，做到以最小的投入获得最佳的工程质量，提高企业经营效益，促进企业快速发展。
2房建施工技术管理中常见的问题
2.1安全管理工作开展不够完善
房屋建筑项目施工过程需要多个部门配合，而且其流程非常复杂和烦琐，需要参与部门共同协作完成。但是渭水源大酒店2#楼施工现场，因当地气候以及自然环境等均为不确定的影响因素，这些因素导致在实际施工过程中的危险系数增高，再由于施工企业对安全管理工作并没有严格按照标准执行，使得该项目建设现场存在一定的安全隐患。近些年来，由于现场安全管理工作不到位而造成的建筑安全事故屡见不鲜，给工人和企业造成了重大损失。由此可见，房建工程必须要实施安全管理，否则将会导致企业和个人重大的生命财产损失，目前渭水源大酒店2#楼工程还需要进一步加强安全管理工作，提高安全管理标准。
2.2施工质量管理工作不足
施工质量是安全问题之外的又一重大问题，为了提高管理人员质量意识，必须要提高施工各环节参与人员的专业技能，保证每个环节施工均能满足规范要求。就目前来看，我国多数房企和施工单位还未建立比较完善的质量管理体系，现场施工质量管理也流于形式，多数工程建设完成后出现墙面裂缝和屋面漏水等问题。渭水源大酒店2#楼建设工程在施工现场质量管理中也存在较大的问题，管理人员施工现场经验不足，质量管理工作体系不完整，没有科学的施工管理方案，并且大多是沿用之前的经验及方案，方案缺乏针对性。
2.3缺少管理人才
房屋建设工程现场精细化管理能够对工程质量起到极大的积极促进作用，但是精细化管理对人才的综合素质要求较高，需要专业技术强及经验丰富的人才，既要掌握必要的施工技术，也要熟悉管理知识。渭水源大酒店2#楼施工项目中，参与人员的整体素质都不高，但基本上都具有一定施工经验，能够保证项目正常进行，但是精细化管理程度不够，导致现场成本投入不断增加，施工材料控制不到位，浪费现象严重。另外，现场管理人员流动性大，由于项目建设周期长，专业人才跳槽现象较为严重，项目管理存在人才断层问题，导致项目建设质量和效率难以满足高标准要求。
3房建施工技术精细化管理与创新思维相结合的策略
3.1施工人员精细化
对于现场施工技术人员来说，实行精细化管理模式首先要从专业技术方面着手，完善施工技术人员培训学习管理体系，将现场施工细则和施工技术操作规范与标准纳入培训教程之中，经过长期及多次的培训加强施工人员的理解和掌握，另外还可以安排施工人员到高校平台学习培训，提高精细化意识。如果项目工期紧张，可以安排导师进场培训，或者利用互联网远程培训，保证施工人员的定期培训，强化精细化施工管理理念。对于新进施工人员，可以由老员工带领学习，不断强化精细化管理理念，奠定企业精细化施工管理基础。
3.2技术方法精细化
在渭水源大酒店2#楼建设项目中，技术方法精细化主要体现在以下几个方面。a.策划阶段为了保证策划工程能够正常进行，建筑企业要对策划方案给予高度重视，将方案和施工项目配合应用。在施工方案中，要明确施工管理方向和施工技术管理重点，对具体操作要求进行明确，确认施工人员的工作内容和工作范围，选择合适的施工方式，并编制有指导性的技术方案。b.编写阶段。在该阶段要不断完善技术方案，在前期准备中，在施工方案将项目工作目标和阶段性任务融合在技术方案之中，并且深入细化设计施工方案，保证方案内容详细且具有针对性、操作性。同时，在编制中要不断完善施工所涉及的各项标准和细部技术要求，确保施工技术方案的可行性。c.反馈阶段。根据前期制定的施工技术方案，在实际应用中必然会存在一些问题，要结合实际不断地完善技术方案，现场施工技术人员要在执行过程中及时总结、反馈方案中的不足和优点，深入分析导致不足之处的原因，对方案进行对比优化。
3.3施工技术精细化
施工技术精细化是指将施工技术灵活运用在工程的各个环节，并且采用精细化管理方式处理现场问题。施工技术精细化既能保证项目施工质量，也能促进施工企业平稳发展。对于渭水源大酒店2#楼项目来说，由于施工存在地下层和地面建筑两部分，所以施工时特别要注意地下防水处理和基坑围护，地上部分的抗震、防漏、外墙脱落等问题。对于不同的施工部位，采取合理的施工技术，做到有针对性，避免由于施工技术问题导致的材料浪费、成本增加以及工程质量不达标等。因此，施工企业要积极投入研发，结合现场施工情况，开发新的施工技术，提高整体施工水平和技术。同时，将施工技术精细化处理，根据施工细则将施工技术分类管理，以实现施工技术价值的最大化。
3.4各阶段精细化管理
合同阶段：合同签订时，要认真仔细分析研究合同内容条款，检查合同中是否存在漏洞，规避以后可能存在的利益纠纷问题，同时根据该建设项目的特点和所处环境，提前明确合同风险管理细则，以此提高项目施工的精细化管理质量；施工前项目管理：施工企业要详细编写工程计划和管理目标，各项施工计划要尽量细化，目标要明确并合理分解，对于进度计划、设备及材料等各项资金需求计划要细化，以便施工管理中将责任能够落实到个人，达到精细化管理工作稳步推进的目的；施工管理阶段：施工人员要根据合同规定内容认真落实各项管理工作，保证自审和互审不受影响，提高施工前图纸的精细化管理质量。具体施工中，要结合施工质量安全、施工进度及施工成本进行精细化管理，安排专业人员对各项工作进行核实与跟进。最后，在酒店施工完成阶段，管理人员要再次对工程全过程管理进行全方位、全面总结，找出精细化管理的不足之处，并及时改正。
