施工主管工作总结篇(1)

转眼年2015年已经结束，我来这个新的团队已经一年了，在这个新的团队里，感慨亦多、收获亦多。

在这个新的团队里，我的领导和同事是那么的平易近人，领导也没有领导的架子，同事之间合作的也是那么的默契和愉快。

我主管水电安装从2009到现在也干过了很多项目，但从水电安装和土建的配合来说，这个项目配合的是最好的。当然这也离不开领导的严格管理和良好的协调与沟通，在施工过程中，干到那一步，在领导的引导下，提前土建和安装沟通与协调，土建与安装之间存在相互影响的地方，提前提出合理意见与设计院沟通，出方案做以调整，不为后期施工埋下隐患。这一点在我以前工作中是没有做到的，都是土建不考虑安装，安装总是很被动。目前在领导的指导和同事的配合下，已经顺利完成了主体阶段的预埋工作，但也存在一些不足，学习、服务上还不够，和有经验的同事比较管理上还有一定的差距，内容上缺少纵深挖掘的延伸。在今后工作中，我一定认真总结经验，克服不足，向其他同事学习，努力把工作做得更好。

如今，在建筑业不景气的情况下，我认识到不被淘汰就要不断学习，更新理念，提高自我的素质和业务技术水平，以适应新的形势的需要，发扬孜孜不倦的进取精神。加强学习，勇于实践，博览群书，在向书本学习的同时注意收集各类信息，广泛吸取各种“营养”；同时，讲究学习方法，端正学习态度，提高学习效率，努力培养自己具有扎实的理论功底、辩证的思维方法、正确的思想观点、踏实的工作作风。力求把工作做得更好，树立良好形象。

施工主管工作总结篇(2)

关键词：污水处理；项目管理；工程总承包；边界识别；强矩阵模式 ；综合所模式和专业所模式；责任矩阵

中图分类号： U664.9 文献标识码： A

1、长治市主城区污水处理改扩建工程总承包中面临的问题

近年，我国环保水处理技术日新月异，市政建设管理方式不断推陈出新，企业BOT、BT、EPC项目管理模式运用日渐娴熟。城市污水处理总承包建设项目日益呈现出投资规模大型化、建设主体多元化、工程界面交织复杂化、技术标准高科技化、设备装置多层次化等特点。建设单位对项目设计师提出的要求越来越高，希望设计人员能够提供以设计成果为核心、向“设计前期方案策划和设计后期施工控制及运营模式优化”等两头延伸的工程总承包。如何面对众多主体、复杂工作界面组织协调和不断提高的技术要求？我院在长治市主城区污水处理改扩建工程过程中，不断探讨和实践适宜的项目总承包管理模式，将其运用到长治市主城区污水处理总承包工作中去，取得了一定的成效。

1.1、长治市主城区污水处理项目建设概况

长治市主城区污水处理厂一期工程已建规模为10万m³/d，扩建规模确定为：10万m³/d。改扩建后规模达20万m³/d，出水水质达到《城镇污水处理厂污染物排放标准》（GB18918-2002）一级A标准。污水处理工艺为二级处理段采用分级反硝化A2O+AO工艺，深度处理采用混凝沉淀过滤工艺。

1.2、项目面临的主要问题

长治市污水处理改扩建项目于2012年7月开工建设，部分相邻工程施工同步实施。整个枢纽工程建设过程存在投资建设方、多家参与单位及专项设计公司和施工承包商，如何以总承包为龙头、解决好与实施过程中众多关联方衔接和边界协调的问题，将直接决定本项目设计和建设实施效果的成败。

1.2.1、投资建设相关主体众多、工程界面交织复杂

长治市主城区污水处理改扩建工程总承包工程范围包括厂区改扩建工程及厂外管网。投资建设主体众多、建设进度参差不齐、目标价值取向各异，建设过程中有关各方的协调工作量巨大。

工程界面交织复杂，设计和建设过程中另一难点。工程设计前期及中期需要与土地、规划、水务、环保、市政、道路、城管、通信、绿化、电力等当地主管部门或设计单位衔接沟通设计条件；在项目施工阶段，长治市主城区污水处理改扩建工程不同施工单位或项目衔接。投资建设、设计与施工界面并未完全对应，整个工程各类界面交织。

1.2.2、专业众多、技术复杂、协调难度大

长治市主城区污水处理改扩建工程总承包工程涵盖专业众多，包括给排水、勘察、建筑、结构、电气、装饰工程、钢结构工程以及涉及到项目投资控制的概算、预算编制及汇总工作；除此之外，尚包括为完成这一大型交通基础设施设计和建设工作所需要开展的消防、地基处理、钢结构等专项咨询及评估工作。建设体量庞大、系统复杂，采用了大跨度钢结构、机电设备智能控制等一大批先进技术。

1.2.3、综合所组织模式不利于参与大型复杂技术总承包竞标

国内很多总承包企业是由原国有设计院向工程公司转型而成。而工程设计企业规模的组织结构形式多为综合所或专业所模式。出于专业组织协调的便利和经营管理下移至院所层级的需求，现行模式尤以综合所模式为多。综合院所常将眼光放在经营上面，导致同专业院所间的技术交流与合作匮乏，技术提升缓慢，难以满足大型总承包技术复杂和难度要求。对于像长治污水处理这类大型复杂项目或者轨道交通桥梁等技术门槛较高的项目的竞标项目，常常显得技术储备和实力不足，缺乏竞争力。

2、总承包项目管理组织架构

2.1、总承包管理服务组织机构结构

项目管理部（以下简称总承包部）将采用直线式组织形式，在具体的活动上，采用矩阵式的框架，由项目管理层、执行层两个层面组成。其管理组织机构、岗位设置和管理人员完全独立并授权管理包括我单位自行施工的土建、安装施工单位以及各专项发包和专业分包单位。在此模式下，总承包项目经理部可集中精力进行各项总体管理和目标控制，并为各单位做好服务工作，确保工程的顺利进行。

2.2、总承包管理服务组织机构设置原则

本项目建设过程涵盖了勘察设计、采购、施工实施、调试验收、项目移交等阶段。考虑到不同阶段的工作目标和工作重心变化，并为更好地发挥项目管理的整体优势，组织结构中的各部门人员又将具有可调整性。

从专业施工角度划分，基本分为：建筑专业、结构专业、暖通专业、给排水专业、强电专业、弱电专业、环境等多方面的专业技术的组合施工。本着专业化管理的原则，在总承包部的统一领导下，配备各专业管理人员，组织各专业人员实现不同专业的目标管理。

2.3、总承包相关组织管理制度

2.3.1、为明确项目参建各方工作中的职责，制定项目相关单位责任矩阵，划分工作界面，明确各方责任和权益，便于工作无缝对接。

针对业主方、总成包部（PM）、土建分包方、设备供应方、监理单位、设计方（总承包单位设计部门）划分各自对应职责形成责任矩阵。责任矩阵从项目总体管理、采购管理、成本控制管理、质量控制管理、进度控制管理、信息／沟通管理、HSE管理、风险管理、验收／试车管理、质量监督管理、工程保修等项目管理各个环节设置各相关单位责任矩阵。

例如：项目总体管理相关单位责任矩阵

2.3.2总承包对分包管理的控制协调措施

总承包管理人员在工程实施中，以合同文本为依据，自始至终将其贯彻执行到整个施工管理全过程中去。按合同规定的承包施工范围内的工程质量、工期、安全、文明施工等要求，编制详细、完善的施工组织设计、施工总进度网络计划、阶段性实施计划。

各分包方必须编制其详细的分部分项施工组织设计，并报请总承包审批，经同意后才能进行施工。

总承包每周定期与分包单位召开一次协调会，解决生产过程中发生的问题和存在的困难。按总承包周计划要求检查分包每周工作完成情况及布置下周施工生产任务。

3、应对企业实际和项目难点，调整组织架构和协调机制

3.1、依据组织战略发展，构建企业内部组织形式和适合项目管理方式

企业内部组织采用何种组织结构和机制，应从纵向组织结构和横向项目管理类型两个维度思考。

由设计院转型的总承包企业，其设计部门业务组织形式主要沿袭综合所模式或专业所模式。集中专业优势的专业院所与各工种配置齐全的综合所各有利弊。采取何种形式，应根据企业发展战略的阶段来规划。考虑因素包括企业规模、企业项目管理能力、企业市场经营方式等。在权衡综合所和专业所的的结构布置上，可采取综合所和专业所混合模式。对于综合所中技术力量稀缺、行业技术更新快、技术提升等影响整个企业的核心竞争能力的专业，可以集中设置专业技术研发部，便于技术力量的调配和专业人员业务能力提升。

而目前总承包企业项目管理组织形式采用比较多的是矩阵组织结构形式。矩阵组织结构有分为强矩阵、平衡矩阵和弱矩阵形式。总承包部则是隶属总公司下的与设计业务部门同一层级下的业务部门。

项目管理能力弱、规模小的企业，承接承包项目规模、难度属于中、低水平，可以采取平衡或弱矩阵的形式。由项目管理部门配合综合设计所配置项目协调管理人员做项目的跨部门协调工作。

中小型项目管理可直接由综合所的项目设计负责人兼任，与设计工作同期开展。设计负责人对设计全过程的质量、进度和造价予以把关，对工程的全过程进行控制，对项目建设方承担总承包设计责任，最终提交的是建成工程。这种模式有效地将前期设计和后期施工结合到一起，保证了整体的设计质量。

像长治污水处理总承包这类大型技术复杂项目，其总承包管理适合采用强矩阵模式。项目由总承包部门委派项目经理组建项目部，管理组织由专职、具有较大职能调动院所级资源的项目经理（副总经理或总工程师以上层级）和专职管理人员构成。

对于一些能持续承接多个相似、大型、长期、复杂项目的工程企业，可以建立下级工程项目管理公司，定位特定业务领域的项目，配置相关专业人马。例如在项目管理公司中，对主导专业技术配置精干设计骨干，在前期方案、施工图设计环节进行方案或设计优化，在施工等后期环节严格把关。项目管理公司的优点是目标明确、利于项目控制、资源调度和全面型人才的成长。缺点是由于资源独占，易形成资源的浪费和人员闲置。如果企业在某些业务领域项目来源稳定，周期也较长，收益也稳定，则可以克服项目工程公司的上述弊病。

3.2、分析设计过程，识别管理边界，明确职责分工。

对于涉及多建设方、多设计单位、工程界面交织的复杂项目，有效实施“边界管理”是顺利推进项目设计工作、成功实施项目管理的关键。为此，在设计工作开展以前，通过对设计过程的分析，识别管理边界，明确管理分工，是一项重要且必须开展的工作。

对施工图阶段设计过程的分析为例，我们可以清晰地识别出，作为设计总承包方，在这一阶段，项目设计管理工作主要面临两个管理界面，即对业主方（包括有关审查机构）的界面管理和对专项分包如钢结构、污水处理设备（合作设计）方的界面管理。

在识别管理工作界面完成以后，我们可以有针对性地明确职责分工，开展界面管理工作。在总承包设计初始阶段，明确职责分工，有助于边界双方界定自身工作界限，将可能发生的问题消灭在初始阶段。

建立主要职责分工表是解决这一问题的较好办法，在分工表中，有关各方承担的职责分为主要责任（）、次要责任（）、审阅责任（）和无责任（×）四种情况，总承包设计方在设计初始阶段，会同有关各方协商、明确并建立这一表格，作为有关各方的行为规范，可以较好起到明确职责分工、避免遗漏和缺失。

表1施工图阶段主要职责分工表

在设计的各阶段，设计界面“大于”工程投资划分界面是必须坚持的分界原则，总承包设计单位对于分包／合作设计项目分阶段提出设计意图、设计原则，与分包设计单位共同协商、拟定设计方案，对提交的成果逐项、逐步进行审查，通过有意识地“越界”设计，抓好过程控制和协调、将不同的设计层面和设计内容融为一体，力求达到“无缝”衔接的目标。

参考文献

【1】陆惠民 工程项目管理【M】南京：东南大学出版社 2002

【2】BOT+EPC:组织逻辑与行动框架 【M】 张云亭 中信出版社 2014

【3】工程公司矩阵式的矩阵式管理 【J】 刘刚工程设计与应用

【4】EPC、BOT、BT项目风险对比分析【J】 杨明钢铁技术 2006年第2期

【5】矩阵型组织结构在电力环保工程项目管理中的应用 【J】贺朝铸电力建设 2005年03月

施工主管工作总结篇(3)

关键词：工程建设；总承包商管理；工程总承包；有效控制

中图分类号：E271 文献标识码： A

一.引言

随着我国经济的快速发展，工程建设规模逐渐增大。在项目工程建设过程中，通常由总承包商对项目建设进行总承包，而细分施工项目分别由多个不同施工分包商进行承包。总承包商负责对项目整体建设进行管控，同时也负责对施工分包商进行管理。为了确保项目建设质量，总承包商必须要对施工分包商进行有效控制。

二.工程项目总分包管理的意义

1.节约建筑工程建设成本

在建筑施工过程中，加强总分包管理工作，能够对人力、物力、财力进行合理的安排和配置，为施工的顺利进行和工程质量的提高做好准备，也有利于节约工程施工成本。

2.确保建筑工程施工顺利进行

做好总分包管理工作，能够及时发现施工中存在的不足，对这些问题立即采取相应的措施，防止施工中出现浪费现象，并根据施工的具体情况采取相应的措施，提高资金使用效率，对施工进行科学合理的安排，实现建筑施工的顺利进行。

3.提高建筑施工企业的效益和市场竞争力

加强总分包管理，能够对施工的各种要素进行科学合理的安排，优化施工的各项资源配置，促进各种要素发挥最大效能，调动施工人员工作的积极性和主动性，避免成本浪费现象的发生，提高建筑资金的使用效率和工程建设效益，也有利于施工企业更好的承揽工程，提高企业效益和市场竞争力。

三.工程总承包商对施工分包商有效控制策略

1.强化总承包管理

项目经理部全面执行和理解建设单位和设计单位意图，认真履行施工总承包合同，同时运用经济、行政等手段进行总包协调管理，以保证合同规定的工程质量、工期等目标的实现，主要包括：（1）统一编制施工组织设计和施工方案，协助建设单位（监理）对各专业分包工程的施工方案进行审核；（2）统一现场平面管理；（3）统一施工现场的多工种、多专业交叉作业的平衡调度；（4）每周由总承包单位主持召开工程生产协调、质量安全例会。

2.进度计划管理

工程总承包方制定严密、可行的总体施工进度计划。各分部分项工程劳动力安排、图纸等资料的提供，材料、设备订货进场时间、劳动力部署等项目施工中的每一环节都纳入总体施工计划。工程施工项目的各项工作都必须按倒计时排计划，只能提前不能拖后。各分包单位进场10天内报出根据总体进度计划编制的分部分项进度计划，每月月底报出下月计划，每周一报出本周计划并汇报上周计划完成情况。

3.质量管理

确定创优质量目标，建立文件化的质量管理体系，根据本工程的工程特点，编制详细的质量计划，各分包单位必须保证质量计划的100%完成。制定《工程质量管理规定与奖罚条例》，同分包单位签订责任状，总承包单位有质量奖罚权。

4.设备采购管理

总承包单位通过在建工程的不断积累，整理归档不同地区的材料市场信息库，建立材料、设备供应长名单制度。在满足技术部门要求的技术参数，工程部门的进度要求的前提下，同等价格下，优先选用长名单内的企业。同时对材料、设备厂家长名单定期维护，优胜劣汰，保证工程运行过程中有长期合作的材料、设备供应企业作为支撑。

5.工程款的支付

控制工程款及各种材料设备款的支付，源头在招投标及各种商务合同的签订工作上，对合同中的价款支付比例，以工程进度为依据签订。预算部门在做预算时，对相关工程量，分别分类计量。支付时，工程部对照完成的工程量、财务部对照合同，严格按合同审批、支付。

6.预决算管理工作

把预决算作为工程成本控制工作的主线，招标工作、工程量计量、工程造价的计算依据和预决算工作都有直接而密切的关系。准确的预算为控制工程成本提出目标依据。

7.安全管理

随着工程的进展，各专业施工队伍陆续进场，由单一工种向多工种立体化发展，人员成份复杂，施工项目互相交叉，责任难以分明；中小型机具增加，安全用电管理难度大。针对这些特点，制定《工程安全管理规定及奖罚条例》，同各施工队签订《安全施工协议书》。总承包单位有权没收分包单位违章的小型机械、电箱等。各施工队伍重点抓好现场材料堆放、工完场清、安全用电工作。

8.重视施工阶段对施工分包商的管理

（1）熟悉解读各分包合同

分包合同签订后，总承包项目部应立即组织对内部全体员工进行合同交底，让项目部参与人员了解、熟悉并掌握相关合同条款，尤其是标段间的接口界线划分、承包范围、采购范围等，明确各自的管理内容、职责和权限，为全面顺利地履行合同奠定良好的基础。物资采购人员应掌握工程设备材料管理等合同条款，将总承包单位采购范围鉴别清楚，对于不确定是否由总承包方购买的材料要及时与项目造价人员和设总沟通，减少代购材料现象。

（2）抓住图纸会审工作核心

对于总承包项目来说，图纸会审工作是核心要素之一。图纸与外部会审前应先进行内部会审，相关部门必须参与。工地代表和专业设计人员应仔细审查图纸，将问题在施工前处理，避免和减少不必要的损失。图纸会审时如发现超总承包合同规范标准或增加项目的情况，应该在施工前及时通知设总，查明缘由。如业主要求提高标准或增加项目，应尽快与业主沟通，要求业主提供书面资料说明后再安排分包单位进行施工，从而为日后索赔提供依据。应避免工程完工后再要求业主补签资料现象。

（3）深入细致做好分包工程各标段结算工作

工程总承包商在招标文件里必须将工程结算原则详细准确地写明，避免过程付款和结算时的扯皮。对于采用工程量清单的招标项目，要明确对于工程量清单中未列或缺项子目的结算方式；要明确采用的定额及取费系数、计价原则、调整文件的使用范围；明确合同执行期间施工单位人工费、材料费、机械费的涨价风险承担方；明确清单工程量发生变化是否调整单价。

工程总承包方内部做的工程量结算书务必要仔细校核，与施工单位核对前要尽量保证自己的结算书是正确的。结算资料要有计算、有书面依据资料。每个标段的结算参与人员要固定，中途尽量不要换人。最好是一个标段的所有结算均由一人核对。每个卷册务必由一个人计算，尽量不要出现多人做一个卷册的现象。避免工程量交叉重复现象。和本卷册有关的变更签证尽量由原计算人员计算。

项目结算负责人应有计划地进行每个标段的工程量计算，各标段要安排专人负责。各负责人不能仅计算工程量清单，还有与合同有关的费用调整，如甲供材料、签证、设计变更等都要统计。避免一个卷册多人统计现象。

在与施工单位核对前总承包单位必须整理好所有的签证和变更资料，列出清单，编号要连起来。尤其是设计变更单。工程联系单必须在办理签证后才能进入结算。要及时落实施工单位是否已将设计变更单内容全部施工完毕，已经按设计变更单施工的，要及时整理出反馈单给项目造价人员计算费用，没有施工的也要以书面形式告知项目造价人员。结算前办理完毕所有签证单子，避免发生补单子的现象。

项目结算负责人要编制详细的结算计划。与施工单位核对前要排好施工单位上报结算计划和结算核对计划。为加强结算核对的进度和质量，要让施工单位按总承包方的要求上报结算资料。核对前每位核对人员要详细消化施工单位的结算书。找出差异，核对时仅核对双方不一致的地方，这样既掌握主动又节省核对时间。每个卷册核对完毕后双方要及时签字认可。

（4）及时处理争议问题

每个现场造价人员均应积极主动地处理费用争议问题。对于争议问题，结算负责人要及时整理出争议问题汇总表，注明双方争议的原因和涉及费用，并对每个争议问题提出自己的合理化处理建议及预计结算金额，供主管领导决策。

（5）及时处理施工单位上报的联系单和签证单

各部门应及时处理施工单位上报的联系单和签证单，要在规定的时间内将联系单和签证单的回复意见反馈给施工单位，不要随意搁置一旁不处理。对于有争议问题的单子，应及时和设总及主管领导沟通，确保工程完工后不再补办签证。施工过程中涉及签署签证的相关部门要经常沟通，相互提醒各部门及时处理施工单位已上报的签证单子。签证单签署要规范，对于有附件的签证，附件的每一页双方都要小签。

四.结束语

工程建设过程中，总承包商必须要从管理模式和管理思路上进行改变和创新，考虑不同分包内容实际情况，结合不同劳务与财务组合、分部分项工程组合及机械组合，对施工分包商工程建设质量、施工成本、工程进度、施工安全等方面加强管控，保障工程建设质量。

参考文献：

[1]赵鹏，杨秀.浅谈电力工程项目中总承包商对分包商的管理和控制[J].中国科技博览，2011，（10）：242-242.

[2]杨建华.浅谈建筑工程总承包方对专业分包商的服务和管理[J].科技信息，2011，（24）：486-487

[3]宋军.浅谈总承包商对分包工程造价控制的几点体会[J].国外建材科技，2006，27（3）：130-133

[4]王亚东.建筑工程施工总承包商对分包商安全管理研究[D].天津大学，2012.

[5]李鸿歆，柳雄理.探讨分包制度下总承包商如何控制建筑安全事故[J].江西煤炭科技，2011，（2）：24-25

施工主管工作总结篇(4)

关键词：工程总承包；施工阶段；费用控制与管理

中图分类号：F23 文献标识码：A文章编号：16723198（2012）10011301

1 施工阶段工程总承包费用控制与管理

1.1 积极主动地做好资料凭证

在施工阶段现场的造价人员应积极主动地整理与业主相关的联系单、签证单、委托单和变更单等书面资料，切勿等工程完工后补签资料，以避免被动局面。在每份变更单下发前，造价人员均应根据合同约定确认变更单的责任承担方，对于因业主或监理单位超合同规定要求发生的变更单应先向业主发联系单，待业主回复意见后再向施工单位下发此类变更单。同时要及时统计与业主之间的任何往来文件所发生的费用，尽量准确，避免同一事项费用计算来回变化。

1.2 内部各专业应充分沟通、认识统一

施工阶段造价人员应定期与设计人员和采购人员沟通，以防止设计和采购超合同范围和标准的情况发生。设计人员和采购人员与业主之间的任何往来文件均应发现场项目部一份备案，项目造价人员要对这些往来文件进行归类分析，评价是否产生费用。如果现场项目部发现有超合同规定的情况应及时向业主发联系单，待业主确认事项和费用后再执行。

1.3 要选择有利的索赔方式

向业主索赔应分步进行，索赔前应先发工程联系单确认事实。事实确认后再发费用索赔报告，以提高索赔成功率。工程造价人员要在总承包合同约定的时间内上报总承包竣工结算书，最好在工程移交时同步完成总承包竣工结算书的编制及上报工作。

1.4 做好尾工处理和工程结算工作

参考近几年的国内总承包项目实际情况，多数总承包项目的尾工处理和结算谈判的时间仍很漫长。项目移交业主后大多项目仅造价人员在现场进行工程扫尾工作，结算进展慢，效率很不理想。因此，项目部人员应从项目一开始就对整个项目的尾工及结算工作进行整体策划，过程中及时处理索赔事项，做好过程结算工作，为工程结算奠定基础。项目移交后，总承包结算工作最好集中时间解决，尽量阶段性推进工作进展。

2 施工阶段工程分包费用控制与管理

2.1 熟悉解读各分包合同

分包合同签订后，总承包项目部应立即组织对内部全体员工进行合同交底，让项目部参与人员了解、熟悉并掌握相关合同条款，尤其是标段间的接口界线划分、承包范围、采购范围等，明确各自的管理内容、职责和权限，为全面顺利地履行合同奠定良好的基础。物资采购人员应掌握工程设备材料管理等合同条款，将总承包单位采购范围鉴别清楚，对于不确定是否由总承包方购买的材料要及时与项目造价人员和设总沟通，减少代购材料现象。

2.2 抓住图纸会审工作核心

对于总承包项目来说，图纸会审工作是核心要素之一。图纸与外部会审前应先进行内部会审，相关部门必须参与。工地代表和专业设计人员应仔细审查图纸，将问题在施工前处理，避免和减少不必要的损失。图纸会审时如发现超总承包合同规范标准或增加项目的情况，应该在施工前及时通知设总，查明缘由。如业主要求提高标准或增加项目，应尽快与业主沟通，要求业主提供书面资料说明后再安排分包单位施工。应避免工程完工后再要求业主补签资料现象。

2.3 深入细致做好分包工程各标段结算工作

总承包方内部做的工程量结算书务必要仔细校核，与施工单位核对前要尽量保证自己的结算书是正确的。结算资料要有计算、有书面依据资料。每个标段的结算参与人员要固定，中途尽量不要换人。最好是一个标段的所有结算均由一人核对。每个卷册务必由一个人计算，尽量不要出现多人做一个卷册的现象。避免工程量交叉重复现象。和本卷册有关的变更签证尽量由原计算人员计算。

项目结算负责人应有计划地进行每个标段的工程量计算，各标段要安排专人负责。各负责人不能仅计算工程量清单，还有与合同有关的费用调整，如甲供材料、签证、设计变更等都要统计。避免一个卷册多人统计现象。

在与施工单位核对前总承包单位必须整理好所有的签证和变更资料，列出清单，编号要连起来。尤其是设计变更单。工程联系单必须在办理签证后才能进入结算。要及时落实施工单位是否已将设计变更单内容全部施工完毕，已经按设计变更单施工的，要及时整理出反馈单给项目造价人员计算费用，没有施工的也要以书面形式告知项目造价人员。结算前办理完毕所有签证单子，避免发生补单子的现象。

项目结算负责人要编制详细的结算计划。与施工单位核对前要排好施工单位上报结算计划和结算核对计划。为加强结算核对的进度和质量，要让施工单位按总承包方的要求上报结算资料。核对前每位核对人员要详细消化施工单位的结算书。找出差异，核对时仅核对双方不一致的地方，这样既掌握主动又节省核对时间。每个卷册核对完毕后双方要及时签字认可。

2.4 及时处理争议问题

每个现场造价人员均应积极主动地处理费用争议问题。对于争议问题，结算负责人要及时整理出争议问题汇总表，注明双方争议的原因和涉及费用，并对每个争议问题提出自己的合理化处理建议及预计结算金额，供主管领导决策。

2.5 及时处理施工单位上报的联系单和签证单

各部门应及时处理施工单位上报的联系单和签证单，要在规定的时间内将联系单和签证单的回复意见反馈给施工单位，不要随意搁置一旁不处理。对于有争议问题的单子，应及时和设总及主管领导沟通，确保工程完工后不再补办签证。施工过程中涉及签署签证的相关部门要经常沟通，相互提醒各部门及时处理施工单位已上报的签证单子。签证单签署要规范，对于有附件的签证，附件的每一页双方都要小签。

2.6 结算人员要有责任心、有耐心

有责任心是每个工程结算人员必备的素质。同时，因大多分包工程结算过程比较漫长，结算时双方结算人员难免会发现各种各样的争议问题甚至为此争吵，因此参与结算的人员除了要具备过硬的专业技术能力和责任心外，还要有坚韧耐心。

施工主管工作总结篇(5)

我公司承建的某工程建筑在施工的过程中，对施工安全和施工质量高度重视，为了保证施工的安全，使用PDCA循环管理制度，对工程施工进行管理，并对工程施工中可能出现的问题，提出了具体的预防措施，取得了良好的管理效果。现以此工程为例对施工的安全管理和质量管理措施进行探讨。PDCA循环管理制度指的是利用策划、实施、检查和评估进行循环管理的制度，其中P指的是计划阶段，D指的是实施阶段，C指的是检查阶段，A指的是总结处置阶段。

2P(计划)阶段

安检小组可以通过多种手段进行分析和调查，然后进行总结、论证得出影响施工安全的主要因素。由此制定出施工单位每段时间内可量第一次PDCA循环P(计划)阶段问题清点鱼刺图化的，具体的安全工作指标，在此基础上对曾经发生的事故通过因果图、关联图等工具进行详细的总结，然后通过汇总和统计的手段结合实际原因查找诱发安全事故的所有因素，除此之外，还需要根据评分法进行主要因素的判定，并且要求在施工现场进行确认。根据安检小组确定的影响施工安全的主要因素，制定出企业总体的安全措施计划内容。再根据各部门的职能将总体计划细分到具体的相对应的单位部门，然后将工程各部门以及各施工人员的工作职责进行具体的划分，确保各项目施工人员能在规定的时间内完成自己的施工任务，进而制作出目标管理图。

3D(实施)阶段

由于该项目的任务风险性比较高，所以我公司各级领导对此项目都非常重视。在进行具体的施工任务之前成立项目管理部门，主要负责的任务就是施工项目的具体安全管理以及排查各类施工安全隐患，然后通过各种手段帮助施工人员提高专业操作技能。如进行施工预操作考核时，应选取身体健康、经验丰富和之前表现优良的人员，技术水平未达标的施工人员坚决不得上岗。还可采取奖罚制度，提高施工作业人员对安全的警惕意识。除此之外要加强对项目施工每个环节的监督，完善施工安全水平的评定考核制度，使项目管理的各项责任与每个人利益联系起来，保证人尽其职、人负其责。必须在施工前做好安全技术交底，必须使每个施工操作人员在具体施工之前对相应的专业技术操作有相当规范的了解和掌握，一旦发生意外情况有相对应的应急措施，务必做到施工过程万无一失。除此之外，安检小组还需要对详细的安全措施进行规划，保证将其落实到位。在进行具体的施工过程中，施工部门以及具体的施工人员可以根据实际施工情况进行工作方法的安排和协调，保证可以实施新的PDCA循环即可。然后根据一段时间的施工，安检小组可以将实际施工状况进行具体的总结和分析，保证安全措施落实到位。根据具体的落实情况进行相应的分析和检查，最终确定之后阶段的具体施工计划。根据这种循环方式最终完成整个工程的施工任务安排。

4C(检查)阶段

施工单位的各单位各部门在计划进展了一段时间，达到制定的施工安全目标之后，可以进行相应的安全措施管理检查，对其中相对不足的地方进行具体的整改，比如:加大对施工作业人员的安全教育培训，将之前发生的安全事故以各种图文、视频等手段进行展示，加强施工人员的安全防范意识，杜绝任何侥幸心理;对安全技术措施的文件内容或者单项施工方案进行完善，尤其是关系到施工人员人身安全的施工方案，都要将其进行详细的交底;对每个人员进行作业时使用的工具、安全后备措施及施工区域要严格检查，避免因物品工具的不足或故障而引发安全事故，例如施工脚手架是否牢固，施工场地物品的拜访是否合理等［2］。通过以上的整改措施，施工项目的安全性得到了有效的提升，但施工单位仍需在整改生产过程中对最终的整体效果进行最终的检查以及确认，整个校验的过程被称为成果巩固期，在此之后的施工过程中，项目管理人员对具体的施工安全等问题进行了全面的检查和分析，对结果进行了评估，最后安全检查小组从管理和技术两方面发现了一些问题:

(1)管理方面存在的问题。安全检查小组按照具体的工程施工方案和工艺流程进行了详细的检查和分析，最终发现脚手架安全稳定性欠缺，技术文件编制不周全，安全教育培训不够深入仅流于形式，缺乏专项施工技术方案，安全管理机制得不到有效运转等安全隐患。其中手脚架的相关施工问题相十分严重，根据具体的施工规定:脚手架在进行使用时，为了保证升降的安全性，其每一个主框架的附着支持数量必须不少于二个，然而施工过程中所用的脚手架确并没有按照相关的规定进行检查，从而使有安全隐患的手脚架进入施工现场，并且参与施工，这样的违规操作是很容易造成人员伤亡的。

(2)技术方面中的违规的问题。在施工过程中会有一些违规的技术操作问题，如手脚架的操作，工程所施工的手脚架结构属于侧向支撑，其承载的重量通过斜拉杆、主框架以及附墙架等过度到墙体或者其他建筑结构，如果需要进行位置的变化，那么施工人员应先拆除一棍主框架拉杆，然后把附墙支架进行移动，待达到位置后进行固定，最后在进行主框架的拆除以及固定。然而该项目作业人员却同时对数塌主框架附墙进行拆除，导致脚手架支撑不稳，这种情况很可能造成手脚架的坍塌。工程所使用的手脚架由于经过改造，其吊环和附墙支架明显较长，且焊缝也不够结实，根本不符合施工的标准，这类脚手架一经使用，会造成很严重的安全事故。

5A(总结处置)阶段

在整个PDCA循环中，总结处置阶段是相当重要的环节，是整个工程安全的基石。具体施工措施是:在各个部门以及负责人对工程情况检查评估(C阶段)后，全面系统地对实施过程进行探讨和汇总，对其中具有明显效果的措施进行记录，然后通过相应的程序将其归纳总结到今后企业的相关施工管理规范当中。经过多方的研究和探讨发现:对于脚手架的使用、焊接、以及支撑点的安排等问题，以及施工现场的具体安全管理等方面需要进行严格的检查，如果出现问题易发生安全事故，须尽快解决。这些问题的出现主要由于:一是附着式升降脚手架未定型，其设计、制造到使用和管理仍存在缺陷，导致该施工技术也存在尚待改进的地方。除此之外，各施工队伍的管理制度不够完善，管理上容易出现混乱，会造成某些施工的安全隐患，因此应加强管理制度的建设，强化施工管理工作。二是一些施工产品的供应企业，为了将自身利益最大化，对施工所用的产品又进行部分变更，导致供给施工单位的产品和鉴定产品不符，同时监督单位对具体设计和制作要求了解不够深入，只是宏观把握要求，从而未能及时发现和终止存在的隐患［3］。经过探讨分析和总结归纳，存在的一些问题得到进一步解决，保障了项目施工的顺利进行。

6结论

施工主管工作总结篇(6)

关键词：公路施工；PDCA管理模式；管理的构成

中图分类号： TU71 文献标识码：A

一、PDCA基本原理

1 PDCA的概念具有循环性与计划性，最初是由美国的管理学家戴明提出来的。其在20世纪50年代初传入了日本，在20世纪70年代末传入我国。现阶段，全面质量管理已经被广泛应用，得到了广泛地好评。PDCA的基本原理：在做任何工作之前，需要的是一个计划设想，根据设想去制定合理的计划，再根据计划去执行任务，执行的过程包括执行与检查。完成工作后，对工作做一个系统地总结。PDCA分别是四个英文的缩写，即：Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）、Action（总结）。

2 PDCA的基本内容

在不同的企业PDCA进行的具体工作内容也是不同的，但却是举一反三，一通百通的。通常情况下，PDCA顾名思义的被分为四个阶段：第一阶段：制订计划。这个阶段只要是对任务实施的具体内容进行明确与规划，是保障任务顺利进行的第一步。第二阶段：执行计划。主要是任务的实施阶段，这个阶段在任务的过程阶段。第三阶段：检查问题。主要是对任务执行过程中的具体细节进行检查与分析，及时发现问题，及时处理问题。第四阶段：改进总结。主要是指对工作的改进以及总结，对工作系统性的归纳总结，对发现的问题及时处理，提出改进的途径措施，为下一环节的工作做出良好开端。

3 PDCA的基本特点

周而复始、大环带小环、阶梯式上升是PDCA的主要特点。PDCA是循环管理模式，从计划到实施、从检验到总结是周而复始的过程。在周而复始的管理模式中，大循环带着小循环，有机结合。PDCA呈阶梯式上升主要表现在通过其管理形成的客观结果上面，每经过一次循环、经过改进与总结，水平相较于之前都会有所提高。

二、公路工程PDCA管理的构成

PDCA在公路施工方面的应用需要结合公路工程这一领域的独有特点，灵活有效的对PDCA管理进行应用，以期在公路工程中达到全面质量控制的目的。四个阶段与公路工程中的对应关系是：制定计划――实施工程前期；执行计划――施工进行时期；检查问题――工程检查验收；改进总结――工程实施中问题的处理与改进、工程完成后的归纳与总结。

三、PDCA管理在公路工程中的应用

1 P――Plan（计划）

依据所签订的合同对其做具体地研究，分析该工程的难点与薄弱环节。在实施工程之前，先对可能出现的问题做出了解并提出解决措施，了解施工现场的客观环境与相关设施的配备情况，对工程实施所需要的资源进行深入调查，如交通、给水、电力等条件，根据调查情况做出适宜的总平面布置图，对施工临时设备、宣传标语、警示告牌等相应的进行设计。结合公路工程项目的具体情况，制定出相关的规章制度和措施保障。对工程管理人员及对施工人员进行有效地控制与保障，让管理与工作人员能够文明负责工作，提高工作效率与工作质量。制定出比较完善科学的保障措施，包括保障工期的措施、保障安全的措施、保障质量的措施等。对工程项目进行量化分析，准确合理的对工程的各作业部位进行细分与量化。量化分析计划是保障工程顺利进行的基本保证，具体需要量化计划编制，包括：主要施工设备需用量、劳动力需用量、施工总进度等。需要数据化的对象主要是质量管理的目标，如对实施作业人员的考勤考核数据化、管理工作标准与否的数据化等，这些都属于公路工程实施前的准备计划工作。

2 D――Do（执行）

实施阶段需要按照施工总计划为向导，对整体的工作进行细分，通过管理人员的传达来达到每位施工人员了解任务要求的目的。将工程的计划和相关注意事项等对施工人员进行说明，保障施工顺利的进行。在施工过程中难免会遇到各种不可控制与未被计划的问题。出现新问题的时候要及时向决策部门进行回报，以及时调整计划，保障整个施工过程的连续性。

3 C――Check（检查）

在公路工程实施之前，需要进行的检查是材料的验收检查，这是保证工程质量的重要环节与基础，检查包括材料的质量合格保证书、出厂证、生产编号等。在公路工程过程中的检查包括四种。（1）施工人员的自检与互检。指的是施工人员在实施过程中，认真工作的同时，对自己的施工范围进行检查，也与其他员工进行互相的检查，发现问题及时纠正。（2）专业组检查。当施工进行到一定时期后，会由专业的检查小组对施工情况进行检查，并将检查的情况汇报到决策部门。这一阶段的检查是以施工方案为标准的。（3）经理部的大检查。这项大检查是以国家规范为标准。如果出现问题，应及时进行整改，促进工程的达标完成。（4）质监部门的检查是由专业的质检单位进行的。在公路工程施工结束后的检查主要是工程的验收工作，要对施工单位的竣工工程做出施工质量等级评定。

4 A――Action（改进）

在工程进行中发现问题及时改进，在工程实施完成后，对整个实施过程做出总结，对其行之有效的技术、方案进行评比总结，加以推广；对于实施过程中出现的问题，找出改进方法，争取在以后的工作中克服避免；对于未出现的其他可能性问题，做出相应措施的说明与强调，在以后的工程作业中尽量有效地避免。

结语

工程质量的优劣是决定工程建设成败的关键，直接影响到了公路施工企业的信誉与效益。控制工程质量是实施工程的重点，全面质量管理在建设工程领域的应用是保障质量的有效模式。在实施工程的各个环节进行科学地调控，大循环套小循环，每一个循环都在原基础上迈向新的台阶，可以为企业的发展提供核心的质量保障。

参考文献

[1]周中意.创值评价法在公路施工企业中的运用[J].上海会计，2001（10）.

施工主管工作总结篇(7)

论文摘要:近几年随看城市化的进程，快速发展，带动了墓拙产业的兴起，时我们建筑产业是一个机遇也足一个挑战，要求我们要有断的总承包管理模式，运用及推广总承包管理模式。总承包施工管理中，将充分总结本会司与借鉴国外总承包会司的成功经脸，并形成一套朴学合理的管理方式，发挥总承包商服务、协调、管理和技制职能，就工程的质量、工期、投资、安全、文明施工等对业主总负责。使施工企业更能适应现代市场的需求。

    随着现代企业的专业化分工的精细，劳动力的成本的提高，原材料的成本的上涨，利润透明度提高，工程领域机械化程度不高，劳动密集型的建筑业，各承包队伍水平参次不齐，对我们总承包企业管理带来了很大的难度，要求建立一种以适应当前形势下的施工总承包的管理思路。

1、工程总承包管理模式

    (1)总承包公司对所有工程项目管理的全过程进行策划和指导，为项目经理部的正常运转配置人员、设备、物资、资金等生产要素资源，对项目计划的执行以及合同履约等进行监控和调节，形成对工程项目运行过程的完善的服务和有效的控制。总承包公司总部应要求高素质的方案工程师、专业估价师、质量工程师、管理会计师等技术和管理专家，行成智力技术密集型的管理决策机构，项目授权管理方式。在工程施工中，总承包公司将组建具有综合管理和协调功能的总承包管理型项目经理部，总公司对于项目经理部采取授权管理的方式，项目经理作为公司法人代表在项目上的委托人，在授权范围内充分行使职权，实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理、完成管理、工期、成本、安全、现场管理等综合目标，实现总公司的决策意图和公司对于业主方的承诺。

    (2)专业施工保障体系。

    总承包公司按照工程建设需要，加强内部专业施工力量的保障能力，确保总承包管理的有效运行，重点强化了一批技术含量大、有技术优势和市场发展前景的专业公司。同时对于一些专业难度大，技术要求复杂而又有市场前景的专业化施工领域，密切与国内外有实力的大公司合作，形成较高的技术和管理水平。在施工，我们将充分发挥我单位的综合技术实力，内部专业化公司为项目施工和总承包管理提供专业化保障。

    (3)优势互补的社会协力集团。

    总承包公司充分利用社会化专业分工与协作的效应，以社会生产要素资源为依托，把一些一二级资质的专业施工单位、设计单位、科研单位、物资采购供应单位组建成社会协力合作体，共同为工程总承包服务。在工程项目建设过程中，通过严格的合同约束和有效管理，使各企业的工期、质量、成本、安全等始终处于总包控制之中并符合公司整体要求，达到工程建设的最优化目标。

2、管理原则

    施工总承包商在总承包管理中，无论在选择材料、选择分包商，还是在施工管理过程中面对的各种问题，我们都将以业主方的利益，工程的利益为重，公正对待自身分包及业主方指定分包，抓主要矛盾，避轻就重，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。对于任何一项工程，总承包管理中我们都将坚持科学的原则。在总承包管理中，所涉及的环节多、方面广，相当一部分管理工作不能够直接的预期结果。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平。科学的方法可以充分发挥各方面的优势，通过合理的调配组合避开与弥补各方不足，充分调动各方积极性、发挥各方的长处。对于整个工程的施工过程而言，总承包商将所有分包商纳人其统一管理体系，整个工程，只有统一于总承包商的管理，才能更好地运转，为工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。在总承包协调管理过程中，我们将发挥总包的权威性，采取各种措施有效地控制各分包商的施工进度、质量、安全，对分包商进行严格的控制以达到良好的效果。总承包商将配备有各种专业监督协调管理工程师，对分包商进行监督，深人现场进行施工过程的控制，结合合同条款的控制方式，最终确保控制原则得到深入的落实和执行。通过协调将各个分包单位之间的交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。在总承包管理中，协调能力是总承包商管理水平、经验的具体体现。协调包罗万象，从施工中各要素的协调到外部环境的协调都是在总承包商的职责范围内，故只有把协调工作做好，整个工程才能非常顺利地完成。

3、管理方式

    总承包商提出的目标将是切实可行的，并经过分包商确认能达到的目标。目标管理中将强调目标确定与完成的严肃性，并以合同的方式加以明确、予以约束。总承包商在进行目标管理的同时，还将采用跟踪管理手段，以保证目标在完成过程中要达到相应要求。总承包商在分包商施工过程中将对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即通知分包商进行整改，并及时进行复检，建立完整的资料以使所有问题解决在施工过程中。而不是事后发现问题，以免给业主方造成损失。作为工程施工总承包管理方，最重要的就是要正确合理的授权，把一部分职权授出去，留下一部分自己掌握。多年来，在国内外大量的总承包实践中，我们积累了丰富的授权管理运作经验。对于如何分配权限、如何授权及授权管理具有丰富的实践经验。我们将根据该工程的具体情况，对各分包单位加以考察，全面掌握各种情况，科学的加以分析，从而合理科学的界定权限，充分的调动各分包单位、各分项经理的积极性，提高员工士气，保证总承包管理目标的实现。

4、配合措施

    (1)加强与业主方的沟通和了解，根据业主方的建设意图，征求业主方对工程总承包施工的意见，对业主方提出的问题将及时予以答复和处理，建立与设计院的紧密联系，充分理解设计意图。做好设计与施工的衔接工作，协调、解决施工与设计的矛盾;设专人负责审图工作，施工前认真做好结构、建筑、机电图纸的会审交圈工作，对存在的设计问题将及时办理“工程洽商”，经业主方、设计、监理确认后作为施工依据，建立与甲方、监理参加的工程例会制度，加强沟通，及时解决工程质量、进度等问题。

    成立现场管理小组，加强与当地街道、环卫环保、派出所、市政等部门的联系，及时解决可能出现的扰民、民扰等问题，确保工程顺利进行。合理使用工程资金，实行专款专用。根据施工进度计划，制定资金使用计划，保持资金处于最佳使用状态。如果本工程施工中某阶段甲方发生困难，我们保证工程连续施工，工期不受影响。