预算管理论文篇(1)

关键词预算编制销售观起点论模式利润观起点论模式

预算管理是公司管理的核心内容之一，是实现内部控制，提高经济效益的重要手段。搞好预算管理的关键在于确定预算编制的起点。随着现代公司制度的不断完善，我国20世纪80年代从西方引入并运用的销售观起点论的预算模式在理论和实务上都表现出很大局限性，应通过利润观（或每股收益）起点论的预算模式加以改进。

1销售观起点论的预算模式的局限性

以销售为起点的预算模式是指以销售预算的结果为起点，分别编制销售预算、生产预算、成本预算、利润预算、现金预算等的一种预算编制模式。这种模式以市场为导向，以销售为基点，适应市场状况，得到普遍采用。然而，这种模式在理论和实务上存在以下致命缺陷，不能达到强化公司内部控制效率，提高公司价值的预算管理目标。

1.1销售观起点论的预算模式所依据的假设不具有现实性

销售观起点论的预算模式隐含的两个假设是：①预算编制者具有强烈追求无限利润的动机——其唯一限制是销售；②销售与利润的增减变化具有一致性。笔者认为，现代公司制度下的所有者与经营者的委托契约、公司利润内涵都内生地决定了这两个假设都没有存在的现实土壤。

现代公司制的主要特征就是所有权与经营权分离，所有者与经营者之间是一种委托关系，双方存在明显的信息不对称现象。所有者关心的是投资的回报，而经营者则关心自身的效用最大化（如报酬、社会薪金、隐利等），一旦两者发生冲突，在信息不对称的情况下，理性经营者的道德风险和逆向选择问题就有可能发生。在预算编制上，公司所有者处于直接生产经营之外，经营者编制预算并执行；所有者当然追求利润，而经营者就不一定像所有者那样在任何情况下都去追求利润，他往往从自身当前利益出发进行管理决策。或者不计成本和风险，片面追求销售的增长，不正常扩大市场而导致利润下降，甚至亏本；或者在可以开拓市场增加利润时，极端保守，怕冒风险有损当前稳定报酬而对市场机会视而不见。可见，作为预算编制者的经营者具有强烈追求无限利润的动机的假设是不能成立的。此外，将销售视为利润的唯一限制也不合理，利润目标至少须考虑销售与成本两方面因素。

公司利润的内涵内生地决定了销售与利润增减变化并非简单的一致性关系。从数量上看，利润=（销售）收入-成本，收入的增长并不必然导致利润的增长，须考虑对应的成本变化情况，过分追逐销售，造成对市场的过度开发，忽视对成本的管理，会因经营风险过大而陷入困境。山东秦池酒厂通过夺得中央电视台的广告标王，迅速占领国内白酒市场，但2亿元的广告成本却压得它销声匿迹。从质量上看，利润是否会带来净现金流量的流入是关键，否则，利润增加往往成为呆账、坏账，造成虚假繁荣的陷阱。最后，从利润与公司战略关系看，需要考虑不同的战略类型及其相关影响因素对利润的影响，如市场竞争程度、规模经济、政府政策等。

1.2销售观起点论的预算模式所反映的经营观念的落后性

公司经营观念经历了产品经营和市场经营两个阶段，正处于向资产经营转变的时期。资产经营是指把企业拥有的一切有形和无形资产通过流动、裂变、组合、集中等方式进行有效地运作，以实现最大限度的资本增值。它强调要考虑资产的机会成本，在社会范围内优化资产产能配置，使各生产要素及其组合市场化，达到整体资产收益最大化。销售量决定生产数量的预算编制思路，使得公司内部在是否生产，如何生产、生产多少的决策上处于被动地位，不能主动从本部门资产实际产能出发，结合公司目标利润（或每股收益）进行成本效益考核和模拟市场核算，决定本部门资产收益最优化生产预算。

1.3销售观起点论的核算模式可分析的视角具有狭隘性

首先，这种预算模式与公司财务指标体系相分离，仅反映销售及相关的计划的执行情况，不能运用财务指标进行经常的预测、反馈、对比分析，为公司的高层管理者提供资产运营、财务状况的及时信息，提高管理、决策质量。其次，这种预算基本上没考虑外部信息使用者，既不能通过预算信号向外部信息使用者发出企业现时和未来价值的信息，又不能通过外部相关市场的对管理者的经营施加约束，缓解信息不对称导致的委托治理困境。

2利润观起点论的预算模式的优越性

利润观起点论的预算模式就是以目标每股收益或利润水平为起点，分别编制收入预算、成本预算，进行反复平衡，直到实现目标利润为止的预算编制模式。这种预算模式，不仅有助于提高所有者和经营者对公司计划和控制能力，改善经营管理来影响公司股价，实现公司价值最大化，而且有利于解决公司委托问题，提高信息披露的有用性。

2.1将预算与企业的战略衔接起来

追求利润是公司经营的基本目的之一，公司战略归根结底是为了保持或增加公司的盈利能力。在两权分离的情况下，所有者的利润追求不一定是管理当局的目的和方向；而利润观起点论的预算模式可以在目标一致的最大可能限度内保障管理当局的经营决策、对公司战略的设计和实施符合所有者的利益。

2.2强化公司各个层次的经营管理

按照杜邦分析法的思路，每股收益综合而详细地反映了公司的经营状况。实际上，在杜邦分析法下给出的是投资报酬率，增加负债率就可以得到权益资本报酬率，进而得到每股收益数据；反之，从每股收益推出投资报酬率，该指标经过杜邦分析法的层层分解后，各指标所组成的体系就与公司经营的各方面息息相关，通过控制每股收益就可以控制整个公司的经营活动。通过对财务指标体系经常的预测、反馈对比分析，可及时为公司的高层管理者提供资产运营、财务状况的反馈信息。

2.3顺应资产经营的趋势

以每股利润为预算的起点，内在地强调公司经营结果必须达到资产提供者最低投资报酬率（资本的社会机会成本）的要求，否则，所有者就会采取各种形式撤走资本。

2.4有助于解决信息不对称的委托困境

在我国，公司的财务预算由董事会编制，由股东大会批准，由总经理为首的管理当局负责执行。预算管理涉及三方主体，且三方的利益考虑和掌握的信息都不同，管理当局有更大的管理内部信息，董事会次之。如何通过预算管理降低信息不对称，协调各方利益关系，达到企业价值最大化？利润观起点论的预算模式提供了通过每股收益借助市场力量的思路。每股收益是证券市场的一个基础性的财务指标，它直接影响到上市公司的股票走势。股票价格的变动直接反映着公司执行预算，加强经营管理的效果，从而在一定程度上反映了公司管理当局的经营行为，对其造成外在的压力，促使其为实现股东利益最大化而勤勉管理。另一方面，管理当局也有通过每股收益引致股票价格变化表明良好经营的动机，这都有助于缓解信息不对称导致的委托困境。

2.5有利于与财务报告体系衔接，增强信息有用性

随着所有者对公司经营信息需求的增强和资本市场信息披露的规范，财务预算的披露问题就十分突出。在证监会要求所有上市公司均做盈利预测披露的情况下，对财务预算的信息需求不迫切；随着监督规范仅要求在配发、增发、发行可转债时强制披露盈利预测信息，财务预算的披露就显得格外突出。因为监管部门要求，凡在股东大会上提及财务预算的，也必须在股东大会决议中披露，这导致只在董事会上讨论财务预算成了普遍做法。我们认为，将利润观起点论的预算公开披露，可以增强财务信息的前瞻性、及时性和明细化，保护中小股东利益，为外部决策者提供更有用的会计信息。在期初编制的预算报告中的三张预算报表所提供的信息显然有助于对公司年度经营情况进行预测，从而分析股票价格，决定是否购买或持有。在期中，将定期或适时取得的预算实际进度报告或实际的三张报表与预算比较，确认差异并予以公开披露，为实现预算提供了保障，为外部会计信息使用者提供了基于期初预算所做决策的修正信息，从而及时调整自己的行为。与此同时，这种预算的数据结构与公司的组织结构是一致的，每一层次的单位或个人都对应着一定的明确数据，与其权利和责任相联系，从而使财务报告明细化。

3利润观起点论的预算模式的可行性

利润观起点论的预算模式在西方发达国家早已盛行，它给了决策者更大的决策空间和视角，有助于协调管理层和所有者的利益关系，促使公司经营活动与公司价值最大化相一致。在我国，一般是以销售为预算起点，且大都不太成功。随着资本市场的发展，公司治理结构的完善，以利润为起点的预算模式将更有适用性。实际上，邯钢经验就是一种利润观起点论的预算模式的成功运用。邯钢经验可概括为“模拟市场核算，实行成本否决”，运用倒推法确定目标成本，即单位产品目标成本=（市场价格-目标利润）；在市价外在确定前提下，首先确定目标利润才可确定单位目标成本，在预算编制上实际就是一种利润观起点论模式。

利润观起点论的预算模式的基本思路是，预算编制从选择投资报酬率、利润水平或每股收益开始，且这种选择由所有者与经营者分别进行，通过既定的程序协调决定，增强其可执行性。经营者依据协调后的指标计算成本总额和产品数量，拓展为包括成本预算在内的利润预算，与现金预算、资本预算一起构成全面预算。

参考文献

1陈毓圭.财务学术前沿课题[C].北京：经济科学出版社，2002

预算管理论文篇(2)

摘要：预算管理是以货币或其他计量形式对企业未来某一特定时期的生产活动、投资决策活动、资金运作活动作系统而详尽的表述，是用来分配企业财物、实物及人力等资源，以实现企业战略目标的一种系统的管理方法。重新认识预算管理的意义，及时总结预算管理中的存在问题，不断完善预算管理的方法和体系，有助于我们全面提升预算管理水平。

关键词：预算管理；企业；加强完善

一、预算管理的意义

1.预算管理使企业有了明确的经营目标

预算管理是企业实施其经营活动，实现盈利目的比较有效的手段之一。长期的经营预算确立了企业长远的、总体的发展方向，如果能够确保其实现，则企业的发展壮大就有了基本的保障。

2.预算管理有利于提升公司治理能力

企业通过预算管理规划各个经营主体的投入、产出并通过对预算过程的监控，真实计量各个利益主体的实际投入及对企业的影响，根据结果考核预算的执行情况并进行相应的激励和惩罚，从而促进各个利益主体采取一切办法完成任务实现预算目标。

3.预算管理有利于改进企业经营管理手段

预算管理涉及企业的所有经营活动，预算管理水平的高低、预算目标完成得好坏，能够反映出一个企业生产经营管理水平的好坏。

4.预算管理有利于企业长远规划和发展

一套完善的预算管理体系，不仅能够为企业的日常经营管理工作提供有力的支撑，而且对企业的长远规划具有很强的指导意义。

二、预算管理存在的问题

1.对当前预算管理的重要性认识不足

科学合理的预算管理对明确企业目标、部门和单位的职责分配、提高企业管理能力及长远发展规划都有重要意义。但部分企业仅仅把预算管理当作要完成的经营目标，并没有把它作为促进本企业经营管理水平提高的有效手段，在预算任务完成后，没有对企业完成预算的结果进行认真分析，总结预算执行过程中的得与失以利于改进。

2.编制的预算不符合实际

好的预算管理在于其贴近企业实际，具有可行性。但有些企业编制的预算脱离实际，执行起来难度很大，难以反映问题和进行分析，编制预算的手段和方法落后，对基础资料的收集和研究不足，编制预算采取从报表取数的方式，对数据形成的原因分析不透，造成误差较大；对预算的因素考虑不周，造成重大预算项目的遗漏；没有一套科学合理、逻辑性严密的预算表，预算编制粗放，执行起来误差较大，致使预算管理流于形式，达不到预期的效果。

3.执行预算的措施不力

能否取得满意的预算结果关键在于预算的执行。一些企业虽然预算编制得很好，但预算的执行过程不够严肃，在对所属单位预算管理中，领导随意开口子，随意性很大，预算管理缺乏权威性。

4.对当前利益和长远利益的关系考虑不够

有些企业在编制预算时由于没有长远的计划，仅仅着眼于本企业的当前利益，对企业的总体性研究和长远发展考虑不足。如为完成年度的预算目标增加不必要的投入，或造成破坏性开采（如石油、煤炭资源等），给企业的长远发展留下沉重的包袱；或者对企业的投资项目评估方案考虑不足，论证方案和可行性研究缺乏严肃性，“今年的投资就是明年的成本”这句话也仅仅停留在口头上，造成固定性成本居高不下。

5.预算监控的约束力还不强

财务预算最重要的特点在于先算后花，算了花，算着花，而不是花完了再算，再分析原因。在日常管理工作中，个别企业的月度预算执行总有一定的偏差，某一方面存在的核算不规范、管理不严格的问题月月存在，月月说明，月月不整改。

6.预算管理的作用不到位

近年来，非上市企业的结构调整、深化改革工作不断加大力度加快步伐，主辅分离、改制分流、压扁管理层、减员增效等一系列改革措施的实施对财务预算产生重要的影响，比起正常生产经营活动下的预算管理难度要大。

三、完善预算管理的措施

1.明确预算的主要工作和管理流程

要做好预算管理工作，必须在组建一个有效的管理和执行机构的前提下，明确预算管理有哪些主要工作。预算管理办公室应详细描绘出预算管理的流程以及预算管理的范围、预算管理的期限等，并明确预算管理各个流程的职责归属，使预算管理工作的每一个流程、环节都有岗位和人员负责。

2.预算的编制要力求全面和准确

要使预算编制全面和准确，一套科学合理的预算表格是必不可少的。通过预算表格对预算内容分类，对重大预算项目要标明其影响因素，所有因素变化尽可能量化，同时以文字作为辅助说明。

3.预算的执行应注重刚性和反馈效率

预算编制完成后，预算的分解和执行是预算管理的主体工作。在预算的执行过程中，企业一定要调动其所有人力、物力和财力，认真、严肃地分解、监督和执行预算，注意在预算执行过程中维护预算的刚性，杜绝乱开口子、随意变更预算的现象，使预算工作沿着设定的轨道运行。

4.加强对市场的监控和预测以及国家宏观政策的研究

当今市场经济全球化日趋加剧、市场信息高度发达、运输手段高度完善，企业要想在市场中站稳脚跟并发展壮大，加强对市场规律的研究是必不可少的要求。

5.努力把预算管理转变为企业全员的自觉行动

企业的预算管理是由企业的全体员工来实施的，如果一个企业能够让员工充分理解预算管理对于企业生存的重要性，了解自身行为在预算管理中的作用，并通过有效的制度约束和奖惩手段以及宣传教育来引导员工的行为，使预算管理植根于员工的意识里，真正把节约每一度电、一吨水这种思想转变成为员工的自觉行为。这样，我们的预算管理才真正落到实处。

6.加强业务培训和岗位锻炼，不断提高业务能力和素质

预算管理论文篇(3)

《中华人民共和国预算法》明确规定本级人大、上级政府以及财政和审计部门对于乡镇财政预算和使用进行监督管理，明确提出了各级政府在一个预算年度之内需要至少两次向本级人大做预算执行的报告。但是我国乡镇政府当中，很多都是乡镇领导兼任人大的领导，这种情况就会导致监督方式仅仅是一种形式，没有起到实际的作用，乡镇财政的预算监督以及考核工作很难落实到位。

二、加强乡镇财政预算管理对策

社会主义新农村建设当中，急需要解决的就是“三农”问题，同时这也关系到当前我国新型城镇化建设进程。我国乡镇政府作为最接近农村这一区域的行政机关，具有十分重要的职能，肩负着党和国家赋予的重要职责。而我国乡镇政府开展工作的重要资源就是乡镇财政资金，如何从根本的制度上面解决当前我国乡镇财政体制存在的问题是当务之急。下文主要论述如何加强乡镇财政预算管理，提升预算管理水平。

（一）乡镇财政需要确定统一财政预算管理体制

前文具体分析了当前我国乡镇财政预算管理存在的种种问题，出现这些问题的根本原因，就是当前缺少统一规范的乡镇财政体制。我们要想加强乡镇财政管理就需要将具体的财政收入支出、预算结算、会计核算、财务报账、审计监督等一系列程序纳入规范化、科学化、制度化的体制之中，这样才能从根源上解决财务预算管理出现问题的可能。以目前笔者所在的L镇为例，当前我镇的财政体制的建设正向制度化、规范化迈进，基层财政由专门的财务部门负责，有专门的财务收支决策程序，不再只受行政领导主观性意志的影响。总而言之，规范乡镇财政预算体制最重要的就是规范财政预算内以及预算外的资金，统筹建立完善的财政预算管理制度。

（二）完善我国乡镇财政的预算体系

要想真正解决我国乡镇财政预算管理中出现的诸多问题，就必须完善乡镇财政的预算体系。一般而言，乡镇财政离不开具体的财务管理和预算管理等方面，乡镇行政机关进行预算管理是为了更加明确财政资金的使用明细，提高资源的配置效率，在一定程度上将预算支出的资金严格落实。完善并规范我国乡镇的财政预算体系主要需要从以下三个方面着手：首先，完善乡镇财政的预算编制必须严格将预算与资金的支持联系起来，并且要保证资金的实际支出要符合支出规范的原则，从源头上防止部分领导干部，，挪用财政资金等违法行为的发生；其次，乡镇财政的预算管理需要进一步缩短预算编制的时间，并且进一步缩短预算的编制周期，减少财政机关的自主财政行为；除此之外，还必须对乡镇财政预算进行全面系统的绩效考核和财务审计，加强对预算执行情况的事中以及事后的监督和控制，防止一些违法乱纪行为的发生，保证财政资金的高效科学使用。

（三）加强乡镇政府部门财务人员技能培训

针对乡镇政府部门财务人员的专业素质和综合素质不高的情况，必须加强对乡镇政府部门财务人员的财务技能培训，通过专业培训，增强财务人员的基本工作技能，提高其依法依规进行财务管理的意识。政府要通过完善相关的培训制度，实现财务人员都能得到有效的培训，真正的提高乡镇财政工作人员的整体专业素质和道德素养，提升我国乡镇财政管理的水平。

（四）建立乡镇财政审计监督责任制度

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1.合理保障传媒集团企业战略实施

随着文化体制改革的深入，传媒集团企业将面临全新的风险和机遇，尤其是传媒产业结构、投融资体制和宏观管理体制等多个方面将出现巨大变革。企业要在这样剧烈的改革浪潮中，实施多种战略以提升自己的企业竞争力，对于预算方面的要求日益严格。因此实施企业战略需要从全面预算管理入手，而预算也要以保障企业顺利实施发展战略为首要目的。否则企业的价值与竞争能力将难以得到提升。

2.是传媒集团经济活动的有效控制工具

在全面预算管理过程中，权利、义务都能够公开透明、以量化的形式分配至各责任单位，通过在集团决策层的层层合理授权，各责任单位的经济活动清晰明了地体现在集团总预算中。因为企业的预算，除去是各下属单位决策者和集团党委所需要达到的行动目标外，也是需要各部门，部门全体员工共同完成的任务。集团企业将更加注重预算，在日常的经营中，预算应该涵盖所有的经济活动，应根据预算进行谨慎决策。运用全面预算管理，就能够使集团企业的资源得到最大限度的有效利用，也使得企业资金流动空间更大，利于提高企业经济效益。

3.量化标准和依据，规范传媒集团的经营活动

全面预算管理过程中对预算表的绘制，是需要对集团企业内部和外部的环境进行分析、对日常生产经营中的各个环节进行审核、对各项工作的具体安排进行检阅，最后整合出详尽的计划，并将其量化，填入集团信息化系统中，以此能够以公正的标注来测评各个责任单位工作完成情况和具体的绩效。

二、运用中的问题

简要概括有以下几个方面：首先是对全面预算管理的理解出现偏差，为预算而预算，预算流于形式，预算执行的过程中缺乏数据分析，项目调整，控制考核，致使年头预算后，年中年尾过程中没有了跟进。其次是战略导向不清，全面预算管理效果打折。另外预算编制偏离实际，全员参与性不够。集团下达了目标任务后，下属各单位业务部门往往重视程度不够，没有对市场环境进行仔细分析研究，往往是财务部门在以往历史数据的基础上，简单地加减，造成预算指标过紧或松弛，误差较大影响全面预算管理的有效性，导致经营决策失误。

三、有效运用全面预算管理的建议

1.正确认识全面预算管理，明确进行预算的目的

预算的主要目的是为了与集团公司所订立的战略相匹配，确保财务方面无后顾之忧，支持企业实现其战略目标。集团高层在进行全面预算管理时就必须首先正确认识全面预算管理。同时在实施全面预算管理之前应对本公司员工进行理念的强化，让他们认识到全面预算管理真正的目的，另外还要让每一位职工明确全面预算管理对于企业经营活动而言是强硬的标尺，是最终工作业绩考核的标准，全体员工都要尽心尽责地参与到预算编制的工作中来，去努力地实现预算的目标，同时培养员工的主人翁意识，让每一个人都能在过程中找到存在感，增强工作积极性。

2.健全全面预算管理体系

实施全面预算管理，应该构建独立的预算管理机构，同时与全面预算管理的组织体系相辅相成。因为集团企业作为多层级的法人架构，那么建立与之相关联和匹配的多层级的全面预算管理组织体系也是必然。最高层级为集团公司股东大会，那么其直接下属部门就应当是集团公司董事会及下属预算管理委员会，以这两者作为领导预算管理工作的决策者，负责结合集团企业拟定的发展战略，对预算工作进行动员和布置，对预算方案进行审查批准，同时对预算过程进行监督和考核。下属的预算工作组则是负责集团企业的执行活动的领衔。再往下的各个责任中心是预算方案的具体执行者。另外除在集团总部外，在子公司和各参股公司也需要分别设置独立的预算管理机构，并入整个集团全面预算管理组织体系中，对本公司的预算方案进行编制和审核，并调整、执行该预算方案，同时对执行效果进行审核。通过如此层层向下的管理组织架构，集团企业在全面预算管理方面责任归属将更加清晰，效果也更加得到保障。

3.选择合理全面的预算管理编制方法，提升全面预算管理效果

集团企业在运用全面预算管理时的起点就是预算的编制，而全面预算管理的效果也将由预算编制的好坏直接决定，因此选择正确合理的全面预算管理编制方法至关重要。通常企业会采取零基预算、弹性预算、固定预算、概率预算或者滚动预算这些较为普遍的编制方法，它们各有千秋，孰优孰劣也无统一论断。集团企业应根据自己企业真实的经济活动情况，采取不同预算编制方法。像我们集团几年以来执行的是增量预算法，深刻感受到费用类，特别是业务招待费，办公费，会务费等，应该根据来年的具体情况预测，特别是国家出台了“八”项规定以后，不能在原有的历史数据的基础上加减。为适应集团媒体融合，转型创新发展，集团相应的调整了预算的方法，来年的预算也将调整为零基预算法。只有具体问题具体分析，选择适合自己企业的全面预算管理编制方法，才能真正从根本上提高全面预算管理的效果。

4.强化全面预算管理过程中的控制与考核

总的来说预算并不能真正为企业带来效益，只有当企业员工成为整个全面预算管理过程中的主体，在执行过程中自觉进行自我调整、自我提高、自我考核，才能用实际行动促使企业达到预算目标。而此时，在全面预算管理过程中的控制和考核就变得非常重要。量化考核标准，依据各个责任单位在执行过程中的成效实施绩效考核，就是为了预算方案中各个指标都能顺利达成。由于责任分摊，因此考核指标的设置应根据预算方案在集团公司各个层级分配的关键业绩目标，权责明确，确保每一个层级、每一个岗位工作范围和界限清晰，在全面预算管理中的每一个环节一旦出了问题都能够找到相对应的负责人进行承担。同时，预算的执行情况和执行效果，被考核体制量化后，将与各责任单位的工资薪金、职位任免、升降直接挂钩，最终使员工与集团企业形成权责统一的责任共同体，进而最大限度地调动员工工作参与的积极性、创造性和主动性。

四、结语

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关键词：全面预算；刚性管理；柔性管理

目前，职务消费在国有企事业单位越来越成为吞噬国家资财的一个黑洞。请客、送礼、专车、出国“考察”、“候鸟式”疗休……诸多名目均在一些有职位者的“合法”消费之列。其实质是一种隐性腐败，但却没能有效制止。与此形成鲜明对比的是，管理严格的外企将一切消费支出置于“阳光”下，成功地封堵了职务消费的黑洞。外企在控制职务消费的核心手段就是刚性预算管理，而国有企事业单位不是没有刚性预算管理，而是柔性有余而刚性不足。职务消费预算只是企业全面预算的一部分，为了使企业的全面预算管理真正的发挥作用，企业即要做到全面预算的刚性管理，又要做到全面预算管理的柔性管理，要使全面预算刚柔并济，相辅相成。

一、全面预算中的刚性

（一）预算制度中的刚性

全面预算管理是一种全新的企业管理模式，是与整个企业的业务流、资金流、信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系，既涉及到企业的发展战略，又涉及到企业经营的其它各个方面，涵盖面非常广泛。所以，必须全方位、全过程、全面地建立相关配套制度，才能真正实现有效控制，达到预算目标。

第一，组织机构制度。应当从制度上明确预算管理委员会及其下属机构的权威地位，明确其职责范围，树立权威性。

第二，预算评审制度审核预算，必须有严格的评审制度与整套可操作的标准，避免“人治”的弹性标准，形成“法治”的公平机制。

第三，健全内部控制制度预算一经确立，便具有“法律效力”。企业部门在生产营销及相关各项活动中，都要围绕实现预算开展经济活动，严格按照预算跟踪分析和监督预算的执行，如建立预算执行情况定期报告制度。

第四，考核奖惩制度。预算管理的最后一步是进行考核，实施奖惩，激励员工为实现企业战略目标而共同努力。考核奖惩制度要客观公正、科学合理，充分考虑到差异出现的原因，并有较强的操作性。

（二）刚性的执行预算

预算管理是企业从上至下全方位的管理，涉及到企业各个责任单位和职能部门，直至每个员工。由于各方的利益、目标不可能完全相同，导致预算管理的执行难度加大，部门之间相互推脱责任，突破预算的情况也时常发生。因此，在预算管理中必须强化预算的刚性约束机制，使员工明自企业以及自身责任单位的预算目标是什么、在实现目标的过程，应该怎么做、不应该怎么做。对十预算目标的分解、责任指标的落实等都必须讲究刚性控制，特别是月度执行预算，更是以刚性控制为主。

第一，层层分解预算，指标落实到人。企业可根据自身的组织结构将预算指标逐一细化，从而形成横向到边、纵向到底、全员参与的预算执行体系。

第二，建立预算执行情况定期分析报告制度。各级预算责任主体可定期按月份或季度编制预算执行情况分析报告，对预算执行情况进行定量、定性分析，及时发现预算执行结果产生的偏差，跟踪反馈差异信息，提出改进措施，并在规定的时间内报送预算管理办公室，预算管理办公室写出汇总的预算分析报告，报预算管理委员会审阅后，作为指导今后工作的依据。

第三，始终将现金的流入流出情况作为监控重点，注重防范经营风险和财务风险。每月编制资金收支预算，进行资金平衡，预算内资金实行集中审批，对确因工作需要超预算的资金，有关单位提出申请，预算管理办公室进行审核，报预算管理委员会批准。

二、全面预算中的柔性

企业所处的环境在不断变化，这些不断变化的环境正是影响预算执行效果的重要因素。如何在预算管理中规避风险，如何在预算管理中不丢失市场机会?这就是我们要讨论的柔性预算管理问题。

（一）全面预算制度中的柔性

预算制度的有效性必须建立在制度本身的科学性和合理性的基础之上，外部环境是变化不定的，要求制度具有一定的柔性，应依据外部环境的变化而不断调整。事实上，预算制度也应存在柔性。预算管理作为企业的一种管理方法，它是介于市场与企业内部之间的。不同的市场环境，不同的企业规模，不同的企业组织形式，甚至同一企业处于不同的企业生命周期，预算管理的模式和侧重点均不同，预算制度也要相应做出调整。例如，企业分别处于创立期、成长期、成熟期和衰退期，预算的侧重点自然不同。而大规模企业的预算制度应有别于小规模企业的预算制度等。企业实行预算管理的根本目的在于抵御市场风险。在面临市场瞬息万变的状态下，企业应对风险的态度也要以适时调整来以动制动，而不是死守制度，受制于风险。从这个方而来着，预算制度也要有定的弹性，要有柔性的一面。

（二）预算执行过程中的柔性管理

预算执行过程中的柔性管理，是指在预算执行过程中应该允许调整预算。在预算执行过程中，环境的变化是永恒的。由于主观条件与客观条件

的发展变化，要保证预算的科学性、严肃性与可操作性，对预算进行适当的调整是必要的。如果发现某项预算编制的基础已经发生了变化，仍然坚持按照原预算去执行，显然不符合预算作为管理控制系统的初衷。因此，企业必须建立一套快速的预算调整机制，不但可以在执行过程中调整预算，而且要做到能够快速调整预算。

当然，可以调整预算，并不意味着可以随意调整预算。许多企业在实施预算管理的实际工作中，经常出现“下面天天打报告，上面天天调预算”，预算跟着报告跑的情况。这样不但发挥不了预算作用，还浪费了人、财、物等资源，失去了预算管理的权威性。预算的调整同预算的编制一样，是预算管理的一个重要环节，必须要有严格、规范的审批程序，而且，其结果还必须尽快审批下来，否则等到一个漫长的审批程序进行完毕，企业早已错过了发展良机。

由于预算调整属于非正常的事项，牵扯而又广，对其他相关部门也会产生影响，并可能引起系列的变化，所以需要从严把握：

葛海萍：从职务消费看全面预算管理中的刚与柔第一，应该严格界定预算调整的范围，只有不可控的因素发生变化时才允许调整，如国家相关政策发生重大变化、市场发生重大变化、设备维修需求发生变化或其他经预算委员会同意的原因出现时才允许调整预算。

第二，应该规范预算调整的权限与流程，对于的确需要调整的预算项目，应由相应的责任单位提出申请，依照一定的规章与程序经相应级别的预算管理部门审批后才能予以调整。只有对调整的范围、权限与流程进行严格规范，才能在出现难以预料的新情况时，使预算调整有序进行。这样的调整不但不会削弱预算中心的控制力度，反而会增加预算管理的严肃性，促使各责任单位认真、负责地编制预算，确定本责任单位预算编制项目的合理定额。

柔性管理的精髓在于以人为本，强调管理者要注重人性的管理。知人善任，发挥人的能动性，改善人际关系，共同寻找目标和肩负使命，这是柔性管理的要义。

三、小结

全面预算管理中的刚性和柔性的最终目标是一致的，只是反映了事物的两个方面。他们从全面预算的两个方面对全面预算的执行过程进行控制，都是为了实现企业短期或者长期的战略目标。只有很好的运用全面预算管理中的刚性控制和柔性控制，才能使企业的预算管理机制高效的运作，不浪费人、财、物等资源。

参考文献：

［1］史习民.全面预算管理［M］.上海：立信会计出版社，2003.

［2］张彤.对国有企业推行全面预算管理的思考［J］.财会研究，2006，（04）.

［3］张华.对企业实行全面预算管理的认识［J］.财会研究，2006，（03）.

预算管理论文篇(6)

公司依据全面计划管理体系，经过预算编制、预算执行、预算控制和预算考评四个阶段将全面预算管理在公司进行实践和应用，取得了良好的效果。预算编制公司全面预算的编制采用上下结合式的方法，以集团公司战略、年度经营计划为基础和起点，对应公司11个专项计划编制的项目业务预算和资本性收支预算，实现战略、规划、计划、预算的无缝衔接，汇总形成财务预算，经公司预算管理委员会审核，报上级单位平衡审核，然后报公司董事会批准下达正式预算；各部门据此编制部门、班组、个人等多层次预算执行指标，即公司、部门、班组、员工等全面业绩考核指标，将经营活动全员、全过程、全方位纳入预算控制。

预算执行和控制预算执行体系。预算执行体系主要包括：一是日常责任控制，如设立预算台账就是加强预算日常责任控制的重要手段。二是分析报告体系，分析报告体系是依托于预算控制体系，对预算执行情况进行汇总、分析及比较的信息反馈系统。预算执行的分析报告包括日常统计报表、预算分析表和中期预测表等。

预算的控制体系。预算执行信息的反馈是预算控制的基础，预算控制包括预算监控、预算调整。公司监控体系是全方位、多元的，全方位表现在公司编制的部门、班组和员工岗位多层次的业绩考核指标，覆盖所有的部门和岗位，不留任何“盲点、盲区、盲人”。多元表现在公司事前、事中、事后的全面内控体系的监控和《预算管理办法》、《成本费用计划管理办法》、《业绩考评管理办法》等完善的全面预算管理制度体系；预算调整主要根据公司全面计划的调整，对照流程进行全面预算的调整。

预算考评公司全面预算管理的考评体系，是建立在公司全员业绩考评体系平台之上，分为公司级、部门级、班组和员工业绩考核指标四部分定量指标体系，辅助工作计划管理为任务的定性指标的考评。形成公司业绩指标占100％权重，部门、班组业绩指标占70％权重，工作任务占30％权重，员工实施业绩指标占80％，工作任务占20％权重的确保值、目标值和创新值的三线考评模式，利用加减分体现部门、班组以及员工在特殊方面具有突出表现作为三线考评体系的补充。结合综合计划管理、预算指标管理、工作计划管理和加减分，按月对执行情况评估，利用统计系统、任务系统等对实际完成与计划数、预算数和任务之间的雷达定位，找出形成的原因，写明拟采取改进的措施，并与各层次绩效、职位进行挂钩。通过以上手段，全员更积极主动地参与全面预算管理，提升了公司管理水平，同时也为制定下期预算目标、提高未来预算控制效果提供重要的参考资料。

二、实践和应用效果

预算管理论文篇(7)

论文摘要：概述了国内、外预算管理理论和实践情况以及国内个业财务预算编制的原则、预算管理的基本内客和应用体会。

企业预算管理的意义

实行财务预算管理是现代企业管理的迫切需要现代企业是组织社会化大产一产的营利组织是市场经济的卞体。为了求得企业的产存、盈利和发展必须强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能实施预算管理刁能让所有职能部门和所属单位的日标与企业整体日标趋同。囚此实行预算管理是企业管理的迫切需要搞好企业预算管理并在管理中产产一效益是检验现代企业管理科学化的重要标志之一。

实行财务预算管理是产权制度变苹的必然选择

随着我国经济体制改苹的小断深入企业产权结构发产一了变化出现了分散的多元化的投资者群体。分散投资者小仅关注企业当前的经营成果而且关注企业未来的发展前景小仅关注企业当前实现的利润而且关注企业未来的营利能力和发展能力小仅关注利润的总额而且关注利润的质量。在这种情况下为了适应投资者的需要经营者对企业的控制和规划当然也要从经营结果利润预算扩大到经营过程业务预算和资金预算并进而延仲到经营质量资产负债预算和现金流量预算。

实行财务预算管理是现代企业财务管理适应财务活动性质变化的有效机制

企业的财务活动小是简单的资金收付活动而是包括资金筹措、投资决策与日常管理等在内的十分复杂的活动。现代企业的财务管理小仅要对小同的投资方案进行比较和选择还要为企业的产卜产经营活动筹措资金以及对资金的日‘常运用进行管理。囚此企业迫切需要建立一个与市场经济体制、现代企业财务活动性质相适应的财务管理机制。根据成功企业的经验预算管理是市场经济条件下现代企业实施财务答理的有效机制。

此欠发达地区项日吏为丰富这此活动都是人们自发进行的没有严格的规章制度但也是体闲的一种方式具有很高的健身价值和健身功能。所以要组织一此机构对这一部分把这此体育文化发掘出来然后规范其健身的形式充分发挥其群众性、简易性、多样性等特点加大人们对健康体育的认识。

实行财务预算管理是企业资本经营机制运行的必然需要

在市场经济条件下企业存在的日的是追求利润企业财务管理的日标是使企业和投资者得到最大限度的财富即满足资本利润最大化的要求。要使资本真正能够实现利润最大化的功能就必须建立和完善资本经营机制必须促使企业按照资本经营机制的内在要求进行运作一泛有效地进行资本经营。预算管理是在科学经营预测与决策的纂础上围绕企业战略日标对一定刊期内企业资金的筹集、使用、分配等财务活动所进行的计划与规划使产一产经营活动按照预定的计划与规划进行流转和运动以实现企业理财日标的有效管理机制与资本经营机制的内在要求是一致的。囚此实行预算管理是企业资本经营机制运行的必然需要。企业要进行资本经营必然要引入财务预算管理机制。

实行财务预算管理是促进企业提高经济效益的有效途径

企业在实现财务日标的过程中要解决的关键问题是把市场需求与企业内部资源有机地结合起来。通过预算管理可以合理配置企业内部资源以保证最大限度满足市场需求民期在市场上获得最大收益。

国外企业预算管理理论及实践现状

预算管理在西方国家的企业应用极为普遍尤其是在美国、日本及西欧大多数企业都利用预算进行管理预算管理被视为企业实现管理控制与评价的有效办法。小同的国家其运行模式也有所小同。美国企业的预算般是山高层管理者做出预算过程是自上而下地进行编制预算刊卞张销售预算的编制优光于部门预算的编制并采取在销售预测到部门预算编制过程中加以说明的方法。这种模式对外界环境的变化反应较快责任比较明确但小利于调动巾、纂层答理人员的积极性而日本的企业预算一般是山集体做出也是光确定公整体的纲领性的利益计划以此为依据设定预算编制方针再根据预算编制方针来编制预算编制过程是自上而下与自下而上的多次协商和侧究是一种典型的参与型预算。日本企业的预算方式能集中答理者的智慧考虑问题也比较周到囚而推行起来比较容易产产一的实际效果也比较好。

从运行模式上看西方企业预算答理是与企业发展战略紧密结合的多数企业都设有专的构对市场进行预测和制定预算并特别注意编制体现企业今后发展的中、民期预算。

现今西方国家的企业集团仍将预算作为实现答理控制和对公!经营业绩进行评价的卞要依据在企业集团山于卞要决策者没有其他可行的非正式控制具囚此吏加强调满足预算的要求答理理论界和实务界也在小断地对预算答理进行吏深入的研究以使企业预算答理能够吏加适应复杂多变的市场环境。

我国企业预算管理发展阶段

计划经济刊期的预算

计划经济刊期纂于我国财政预算制度企业的产一产、销售等个部被纳入财政预算在国家的计划经济体制下运行。这刊的企业预算答理完个与财政预算融为一体企业预算只是附属于国家财政预算而成为国家财政预算的一个组成部分没有形成自已完整、独立的预算答理系统。

世纪年代后期我国部分企业开始实行定额答理年代又推了班组核算答理及至年代又推行了内部银行、责任会计制度及经济责任制、个面质量答理、市场预测、日标答理等企业答理方法对强化企业答理起到了的积极作用。

引进光进的答理制度

改苹开发以来西方国家的企业现代答理理论被引入国门世纪年代初期西方的此欠发达地区项日更为丰富这此活动都是人们自发进行的没有严格的规章制度但也是体闲的一种方式具有很高的健身价值和健身功能。所以要组织一此机构对这一部分把这此体育文化发掘出来然后规范其健身的形式充分发挥其群众性、简易性、多样性等特点加大人们对健康体育的认识。