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关键词：期间费用 预算控制 原则 组织体系 标准 控制方法

期间费用预算控制是企业全面预算管理工作中的重要环节。由于期间费用的特殊性，其预算控制相应的也具有独特的规律。对期间费用预算控制规律进行研究、把握其要点，以解决企业期间费用预算控制中一些疑点和难点问题，将有助于企业更好的对期间费用进行管理，进而促进企业经济效益的增长。

一、期间费用预算控制概述

（一）期间费用的含义

期间费用是企业为了开展各项经营和管理活动而发生的支出，这类支出与企业运营的一定期间相联系，不能直接计入企业产品或劳务的成本中，在费用发生期内直接从企业当期营业收入中抵消。期间费用包括销售（营业）费用、管理费用和财务费用。

期间费用由企业经营和管理的业务活动产生，是企业这类业务活动得以进行的资源性要素，也是这类业务活动货币化的直观反映。企业这类业务活动的性质决定了期间费用的特点。

（二）期间费用的特点

对企业期间费用以及企业经营和管理业务活动进行综合分析，可以发现其具有以下特点。

一是期间费用涉及企业众多的部门和人员；

二是期间费用开支项目种类繁多；

三是期间费用支出频繁、零散；

四是期间费用支出不确定因素较多，一些费用支出是由业务量、相应价格等复合因素构成的，在事先难以确定支出标准，费用发生时点和费用额度难以准确预测；

五是期间费用的支出与业务活动计划目标结果不具有一致性，即支出了费用，但不一定会达到预期的效用或效益；

六是期间费用一些支出项目具有刚性。

期间费用以上特点，说明影响企业期间费用发生的动因复杂，形式多样，不确定因素较多，费用效果或费用效益难以准确把握。这些特点的客观存在，就决定了其预算控制难点较多，具有不易控制的费用属性。

（三）期间费用的类别

从期间费用发生的成因角度，可以将其分为约束性期间费用和酌量性期间费用两类。

约束性期间费用是指企业拥有的资产和基本人员所产生的费用。如固定资产折旧、财产税、保险费、社保费等等。

酌量性期间费用，也可以称为管理变动费用，是由企业各种决策、经营和管理业务活动所产生的费用。这类费用的投入与产出没有明确的关系，是由企业各种经营和管理行为引发的。如广告费、员工培训费、差旅费、办公费、业务招待费等等。

期间费用的约束和酌量两种性质的分类，对其预算控制非常重要，针对不同习性的期间费用采取不同的预算控制方法，可以使期间费用预算控制工作化繁为简，科学有效。

（四）预算控制

预算控制就是纠偏，即按照预算标准衡量预算执行的结果，并在执行过程中纠正所发生的偏差，以确保预算目标的实现。预算控制分为事前、事中和事后三个过程。其控制的关键节点在事中控制。

二、期间费用预算控制的原则

根据期间费用所具有的特点和习性，结合企业管理要求，期间费用预算控制应当遵循以下原则。

一是分级归口，层层控制原则。期间费用几乎涉及企业各个部门和相应岗位，对期间费用预算控制应遵循分级归口，层层控制原则，以使期间费用预算得以全面控制。

二是确定开支标准，以标核支原则。企业应按国家、行业和所处地区相关法律、制度、政策规定，结合企业实际，制定期间费用项目的开支标准，以此作为期间费用预算控制的尺度，对各项期间费用支出严格审核，以开支标准核定费用支出，使期间费用预算得以规范控制。

三是分门别类，突出重点原则。企业应对约束性期间费用和发生数额较小、发生频率较少的酌量性期间费用，采用一般性控制方法；对经常发生的酌量性期间费用，应采用特殊的或专项方法进行控制，使期间费用预算得以重点控制。

四是以事定费，注重费用效用原则。企业期间费用是由相关业务活动引发的，费用是业务活动得以开展的资源性保障。有效的业务活动，费用耗费自然就有效用，无效的业务活动，就会使费用资源浪费。故而，对期间费用的控制，应注意业务活动的有效性，使期间费用预算得以效用控制。

五是日常实行费用预算即时控制原则。针对企业期间费用发生频率快、时点不确定、费用支出不确定因素较多等特点，在日常工作中，费用发生部门应事先按业务工作及费用预算管理要求，明确相关业务量及费用支出标准。在费用发生前，即时的编制相应的费用预算，使这类期间费用受到有效控制。“即时控制”是解决期间费用预算管理难的一个重要原则。

期间费用以上控制原则，应涵盖期间费用预算控制工作的各个方面，确保期间费用预算控制工作有效进行。

三、期间费用预算控制的组织体系

期间费用的发生涉及企业相关部门和众多岗位，企业应按着分级归口，层层控制期间费用预算的原则建立预算控制工作的组织体系，并明确各部门和岗位的控制职责。

企业期间费用预算控制总体工作应归口到财务部门进行，财务部门负责预算控制的组织、协调、指导和执行等各环节工作。期间费用预算控制的具体工作应归口到费用发生部门，这些部门具体承担本部门期间费用预算控制责任。

费用发生部门财是期间费用预算控制的关键环节，这些部门要按照费用预算标准及相应的业务工作目标履行预算的执行和控制职责，在业务活动过程中，对出现预算偏差的费用，及时采取相应调整措施，既要保证期间费用预算得到有效控制，又能实现业务活动所确定的效用目标，使费用预算控制和业务工作目标有机结合，各得其所。

企业期间费用预算控制通过归口和分级两个层面，各自履行职责，达到期间费用预算分级归口、层层控制工作要求，使期间费用预算有效控制得到组织保障。

四、期间费用预算控制标准

期间费用预算控制离不开控制标准，控制标准就是衡量各项期间费用支出的尺度，是期间费用预算控制的主要依据，没有标准，就无法开展控制工作，企业的期间费用支出标准就是其预算控制的标准。

从期间费用预算控制标准类型角度，可以分为定性控制标准和定量控制标准两类。

（一）期间费用预算定性控制标准

定性控制标准是指国家相关法规政策、财经制度及企业按管理要求对一些费用支出的范围、内容等方面的限制性规定。

（二）期间费用预算定量控制标准

定量控制标准是指国家相关法规政策、财经制度及企业按管理要求对一些费用支出的定额、限额、比率，以及企业与相关客户通过合同、协议约定的管理用物品采购价格、劳务价格等方面的标准性规定。

企业应最大限度制定期间费用支出标准，防止费用支出的模糊性和随意性，并严格按支出标准控制各项费用支出，这是期间费用预算有效控制的规范性保障。

五、期间费用预算控制方法

期间费用预算控制方法是指企业在期间费用预算执行过程中，针对不同类别、不同项目和不同状况的期间费用，采取相应的途径、步骤和手段等，使其支出按预算规定的要求进行，并在费用偏离预算时及时纠正的一种管理办法。

（一）期间费用预算分类总量控制法

是企业财务部门对年度和月度的期间费用预算总额进行分类，对约束性期间费用总额按相关标准进行自主控制；对酌量性期间费用总额按费用发生部门进行分解并下达总额指标，采用费用执行进度控制其总额支出的方法。

这种预算控制方法的要点就是将期间费用按其类别及预算执行进度进行控制。对约束性期间费用，可按相关规定及标准进行一般性自主控制即可。对酌量性期间费用应从归口部门费用总额和费用项目总额两方面进行重点控制，当费用支出这两方面的总额出现超支倾向或严重偏低时，控制部门应即时查明原因，并采取相应措施，按照以事定费、注重费用效用等原则控制好相应费用支出总额。

（二）期间费用定额（限额）控制法

是对涉及人员较多，由个人业务工作行为发生的数额较小的费用。在核定具体业务量的基础上，制定费用定额（限额）核准，按定额（限额）控制相关费用的方法。

在企业期间费用中，移动手机费用、市内交通费、个人办公费、业务招待费等，都可采用这一方法进行相关费用的控制。

这种控制方法的要点在于控制费用支出时，要以相应费用原始凭证为准，超过费用定额（限额）标准时，以标准为限，低于定额（限额）标准的，以费用原始凭证数额为准。通过这种控制方法，可以最大限度防止奢靡浪费、公私不分和对费用界定难等问题的发生。

（三）期间费用预算即时控制法

是业务部门在期间费用发生前，按业务活动目标、业务工作量、相应费用支出标准等要素，编制该项业务费用预算，经规定程序审批后，按批准后的费用预算即时控制费用支出的方法。

在企业实际工作中，一些费用的支出额度是由业务量、价格等复合因素构成的，在这类费用发生前，相关因素无法预测，这类费用的年度或月度预算只能以一般性概算替代，这是这类费用预算编制难和控制难的原因所在。因此，对这类费用就可采用期间费用预算即时控制法。

这种费用预算控制方法的要点是在费用发生时点，由相关部门按业务活动要求编制准确的费用预算，由此就可将部门月度总预算分解成一个个具体的业务费用预算，在这些预算审批和具体执行过程中即时进行控制，集事前控制和事中控制于一体，就使这类费用预算受到有效的控制。

（四）期间费用审核控制法

是财务部门按规定对期间费用支出凭证进行审核，控制费用支出的方法。

这种方法是事后反馈控制，是集期间费用所有相关法规制度和企业预算管理规定于一体的控制方法。

以上期间费用预算控制方法，要依据企业实际情况和管理要求灵活运用，对不同的期间费用支出，采用不同的费用控制方法，总的目标就是使期间费用预算的控制工作达到全面化、规范化、重点化、效用化、即时化要求。

企业期间费用预算控制工作是一项系统的管理活动，这个系统应由费用控制原则、费用控制组织体系、费用控制标准、费用控制方法有机构成。对期间费用预算控制系统的各要素应依据具体实践结果不断进行创新，使其成为控制企业期间费用预算的有效工具，从而促进企业全面预算管理水平的不断提高。

参考文献：

[1]田小彦.加强预算与企业期间费用控制研究[J].产业与科技论坛，2011；第10卷第20期

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关键词：全面预算管理 企业 内部控制

实现企业内部控制应当建立全面预算管理体系。全面预算管理和内部控制属于两个系统，将二者进行融合促使双方发挥更大作用，从而提升企业的工作效率。全面预算管理应当落实到各生产部门、环节以及岗位，并且要求各负其责，从而保障全面预算管理发挥作用。此外，内部控制保障了全面预算管理落实，缺乏内部控制，全面预算管理只是走走形式，难以得以运用； 反之，缺乏全面预算管理，企业内部控制无法和企业发展目标相互联系。因此，企业应当基于全面预算管理进行企业内部控制，从而提升企业效率以及实现企业发展目标。

一、全面预算管理

一般来讲，企业的金融活动、经营活动以及投资活动的具体安排就是指企业的全面预算。全面预算是指企业在投资、金融以及经营活动上的计划安排。全面预算管理有助于实现企业的资源优化以及企业战略目标。全面预算根据时间长短分为长期预算以及短期预算。按照业务划分分为财务预算以及业务预算。全面预算的主要目的是提醒或者指导企业在管理中存在的问题以及风险，全面预算对企业管理中的各项环节进行了风险控制，保障了企业管理有效性以及科学性。全面预算实施不但保障了企业的财产安全、而且促使企业的业务效率得到提高。

二、全面预算管理特点

（一）实现企业战略目标

全面预算是实现企业战略目标的一种管理方式。全面预算管理吸取国内外大量企业成功经验促进企业发展，逐步实现企业的战略目标。例如，百事集体将企业的全面预算管理概括为一种手段或者一种工具，不是管理的目标。因此，全面预算管理是实现企业战略目标的一种方式，而非企业管理的最终目标。

（二）全员参与性

全面预算管理应当要求全员共同参与。全员共同参与是一个企业全面预算管理工作的初始阶段。换句话说，企业各个生产部门以及管理部门都应当参与到全面预算管理工作中。全面预算管理工作实际上是一种内部协调工作。全面预算管理主要协调企业各个部门的工作以及实现企业资源的优化配置。通过企业全面预算管理，促使企业资源、人力得到有效合理的配置。

（三）全面控制性

全面预算管理具有全面控制性的特点。所谓全面控制是预算管理包括企业投资、经营等商业活动的方方面面。通过对企业项目以及现金的预算，合理科学地对企业发展进行预测。通过全面控制，合理安排企业资源，促使企业资源与企业活动紧密相连，实现资源控制以及完成企业发展目标。

三、企业内部控制的作用和原则

（一）内部控制作用

所谓内部控制是董事会、经理以及全体员工实施的，用以控制企业发展发展目标。企业发展目标对企业意义重大，不但保障企业资金安全而且促使企业业务效率提高，从而有利于实现企业发展战略。因此，企业内部控制对企业具有必要性，并且内部控制具有很大作用。首先，保障了企业资源滥用以及偷盗从而避免资源损失；其次，内部控制保障了企业信息的可靠性从而有利于企业制定符合实际的决策；最后，内部控制防止企业内部人员违反法律法规，保障企业人员纯洁性。

（二）内部控制原则

首先，全面性原则。全面性原则主要是内部控制涵盖范围比较广，企业以及下属单位的各项业务都应当实现内部控制；其次，重要性原则。内部控制应当将注意点放在风险领域以及重要领域，突出企业内部控制的重点；再次，制衡性原则。制衡性原则应当促使企业各个部门之间互相制约以及监督。最后，适应性原则。适应性原则就是企业内部控制应当和企业的经营规模适应，根据实际变化做出合理的调整。

四、以全面预算管理为核心的企业内部控制研究

（一）强调全体员工参与

全面预算管理过程中，首先要求企业所有部门员工对全面预算管理工作加以支持和肯定。企业管理层应当认识到通过全面预算管理不但有助于企业战略目标的实现，而且有助于激励企业员工工作，促使企业规避风险提升业务效率。因此，应当强调全体员工参与，促使企业员工了解自身在企业中的作用以及肯定全面预算管理的重要性。

（二）强调全部门参与

企业预算编制具有多样性，总要包括会计元算、项目资金预算、滚动预算、零基预算、固定预算以及弹性预算，对于企业管理人员而言，会认为企业预算工作主要通过财务部进行预算编制和分析。然而，全面预算管理过程中，各部门对本部门的财务自行控制，不论是分析或是编制都由部门自行管理。通过这样的方式，员工层和管理层的信息不对称现象减少，更加促进企业资源合理利用。

（三）预算奖惩机制

企业内部控制中，应当加快建立预算奖惩机制。企业缺乏有效的预算奖惩机制直接导致全面预算无法发挥其作用，企业的各部门以及各级员工在预算或者执行的时候就缺乏责任心以及积极性。缺乏预算奖惩制度，导致企业预算缺乏准确性并且难以执行，无法保障全面预算能够实现企业发展战略。企业员工的积极性以及工作的态度会由于考核制度不合理受到极大影响。企业全面预算管理过程中，应当调动员工股工作积极性，对于优秀员工给予一定物质奖励，保障企业预算管理严格落实到位。

五、结束语

全面预算管理是实现企业的内部控制的有效手段，并且在国内外得到企业的广泛应用。全面预算管理不但促使企业的各项措施得以全面落实而且对企业内部的工作流程起到统驭作用。基于全面预算管理，加强内部控制，企业将预算管理落实各个部门，从企业部门工作的各个环节优化资源配置。企业根据实际情况建立有效合理的预算管理体系，有助于对企业各级员工以及各个部门实行内部控制。以全面预算管理为核心的企业内部控制研究，有助于提升企业业绩以及管理水平，增强企业市场竞争力。

参考文献：

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【摘要】要优化配置和充分利用现有高等教育资源,提高教育质量和办学效益、社会效益,就必须对高等教育成本进行核算、分析和控制。文章从控制高等教育成本的基本思路着手,对构建高等教育成本控制的总体框架进行了探讨。

【关键词】高等教育;教育成本;成本控制

所谓高等教育成本控制可以理解为:高校管理者对教育过程中的资源耗费进行规划、调节,使教育成本按预期方向发展的过程,或者说是对高校整个教学及其管理活动中各项费用的发生进行引导和限制,使之能按预定计划进行的管理活动。成本控制既是对目标成本本身的控制,也是对目标成本完成的控制和过程的监督,更为今后成本的降低指明方向。

一、高等教育成本控制的基本思路

高等教育成本控制是一个完整的系统,它包括成本组织、决策、执行、信息、业绩考核等子系统。根据上述高等教育成本控制的目标,高等教育成本控制的关键是控制主体,即高等学校的控制理念和思想。高等教育成本控制应循着以下思路进行:

(一)成本前馈控制——零基预算管理和绩效预算管理相结合

前馈控制也称计划控制。即科学地制定目标成本计划,力求对运行结果实行目标管理。要进行成本控制,就必须建立成本标准,即编制成本预算计划(以下简称成本计划),成本计划的对象不仅仅是资金,还应包括人、财、物等诸方面。成本计划建立在科学预测的基础上,即根据学校的办学目标和实际条件及有关历史资料,用科学的方法对可能降低成本的项目、内容和力度以及投入项目的成本水平进行预测,为编制成本计划提供依据。

将绩效预算与零基预算结合使用,有利于弥补零基预算的不足,形成以预算目标为指引,以绩效为核心的预算编制模式。构建零基预算与绩效预算相结合的预算编制模式,应从以下方面入手:

高校预算编制采用零基预算法以来,预算编制仍停留在对基本支出的计划削减上,侧重于对人员、资金的核定,项目支出核算处于有名无实的停滞状态。除了客观条件的限制和零基预算本身的复杂性等原因外,基于零基预算法的项目支出预算可操作性差也是其中一个重要原因。将零基预算与绩效预算相结合,在基本支出实行定额管理的基础上按照效率优先原则精简机构;在项目支出中引入绩效预算确定一揽子决策,制定一系列绩效指标,按照项目性质对一揽子决策进行相应的绩效分析、评价和排序,择优列入预算,从而启动真正意义上的项目支出预算。

优化预算编制程序。预算的“目标、有效性和效率”三位一体原则是西方国家政府公共支出的指导原则,我国高校将零基预算与绩效预算结合使用,使零基预算编制程序由原来的链状编制流程转变为环状编制流程,使零基预算编制作为计划、控制、评估的工具,成为一个上下互动的循环系统,有利于贯彻预算的“目标、有效性和效率”三位一体原则,优化预算程序。预算项目的绩效目标应具体、量化,并严格执行。因为绩效目标是预算项目的绩效指示物,将在预算监督与评价中进行确认,同时还是下年度预算编制的重要参考依据。我国高校实行零基预算的直接动因是消除基数预算的弊端,合理分配有限的预算资金。将零基预算与绩效预算相结合,使绩效评价与项目预算紧密结合,量化绩效目标,评价项目预算绩效,使高校预算由投入式预算转变为产出式预算,能使有限的资金发挥最大的效益,真正实现预算的“目标、有效性和效率”三位一体的原则。

增强预算可操作性。零基预算编制技术复杂,编制过程繁琐,与绩效预算法结合使用,可以弥补零基预算法的不足。绩效预算目标包括项目预期成果和项目实施成本信息两部分。绩效预算在评估项目绩效的同时,其项目成本也已大致明确,高校可利用项目成本指标修正绩效目标,实现对预算的滚动管理,减少预算编制工作量。相对于零基预算,绩效预算指标确定简单,技术要求较低,二者的结合可大大提高预算编制的可操作性。

(二)成本运行控制——权责发生制原则与成本核算相结合

为确保目标的实现,在成本管理中还得重视教育运行过程中的成本控制,让成本管理渗透到每一个运行过程。现在高校存在的浪费往往发生在教育的整个过程中,如水、电浪费,资金使用浪费等,如果忽视财产运行过程中的成本控制,目标成本的实现就是一句空话。为使过程控制有效,首先得将成本控制的标准分解到各部门、各岗位和各个阶段、各个环节,让部门领导和教职工都明确其意义,并使成本管理与他们的利益挂钩,从而激励大家自觉采取措施,积极主动地去控制成本。其次,建立有效的监督体系和信息沟通渠道,能及时准确地发现和了解各阶段教育成本运行过程中的偏差,并采取有效措施予以纠正。

高等教育成本核算的目的是为学校管理者提供教育资源开发利用以及加强教育成本分析、评价、控制和决策的信息;为劳动者即学校的教职工提供劳动者权益状况以及相关的激励信息;为政府主管部门提供宏观管理的会计信息;为社会各有关方面提供有益于支持高等教育发展决策的必要信息。笔者认为,要进行教育成本核算,学校在遵循现行的会计准则规定的原则的基础上,结合权责发生制原则。并借鉴企业产品成本核算模式,建立高等教育成本核算模式。

由于在学生培养期间,教育投入与受益对象的培养进度往往不同步。如教学仪器、设备、房屋、图书等,在一定时期内,均为一次性投入,这些投入可以培养很多届学生。因此,先开支的费用应按比例计入当期和以后各期教育成本中去,而不能将当期开支的所有费用全部计入当期的教育成本。因此,在核算教育成本时,必须遵循权责发生制原则。现行《事业单位会计准则》和《高校会计制度》要求高校会计核算实行收付实现制,为了协调教育成本核算与高校会计核算之间的矛盾,可以考虑让高校采用不完全的权责发生制,即混合采用权责发生制与收付实现制:凡是涉及费用支出的业务,采用权责发生制作为记账基础;凡是不涉及费用支出的业务,采用收付实现制作为记账基础。

(三)成本反馈控制——财务决算分析与成本分析相结合

成本反馈控制是通过成本核算,对财务报表或其他信息渠道反馈的信息进行综合分析评价考核,总结经验,发现问题,并找出其原因,采取有力措施去调整未来行为。通过财务年度决算报表数据,分析成本控制的切入点。如果发现执行结果与计划有偏差,应根据偏差的大小和控制能力,制定纠正偏差的方案。纠偏通常有两种方法:一种是通过改变目标来纠正偏差,另一种是通过适当改变投入的质量和数量,以及人、财、物、信息和系统结构等来提高系统控制能力,使输出尽早满足目标成本要求。

成本控制是一项系统工程,成本前馈控制、运行控制、反馈控制是成本控制的三大要素,三者既有独立性,但又是一个有机的整体。要使系统充分发挥最佳功能,还必须注意优化系统结构。就目前高等教育的现状而言,尤其要重视以下几点:一是健全责任机制,强化各级领导和部门的成本管理意识,增强成本管理责任感,使各系统、各部门都明确自己的成本管理职能,提高管理效率。二是落实激励机制,要使成本管理有效,必须建立一套行之有效的激励机制,奖罚公正严明。三是提高有关人员的业务素质,优化系统状态,通过对各类管理人员进行培训,全面提高他们理财、管财、用财的本领。只有这样,才可能有效地控制每一个成本运行环节,有效地降低教育成本支出,减少教育资源浪费,提高资源使用效率和办学效益。

二、高等教育成本控制的总体框架

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【关键词】公路事业；内部控制；对策

（一）事业单位内部控制的分析

内部控制制度是指由单位的管理层和基层员工共同实施并遵守的，应用于企业整个经营过程，为防范企业经营管理风险、实现企业基本目标提供合理保证的一系列规章制度。内部控制制度对于保障组织机构的正常运行具有至关重要的作用，“得控则强，失控则弱，无控则乱”，完善有效的内部控制制度，是组织机构高效运行的基础。但长期以来，社会关注的焦点往往集中在企业内部控制制度的完善上，而忽视了事业单位内部控制制度的建设。事业单位的净资产一般归国家所有，如果内部控制制度不完善，无法防范组织机构中的内部人员舞弊问题，则势必会对国有资产造成巨大损失。主要有以下特征：（1）事业单位的资金基本上都来自财政拨款或其他提供者，提供者并不期望按其所提供的资金比例收回或获得经济利益。（2）事业单位一般不存在可以出售、转让、赎卖或清算的问题，资金提供者不会分享单位剩余价值，所以也不具有企业会计意义上的所有者权益。因此国家管理部门、捐赠人等资金提供者，需明确规定资金的使用范围，事业单位必须严格遵守这些规定或限制，这是其必须履行的特殊责任。（3）事业单位一般不直接创造物质财富、不以营利为目的。有的事业单位虽然可以按一定收费标准或价格提供劳务或产品，但往往是按等于或低于成本的价格提供。随着我国市场经济的发展和事业单位改革的深化，事业单位已经从单纯依靠财政资金，转向多渠道筹集资金，事业单位除积极主动地争取政府对事业经费的支持外，更重要的是主动地向社会筹集资金，开拓筹资新渠道。

（二）公路事业单位内部控制的问题

随着时间的推移，我国事业单位内部存在的问题也越发突出，主要表现在以下几个方面：1 管理层内部控制意识薄弱许多单位领导认为内部控制是企业单位的事与事业单位无关,但事实并不是这样,据我们对几家内部控制较为完善的大型事业单位的调查,内部控制完善能有效地确保单位资金调度,保证单位正常业务的有效进行,保证预算外项目的合理进行。2 、组织机构设置不合理。不能根据本单位的特点进行组织结构和人员岗位的分配,导致内部控制隐患丛生。3、 疏于执行内部会计控制制度。很多单位的内部会计控制制度只是在于形式。即便是执行对许多重大事项决策和执行程序有一定随意性,部门预算在实际执行中约束力度不够,存在“重大无标准”、“决策无民主”的现象;有的单位领导凌驾于内部控制制度之上,自身不注意遵守内控制度,频频使用例外原则,使内部控制制度的信任度和威慑力下降;有些执行人员素质不高,执行力度有限,造成内部控制失控。4 、产权归属不清。部分从事对外经营活动的事业单位在创收的过程中,将大量的非经营性资产无偿转作经营性资产。产权归属不清,监督管理不到位,存在国有资产被长期无偿占用、损毁、流失等现象。同时,这些隐性资产在单位长期挂账,虚增单位的资产,造成会计信息的失真。5 、项目建设资金管理不规范。未建立项目资金专款管理,存在擅自调整项目建设内容和资金使用计划、专款不专用等现象。出现上述问题固然有很多因素,但缺乏制度健全运行有效的内部会计控制是其中的一个重要原因。为此,必须采取有力措施进一步加强事业单位内部会计控制建设。

（三）加强事业单位内部控制的对策

内部控制必须是有效的，否则根本达不到内部控制的目的。内部控制的有效性有两层含义：一是指企业的内部控制政策和措施没有与国家法律法规相抵触的地方；二是指在设计完整、合理的基础上，控制应具有的可操作性，即在企业生产经营过程中能够得到贯彻执行并发挥作用，实现其为提高经营效率效果、提供可靠财务报告和遵循法律法规提供合理保证的目标。有效性是内部控制的精髓，内部控制的有效性以其完整性与合理性为基础，内部控制的完整性与合理性则以其有效性为目的。主要从以下几点入手：1、建立健全事业单位预算管理的控制机制，对预算的编制和执行有效控制。首先，将预算控制端口前移至预算的编制，从源头上控制预算资金的使用；其次，改革预算控制的方法。对项目支出不仅要控制总额，而且还要细化控制到每一个费用明细，提高经费管理的透明度，使项目负责人和财务部门随时把握经费使用情况，做到心中有数，克服经费使用中的盲目性，有效地控制各项费用相互挤占和超支现象。各部门必须按照下达的预算执行，杜绝无预算和超预算开支事业费；最后，要建立预算执行岗位责任制。在对预算层层分解执行过程中，明确责任中心，将由预算执行过程中出现的问题引发的责任落实到人。2、加强预算外资金管理，全面实行收支两条线管理。事业单位的预算外资金是一种财政性资金，对预算外资金进行管理应按照市场经济发展的要求和国家财政预算完整性原则，将预算外资金全部纳入财政预算统一管理，保证政府资金收支活动的完整性。要把有限的资金统筹安排，提高资金使用效益，就必须强化收支管理，全面落实收支两条线管理。3、建立考核、激励机制，提高相关人员执行预算工作的积极性。预算执行完毕后，要分析预算从编制到执行整个过程中出现的问题，实际情况与预算不相符的，分析产生问题的原因。各责任中心要对考核结果负责，并根据实际情况开始下一轮的预算编制工作；对预算编制执行工作合理、高效完成的部门，应当给予相应的激励措施，使责权利有机地统一起来，以提高他们在以后执行预算工作过程中的积极性和创造性。 有效的提高企业单位财务内部管理，是关系到事业单位资产的安全完整，是企业财务控制的一个重要部分。加强研究，丰富理论，建立标准，示范指导。内部控制理论落后，不能适应现代企业管理体制的需要，也是我国企业内部控制薄弱的原因之一。因此，管理、审计理论界和实务界应当积极开展内部控制理论的研究，丰富和发展传统内部控制理论，使我国企业充分认识到内部控制的重要性。4、加强企业内部审计。企业内部控制是一个涉及到企业运行过程方方面面的体系，内部控制的执行与否、执行效果如何，能否适应新情况、需要做哪些改进等，都需要进行跟踪，而这种跟踪是不能仅仅通过规范制度要求的定期的信息披露来完成的，而是需要企业自身来不断加强监督。这样，一方面可以保证企业的良好运转，另一方面也可以监督管理当局责任义务的履行情况。当然，企业内部审计的作用能否实现，关键在于内部审计部门设置的合理性和独立性能否得到保证。

参考文献：

[1]中国审计体系研究课题组.中国审计体系研究.北京:中国审计出版社.2009

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施工项目管理的内容及特点

当前我国施工项目管理与项目成本控制之间存在诸多问题，因此，协调好施工项目管理与项目成本控制之间的关系十分重要。建筑工程单位可以采取相关的措施，加大施工项目的管理力度。施工项目管理是建筑工程中的重要内容，为保证企业实现高效益的目标对项目进行研究，基本工作以及项目安排都是由项目经理有组织有计划的对项目进行安排、协调与控制。施工项目管理中利用现代化的技术以及经营理念，帮助公司实现产业与利益的最大化，获得良好的综合效益，在激烈的市场竞争中占领有利地位。施工项目管理的特点在于可以合理统筹各管理环节之间的合作，使管理变得更具科学性、程序性、全面性。

项目成本控制及原则

建筑工程项目管理中，很大程度取决于成本控制工作是否合理。因此，我们需要了解项目成本控制及原则的基本内容，才能帮助企业获得更多良好的综合效益。项目成本控制及原则基本包括：动态控制原则、全面成本控制原则、目标管理原则、成本最小化原则等四个方面，这是项目经理在成本控制管理中需要遵守的原则。

1.动态控制原则

在工程成本管理中，需要对成本进行预测、控制、计划、分析、考核、计算，这些环节都是为施工项目管理与项目成本控制而做的准备工作。动态控制原则主要是强调项目的中间控制，根据施工组织设计的具体内容确定成本目标，制定合理有效的成本计划，编制成本控制方案。但是，动态控制原则仅仅是根据施工计划的具体情况而制定的，不涉及竣工之后的盈亏就差。

2.全面成本控制原则

全面成本控制原则相对于整个施工项目管理与项目成本控制来说，是一个较为全面的成本控制管理。全面管理即对整个企业、整个员工团队、整个过程的管理，在这个管理过程中包括实质性的管理方案、管理内容。全面成本控制原则可以加强各部门、各单位之间的合作，有效防止各单位与各部门之间工作责任的推卸。全面成本控制即随着整个施工过程的进行而进行，全面有效的对成本进行控制，体现出很强的有序性与严谨性。

3.成本最小化原则

成本最小化是整个施工项目管理与项目成本控制的核心，企业的发展、建筑工程的成功其核心在于成本控制最小化。其中成本控制最小化的原则在于，成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。成本预测是根据成本信息和项目具体情况进行估计预测，为成本估算提供资源。成本计划是成本控制和预算的基础，通过制定成本计划可以明确生产费用、成本水平，从而达到降低成本率，做到真正控制成本。成本控制即对成本计划和成本预算进行控制，控制计划与成本之间的差异。

建筑工程施工项目管理及成本控制措施分析

1.加强施工预算制定

在当今经济环境中，只有加强施工预算制定才能实现成本管理，通过成本控制与预算直接的关系，编制施工预算书，将施工预算书的科学性作为成本管理的前提条件，不能将施工预算书简单的理解为各种数据的汇总，而是应当明确认识到加强施工预算制定对施工项目生产过程的指导作用。因此加强施工预算制定应当按照“按照施工程序，明细到部位”的原则，对现有施工预算过程加以改进，充分发挥编制施工预算的指导意义。按照施工预算及施工计划，对整个施工过程加以控制，严格控制各部门的成本数量，按照施工预算计划，将施工组织设计进行分类处理，加强各部门的成本控制思想。

2.建立成本管理信息系统

加强施工项目成本控制，需要认识到当今经济环境中，信息产生和使用时能够发挥的影响作用，成本管理信息的产生和使用，也能够有效的加强成本控制工作，建立成本管理系统是符合企业战略成本管理的必然选择，也是实现多元化管理不可缺少的环节，只有建立高效率的成本管理信息系统，才能有效提升企业成本控制工作的作用。

3.完善合同管理环节

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随着我国企业逐步走向国际社会，参与国际竞争，全面预算管理获得了前所未有的重视，其理念得到了广泛认同，并逐步进入到实际运用阶段。但是，在实际运用过程中，我们发现，很多企业未能走出传统意义上的预算概念，操作流入形式，不能正确认识和使用全面预算管理工具，达到预期的提升企业管理水平，强化内部控制能力的目的，这是当前我国企业面临的一个挑战。

1 全面预算管理的概念、本质及构成

全面预算是关于企业在一定时期内（一般为一年或一个既定的期间）经营、财务等方面的总体预测。它是一种管理工具，也是一套系统的管理方法，通过合理分配企业的人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求和利润。其编制、执行与调整涉及企业所有部门及主要人员。

全面预算管理是着眼于企业战略的一种管理机制，其根本点在于通过预算的编制和执行来代替管理，使之成为一种自动的管理机制。作为一种管理机制，一方面要与市场机制相对接，一切以市场为起点，另一方面要与企业内部管理组织和运行机制相对接，贯彻权责利对等原则，以及决策权、执行权和监督权三权分离原则，以权利的制衡保证机制的正常运行。正确认识全面预算管理，要关注以下几个概念的区别：

（1）全面预算不等于预测。预测是基础，全面预算是根据预测结果提出的对策性方案，是针对预测结果采取的一种风险补救及防御系统，有效的全面预算是企业防范风险的重要措施。

（2）全面预算不等于财务计划。全面预算是企业全方位的计划，财务计划只是全面预算的一部分，而非全部；从预算形式看，全面预算可以是货币式的，也可以是实物式的，而财务计划仅限于货币式的表现；从范围上看，全面预算是一个综合性的管理系统，涉及企业各部门和不同层次，而财务计划的编制和执行主要由财务部门控制。

（3）全面预算不是数据的堆砌和表格的罗列，而是一种与企业治理结构相适应的一套管理系统，健全的全面预算制度是完善的法人治理结构的体现。全面预算管理的目标就是企业的战略目标，通过全面预算管理使企业的战略意图得以具体贯彻，长期与短期计划得以沟通与衔接。

全面预算与传统意义上的预算是截然不同的两个概念。全面预算除包含传统意义上预算的各个方面，还包含企业与部门的年度运作计划。具体而言，全面预算主要包括三大部分：经营预算、资本预算和财务预算。

经营预算主要包括销售预算、生产预算、成本预算和费用预算四项内容，其中，销售预算是企业最具市场的预测分析，确定在预算期内预计的销售品种、数量、单价和销售收入等指标，是经营预算的龙头，是编制其他预算的起点。

资本预算主要是对长期使用的资产的采购支出计划和其所需资金的供应来源进行的预算。资本预算在企业的财务决策中非常重要，资产需求预测的错误常常会导致严重的后果，如果企业在资产方面投资过多，将带来不必要的支出，如果投资过少，则会使企业的设备不够现代化而失去竞争力。

财务预算主要包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表、预计现金流量表四项内容。财务预算以经营预算和资本预算为基础，是企业全面预算编制结果的财务体现。

2 全面预算管理的组织机构和管理原则

规范的组织机构和管理原则是全面预算取得成功的重要保障。

从组织机构的设立原则来讲，主要包括以下三点：①设定全面预算管理体系的多级架构，包括自上而下的权力机构、决策机构、常设执行机构和执行机构四级；②明确各级架构在全面预算管理体系中的定位和职责；③明确全面预算管理体系的主要控制点及审批权限。各机构的组成和职能如下（见表1）：

在建立规范的组织机构基础上，成功的全面预算管理应考虑遵循以下原则：

（1）硬约束原则：企业凡是应列入预算的各个项目都必须纳入预算控制范围内，预算一旦通过，任何人不得随意修改。

（2）事权结合、权责对等原则：规范预算编制部门与财务部门的职责分工，明确财务部门在预算过程中的角色是协调、组织、综合平衡和汇总预算。

（3）收支两条线原则：即各部门现金收入应回到财务部门，不得截留现金；各部门现金支出因按照预算规定由财务部门划拨执行。

（4）精细原则：预算中重要项目应精细到季度甚至月度，尤其是现金收支预算和成本费用预算。

（5）先进合理原则：确保预算指标设置的合理性和可实现性。

（6）授权原则：在预算批准后的执行过程中，预算管理者应在建立分级审核机制的基础上，相应放权授权，包括授予财务部门合理拒绝开支的权利。

（7）例外原则：预算执行过程中，管理层主要对重大或非常规事项进行重点关注，一般性事务则纳入预算控制范围。 3 全面预算编制的基本方法。

全面预算编制的基本方法包括固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等。弹性预算和滚动预算是相对于固定预算而言的。 滚动预算是当今国际上较为流行的先进的预算编制方法，是指根据上一期的预算指标完成情况，调整和具体编制下一期预算，并将预算期连续滚动向前推移的一种预算编制方法，分为按月滚动和按季滚动等。滚动预算可促进形成持续经营理念，迫使管理层关注不止一个财政年度的财务状况，能够从动态的角度把握近期的规划目标和远期的战略布局，使预算具有较高的透明度；同时，由于在时间上不受日历年度的限制，能够根据前期预算的执行情况及时调整和修订近期预算，有助于保证项目支出的连续性和完整性，能够充分发挥预算的指导和控制作用。当然，编制滚动预算的代价也相当大，一方面，企业需要投入更多的精力，更多的人、财、物的付出；另一方面，预算不停变动，无法保证权威性，不利于企业战略规划的实施，也不利于业绩考评的进行。

在具体预算方法的选择上，企业应结合自身的具体情况，探索符合需要的、有特色的预算方法。

4 确保全面预算获得成功的重要因素

为确保全面预算管理的实施取得成功，达到预期的提升企业管理水平，强化内部控制能力的目的，企业应从以下几方面对全面预算管理的实施给于充分重视。

4.1 将全面预算制定同企业的发展战略相联系

将全面预算制定同企业的发展战略相联系，可以使企业的战略更好地得到贯彻，并对资源分配和进度监控具有指导意义；管理层可以通过各层面了解企业的发展，这种了解有助于调整企业策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终有助于提高绩效水平。

（1）为使预算制定和企业战略紧密联系，可从以下几方面采取行动。

（2）在预算制定前清晰地定义企业的战略目标。

（3）建立并维护正式和非正式的沟通渠道，以保证各种有关操作和预算需求的信息和见解可以在职能和业务部门之间水平流转，在高级管理层至底层接触客户的普通员工之间垂直流转。

（4）改进流程和信息系统，以保证信息汇报方式统一并方便企业内部各部门查阅。

（5）高级管理层为预算制定者和其他员工提供培训，以使其能认识到他们的努力如何影响到企业战略的实现。

4.2 设计战略性分配资源的程序以促进跨部门协作

鉴于任何企业的资源都是有限的，因此企业应制定相关资源（包括现金、设备、人员等）分配的流程，使战略更好地得以实施；同时，制定高效、合理的程序能使企业更清晰地传递企业的发展战略，加强企业范围内的责任感。

企业应制定始终如一的方针指导资源分配，运用公平的途径解决竞争需求，这样也可在资源分配的过程中节省时间。

由于预算采用财务语言表述，因此资源分配也可用财务语言进行表述。

加大对项目及运作的资金投入使战略的实施更加行之有效。

财务职能部门的经理们由于有财务分析背景而可以在设计资源分配程序中起领导作用，这样他们可以确保相当复杂的程序在整个组织内相容使用，同时加强了财务与业务部门的配合。

4.3 除了要达到预算目标，还要将激励机制引入绩效考评

单纯实现企业预算目标并不一定实现企业效益的最大化，所以应以企业绩效考评指标表现的最优化为目标，而实现预算目标是第二位的。因此，除了预算完成率目标，企业还需通过改变评估流程和加强激励机制的转变，体现绩效考核的重要性，形成对绩效管理更加综合的观念。这种观念将更注重综合绩效表现，同时也使预算流程更具真实性。

企业应将预算的执行情况通过绩效考核体系中的相应指标来反映，预算管理也因此相应地被纳入绩效管理体系。在这种体制下，那些可以完成预算，但是不能得到预期市场份额和客户满意度的经理所获得的报酬将比能达到各项考核指标的经理逊色，真正是实现企业效益的最大化。

在预算制定以后，企业需经常性对预算执行情况进行监控，控制预算变动范围，否则预算会因缺乏可计量性而失去对企业经营的指导价值，引起整个企业绩效下降。

4.4 设计有弹性的预算，使之能适应变换的需求

企业应设计有弹性的预算，并及时对差异进行分析调整，从而能够更好的对市场的变动作出迅速的反应，使之能够适应变换的需求，如设计多情景预算等。

通过制定适应变化需求的预算，业务单位或部门可以更快速、更精确地对业务条件的变化作出反应，有效降低其对企业整体绩效的负面影响；企业的管理者可以通过制定适应变化需求的预算，消除不可预见因素对预算的影响；企业高级管理层可以通过及时告知利益相关者有关企业战略和策略的变化，增进和利益相关者之间的信任度，并确保自身了解企业长远目标的可实现性。

当然，为确保预算的严肃性，企业一般不应频繁调整预算，如需调整，应充分解释预算调整的原因。

4.5 通过优化预算机制，降低预算的复杂性和周期

预算机制的设立也应贯彻成本效益原则，过于复杂和繁琐的预算管理机制将大大降低预算编制和管理人员的积极性和预算的可操作性，相反，降低预算的复杂性和周期将大大降低预算制定所需的时间和成本，并降低对企业正常经营所造成的影响。

企业通过对预算机制的优化可以缩短预算制定周期，较短的预算周期不仅可以节省财务部门的成本，也可以降低每一个制定预算的业务单位的成本，同时又不会影响企业的核心增值业务以及预算的质量；同时，通过对预算机制的优化从而降低预算复杂性和周期，还能够使财务人员从协调程序的不一致性和软件冲突中解放出来，使他们在财务分析、培训和决策制定的支持方面扮演更重要的角色。

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现阶段我国的地质勘查全面控制预算主要运用于计划预算报告上级机构，但该计划不等于预算，有缺点的准备方法，往往出现一些调整不合理的现象。随着我国经济的发展和市场经济的改革，在全面预算控制管理方面逐渐形成了一套预算管理体系。为了能更好的满足预算管理体系改革的需求，促进地质勘查预算的全面控制，就必须要做好这一方面的工作准备。只有形成一套完整全面的预算体系，才能在市场经济的改革中取得有效的地质勘查全面预算工作。

二、地质勘查企业全面预算控制的原则

企业在进行全面预算中应遵守以下原则:一致性的原则:企业进行全面预算控制时首先要考虑到自身的特点，把握经营方向和经营目标等，制定长期和全面的预算控制。控制性的原则:地质勘探企业预算目标应该被控制。首先，充分考虑宏观经济，法律体系，无法控制的因素的影响如原材料价格;第二，地质勘探企业，如转让定价也将创造许多不可控因素影响企业的利润和亏损，成本。因此企业预算，应充分考虑。弹性原则:地质勘探企业生产经营环境是不断变化的，为了确保在全面预算的过程中出现预算失控现象，在进行预算的过程中要保持一定的灵活性。参与性原则:地质勘探企业全面预算控制需要积极参与，为预算管理出谋划策。地质勘探企业预算应充分考虑整个企业的全力支持预算总目标的可实行性，实现整体监督决策;最后加强激励机制，建立全面预算实施企业发展战略和业务目标。

三、地质勘查现阶段全面预算控制存在的问题

(一)全面预算控制缺乏长期的预算计划和科学性、细节等许多不足;大多数的地质勘探单位预算分配是基于各部门在使用预算，预算数据缺乏科学预测、地质勘查单位和现代化的道路发展背道而驰，不是地质勘探单位建立长期的预算计划。一是最大化项目资金部分部门出现错误的资金预算，出现铺张浪费，贪污和重大隐患。地质勘探单位，特别是建立时间早退休人员数量较大，地质勘探单位人员缺乏资金，因此，长期占领在职人员退休基金基本开支占项目资金，甚至有些单位和使用基本建设预算，项目资金支付员工补贴。二是容易导致虚高预算地质勘探单位项目资金使用不平衡，使得整个财务规划的使用和效益受到影响。

(二)预算实施过程不严格、不规范一是项目预算监督的缺乏，在项目实施前，实现后，实施全面监督。尽管某些跟踪监督，但由于没有有效的监管手段，监督不到位，工程验收不严格，导致正式的监督工作，甚至误接受的现象。第二，预算执行计划需要进一步规范。地质勘探单位预算项目的重要依据是财政部门和项目部门负责实施的监督检查，项目验收、绩效评估。预算和实施过程中的项目管理，项目实施计划并不是严格的和项目审计检查，在一定程度上影响项目的顺利实施。三是系统的性能是不完美的。目前地勘单位预算绩效评价系统项目工作不到位，深度、广度远远不够。

(三)使用专项资金预算单位资金的一部分，而不是基于经济效益主要基于财务管理理念，注重资本投资和管理，注意的静态平衡基金，关注资金使用预算审计和光线效果，缺乏有效的监督管理和绩效评估。在预算执行过程中，基金审计不严，借口奖金，随意扩大支出的范围，未经授权的修改基金的使用，提高补贴标准。甚至一些地质勘探单位为了使用这些钱方便，超限额闲钱，容易导致犯罪和腐败。单位预算资金使用效率不高。

(四)资金核算管理不规范一个是人事管理的预算和结算和转移。一些地质项目实施单位不按照会计制度的有关规定对项目资金预算执行账户核算，设计混合单元和其他公共基金。第二，项目资金没有实施有效的控制，“专款专用”现象经常发生，未经授权的修改项目基金申请。虽然有些地质勘探单位建立了预算系统的一部分，但是没有跟踪效益审计的预算基金，即使跟踪，也是一个简单的总结分析，主要性能，评估的过程中基本没有使用成本，因此，许多项目计划不能实现预期的社会效益。

四、预算控制具有十分重要的作用，对于地质勘查企业来说

地质勘查企业预算控制的作用主要表现在一下几个方面:地质勘探企业有效控制的责任部门。预算控制在企业管理中的一个重要手段是实行各部门责任制的原则。有利于地质勘探企业在进行生产经营的过程中合理分配各种资源，协调各个部门的生产经营活动，促进企业每个部门的责任更加明确和具体实施战略规划的发展是促进地质勘探企业的基本目标。实施预算全面控制可以明确公司管理，对各个责任部门和负责单位的发展战略有一定的促进作用，从而有效的引导企业的资本运作，使得在进行战略规划和业务计划更加积极主动，地质勘探企业的长期战略规划目标。协调责任部门之间的关系。在实行全面预算控制的过程中使各部门相互之间的配合和协调方面取得最大化的利益，从而维护企业的目标，提高地质勘探企业凝聚力、提高地质勘探企业的市场竞争能力。为所有部门负责检查和评估性能。通过预算控制，明确责任部门管理目标，和有自己的关系，等等，以促进企业管理评估，评估责任部门生产经营表现，也便于自我控制的责任部门，评估和调整等。有助于提高地质勘探企业的管理。在预算执行的过程中，实际运行结果与预算标准相比，发现问题，及时纠正偏差，鼓励企业业务活动，为了提高企业的整体管理，实现企业管理的目标。有利于动员所有负责任的部门成员的积极性和主动性。地质勘探企业预算，考虑所有负责任的部门的意见，这有利于调动每个部门成员热情，积极性和创造性，使每个部门开展其业务活动从整个企业的角度。

五、结语