公司战略规则篇(1)

发展战略管理制度

主要拟定部门

部

制度版本

2019年X月X日

审批说明

经XX次董事会？审议通过

黑龙江凯伦达科技有限公司

发展战略管理制度

黑龙江凯伦达科技有限公司

发展战略管理制度

第一章

总

则

第一条为了加强黑龙江凯伦达科技有限公司（以下简称“凯伦达公司”）发展战略管理，规范发展战略的制定和决策，提升战略管理的科学性、有效性和及时性，确保公司战略目标的实现，特制定本制度。

第二条本制度规定了凯伦达公司发展战略和规划管理的基本要求。

第三条本制度所称发展战略是指公司在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并分解实施具有长期性和根本性的发展目标与战略规划等的活动。

第四条凯伦达公司制定与实施发展战略至少应当关注下列风险：

（一）缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。

（二）发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致过度扩张，甚至经营失败。

（三）发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及公司的生存和持续发展。

第二章

组织机构与管理职责

第五条董事会？是战略管理的最高决策机构，对凯伦达公司发展战略、总体规划、年度经营计划和各项重大战略事项等具有最终决策权，应当在董事会？下设立战略与发展委员会。公司战略管理组织体系由董事会？、战略与发展委员会、发展规划部、相关职能部门构成。

第六条凯伦达公司应当明确战略与发展委员会的职责和议事规则，对战略与发展委员会会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出规定，确保议事过程规范透明、决策程序科学民主。

第七条

战略与发展委员会应当组织有关部门对发展目标和战略规划进行可行性研究和科学论证，形成发展战略建议方案；必要时，可借助中介机构和外部专家的力量为其履行职责提供专业咨询意见。

第八条战略与发展委员会成员应当具有较强的综合素质和实践经验，其任职资格和选任程序应当符合有关法律法规和公司章程的规定。

第九条凯伦达公司发展规划部是公司战略管理的归口部，负责组织编制公司发展战略、总体规划、主营业务规划、职能工作规划和专项规划，指导公司开展规划编制工作。公司财务部、生产部、采购物流部、行政人事部、研究所、质检部等职能部门均为公司战略管理的重要部门，负责凯伦达公司相关职能工作规划的制定与管理。

第十条子公司以凯伦达公司发展战略和总体规划为指导，由战略与发展委员会负责组织发展战略与各类规划的制定与管理。

第三章

战略研究与规划制定

第十一条根据凯伦达公司战略管理流程和战略体系，凯伦达公司层级战略及规划编制工作程序如下：

（一）凯伦达公司发展规划部根据战略与发展委员会统一部署、凯伦达公司统一安排，结合凯伦达公司改革发展中存在的重大问题，组织开展凯伦达公司规划前期战略研究工作，布置落实规划前期战略研究任务。

（二）凯伦达公司各相关职能部、研究单位根据所承担的战略研究任务与要求，组织开展重大问题的战略研究，提出今后发展的战略思想、战略目标和战略重点，并体现在公司五年总体规划和三年滚动规划中。

（三）凯伦达公司发展规划部原则上在规划期前一年组织凯伦达公司总部各职能部及子公司开展五年规划编制工作，提出规划目标体系、指导意见和工作方案。

（四）凯伦达公司总部各相关职能部及子公司根据所承担任务与五年规划编制大纲要求，研究提出各自五年规划的草案建议，按工作节点报送公司发展规划部。

（五）凯伦达公司发展规划部分析梳理凯伦达公司总部各职能部及子公司的五年规划草案建议，研究提出公司五年总体规划草案，经组织研讨和广泛征求意见修改后，形成公司五年总体规划，经董事会？审议后，提交股东大会审定。

（六）公司五年总体规划经股东大会审定后，以公司文件形式下达实施。

第十二条根据凯伦达公司战略管理流程，公司主营业务（产业）规划编制工作程序如下：

（一）凯伦达公司发展规划部根据公司主营业务方向和规划编制要求，对子公司上报的五年规划草案建议进行分析与梳理，组织编制公司的五年规划草案（各产业五年规划编制大纲根据各自行业特点，由编制单位确定）。

（二）凯伦达公司发展规划部根据产业特点和所属行业，组织研讨和广泛征求意见修改后，形成公司产业五年规划，经董事会？审议后，提交股东大会审定。

（三）公司各产业五年规划经公司股东大会审定后，以公司文件形式下达实施。

第十三条根据凯伦达公司战略管理流程，公司职能工作规划编制工作程序如下：

（一）公司各相关职能部根据公司五年规划编制工作要求和各部工作职责，研究提出各自职能工作五年规划草案，按工作节点报送凯伦达公司发展规划部并向公司领导汇报（各职能部五年规划编制大纲根据各职能工作特点由编制单位确定）。

（二）公司各相关职能部根据发展规划部以及公司领导的意见和建议，结合公司五年总体规划草案要点，对各自规划草案进行调整、修改和完善，形成公司各职能工作五年规划，报送凯伦达公司发展规划部提交董事会？审议后，提交股东大会审定。

（三）公司各职能工作五年规划经公司股东大会审定后，以公司文件形式下达实施。

第十四条根据公司战略及规划体系层级，子公司总体规划编制工作程序如下：

（一）子公司根据公司关于编制五年规划的指导意见、工作方案和编制大纲要求，研究提出本单位五年总体规划草案，按工作节点报送凯伦达公司发展规划部。

（二）子公司根据公司五年总体规划草案和相关产业五年规划草案要点，对自身五年规划草案进行调整、修改和完善，形成本单位五年总体规划、产业五年规划和职能工作五年规划。

总体规划按工作节点上报凯伦达公司发展规划部。

（三）子公司五年总体规划经凯伦达公司发展规划部组织审查和批复后实施。

第十五条根据公司战略流程闭环管理要求，凯伦达公司、子公司三年滚动规划编制工作程序如下：

（一）凯伦达公司发展规划部根据相关要求和凯伦达公司改革发展需要，组织开展凯伦达公司、子公司三年滚动规划编制工作，提出指导意见。

（二）子公司按照凯伦达公司的指导意见和编制大纲要求，编制各自三年滚动规划，并于每年三月底前上报凯伦达公司发展规划部，并抄送公司各相关职能部。

（三）凯伦达公司发展规划部对子公司上报的三年滚动规划进行审查备案；

在分析梳理子公司的三年滚动规划基础上，组织编制凯伦达公司三年滚动规划，经董事会？审议后，提交股东大会审定。

第十六条

凯伦达公司发展规划部对审议通过后的发展战略进行分解，形成年度工作任务。

第十七条凯伦达公司发展规划部应通过下发文件、组织会议和主题宣传等方式，将发展战略及其分解落实情况传递到公司各管理层级和全体员工。

第十八条凯伦达公司分解“公司年度工作任务”，形成各部的“部年度工作计划”，各部的计划应体现“发展战略规划书”中的战略目标和规划。

第十九条公司建立全面预算管理体系落实“年度工作计划”。

第二十条公司以战略、计划为基础，建立业绩考核制度，进行业绩考核。

第二十一条凯伦达公司战略与发展委员会应当加强对发展战略实施情况的监控；凯伦达公司发展规划部定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，应当及时报告凯伦达公司战略与发展委员会。

第二十二条由于经济形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等因素发生重大变化时，应提出“战略目标调整建议”。

第二十三条“战略目标调整建议”履行相应的决策审批程序，并根据凯伦达公司章程等规定提交股东大会审批。

第四章战略规划评估与修订

第二十四条五年规划评估工作程序如下：

（一）凯伦达公司发展规划部负责组织凯伦达公司、子公司五年规划执行情况的检查评估，建立健全评估制度，布置评估任务和提出评估报告大纲等指导性文件。

公司五年规划评估分为年度评估、中期评估和期后评价三类，年度评估工作原则上在第二年上半年进行；中期评估工作原则上在规划期第三年进行；期后评价工作原则上在规划期最后一年的下半年启动。

（二）年度评估。

以凯伦达公司总体规划、年度发展目标和重点工作计划及各职能部、子公司年度工作计划中的战略目标（指标）为重点，由凯伦达公司发展规划部负责组织公司年度发展评估工作，编写年度发展评估报告并上报总经理办公会。各职能部、子公司在规定时间内向凯伦达公司发展规划部提供相关数据信息。

（三）中期评估和期后评价。

公司总体规划、产业规划的中期评估和期后评价由凯伦达公司发展规划部负责组织或委托咨询机构进行，评估报告上报总经理办公会；公司职能工作规划、子公司总体规划的中期评估和期后评价将根据实际需要，采取公司发展规划部组织评估、委托咨询机构评估或由各单位自评等方式，评估报告上报公司领导并抄送凯伦达公司发展规划部。

第二十五条凯伦达公司、子公司的规划评估报告是修订各自五年规划和下一年工作计划的基本依据。凯伦达公司各职能部、子公司根据各自负责管理的战略目标和各类规划执行情况、内外部条件变化，原则上在五年规划中期评估后研究提出战略目标和规划内容修订方案建议，并按照本办法相关规定履行逐级审批程序。

第二十六条凯伦达公司内审部负责或组织咨询机构对公司重大投资项目、资本运营项目、资产经营项目等重大战略事项的执行情况进行后评价，研究编写评价报告和相关建议，并向公司总经理办公会报告。

第二十七条公司行政人事部会同相关考核部对公司总部各职能部负责人、子公司领导班子开展年度绩效和任期战略目标考核评价工作，经公司总经理办公会批准后组织实施。

第五章

附

则

第二十八条

在董事会？授权下，本制度由凯伦达公司发展规划部负责解释和修订。

第二十九条

本制度自公司董事会？审批通过之日起实施。

公司战略规则篇(2)

一、企业集团类型与预算管理控制体系

对于企业集团发展而言，其发展战略的关键在于解决以下两大问题：（1）公司战略定位及各子公司的经营战略与中长期规划；（2）集团管理控制模式，它是通过组织调整、权力配置来管理和协调集团内部业务关系，以保持集团整体经营战略的实施，并保证其整体收益最大化。

从企业集团战略定位上，我们可以将企业集团分为两大类型，即资本型（控股型）企业集团和产业型（混合型）企业集团（王斌、张延波，2000）。对于资本型企业集团，其总部的作用在于进行投资规划与产权管理，它类似于port（1987）所提出的组合管理模式（portfolio management）；对于产业型企业集团，则是一种以产业链为支持的企业集团，母子之间、子公司之间存在很强的业务关联度，管理总部的主要任务是战略定位、业务协调及资源配置，因此它同时要求对战略、产权和业务三方面进行全方位管理。

针对这两种不同的集团类型，人们开始讨论其各自的内部管理控制风格与体系，及其这些内部管理机制对其整体业绩的影响。goold和campbell等人的研究表明，集团母公司管理导向与控制机制是影响公司整体收益能力的关键因素之一。也就是说，产业相关性很高的企业集团，如果母公司总部不能有效地强化其内部管理控制，也可能无法将其潜在协同效益发挥出来，因此产业间的高协同性并不完全代表整体高效益；反之，产业相关性很低的企业集团，如果母公司总部能够强化其内部管理控制职能，其集团整体效益也可能完全会得到充分体现。

为此，goold和campbell等以总部与各业务经营单位间的管理关系为出发点，将企业集团管理控制分为三种不同模式，即战略规划型（集权型）、财务控制型（分权型）和战略控制型（折中型）。goold和campbell关于企业集团管理控制分类方法，对企业集团的预算控制意味着：（1）不论何种管理类型的企业集团，母公司总部都应将预算控制作为其管理控制的重要组成部分；（2）不同管理导向的企业集团，其预算控制导向、管理重点与方式存在某些差异。我们将按照goold和campbell和思路，来重点阐述企业集团预算控制模式。

二、企业集团预算控制模式及总部管理重点

（一）战略规划型企业集团-集权预算模式

战略规则型企业集团的主要特征是业务关联度强（如横向一体或纵向一体化）。母公司与子公司之间、各子公司之间较强的业务协同性，使得总部协调功能发挥所得收益大于协调成本，如总部统一采购和营销、统一对外筹资等经营或财务战略，会提高公司整体效益。基于此，母公司总部在进行集团控制时，一般均将预算管理定位于：第一，集团内部的统一的资源规划系统；第二，集团内部信息反馈系统和作业控制系统；第三，企业集团内部业绩控制系统。

这种定位的目的在于通过集权化预算控制方式，来强化总部财务规划功能，理顺母公司与子公司之间、子公司之间的财务关系。在战略规划型企业集团看来，战略目标的实现是第一位的，集团内部的所有分部或经营单位都是实现公司整体战略的重要组成部分。从预算与战略管理的结合来看，这类集团的预算控制系统一般具有以下特征：

（1）预算导向必须符合母公司产业发展战略，母公司与子公司的预算目标明确，且市场导向（如占有率）及相应的市场预测结果可能成为母子公司各自预算目标确定的主要依据；

（2）强化预算的资源规划功能，在预算目标确定的基础上，将一切经营活动所消耗的财务资源全部纳入预算体系；

（3）总部具有对下属经营单位的预算控制权，下属经营单位往往只是预算执行主体而非预算决策主体；

（4）资本分配以支持公司总部战略为主要标准，而不以财务可行性为主导，子公司没有投资决策权，各子公司都只是利润或成本中心而非投资中心；

（5）详细地规定了下属经营单位的作业程序与财务运作规则（财务与非财务指标相结合），在考核预算时主要根据各子公司所占有资产总额的收益情况来进行；

（6）强调总部的基础设施和财务集中服务（如要求资金集中结算、收支两条线管理）。因此，不难看出，这类企业集团的预算管理是全面的，它既强调预算管理的战略目标导向，同时又强调预算的全程规划与全程控制、财务（预算）与非财务（作业）统一性等特点。

（二）财务控制型企业集团-分权预算模式

这类集团的主要特征是下属各子公司间业务关联度较低、协同效益差，母公司将自身定位于从事资本运作的实体，以股东的权利来行使其买入-持有-卖出决策。在这一定位下，母公司更多考虑的是下属子公司的业绩是否达到母公司期望，因此，母公司的预算控制体系是基于业绩上的财务控制而做出的。

其预算导向及相关特征主要表现为：

（1）母公司对下属子公司的预算导向是目标型的，即目标或期望资本报酬率（roe）会成为子公司业绩预算目标的起点，目标控制与目标管理成为预算管理的主要特征；

（2）子公司根据母公司集中认定的预算目标来编制自身的预算，这一预算要符合子公司的经营战略，母公司对预算形成没有统一的指导意见；

（3）利用预算监控来保证预算目标的实现，但预算监控以不损害-各子公司独立财务运作为前提；

（4）预算指标是核心式的关键指标体系，过程指标相对较粗，但结果考核指标很严，预算考核成为评价母公司是否对子公司进行再投资或其他决策的主要参考依据；

（5）母公司对子公司是否追加投资，主要从财务上看各子公司是否已达到了母公司所规定的资本竞价条件。其中竞价条件主要是母公司进行资本投资时所能接受的最低收益率，总部负责资本竞价管理，审定资本预算，并分配资本。

经营上的分权必然要求财务控制上的相对集权。在这类企业集团看来，结果考核上的集权是其主要控制特征，预算控制是实施财务控制的主要手段，“用预算数据说话”成为一种管理文化。但由于它只强调结果而不考虑过程，因此，短期预算目标的合理确定就非常重要，母公司过高或过低的目标导向都不利于集团整体的盈利和可持续发展；同时，由于信息不对称，子公司是否实现了预算目标、是否存在人为的利润操纵等等，都是母公司关注的焦点。

（三）战略控制型企业集团-折中预算模式

战略控制型企业集团试图将上述两种模式的优势整合在一起，即在关注战略目标导向和过程控制的同时也关注预算结果。它代表了自20世纪80年代末与90年代初以来战略管理由战略规划转向战略控制的趋势。在这种模式下，母公司作为战略筹划者，主要从事以下工作：（1）制定集团主要政策；（2）在各子公司业务计划与母公司资源可供性协调的基础上，按照集团整体最优化原则向各子公司分配财务资源；（3）母公司提供预算大纲和预算思想，具体预算由子公司编制，但需经过上级主管（包括业务归口部门主管和上一级预算管理部门等）认定与初审，由母公司最高权威组织审批下达；（4）母公司严格评估各子公司的业绩。

在这种管理控制模式下，预算管理采用折中型的做法，其管理要点主要有：

（1）母公司作为战略筹划者，根据市场环境与集团战略，提出母公司战略目标，如明确进入（或巩固）哪些产品领域、这些领域的销售增长率或利润增长率等；

（2）根据产品领域优先顺序，由母公司提出企业集团的资本预算，以确定对各子公司的资本分配政策（如哪个子公司的投资应当追加，追加多少等）；

（3）采用自下而上式预算编制模式，强化对下属预算的审批权；

（4）重点审核各子公司的重点业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位的监控；

（5）加强对各子公司预算执行情况的评估与考核。等等。应该说，战略控制型管理导向是当代企业集团管理的主要方式，预算模式摆脱了“事无巨细的战略规划型”的各种不足，同时也避免了“粗放管理的财务控制型”的诸多缺陷，具有很强的“资源规划与结果控制相结合”的综合特征。

三、我国企业集团预算控制的基本取向：折中预算模式

预算管理已成为我国企业管理的一种机制，为此国家有关部门都相继出台了一些在国有大中型企业推行全面预算管理的政策与办法。对于企业集团而言，我们认为预算管理应当而且必须成为母公司强化财务管理的重要机制，但是如何强化预算控制职能，还有一些基础性的研究工作必须做。其中，最为关键的工作是明确我国企业集团预算控制的基本取向，即对上述所讨论的三种模式进行取舍。

（1）从企业集团类型看。我国企业集团的组建兴起于20世纪90年代初，在1991年至1997年间，国家先后确定了两批共120家试点企业集团，这些企业集团都是典型意义上的产业型企业集团，而纯粹资本型的企业集团还为数不多。对于产业型企业集团而言，其组建的基本动机也是为了规范集团业务关系、提高内部业务协调能力和增强集团整体效益。因此，采用分权式的财务控制型管理导向不可能成为这类企业集团管理之首选。在母公司管理内容上，战略管理、产权管理和业务协调管理三位一体，这一特征就决定了企业集团管理控制模式是战略规划型，或是战略控制型。

（2）从集权与分权角度看。在全球范围内，企业集团的产业结构与组织模式间存在很强的关联性，如果将企业集团产业结构分为单一产业、主导产业、相关产业和无关产业四个层次的话，则管理模式上所采用的集权与分权程度也顺次选择高度集权、相对集权、高度分权和完全分权四个形式。我国企业集团内部产业结构大都介于主导产业和相关产业这一区间，相对集权和高度分权模式都是可供选择的。这就意味着，战略规划型和战略控制型两种管理控制导向都是可取的，与之相对应的预算管理模式也可能是战略规划型预算控制模式，或者是战略控制型预算控制模式。

（3）从母公司的管理能力看。母公司预算控制能力是在战略规划型或者战略控制型两者间进行选择的重要决定因素。如前所述，战略规划型预算控制模式要求母公司是全能式的，而这一点在我国是做不到的，更何况它还会带来很多负面影响（如子公司积极性不易调动、母公司预算是否具有权威性值得怀疑等）。相反，战略控制型预算控制模式对母公司提出的要求会更高，但所要做的工作量并未加大，它关注战略、关注重点业务规划、关注结果考核，母公司并不替代子公司进行直接管理，而是在集权基础上分权控制。因此，这一模式同样适合我国当前现实。

四、国企业集团折中预算模式下需要关注的两个重要问题

（一）关于预算权

从公司治理角度，预算作为监督、控制经营者行为的一种机制，其预算权（包括预算目标的确定、预算审批权限、预算追加权限和预算考核权限）均由公司董事会行使，经营者自定预算、自我考核预算并不符合决策与执行相分离的原则。我国《公司法》对此也有所规定。在这一前提下，问题是作为母公司是否有权力并直接对下属子公司下达经营预算？如果有的话，子公司董事会的地位如何考虑？如果没有的话，如何保证母公司整体经营战略通过预算方式来实现，即如何实现战略控制型管理？通常，母公司对子公司预算的直接影响通过以下方面来体现：（1）通过战略来影响子公司预算目标与导向，如，母公司将短期经营战略定位于市场份额增长、利润增长或者两者兼顾，这种导向会通过母公司预算管理大纲的方式来下达给子公司，子公司编制形成的预算必须符合这一导向，从而贯彻母公司战略意图；（2）通过在子公司中所占有股权的份额，以及由此而形成的在子公司董事会中的席位，来间接控制子公司预算形成，这一形式并没有破坏子公司作为独立法人应有的法律地位；（3）母公司预算管理部门具有对子公司经营预算进行业务审核的权力，从而保证子公司预算管理不偏离母公司的战略控制目标。

（二）关于短期经营战略与年度经营预算的整合：预算大纲

集团发展离不开战略，战略规划有长有短。适用于年度预算的是短期经营战略或规划，它以集团长期发展战略为基础，以母公司年度预算编制大纲的方式体现，对所有成员企业具有约束力。母公司在战略制定过程中，主要考虑以下两大因素：

（1）市场导向还是利润导向。市场导向以市场占有率或增长率来体现，在预算管理思想中，它要求将子公司业务量或业务额作为核心指标，围绕市场预测来编制预算。利润导向则以利润额（率）为目标，要求预算编制围绕毛利、息税前利润（ebit）、息税前利润加折旧（ebitda）、利润总额或税后净利润等来编制，体现目标利润实现所需要的业务规划、资源配置、作业安排等一系列预算过程中。不同的导向还带来不同的预算思想，从而形成不同的预算编制体系。

（2）财务导向与经营导向。财务导向要求一切为财务目标而服务，预算目标即为短期财务目标的体现，财务目标的实现以预算实现为保障，财务业绩及财务数据成为评价子公司经营好坏的唯一或主导标准；财务导向还要求预算规划必须稳健，经营活动的发展速度以不超过财务资源所能提供的支持为限（即不高于财务上的可持续增长率），同时负债规模必须控制在一定的额度之内；利润的质量要求以相应的现金流为评价标准，经营现金流量利润率等指标会成为预算考核的关键指标之一。经营导向的预算体系以经营活动为重，一切围绕经营活动的开展而配置资源，财务资源成为经营战略的支持系统，预算管理的核心是经营规划及相应的作业规划，财务规划是次要的。

五、本文小结

企业集团预算控制是强化企业集团管理控制的一种有效方式。通过对集团控制类型的区分，以及预算模式的选择，为我国企业集团预算控制提供一种想法和思路。在具体操作过程中，可能还会出现很多更为具体的问题，如预算与计划、预算管理与目标管理、预算委员会的定位与权责等，都因不同的集团类型、不同的管理理念、不同的企业文化等而存在不同的预算解决办法。

主要参考文献

王斌、张延波。2000.《企业集团组建与运行中财务与会计问题研究》，财政部1999重点会计科研课题。

王凤彬。2000.集团公司产权管理中几种组织模式比较。改革。5

fredrik nilsson. 2000. parenting styles and value creation：a management control approach. management accounting re search，11，89 ~ 112.

goold & campbell. 1987. strategies and style：the role of the center in managing diversified corporation. oxford，basil blackwell.

goold，campbell & alexander. 1994. corporate-level strategy：creating value in the multibnsiness company，john wiley and sons.

bettis，r. a. 1981. performance differences in related and unrelated diversified firms. strategic management journal，2，379 - 393.

公司战略规则篇(3)

一、企业财务战略的类型及特征

企业财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。负债收益分配不同，战略有着不同的选择。企业财务战略具体有以下三种类型：

1.扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。

2.稳健型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。

3.防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。

二、财务战略的基本性质

财务战略的基本性质体现在：

（一）支持性。从财务战略与经营战略的关系看，财务战略不仅表现为它从属于公司战略，更是公司战略的执行系统，全面支持公司战略的制定与实施。具体表现在它从财务角度以价值形态对公司经营的各个环节提出财务目标，如：稳定增长的收入、较大的毛利率、强劲的信用等级、不断上涨的股票价格、在行业处于调整期的收益稳定程度等，以此来保证总体战略目标的实现。

（二）互逆性。财务战略对公司经营战略的支持作用在不同时期有不同的支持力度与作用方式。从战略角度看，公司所有者总是期望公司在风险一定的情况下保持经营增长的收益提高，因此财务战略将随公司面临的经营风险的变动而进行互逆性调整。

（三）动态性。财务战略必须保持动态的调整过程。财务战略的制定与实施和外部环境紧密关联，即财务战略是环境分析的结果。当环境出现较小变动时，一切行动必须按战略行事，体现战略对行动的指导性；当环境出现较大变动并影响全局时，经营战略必须作出相应调整，从而财务战略也随之调整。

三、企业财务战略的内容

现代企业财务战略的内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此，企业财务战略研究的重点应是筹资战略、投资战略及收益分配战略。

（一）筹资战略。

筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务，是筹资工作的行动指南，它既涵盖了筹资数量的要求，更关注筹资质量，即既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强筹资灵活性，努力降低资金成本与筹资风险，不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求，包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外，企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。

（二）投资战略。

投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标，包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的，但投资成功，亦利于企业长远发展。二是投资原则，主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则；准确性原则，即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资；协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式作出恰当的安排。

（三）收益分配战略。

本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。

从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。

四、财务战略成功实施应考虑的关键因素

（一）财务战略的选择必须与经济周期相适应。

从风险的观点看，财务战略所蕴含的财务风险应与经济周期波动所造成的经营风险相适应。因此，企业通过制定和选择富有弹性的财务战略，来抵御大起大落的经济震荡。在经济复苏阶段宜采取扩张型财务战略，积极融资，扩大生产规模，研发新产品，增加劳动力。在经济繁荣阶段宜采取快速扩张型财务战略和稳健型财务战略结合。繁荣初期继续扩充厂房设备，采用融资租赁，继续建立存货，提高产品价格，开展营销筹划，增加劳动力。繁荣后期采取稳健型财务战略。在经济衰退阶段应采取防御收缩型财务战略。停止扩张，出售多余的厂房设备，停产不利于产品，停止长期采购，削减存货，减少雇员。在经济萧条阶段，特别在经济处于低谷时期，建立投资标准，保持市场份额，压缩管理费用，放弃次要的财务利益，削减存货，减少临时性雇员。总之，企业财务管理人员要跟踪时局的变化，对经济的发展阶段做出恰当的反应。要关注经济形势和经济政策，深刻领会国家的经济政策，特别是产业政策、投资政策等对企业财务活动可能造成的影响。

（二）财务战略选择必须与企业发展阶段相适应。

在企业发展的历程中，一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。不同的发展阶段，企业经营重点、经营风险都不同，应该有不同的财务战略与之相适应。企业应当分析所处的发展阶段，采取相应的财务战略。在初创阶段，企业经营领域的不确定性较强，大量的资金需求应尽量通过权益资金满足，股利政策一般采用非现金股利政策。在扩张期，虽然现金需求量也大，但它是以较低幅度增长的，有规则的风险仍然很高，股利政策一般可以考虑适当的现金股利政策。因此，在初创期和扩张期企业应采取扩张型财务战略。在稳定期现金需求量有所减少，一些企业可能有现金结余，有规则的财务风险降低，股利政策一般是现金股利政策。一般采取稳健型财务战略。在衰退期现金需求量持续减少，最后经受亏损，有规则的风险降低，股利政策一般采用高现金股利政策，在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略。

（三）财务战略的选择必须与公司治理结构相适应。

良好的公司治理结构是保障财务战略有效实施的关键。如果公司没有有效的治理结构、激励机制等机制，则无法保证财务战略的实施。如内部约束机制应包括领导者对财务战略实施的监督，财务部门对其他部门的监督以及领导者、财务部门和其他部门之间的权责关系的确定等。此外公司还可利用各种管理手段激励员工，把奖励与对财务战略的推进程度联系起来，逐步改变他们的价值观念，使他们乐于提出有利于战略发展的建议方案。

（四）财务战略选择必须与企业经济增长方式相适应。

企业经济增长的方式客观上要求实现从粗放增长向集约增长的根本转变。为适应这种转变，财务战略需要从两个方面进行调整。一方面，调整企业财务投资战略，加大基础项目的投资力度；另一方面，加大财务制度创新力度。

五、企业财务战略的制定与实施

（一）财务战略的制定程序。

作为企业战略管理的一个子系统——财务战略的制定与实施，除考虑企业内外环境外，还要着重考虑企业整体战略要求。

从上述程序可以看出，制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次，要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后，通过对各战略方案的评价，选出满意的方案。

（二）财务战略的实施与控制。

财务战略的实施与控制也就是努力遵照前面所述的各战略原则，以此为指导思想，评价各分期目标实现情况，进行有效的控制。制定与实施前，除了考虑财务战略要求，还得关注组织情况，即建立健全有效的战略实施的组织体系，动员全体职工参加，这是确保战略目标得以实现的组织保证；同时明确不同战略阶段的控制标准，将一些战略原则予以具体化。比如，定量控制标准辅以定性控制标准；长期控制标准辅以短期控制标准；专业性控制标准与群众控制标准相结合等等。

在进行具体的战略控制时，要遵循以下原则：1.优先原则。对财务战略中重大问题优先安排，重点解决；2.自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主，这有利于发挥其主动性与创造性；3.灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题；4.适时适度原则。要善于分析问题，及时反馈信息，及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行，进度差别不大，从而利于内部协调。

此外，财务战略实施完毕后，应对其实施进行评价，这是回头分析企业的预测、决策能力的很好途径，同时也为以后发展积累管理经验，吸取教训，为下一步财务战略管理奠定基础。

通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求，它提高了企业财务能力，即提高了企业财务系统对环境的适应性；财务战略注重系统性分析，这提高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应；财务战略着眼于长远利益与整体绩效，有助于创造并维持企业的财务优势，进而创造并保持企业的竞争优势。

参考文献

[1]陆正飞.论财务战略的相对独立性[J].会计研究，2000，（9）

[2]卢斯班德．公司财务战略[M]．人民邮电出版社，2003，1

公司战略规则篇(4)

论文摘要:随着企业规模的扩大和职能管理专业化的加深，公司战略对职能管理的指导、控制与协调变得越发困难，同时职能部门间的沟通与协作也更加困难。为了能更加有效地解决上述问题，文章提出了公司战略对职能管理“激励与约束”的概念、“激励与约束”的原则、“激励与约束”的目标、“激励与约束”的要素结构和“激励与约束”的作用过程，最终形成一个公司战略对职能管理激励与约束的模式，构建为一种新理念。

职能管理实现了专业化分工，是人类社会组织制度的一大进步，它使原本无序的组织变为有序，使组织的管理易于控制。但是，随着企业规模的日益扩大，管理层次的增多，多元化的经营方式和企业竞争的国际化、全球化，职能管理越来越专业化，同时企业战略也越来越复杂多变，要想做到职能管理对公司战略的密切配合与有效支持变得越来越困难。与此同时，专业化的职能部门与专业化的其他职能部门之间的沟通、协作也越发困难，职能管理日常工作与公司总体战略的脱节以及同其他职能部门之间的不协调成为经常现象，这样就造成了公司总体战略的执行落实困难、效率低下，战略目标往往因为内部协调不力和职能部门执行不到位而无法实现。

因而，从公司高层的视角来研究公司战略对职能管理的指导、控制与协调，就显得重要起来。

一、公司战略对职能管理激励与约束的概念界定

公司战略(corporate strategy)，即企业(公司)的总体战略，是以企业整体为研究对象，研究整个企业生存和发展中的一些基本问题的战略规划，是企业总体的最高层次的战略和整个企业发展的总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高纲领。刘庆元(2001)认为，“公司战略的主要内容包括企业存在的基本逻辑关系或者基本原因，是企业战略决策的一系列最基本的因素。”公司战略确定了企业的使命与任务，产品与市场领域，以及企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等，对企业的各项职能管理工作具有指导、控制的作用。

职能管理(functional management )，即对企业不同的专业业务功能或专业业务功能部门的管理，如人力资源管理、财务管理、生产管理、研发管理、营销管理等。

这里的“激励”，同一般意义上的对人的个体的人的“激励”不同。在《现代汉语词典》(2005)中，对“激励”的解释为“激发鼓励”。在《辞海》(1999)中，激励具有三重含义:(1)激动鼓励使振作。(2)激发人的动机的心理过程。(3)将一定能量加到一个物理系统或相互联系和相互作用的某些物理元件上，以使其他物理元件能实现某种特定功能的措施。在组织行为学中，激励是指引发以及维持以目标为导向的行为的过程。按照心理学对激励的定义，激励是人类活动的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之指向预定目标的作用。

公司战略对职能管理的“激励”的含义，由“激发鼓励”扩展而来，是指通过对公司战略管理的改进，达到两个目标:(1)激发、鼓励、促使职能部门积极支持、执行和配合公司的总体战略;(2 )诱发人力资源部门与其它职能部门之间沟通的需要，促成人力资源部门积极地与其它职能部门相互沟通与信息传递，解决人力资源部门与其它职能部门之间独立、分割的现象，更好地实现企业的战略目标。

这里的“约束”，也与一般意义上的“约束”不同。在《现代汉语词典》(2005)中，对“约束”的解释为“限制使不越出范围”，在《辞海》(1999)中有两个含义:一、控制;管束。二、对物置及其运动条件所加的限制。“约束”的含义与现代管理学中的“控制”有相近之处。“约束”的含义与现代管理学中的“控制’，有相近之处。约束理论(theory of con-straints , toc )是以色列物理学家、企业管理顾问戈德拉特(eliyahu m.goldratt)在他开创的优化生产技术(optimizedproduction technology , opt)基础上发展起来的管理哲理，该理论提出了在制造业经营生产活动中定义和消除制约因素的一些规范化方法，以支持连续改进(continuous im-provement )。戈德拉特创立约束理论的目的是想找出各种条件下生产的内在规律，寻求一种分析经营生产问题的科学逻辑思维方式和解决问题的有效方法。简单地说toc,即找出妨碍实现系统目标的约束条件，并对它进行消除的系统改善方法。

公司战略对职能管理的“约束”，是指根据企业战略要求与组织目标，对职能管理实践产生的效果与预期的要求或目标相比较，以确定实际职能管理中出现的问题及其严重程度，在此基础上，有针对性地对公司的职能管理系统和战略管理系统进行修正，以确保企业战略目标的实现。

二、公司战略对职能管理激励与约束的重要意义

公司战略与职能管理之间的脱节和不匹配，显然会因为影响公司战略目标的实现而给企业带来巨大的损失。同样地，各职能部门之间的不协调、不配合，也同样会造成企业目标的难以实现和企业内部的种种问题。可以用一些简单的例子说明公司战略对职能管理整合、促使各项职能管理协作与协调的重要性。例如，市场营销部门常常希望产成品的库存多一些，以便随时满足客户需求，而财务部门则希望库存少一些，以便降低库存成本和资金占用;市场营销部门经常希望产品的花色品种齐全，满足不同客户的不同需求，而生产部门则主要考虑如何提高产品质量、降低成本，从而宁愿组织大批量生产或成批轮番生产;在员工招聘、培训、考核时，人力资源部门希望各个职能部门能够积极配合、参与，以提高员工招聘、培训和考核的成功率，但是其它部门往往会因为本部门的现实工作的紧迫而不愿意分散精力去积极参与人力资源管理部门的招聘、培训、考核等短期内并不见实效的工作。当这些情况发生时，如果各个部门不能积极协调、配合地做好相关工作，则不仅公司的战略目标难以实现，甚至还会引发部门之间的冲突。市场部门、财务部门、人力资源管理部门、生产部门、质量管理部门、法律部门等等都会因为所追求的职能目标的差异以及相互制约、资源争夺等原因，导致部门冲突的发生。下面用表来举例说明部门之间发生冲突的典型情形。

从上述的分析可以看出，公司战略对职能管理的激励与约束需要解决几个关键问题，即战略与职能管理的不匹配、职能部门间的不协调及部门冲突的问题。对于这三个问题，通过传统的战略分解和任务层层下达与布置是很难有效解决的，这是因为战略的分解与任务的下达只能规定一些相对明确的和概略性的东西，对于一些难以量化、难以明确责任和需要多部门协同完成的比较模糊的东西，要想精确、有效地分解、布置和考核就很困难，即使布置下去了也容易形成“上有政策、下有对策”和“走过场”的情形，所以通过传统的战略分解与向下依次传递无法有效解决上述三个问题。

因而可以进一步总结得出，公司战略对职能管理激励与约束的重要意义主要体现在以下几个方面:第一是能够更好地促使各项职能管理工作对公司战略的配合与支撑。第二是能够促使各项职能管理之间更加有效的协作与协调。第三是能够及时监控各项职能管理工作的进程，及时发现职能管理工作实际效果与公司战略目标之间的偏差。第四是能够在及时发现偏差的基础上，运用战略控制的手段和对战略管理系统本身的调整来“约束偏差、控制偏离”，使二者重新实现一致性匹配。第五是有助于减少部门之间的冲突。

三、公司战略对职能管理激励与约束的模式

在上述公司战略对职能管理激励与约束概念确定和相关分析的基础上，我们可以构建出公司战略对人力资源管理的激励与约束模式。激励与约束模式由四部分内容构成，分别是:激励与约束的原则，激励与约束的目标，激励与约束的要素构成和激励与约束的作用过程，如图1所不。

激励与约束的原则，即激励与约束的法则和标准，我们认为，应该是促使公司战略在企业中得到顺利、有效地贯彻落实，帮助企业形成科学系统的战略管理体系有效控制企业职能管理的局面，减少职能部门间的冲突与不协调，帮助企业实现长久可持续发展。

激励与约束的目标，我们认为主要有以下三点:第一，通过公司战略对职能管理的激励，切实实现职能部门积极支持、执行和配合公司的总体战略的现实效果。第二，通过公司战略对职能管理的激励，切实做到职能部门之间积极地相互沟通与信息传递，解决职能部门之间独立、分割的现象，更好地实现企业的战略目标。第三，通过公司战略对职能管理的约束，及时发现职能管理实践产生的效果与公司战略要求的差异与偏离，确定实际职能管理中出现的问题及其严重程度，在此基础上，有针对性地对公司的职能管理系统和战略管理系统进行修正，以确保企业战略目标的顺利实现。

激励与约束的要素构成，我们认为应该包括两个方面的内容，第一是激励卢约束的执行要素，第二是激励与约束!的主客体要素。执行要素即激励与约束!发挥作用的手段，主客体要素。激励与约束的着力点或本质内容。参照激励理论和控制理论，我们认为激励与约束的执行要素应该包括激励与约束环境、激励与约束制度、激励与约束程序和激励与约束监督四个要素。激励与约束环境的构建就是要创建公司战略对职能管理激励与约束的积极氛围和各种便利条件，例如清晰的战略思路、规范的职能管理制度、流程和深人人心的战略性职能管理思想等等。激励与约束制度就是要有比较明确的公司战略对职能管理激励与约束的具体执行机构和规章、条例、规范等等。激励与约束程序顾名思义，就是公司战略对职能管理激励与约束的规范化程序与流程。激励与约束监督则是对整个激励与约束过程的一种监控与督导，以防止出现“说的是一套、做的是另一套”和“走过场”现象。激励与约束的主客体要素即激励与约束的着力点是非常重要的激励与约束内容要素，我们认为激励与约束的主客体要素应当包括两个方面的内容:一是公司战略的基本要素，二是职能管理的基本要素。在现实社会中，公司战略的形态可能是多种多样的，有些公司制定出一个详细的战略计划书作为指导公司发展的目标纲领，也有些公司仅仅是确定一个战略方向或者战略意图，但是不论公司战略的形态如何，其基本要素都是相同的。当我们提炼出了公司战略的基本要素，就能够把不同的公司战略形态统一到一个可操作的激励与约束主体上来。1965年，安索夫(h.lansoff)在其著作《corporate strategy》一书中，把企业战略要素概括为四个方面，即产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同效应。职能管理要素是某项职能管理中各个具体的职责功能的提炼与升华，是要寻找出企业一般的职能管理工作中的本质的要素，这些要素才是公司战略对人力资源管理激励与约束的真正着力点。以人力资源管理为例，我们可以认为，人力资源管理要素包括:选人、育人、用人、激励人、留人和整合调控六个要素。

激励与约束的作用过程，即激励与约束所经过的程序。公司战略对职能管理的激励与约束应当首先从公司战略的制定开始，即首先明晰公司的愿景、使命，进而确定公司战略，然后根据比较明确的公司战略提炼出公司战略的几个基本要素，如产品与市场领域、竞争优势、成长方向、协同效应。下面是确定和提炼出各个职能管理的基本要素。最后是提炼出的公司战略要素对提炼出的各个职能管理要素的激励与约束的工作执行过程。

公司战略规则篇(5)

尽管所有企业领导人都知道，强大的企业文化可以帮助企业创造并维持一流的业绩。有不少领导人竭尽全力想要创建高绩效的企业文化，但成功的案例寥寥可数。原因何在?是目标太宏伟了难以实现吗?答案并非如此。建立强大的企业文化的关键在于塑造员工行为的过程中，员工的态度转变与成文的规章制度同样重要。

建立合适的企业文化对于任何企业而言都意义重大，因此，许多组织都不惜加大投资构建自己的企业文化并希望借此激励员工的行为，但是究竟有多少组织能够真正从这一投资中获得最大价值呢?企业在制定并传达企业愿景与价值观时花费的人力物力是否能真正转变员工的行为呢?或者说，是否有隐藏的、强大的原因导致该项投资无效呢?如果文化建设投资确实带来了某些改变，那么是促进了提高业绩与落实了战略，还是不慎刺激了破坏性的行为?建设企业文化，特别是塑造企业竞争优势的企业文化，需要充分了解企业文化的形成，包括员工的态度和观点在企业文化建设过程中所起的重要作用。企业如果花时间去了解企业文化建设流程并培养高度敬业的员工，企业就能实现大幅的绩效提升。企业如果建设了与其商业战略一致的企业文化则能获得更大回报：全体员工齐心协力朝着共同的企业战略目标前进!

大量的研究和企业案例表明，高度敬业的员工与企业绩效之间存在着必要的联系。我们直觉上认为，高度敬业的员工有助于改善客户服务，带来更大的创造力，提出更多组织倡议，提供更优品质，缺勤率更低，而且能为本公司服务更长时间。美国企业领导力协会(corporate leadershipcouncil)和gallup咨询公司等研究机构都支持这一说法。我们也知道员工的齐心协力可以为企业带来更优的财务绩效。全球专业咨询服务公司韬睿惠悦(towerswatson--isr)在其的员工敬业度报告(employee engagement repoa)中称，在所有被调研公司中，凡是员工敬业度高的公司均提升了19.2％的经营收入，而敬业度低的公司则在同期12个月内的经营收入下滑了32.7％。实质上，员工敬业度高的公司获得的经营收入高于敬业度低的公司50％。其他大量研究也得出了类似的结果，而许多组织建设企业文化的经历则进一步强调了这一因果关系。例如，由英国政府的macleod研究报告就采本文由收集整理用了大量案例，详尽地说明了广泛的员工敬业度为企业带来的收益。

战略与文化协调：弥合“文化鸿沟”

然而事实证明，企业仅仅拥有一支高度敬业的员工团队是远远不够的。企业还必须确保企业文化与战略协调一致。如果一名员工全身心地朝着错误的方向前进——尽管该员工热情洋溢，但却与战略意图背道而驰，那么肯定会对企业整体业绩带来不利影响。只有当员工热情洋溢且全身心地朝着正确的方向前进，才能帮助企业提升业绩，并积极推动组织实现战略目标。确实，企业战略与文化的恰当结合才是企业成功的一剂良方。企业在动态的市场环境下追求创新战略，只有创造一个员工突破枷锁、管理层鼓励新思路和建设性的冒险行为的企业环境方能成功。同样，企业追求高容量低成本流程，只有员工在高效且可重复的生产环境下工作并怀有持续改善成本的想法这样一种纪律严明的文化氛围中才能取得成功。

很多战略与文化的组合具有明显的直觉性。然而当企业文化无法与战略协调一致时就会出现“文化鸿沟”，结果导致绩效风险的发生。

鉴于市场不断变化，战略需要对此作出相应调整，因此保持企业文化与战略的一致性确实是企业面临的一大挑战。文化无法做到及时变更。企业文化的变更，尤其是在大型且复杂的组织内部，通常是一个缓慢且循序渐进的过程。

战略意图和战略方向的重大改变通常会不可避免地导致文化不协调。只有那些意识到文化不协调的不良后果且积极致力于加快文化与战略重新协调的企业，方能在这场博弈中占据最佳地位。而且，企业只有深谙文化背后的推动因素，才能加快缩小文化差距。

宝洁公司就是一个很好的例证。2000年，当a.g.lafley被任命为公司ceo的时候，他继承了宝洁公司产品种类广泛、消费群体多元的全球业务，但是公司当时推出新品牌和新产品的成功率仅为15％一20％。当时，宝洁公司绝大多数的员工都将自身工作宽泛地界定为开发与实现。12000位研发人员和工程师承担起了品牌和产品创新的重担，且将此视为宝洁公司赢得市场优势的内在核心能力。该年度，公司仅10％的创新想法来源于外部。

a.g.lafley充分意识到了变革的需求。他在所有创新决策中优先考虑顾客的看法(即将顾客体验凌驾于技术革新之上)，此外他还将创新融入公司战略之中。为了取得成功，宝洁公司需要确保所有创新理念均能深入体现顾客需求及看法，且公司高层领导人需要加快创新步伐。所有这些努力都不能仅局限于企业内部。而且除非整个组织都采取新的工作方式，否则变革无法进行。宝洁公司特此推出了“联系+开发(c+d)”的研发战略，由内部组织和外部合作伙伴共同创新。上述提及的研发战略需要一个内部组织及外部伙伴之间充分信任且开放沟通的文化环境。这一战略需要员工从根本上作出改变，即增加

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对终端顾客的关注，提升对新创意的好奇心和开放度，以及大幅度加强内外部协作。因此，先前公司盛行的“非此处发明(not invented here)”的沮丧心态的文化转变成了“发现在别处(proudly found elsewhere)”积极企业文化。组织结构、体系、沟通、甚至招聘流程都强制实施了新的文化及理想的行为模式。结果，宝洁公司弥合了旧思维与创新型战略之间的鸿沟，取得了组织文化与战略相互协调的胜利。今天，宝洁公司在“c+d”研发战略的推动下成功地与外部伙伴签订了1000多项协议。在a.g.lafley任职期间，公司营业额翻一番，利润翻两番，市值增长了1000多亿美元。

保持与员工之间的情感联系以本文由收集整理及改变员工的心态是弥合“文化鸿沟”的关键所在，进而能够改变员工的承诺和行为。史蒂夫，乔布斯在20世纪90年代末重返苹果公司的时候也是这样做的。当时的苹果公司正在激烈的竞争中挣扎，深陷于产品不佳、生产积压、市场份额下跌、营业额缩水以及人才流失的困境。1996年，该公司未能赢利。由于公司管理层的频繁更换，公司缺乏明确的战略。顾客甚至都怀疑苹果公司的品牌意义。同时，公司本身的企业文化也变得模糊不清。公司领导层、管理层和全体员工之间完全不统一。很多产品甚至已经失去了对顾客的吸引力。1997年，随着亏损额的不断攀升，人们开始普遍认为苹果公司已经迷失了方向。

当乔布斯重新回到苹果董事会后，他立即着手业务转型。除了精简产品线、加大产品设计投资、取消授权业务以及与微软签订联盟协议以外，他还站在员工的立场强有力地表达了他们在以上举措实施过程中所承担的义务及其使命的重要性。乔布斯重新激励公司根深蒂固的创新型文化，鼓励所有员工全心全意地投入并推动与实现新的创新战略。在这些举措中，乔布斯推出了苹果公司十年来首个名为“不同凡响(think different)”的广告宣传，这一口号贴切地表达了乔布斯希望客户和公司员工对苹果品牌的态度。1998年，苹果公司重获赢利。

宝洁和苹果公司走过的转型之路并非罕见。随着市场的变化，各企业组织必须重新调整战略，加快或恢复业绩，此外，还必须调整企业文化，从而帮助新战略的实施。企业只有正确完成以上举措，才能真正改善业绩。但是万一企业失败了，或者无法快速弥合文化鸿沟，那么就会逐渐削弱业绩。图1中简单的矩阵分析图强调了苹果公司这些年的发展历程。公司领导人了解，甚至很好地预测了组织发展历程中的某个时间点可能存在的不协调因素，且快速采取了应对举措进行纠正。

造成战略变化及此后必要的文化变革的触发因素可能来自企业内部或企业外部。其中一个常见的外部因素可能是某个新出台的定价监管措施催生了对增值服务的关注，刺激了竞争，迫使中端市场产品向低段市场转变。而破坏组织与文化的内部触发因素包括合并、股权分离和新产品及市场新进入者。

对企业文化的层次分析

从可见的层面来看，设定企业方向、基调和节奏的一系列正规机制界定了企业文化。这些机制包括企业战略、组织架构、规章、使命、价值观和塑造的优秀员工形象。设计这些机制目的在于触发符合企业期望的员工行为。然而正规机制和所期望行为之间的联系并不直接。在它们之间存在着一套复杂的诠释性和情感性的过滤层(见图2和图3)。雇员面对可见的企业文化的成分之时，首先会诠释这些组成部分，然后形成情感上的反应，之后才有意识或者无意识地作出是否采取行动或如何采取对应行动的决策。

组织规则给我们提供了一个很好的示例，展示在商业环境之下，正规机制如何穿越诠释性的和情感性的过滤层。在每一个组织中，员工都会从几个方面评估引入的规则，这些方面包括管理层实施这些规则的力度、遵守规则的好处、为遵守规则所需做的努力、不遵守规则的代价。员工会观察规则是否得到监管以及企业如何处理不守规则的事例，进而影响其诠释。对于如何设法在这些规则下进行工作，每个人都有自己的一套方法。在很多情况下，管理层有意忽略不守规则的情况。“这里的行

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事方式”的相关案例快速扩散，并成为人们工作的不成文的法则。

定义并发展企业文化时面临的挑战是需要理解到在塑造员工的行为的过程中，员工的看法、判断、态度和感觉与正规机制同等重要。对正规机制作出任何变动时都必须承认过滤器层会塑造实际行为。而众公司常常对这一点认识有误。领导层在没有对员工的看法和态度有一个深入了解的情况下，形成了关于所谓变革的自上而下的观点，并致力于正规机制和特性的变革。某些人没考虑到他们的行动可能引起意料之外的反应，也疏于确保正规机制和非正规机制的正确匹配。然而正规机制和非正规机制的匹配决定了员工将公司的信息转化成实际行为的程度，因此非常重要。即便意图是最好的，雇员在工作地点实际获得的经验会曲解正规政策的变化。例如，制订某使用说明的目的是鼓励创新；但是如果雇员发现在实际工作中，他们冒风险的创新行为会被惩罚，那么不管用了多少带有公司新使用说明的咖啡杯或者鼠标垫，都不能达到期望的结果。

一个组织如何取得成功

我们的一个客户提供了一个如何正确转型的示例。这是一家大型国有邮政组织，正经历着20～30年来最大的运营转型。运营网络的变化——表现为客户互动和取件流程、分拣和配送设施和邮政局之间网络的变化，几乎对每个雇员都产生了影响。新技术和新设备对客户互动以及处理流程产生了根本性的改变，然而有员工认为变革会影响工作时间和报酬，因此不愿意支持变革。(“我们以前一直是这样做的”这种态度深深植根于所有层级的员工心中)。为了成功转型，员工们需要支持、主导并驱动变革，采取新的、更具有好奇心的行为和产生持续改进的渴望。

我们提议建立一个转型领导者团队网络——在每个运营地域内，专门致力于传达政策和改革的经理并肩工作，这一提议是我们与“coo”制定的更广义的转型举措的一部分。

该团队的作用是获得当地员工的意见，与员工紧密协作并保证员工都投入转型。我们还强调透彻理解员工对于变革的意见和态度是非常重要的。我们协助转型领导团队：①了解当地员工的看法和忧虑，并将其转化到目标信息和干预活动中；②在全国范围内处理常见的看法和忧虑(变更并修改正规机制比如流程、程序和奖励结构)，并确保这些变更是一致而且相匹配的；③开发全国性的和地方性的转型能力，以便驱动并支持这种变革。

所有行动都基于与当地员工紧密协作获得的知识，以及员工对于公司变革的看法上和情感上的反应。结果是，盛行的文化从“通常是怎样解决的”变成了“如何为将来做准备”。

公司战略规则篇(6)

一个以小搏大经典案例—成功并非来源于细分市场

自从1971年首航以来，美国西南航空公司已经从一家只拥有三架喷气式飞机的小公司成长为美国最富有竞争力的运输公司。但是，公司刚开始创业时，面临的形势可以说是无比严峻的。航空业是资本密集型的产业之一，这种环境使得挑战者很难有所建树。

西南航空公司的竞争对手美国航空公司、大陆航空公司拥有数量庞大的机群，数量达到几百架，从各种类型的小型飞机到大型的波音747应有尽有，此外，主要的航空公司已经攫取了一套航空运营的关键资产：由大西洋岸至太平洋岸大城市空港的许多起降位置以及相应的降落权。他们以这些降落权作为空中交通调度系统的基础，这种系统要求广泛的协调、大的航空集散站来转移旅客以及不同类型的机群，所以运行起来成本昂贵。但这些系统使它们的影响范围达到了最大。枢纽系统使用每一家大的运输公司都得以控制某个地区的航班量和航班的费用，所以它的回报还是值得的。这种系统通过相对较高的进入障碍还保护了市场占据者的地位。

在西南航空公司发展的早期，公司的战略集中在提供高频率、短途、最低价格的点对点航班服务。公司所做的每一件事都着重放在了提高效率和降低成本上。为降低机场费用，西南航空公司只在二级机场运营，并且全部采用737飞机以节省培训和零部件费用，航程中也仅提供花生而不是通常的餐饮。这样，西南航空公司航班将起飞的预备时间缩短为20分种——行业平均时间的一半——并且使航班的航次数量达到了最大化，从而产生了更多的利润。这就使公司得以将成本费用降到极为低廉的程度，平均起来要比竞争者所需费用低50%-60%，即使这样，西南航空公司仍然是美国盈利水平最高的航空公司。

几乎所有的专家都认定西南航空公司的成功得益于利基竞争战略的运用。的确，从表面上看，西南航空公司发现了一个细分市场——短途的点对点城际航班服务，在这一细分市场的目标消费者，不需要太多的的增殖服务，需要的便利、经济、准时的服务。因此西南航空公司得以依靠低成本和低价格的策略在这一细分市场取得了主导地位。诚然这些分析没有错，但是都没有能够回答这样一个疑问：拥有强大资源的主要竞争者为什么没有复制西南航空公司策略将西南航空公司扼杀在萌芽中，为什么没有在同样的航线上采用所擅长的密集促销和价格战夺取这一目标市场。是什么原因使竞争者面对一种更好的商业模式没有去模仿，是什么原因使竞争者面对一种更好的营销方式，不能学习挑战者的成功经验。其实这个经典案例其实是杠杆竞争战略的经典运用——将对手的资产转化为自已竞争优势，正是主要竞争者所拥有的资产成为其竞争的阻碍，决定了竞争的成败。

以小搏大的最佳利器——杠杆竞争战略

西南航空公司成功运用了杠杆战略，成为以小搏大的经典案例。正如案例所展示的，所谓杠杆战略，就是让竞争对手所拥有的特定资产转换为其竞争的阻碍，让竞争对手本来是维持其竞争优势的资源变成中小企业自身的竞争优势。每个对手都有它的弱点，这些弱点往往是由于在其核心资源上投入过多造成的。

竞争者的强大表现在其拥有的资源远远超过中小企业，强势企业在发展过程中积聚的有形的流动资产、固定资产以及无形的品牌资产、分销网络等使其赢得目标消费者的信赖，从而称霸市场。也就是说强势竞争者的竞争优势来源于其拥有的资源。这种资源之所以能够充分发挥作用，是以既有的竞争规则为前提的，这种竞争规则是大企业所倡导并竭力维护的。如果中小企业试图按照大企业所推崇的`方式去竞争，当然取得成功的可能性微乎其微。

资产就成为以另外一种形式在企业周围聚焦风险。同任何事物具有两面性一样，优势从另一个角度看在就可能变成劣势。当竞争规则发生变化以后，当中小企业制定了限制大企业资源发挥效力的新的竞争规则之后，代表着大笔投资的任何资产都能成为大企业变革的阻碍。所以杠杆战略的核心是针对大企业所拥有的资产，制定新的竞争规则，在新规则下，大企业所拥有的资产不仅不再是一种竞争优势，反而因为现有的资产存在，使其难以同制定新规则的中小企业开展有效的竞争，使大企业成功的因素转化成为其的制约因素。

在西南航空公司的案例中我们看到，美国航空公司、大陆航空公司等大企业制定的竞争规则是要有大量的资本作为运营后盾、要有种类繁多的飞机以满足不同消费者的需求、要拥有大城市大量机场的升降位置。因此这些大企业都按照这样的竞争规则沉淀了数额庞大的资产。在西南公司针对强势竞争者所拥有的资源，以单一机型推出低成本、低价格竞争规则后，这些大企业无所适从。

竞争者当时可以有四种选择，但至少短期来讲，几种选择都不是很可行：一是坚持既定的作法，这显然不会奏效，只能看着西南航空公司大口地掠夺自己的市场份额。二是照搬挑战者的做法，这意味着需要统一自己的机型、放弃大量的自己赖以成功的资产，完全重新设计自己的运营系统，重新构架自己的组织机构，损失之大可以毁灭自己。第三个选择混合经营模式，在部分航线复制西南航空公司的模式，这更是一个不太现实的选择，混合模式涉及到双重危险，大资本高成本模式根本无法同西南航空公司的低成本运营模式协同，带来的只能是更大的损耗。第四个选择是几家主要的航空公司在选定的几条航线上降低50%-60%的价格或实行同样幅度的促销，与西南航空公司实行同一的费率，但当面对面竞争时它们将永远处于不利的地位。这不但会使它们的销售收入减少，并且由于维持航空集散站、复杂的预定系统和混合机群等资产（这些资产原本是这些航空公司的优势所在）的成本，主要的几家航空公司将永远无法赶上西南航空公司的利润率。

杠杆策略确保了强势竞争者任何反击都困难重重，代价高昂，耗费时间，并且最终也不可能取得成功。杠杆战略是中小企业最为有效最富有进攻性的战略，并且可以在任何行业实施，不管是服务业还是快速消费品业，只要能够找到强势竞争者资产的弱点——杠杆的支点，就会迅速成功。但是如何才能找到杠杆的支点？　　　理解你的竞争对手——寻找借力的杠杆

百事几乎和可口可乐同时诞生，但在运营40年之后，可口可乐成为美国软饮料市场的垄断者，而当时百事可乐仍然是微不足道，并且经营困难重重，亏损严重，走在破产的边缘。百事可乐曾三次请求可口可乐收购它，都遭到回绝。最后一次被拒绝后，当时百事公司的管理层开始仔细研究高不可攀的可口可乐公司和市场环境，找到了杠杆的支点——居然是很不起眼的瓶子。

可口可乐的6.5盎司裙形瓶是具有国际形象的经典瓶型，当时一瓶可口可乐售价为五美分。百事决定推出12盎司瓶型，但和可口可乐公司的价格保持一致——但是提供给消费者两倍的容量。消费者很快对百事公司的举措做出了反应，不到三年公司就扭亏为盈。到20世纪年代末，百事可乐已经坐上了美国软饮料市场的第二把交椅，它的12盎司瓶装可乐占到所有碳酸饮料销售量的四分之一，这一数字大约是百事可乐1935年市场份额原四倍。

尽管面对这样的事实，可口可乐公司直到在22年后才向市场投放了大容量装的可乐。这个延迟大部分是由可口可乐的关键的合作伙伴——特许装瓶商造成的。可口可乐的装瓶商网络是它最大的资产之一。当时有1000多家公司在为可口可乐装瓶，正是这些特许装瓶商和他们又有的资本才使得可口可乐成为遍布全国的软饮料。然而在百事可乐发起攻击时，这些装瓶商成为最重要的阻碍因素。

可口可乐公司的装瓶商在6.5盎司的瓶子和相关设备上已经投入数百万美元。迎合百事可乐的战略意味着将大笔投资同时注销。此外，装瓶商网络的灵活应变能力也变成了可口可乐迎战百事的一个劣势。同数百家独立的企业协调新瓶子的大量生产将是一项庞大的工作。另外，占有高额市场份额的可口可乐公司也不可能采取降价的应对策略，这样的损失是无论如何也承担不起的。正是百事找到了杠杆战略的支点，改变了竞争的规则，将可口可乐的资产成功地变成了他采取任何竞争策略的阻碍，为百事的辉煌奠定了坚实的基础。

公司战略规则篇(7)

一、公司治理的理论内涵

公司治理作为公司运作的一种制度构架，是引领公司发展方向的一种基本安排。公司治理概念在有关经济管理文献中出现的最早时间是20世纪80年代，该时期英国许多著名公司的相继倒闭引起了英国对公司治理问题的讨论。世界上第一个公司治理原则是由英国财政报告委员会与伦敦证券交易所联合成立的公司治理原则委员会于1992年12月发表的《公司治理财务报告》，该报告提出了关于董事会的最佳行为准则。此后，不同层次的公司治理原则相继面世，其中影响最为深远的是经济合作与发展组织（oecd）所制定的《公司治理原则》。

公司治理的含义有狭义和广义之分，狭义的公司治理指由所有者与经营者组成的制衡关系，体现了一定的治理结构。张维迎认为公司治理结构的核心是在所有权和经营权分离的情形下，所有者对经营者的监督和激励的问题 。狭义的公司治理的理论基础是委托理论，而委托理论主要依靠的外部监控机制无法从根本上解决信息不对称问题，从而导致公司治理的失效。广义的公司治理不仅包括股东对经营者的制衡机制，而且涉及广泛的利益相关团体。根据经合组织（oecd）1999年的定义，公司治理明确了公司不同参与者之间的权利和义务的分配，并清晰的说明对公司事务进行决策的规则和程序。狭义的公司治理强调权力制衡机制，主要通过激励机制和约束机制作用于公司管理；而广义的公司治理机制超越了狭义的公司治理结构，其核心是保证公司决策的科学性，实现公司价值最大化，从而在考虑公司利益相关者的利益基础上，实现股东价值长期最大化。应该说，建立在利益相关者理论基础上的广义的公司治理对公司发展的影响因素的分析更具有现实意义，更有助于把公司治理与公司管理紧密结合起来，从而更有助于理解企业管理的理论。

公司治理是一种制度安排，该制度用以支配或者协调公司同利益相关者之间的关系，以确保公司决策的科学性，达到维护所有利益相关者利益的目的。

二、公司治理与公司管理的区别

公司治理不同于公司管理，公司治理的核心是确定公司的目标且科学决策，但公司管理的核心是确定实现目标的途径和方法；管理是运营公司，治理是确保这种运营在正确的轨道上。总之，公司治理关注的是“公司去向何处”，而公司管理关注的是“公司如何到那里”。二者不同主要体现在以下几点：

（一）目的不同

公司治理目的是实现相关利益主体间的制衡，公司管理的目的实现公司自身的目标。但从两者的最终目是一致的，即公司财富最大化，这样既可以实现公司经营目标，又可达到利益相关者利益的满足。

（二）导向不同

公司治理体现的是战略导向，确保公司处于正确的轨道上；而公司管理以任务为导向，通过具体的业务操作以完成公司的任务。

（三）主客体不同

公司治理的主体是利益相关者，主要指股东、债权人、经营者、政府、雇员、社区等，由于他们投入了专项资产，必然参加公司治理以维护各自利益。公司管理的主体主要指经理和雇员，他们为应对供、产、销等基本生产经营问题而进行日常决策。公司治理的客体一般包括股东及其他利益相关者对董事会的治理以及董事会对经理层的治理；公司管理的客体包括供应、生产、营销、人事、投融资等。

（四）外部环境约束程度不同

从法律的约束力来看，公司治理要遵守《公司法》、《证券法》等较高层次的法律，同时还要遵循政府及相关自律组织的治理指引，如我国的《上市公司治理准则》等，体现了较强的约束力。公司管理在遵守基本的法律法规的前提下，如何管理由公司自己决定，体现了一定的灵活性。

（五）资本状况反映的信息不同

从公司治理的角度来说，资本状况反映的是股东权益和债权人权益，体现的是股东和债权人的相对地位问题；而资本状况相对于公司管理就是反映了企业的财务状况以及管理水平。

（六）实施基础不同

公司治理通过主要的契约以及市场机制来实现的，而公司管理主要是通过行政权威的关系来实现。

（七）实施手段不同

公司治理的实施主要通过内部治理结构、外部治理机制以及相应的约束激励机制来实现；而公司管理主要通过计划、组织、指挥、控制和协调来实现。

（八）政府的作用不同

在公司治理中政府通过积极的干预能够发挥重要作用，因为政府也是现代意义上的治理主体之一；在公司管理过程中，政府一般不直接干预，而是通过对经济的宏观调控达到对公司管理的影响。

（九）稳定性不同

为了保证公司的持续、稳定、健康的发展，公司治理一般在较长的时间内会保持相对稳定；公司管理则会随着市场的不断变化适时调整相应的管理方案，以保证完成公司即定目标。

三、公司治理与公司管理的共性

公司治理涉及的是所有者与经营者的委托关系及维护公司相关利益者的权益；公司管理是解决高级管理者与次级管理者及普通员工的委托关系，解决的是公司运营的效益问题。表面上公司治理与公司管理没有交集，但两者的最终目标是一致的，即实现公司财富最大化；治理与管理是相互依存的，治理规定了整个公司运作的基本框架结构，管理则是在这个既定的框架下驾驭公司达成目标。

（一）战略管理是公司治理和公司管理的共同领域

早期的公司管理强调作业层，与公司治理几乎没有联系。20世纪80年代，激烈的竞争使战略成为企业发展面对的主要问题，这一转变使公司管理与公司治理出现了共同的领域，即战略管理。战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程，一般由总经理提出战略动议，经过董事会（股东大会）批准认可，然后再由总经理组织分解、贯彻和实施，同时此过程又受到董事会的监控。因此，战略管理的参与者即是公司治理、管理中各层次的集合体，治理层负责批准和监督，管理层负责提议和实施。因此，可以构造公司治理和公司管理的关系模型，二者的共同领域是战略管理（见图1）。

公司治理是作为一种制度设计，是公司管理良好运营的基础；公司管理是在公司治理的基础上进行的具体作业管理，体现的是方法论，二者的衔接部分在于战略管理环节。

（二）公司治理、公司管理和战略管理的价值统一

公司治理和公司管理的最终目的都是实现公司价值最大化，公司治理、管理和战略管理统一于公司的价值实现过程。由此，可构建公司治理、公司管理和战略管理的价值统一模型以达到三者的有机组合（见图2）。

公司治理是企业运作的一种制度机制，它规定了整个企业运作的基本框架和运行机制，良好的公司治理可以推动公司各个利益相关者一起努力通过公司战略来实现公司价值，起到了一种导向作用；公司战略是公司价值创造的关键性因素，是公司价值实现的源泉，有利于提升公司长期价值；公司管理是管理者影响组织成员以实现公司战略的过程，目的在于实现企业经营良好绩效，在公司选择了正确的战略之后，公司管理保证公司战略在企业内部自上而下的有效执行，良好的公司管理体现了一种效益保证。

四、建立有效的公司治理与公司管理的协调机制

《古今汉语词典》对“机制”一词有三种解释：一是机器的构造和工作原理；二是有机体的构造、功能特性和相关关系等；三是泛指一个工作系统的组织或部分之间的相互作用和方式。”协调是组织为了顺利地实现决策目标，而要求自身各相关要素分工协作以达到运转高效的目的的一种行为方式。我们认为公司治理和管理的协调机制指的是为了实现公司财富最大化的既定目标，使公司保持良性运转的状态，而采取的公司治理机制和公司管理手段有机整合的一种互动方式。

（一）通过战略管理以及相应机制实现二者的有效整合

公司治理提供了一个企业运作的框架和基础，而管理则是在这个既定的框架下负责具体的目标实施，同时公司管理又会对公司治理起到调节作用。必须使二者合理分工、密切合作，公司才能实现良性运转。因此，有必要对公司治理和公司管理进行整合研究。

整合的含义为通过整顿、协调达到有效重组。对公司治理和管理进行整合，一是通过战略管理环节。主要解决科学地制定企业的战略的问题，同时恰当处理董事会和经理层之间关系。公司的战略制定权限应该在公司治理系统和公司管理系统之间进行合理分配，为了保证战略决策制定的科学性应适当给予经理层一定随机处置的权利，同时因为董事会和经理层之间工作性质存在很大不同，应在二者之间保持着一定的互动关系，即董事会对经理层应适当放权。二是在公司治理和公司管理之间二者之间设置联系通道。如在公司治理系统中的董事会下设置审计委员会，同时使内部控制、内部审计等机构处于审计委员会的领导下，这样既保持了内部控制和内部审计的保持相对独立性，又有利于充分利用公司管理系统的资源，并且可以使公司治理系统迅速掌握公司管理系统的有效信息。

（二）在变化的环境中实现二者的动态协调

公司治理规定着整个企业的发展方向，公司治理系统与经济环境的结合产生公司管理活动的具体模式，并指挥公司管理保持良好运转；公司管理则是对企业具体的作业层次进行管理，促使企业目标的实现，并且为公司治理系统提供有效的信息和方法，科学的管理是提高公司有效治理的前提，公司治理和公司管理的这种结合使二者得以实现良性互动。

由于各个公司面对的经济环境不同，使得公司治理和公司管理的模式具有多种形式，这些不同的模式相互作用可以形成多种不同的均衡状态，在公司治理系统、公司管理系统与整个企业面对的环境交互作用下，可以形成适合某个具体企业的公司治理和公司管理稳定状态。企业面对的外部环境是不断变化的，同时企业的内部环境也是不稳定的，所以应该政府法规以及市场机制的作用引导公司治理和公司管理之间达成均衡状态，并且根据环境的变化进行动态调整，以保证公司治理和公司管理的完美结合，创造出最大化的公司财富。

参考文献：

1、李维安.公司治理学[m].高等教育出版社,2005.

2、张维迎.所有制,治理结构与委托——关系[j].经济研究,1996(9).