国企年终总结篇(1)

一年来，我队在公司党政的正确领导和关怀下，在办公室主任的坚强领导和有力支持下，在队领导的科学管理和以身作则的带领下，在全队人员的不懈努力和奋力拼搏下，我队始终坚持以十七大精神和十七届三中全会精神为指针，认真落实公司2009年职代会精神，认真落实科学的发展观，围绕着“安全发展、节约发展和优质服务”三条主线，竭尽全力，忘我工作，优质、高效、圆满的完成了全年任务。

2009年，我队在交通形势严峻，交通环境极为复杂、出车任务繁忙、行车任务艰巨，新司机多，技术底子相对低的情况下，我队全年安全短途趟数20000余趟，安全长途趟数5000余趟，共行驶250万余公里，全队全年安全无事故。保证了国家财产和人民生命的安全，维护了企业利益和形象，为社会的和谐和稳定做出了我队应有的贡献。

2009年，我队部分车辆奉上级指令，担负着支援四川汶川抗震救灾的行车保障任务。他们不畏艰险、不惧困难、艰苦奋战、攻坚克难、协同作战、抗震救灾，圆满的完成了行车任务。

2009年，在公司建企XX周年期间，我队适应企业发展要求，严格按企业的各项规定办事，圆满的完成了各级领导用车的行车保障任务，没有任何事故和失误。

2009年，我队在应对一切突发事件用车中，我队全体人员都是召之即来、来之能战、战之能胜，精心组织，火速行动，及时满足领导用车要求，都能高水平的完成任务，没有点滴失误。

2009年，我队严格消防管理，层层严格把关，措施得力，管理到位，我队全年消防事故为零。

2009年，我队严格操作规程，严格作业规程，全队全年工伤亡事故为零。

2009年，我队严格车辆管理，检查落实到位，严格按规程办事，全队全年违规程造成的机械事故为零。

2009年，我队坚持以人为本，科学有效进行管理，全队全年一切交通事故为零。

2009年，我队加强和谐和法律教育，严格遵法守纪，全队全年没有任何打架斗殴等不团结行为，和触犯法律行为。

2009年，我队厉行节约，反对浪费，从俭办事，严格控制，我队全年费用基本上控制在财务处给我队下达的全年费用之内，并有节约。

2009年，我队都能全心全意为领导服务，没有任何失误，受到领导的高度好评，全队全年反馈不良意见为零。

如今，我队全体人员意气风发、斗志昂扬、团结奋斗、积极进取、不怕困难、迎接挑战，全面落实科学的发展观，向更高更好的目标进军。

一、现将2009年工作总结如下：

1、交通安全方面。

安全工作是我队重中之重的工作，可以说：没有安全就没有一切，丧失安全就会丧失一切，一百减一等于零。我队全年自始自终狠抓安全管理，时时事事严加防范，确保万无一失。

⑴队领导为了车队的安全，成

年累月忙碌工作，没有节假日，没有星期天，以身作则、率先垂范、靠前管理、精心指挥，妥善安排车辆，合理安排出车人员，认真解决司机的后顾之忧，使司机出车愉快，行车平安。

⑵我队人员都牢固树立了安全行车意识，把安全熔化在血液中，落实在行车上，出车前都能自觉检查和保养车辆，确保车辆完好；行驶中，都能自觉依法行车，遵章行车，确保行车安全，确保安全行车已成为全体司机的出发点和落脚点，由于司机牢固树立了安全行车理念，确保了我队长治久安和再铸辉煌。

⑶为了安全，我队全年狠抓安全教育，狠抓安全管理。每周星期五，都要召开全队安全例会，全面总结一周的安全工作，为下周的安全提出具体要求。每10天我队都要进行车辆安全大检查，消除事故隐患，促进安全工作。每天队领导都要进行现场监督和现场管理，发现问题及时改进。为了安全，队领导白天上班，晚上还得值班。每天24小时监督和管理安全工作和保证突发事件的及时用车。为了安全，我队狠抓安全文化建设，安全板报经常换，安全横幅，随时可见，大幅安全警示图象在会议室张贴。为了安全，我队开展了长期的安全竞赛活动，好的要表扬，超速罚款要曝光。经常不断的组织职工观看事故警示录象，分析事故原因，吸取血的教训，敲响安全警钟。为了安全，我队年初，领导和每位职工签定了全年安全责任书，并进行了全年安全抵押金。我队还多次进行职工安全培训和技术比武，充实完善了安全制度和考核奖惩办法。在十月份我队还开展了百日安全无事故竞赛活动，人人都写下了决战四季度安全保证书。由于我队严格管理确保了全队全年交通安全无事故。

2、消防工作方面。

消防工作也是我队重中之重的工作，预防火灾，刻不容缓，消防责任重于泰山。我队高度重视，严加防范，时时事事严格把关。门卫要坚守工作岗位，严禁外单位人员和车辆进入库内，严禁易燃易爆物品带入库内。不符合消防安全标准的车辆严禁进入库内，消防通道要畅通，库内一切设施要齐全有效。严禁在库内明火作业，库内所有车辆要按位停车，库内地面要干净整洁。每天门卫要向队领导汇报消防情况，每天队里的消防领导成员都要全面检查库内消防情况，并认真做好记录。队领导每天都要进入库内检查和监督消防的落实情况，并有的放失的做好消防工作的管理工作。我队消防机构健全有力，我队的消防制度齐全有效，我队的消防预案组织落实到位，并进行了消防知识的学习和竞赛活动，进行了预防火灾突发事件的大演炼。由于我队严格消防管理，我队多年来消防事故为零，多年来都受到消防管理部门的好评。

3、车辆的管理方面。

⑴我队出车归来的车辆，必须按时归队，必须按车位停车，严禁在外乱停乱放。

⑵夜间无论什么时间，执行任务回来的车辆，都要在车库停放。严禁私自在家或在外停放。一旦发现，严格处理，造成后果自己负责。

⑶每天门卫要把库内所有车辆统计清楚，要把长途在外的车辆统计清楚，每天都要把所登记的情况向队长如实汇报，登记表由队长签字。

⑷在外长途的车辆，要把车保管好、使用好，车辆的安全情况每天要打电话向队里汇报。

⑸严禁私自跑车，严禁私自绕道办私事，一旦发现，严格处理，造成后果要自己负责。

⑹因自己的原因造成车辆的早期损坏和丢失，自己要完全负责，还要对其进行严格处理。

由于我队严格的车辆管理，确保了车辆的安全，取得了良好的效果。

4、车辆保养管理方面。

2009年，我队全体人员每天都能认真的检查和保养车辆、不怕辛苦、尽心尽责、爱车如命、相互竞争，确保了车况良好，确保了车容车貌良好，延长了车辆的使用寿命，满足了领导及时用车需求，车队所有的车辆都像新车一样。每次车队对全队车辆大检查，合格率都是百分之百。

二、全面加强管理，严格控制费用支出。

全面做好节能降耗工作，是当代形势所迫，是企业发展所需，也是我队责任所在，为了严格控制费用支出，我队开拓创新，严格管理，采取了以下重要措施：

⑴实行了全年费用落实到车，节约责任落实到人，并进行了同类车节约竞赛，提高自我约束能力。为了严格把关，我队每台车的费用情况天天有考核，月月有核算，年底总核算，对一年节约的同志要以资鼓励。对无原因超出的同志要按规定进行处罚。

⑵为了堵塞漏洞，我队实行了“车辆费用跟踪卡”制度，每趟的趟数、出车时间、实际行驶里程和途中的一切费用，都必须如实在“车辆费用跟踪卡”中登记，并作为长途报销，短途补助的基本依据。

⑶长途报销，一月一报。所填写的一切费用必须和车辆“费用跟踪卡”登记的时间、地点相符，和调度记录上时间、地点相符，由队核算员精心对照核算，由调度严格把关，再由队长认真审核，确认属实后，由调度盖章后方能去财务处报销。

⑷为了节约，我队严格车辆管理，做到确保万无一失。全队全年杜绝了其它的一切事故的发生。没有因保养不当和操作不当造成的机械事故，没有因作业不当造成的人身事故。消灭了一切交通事故，大大减少了修理费、配件费和事故费的支出，为我队全年做好节约工作奠定了坚实的基础。

⑸严格控制修理费的支出，因自己原因造成的车辆修理，所需费用由自己负责。一切正常的修理必须认真履行修车的程序和手续，方能去修理厂修车。在修理的过程中，修理人员精心的修理，严格把关，对所修机件要以修为主，能修的就修，不能修好的才进行更换。要在确保安全行车的情况下，尽量延长机件的使用年限。

⑹严格车辆装潢费的管理，因自己的原因造成的车内的装潢丢失和早期损坏的，自己要负责。车内装潢得不到使用年限，要追究司机对车内装潢的保管和使用原因。一切正常的车内装潢，要认真履行更换车辆装潢程序和手续，必须要按装潢规定装潢，装潢后，由分管队长验收，所需的装潢费用要如实进行登记。

⑺长途在外的车辆需要修理，必须向队领导请示汇报，属于自然磨损的修理，要经领导同意后才能进行修理。所修项目的发票，经领导签字后方能去财务处报销。如因自己检查不到位，保养不到位，属于非自然的机件早期损坏的修理，要追究原因，一切后果自己负责。

⑻造成车内设施的早期损坏和丢失，造成轮胎的早期损坏和丢失，自己要负责。

在队领导的严格要求和严格管理下，在全队人员的共同努力下，2009年我队全年费用不超标，并有节约。

三、端正工作态度，提升优质服务水平。

搞好优质服务是我队的天职，能否优质服务事关办公室的素质和形象，事关企业的素质形象。我队是反映企业素质和形象的一个窗口。我队严格管理，确保优质服务，并不断提升优质服务水平。

1、2009年随着企业做大做强，各级领导用车需求日益增加，随时都有用车的可能，但我队领导都是科学调配、精心指挥、千方百计满足了领导所有用车需求，保证了各级领导的及时用车。

2、我队全年所有出车的人员都是着装整齐、精神饱满、技术全面、态度良好。车辆都是车容整洁、车况良好，对人都是说话和气、对人礼貌，行车都能文明驾驶、谨慎开车，做到既当领导的安全驾驶员，又当领导忠实的保卫员，还当领导热情的服员。全队全年没有因车辆抛锚等耽误领导乘车时间、到达时间和到达后的工作时间，确保领导满意。

3、班中班后，任何时候、任何情况下，我队所有人员都是随叫随到，及时出车，无言无怨，任劳任怨，无条件服从命令和指挥，高质量圆满完成领导交给的任务。热情、周到为领导服务，全队全年没有任何失误。

4、全队全年为了保证领导用车安全、用车及时，出车前、归车后，我队人员都能认真检查和保养车辆，车辆始终保持车容整洁，车况良好，随时派车，随时出车。给领导所派的车，都能提前到位，等待领导乘车，从来没有误过领导乘车时间。

5、我队全体人员全年都是提前上岗，坚守岗位，随时听从队领导的指挥。

在今年所有的大型活动中，我队领导精心的指挥车辆，合理的安排车辆，千方百计满足活动用车需求和领导用车需求，都是优质、高效、圆满的完成任务。没有任何事故和失误，受到公司领导和乘车领导的充分肯定和高度好评。

2009年，我队反馈不良意见为零，都得到了用车单位领导的满意和好评。

四、2009年，我队能认真贯彻和执行上级的指示和文件精神。

上级所下发的文件，我队都能及时的传达并逐段逐句的进行学习和讨论。在领会精神上狠下功夫，在落实行动上大做文章。我队还用板报形式广泛进行宣传，做到了令行禁止，做到了雷厉风行，做到了不折不扣，做到了上传下达、政通人和，提高了战斗力、亲和力、凝聚力和向心力，提高了执行力。

五、班子的团结、配合、坚强有力是再铸辉煌的关键。

2009年，我队领导班子高度团结、相互协调、紧密配合、相互协作、同舟共济，共谋发展大业，是一个坚强有力的领导班子，是一个富有远见的领导班子，是一个事业心、责任心很强的领导班子，是一个富有开拓性、创造性的领导班子，由于他们的坚强，领导为我队好中求优的发展打下了良好的基础。

六、心系职工、关心职工是搞好工作的重要保证。

队领导始终执政为民，想职工所想，急职工所急，为职工办好事、解难事、谋利益，关心职工疾苦，倾听群众呼声，和职工心心相连，深受职工的忠心拥护，得到了全体人员的高度好评。

国企年终总结篇(2)

关键词：普药 深度分销 政策

一、普药市场分析

在新中国刚刚成立的年代，为了尽快解决缺医少药的社会问题，各省，甚至各市、县都成立了自己的中药厂、西药厂等。同时，一切产品都是国家的，也就无从谈起知识产权保护了。全国有600多家制药企业生产复方丹参片，上千家企业生产板蓝根颗粒，更不要说对乙酰氨基酚、阿莫西林等品种了。

同时，由于这些普药品种具有价格低廉、疗效确切、覆盖面广、患者可以自主选择等特点，逐渐形成了具有深厚群众基础的普药市场。

在普药市场上，业界一般会把国内的终端市场分为第一、第二、第三终端。

1.第一终端现状及发展趋势：二甲以上医院为主导的医院仍是中国药品分销的主渠道，仅20摘要：本文提供中小型企业普药营销思路。通过具体的数据统计与分析，结合政策探讨，以及成功的案例总结得出。中小型普药企业可以在现实环境下实现发展。

关键词：普药 深度分销 政策08年，中国19701家医院的药品销售总量约为3025亿元（占成品药销售额的60%），其中约2800家大型医院的占比就达80%。其中第一终端（医院）市场为国内外大型药企的主要品种，在全国的医院销售中，销售领先的20家企业所占的份额合计为28.8%。外企在医院销售的绝对值和增长均较高。内资企业上榜的有：山东齐鲁、江苏恒瑞、哈药集团、扬子江、北京双鹭、上海新先锋和海南通用三洋7家，在前20家领先企业中销售占比仅为28.32%。第一终端出现了前所未有的变化，被外资及国内大型医药企业所占领。

2.第二终端现状与发展趋势：就2008年得统计数据来看，城市的零售与连锁药店占全国药品总体销量的26%，全国零售药店总数已达36.7万家，中国现有连锁零售企业1986家，占全国总门店数的34.96%，连锁经营仍有较大的发展空间，药品零售市场销售规模约为1300亿元，比以往有大幅度增加。这一年，连锁百强的分店总数达43945家，占全国的12%；连锁百强销售额572亿元，占全国的44%。但随着新医改政策的颁布，第二终端市场的走向目前还难以推测。基本药物制度的推广下，零售药店是否也实行“零差率”配送，是否能够在基层医疗机构得以坚决贯彻，目前政策还不是十分确切。

3.第三终端现状与发展趋势：第三终端基层医疗机构销售占全年药品销售的14%，随着医疗事业的发展，服务意识的提高和基层医疗服务机构的健全，第三终端发展趋势增量明显，市场总趋势看好，但由于基本药物制度的实施需要一定的磨合，其中基本药物制度在2010年对第三终端正面拉动较大。但总的趋势是新医改将极大地扩容。

二、普药企业现状

医药市场目前呈现矛盾重重的现状，其中市场竞争与行业监管的矛盾、市场经济与医院垄断的矛盾、健康产业与贿赂经济的矛盾、老百姓看病难、看病贵的矛盾等尤为突出。而其中的普药在招标过程中不断降价、原材料不断上涨的情况下，生存情况愈加艰难。普药市场的发展真的是到了举步维艰的地步。

普药企业的幸运儿毕竟是少数，有一部分在个别产品上具有品牌优势，或者在地缘上或国家政策上能够形成原材料优势，最终形成成本优势。这部分企业如果能够很好地利用基本药物政策，将会有比较大的成长空间。但其余的中小型以普药为主的企业就将面临品牌实力不强，成本没有优势的困难境地。自2010年开始，由于天灾（地震加干旱）、人祸（囤积居奇）导致“三七”等大部分重要中药材价格飞涨，同时，作为药物重要的辅料——糖也是一日一价，再之上新的基药招标高举降价大旗，令好多中药企业有苦难言。

此外，普药企业多也是一个市场竞争激烈的突出问题，普药企业重复建设成了普遍现象，很多地方政府对于医药企业缺乏必要的限制，尤其行业外资本是重复建设的主力军，缺乏风险警示，导致了医药企业之间同质化现象泛滥，竞争过度，缺乏创新能力。最能说明问题的是：其中在3244个化学药物品种中（不分剂型），262个品种却占据了注册文号总量中的70%，本土企业在产品科技含量、管理水平、质量控制、营销能力等与外企还有相等的距离，缺乏全球竞争能力。 转贴于

在这种情形下，中小型普药企业如不能在营销策略上有所突破，必将淹没在医药改革的浪潮中。

三、普药营销模式探索

首先，普药企业应清醒的认识到，中国医药市场的需求总量是不断扩张的，政府追加投入直接促使了医药市场的增长。近几年中央和地方总计投资达8500亿，医疗服务和保障体系的逐步完善，将激发居民的就医热情。2008年年底，全国卫生机构已达30万个。3年内使全民参保率提高到90%以上，2010年对城镇居民医保和新农合的补助标准提高到每人每年120元，大学生、农民工纳入医保覆盖范畴。这些举措，已使2008年全国就诊和住院人次分别增加3%和4.8%。

其次，中小型普药企业要吃透政策，很好地利用政策促发展。对于政策限制的、约束的、规范的，要积极主动应对。生产型中小型药企要以新版GMP发布为契机，重新审视企业的战略发展规划，促进企业全面升级，使企业步入良性循环轨道。术业有专攻，做精、做强自己企业擅长的领域，切勿贪大、贪多、贪快。同时，充分发挥地缘优势，最大限度的利用本土企业对当地政府以及医疗机构的影响，做深做透。

此外，在营销模式上创新，不能眉毛胡子一把抓，要有针对性。一般来说，中小型普药企业由于没有强的品牌优势和成本优势，只能寻求新的思路。目前，普药企业营销模式主要集中在以下几种：

（1）招商模式：如果普药企业拥有良好的产品力，产品多为市场竞争力强、临床市场潜力大、利润空间丰厚，但受限于中小型药企的销售网络和人力未能覆盖。通过各地的医药代理商、居间人进行市场运作。可采用招商模式灵活多样、找到合适的居间人和代理商，这样对产品来说，上量较快、企业风险又小、资金回笼又快。企业要在各地物价、招投标等商务工作上做好文章，同时，对于各地的医疗机构以及药店分布有充分了解，以便于代理商管理。

（2）学术推广模式：药企若有良好的产品可以引起学术专家和处方医生的关注，或者具有大量的科学、专业的学术证据，就可以建立和维护专家网络，从局部强势的大医院逐渐影响到小医院。通过依靠学术活动和专业拜访、产品促销来维系与医生的关系从而达到产品销售提升的目的。由于中小药企资金有限，最好从本地入手，结合品种多为普药的特点，可以考虑从社区卫生院、大型连锁药店、乡镇卫生院等突破。

（3）普药深度分销模式：药企所拥有的产品多为几十家甚至是上百家生产的普药品种，品种无特色、在医疗市场中普及度较高。价格几乎卖穿、利润空间低、多通过物流公司带动销售，量是利润的核心来源。可通过与全国性的物流性商业和各地的快批、快配分销至县级及以下新农合、社区医药等第三终端市场。结合在当地有影响的医药批发公司，通过会议营销的方式，依然是占领第三终端阵地的法宝。

上述三种营销模式，是大多数普药企业采用的模式。例如，当资金和管理不足时，招商模式就是首选；当资金没有问题时，在本地进行以学术结合终端跑动为主的临床推广就可以展开了；对于某些在一定地域内有相对固定的用药人群的普药品种，深度分销将是必选项。

4.建立有效的绩效体系。普药推广中最令领导者头疼的是如何留住员工，尤其是销售人员。目前，很多企业会实行以下几种方法加以解决：

（1）受限与普药毛利空间有限，在制定提成奖励的时候，不能局限于单一品种，只能多品种捆绑，打组合拳。

（2）通过半年左右的培养，之后只提供一定费用空间，不再支付公司与各项管理费用。但这一般仅限于终端操作人员，还要配以商务人员负责商业渠道维护。

（3）让有一定经验的员工内部代理，可以很好地解决这部分人的职业规划问题。

总之，普药企业，尤其是中小型普药企业，一定要以诚实守信为基础，提高药企生产和营销各级人员素质和管理水平，完善质量管理体系，配置好管理机构与执行机构人员及规范工作职责、重新制定管理流程。在市场营销上做足文章，充分考虑到管理人员与业务骨干的绩效要求，必将在国家大的医药改革背景下，百舸争流，大浪淘沙，笑傲江湖！

参考文献

[1] 任吉民，陈良，魏金利.浅谈全国医药商业药品销售结构发展趋势[J]. 中国制药信息，2006，22（9）：38-40

国企年终总结篇(3)

做产品？我们可能会有一些优势产品，但国际巨头们可在极短时间内生产出比你品质更好、价格更低廉的产品。

做渠道，人家都实施深度分销、101、WAT亲自参与到终端销售与服务十多年了，我们却还以依赖经销商为主，我们不可能有大的优势。

搞促销，可能我们会比国际巨头更大胆、更具创意，但好像总是不如人家有效果，外企他们每年的主题促销，钱花得并不多，但投入产出总是那么理想。

靠执行力、团队建设？更别提了。中国企业崇尚个人英雄主义，人家才是真正的团队建设与执行，环环相扣，紧密配合。

即使我们的品牌、产品、渠道、促销与推广、执行力都超过了国际巨头，人家还可用资本的力量，将我们收购！

。。。。。。

作为本土饮料企业，要与外资抗衡甚至超越他们，好像都不行。怎么办？！

终端品牌一体化值得一试！

外企仅靠系统战

可口可乐与百事可乐是靠系统战取胜的杰出代表。他们通过系统化思考，先建立标准化体系，并且在营销过程中不断改善系统，使经营范围再大、经营产品再多、经营层级再复杂的企业都能围绕着战略目标有效运转。他们新产品上市前，有非常周密的市场调查研究，上市时有体系化的铺货与二次周转计划，品牌有360度管理，渠道有成型的运作规范系统，市场开拓每天每周都有计划，每个销售人员都有标准流程从而轻松上路拜访，产品销售的每个环节都有流程、规章制度、策略、人员跟进。。。。。。总体看上去，除开决策因为机构庞大有时有点迟钝外，好像还真是密不透风，难以攻击。

康师傅、统一在国内一路驰骋，越战越勇，也是靠系统战取胜的突出代表。他们为了系统的不可攻破，甚至原意砍掉所有大经销商，进行长达几年的渠道清理；他们为了一体化攻城掠地，曾经拆箱铺货；他们曾经有“财神专案”与终端一线进行亲密接触。。。。。。在基本上各方面都已经标准化的运作体系里，他们也建立了自己的市场堡垒。

他们难以被攻破的普遍经验是：在我的系统中，没有短板，不犯错误，精准定位与执行，战略规划早时间思考一点，品牌管理比对手更娴熟一点，产品不管好与坏（你能说冰露水比娃哈哈乐百氏好吗？冰极比国内的茶饮好吗？）定位更清楚一点，促销活动聚焦一点、更灵活应用一点，渠道建设深一点、细密一点，执行力强一点，并且这所有的环节中间的流程、规章制度、策略设计、方法应用比对手强一点，就一定能任风吹雨打，稳坐钓鱼台！

难道，外企的这套庞大的营销运作与管理体系，就真是一座无法攻破的城墙了吗？

非也！

外企还是有“死穴”

中国的本土饮料品牌王老吉（其实原来是凉茶品牌）在2002年被定位为“下火饮料”后，到现在还在延续其连续不断的增长神话，据说2009年的销量目标是150亿。正因为是单品销售，所以，其在中国本土的销量已是超过了可口可乐单品在中国的销量。看来，王老吉至少是阶段性成功了：定位清晰，销量理想，运作清晰，价格基本稳定，经销商有利可图，消费者也普遍接受。

近日因为业务合作，还特别关注王老吉。虽然该公司与我们联系的人员隐约表示了在去年如此高的基数面前再增长50%的些许不自信，但我还是想从积极的一面来探寻该企业的成功基因。过程中，我与可口可乐的原来一些同事进行了一些交流，可口可乐这个饮料行业的老大，是不轻易去认同一个饮料企业的，但在与他们交流过程中，对王老吉为什么能取得如此不错的成绩，现在在市场上仍能有较大的动销能力，他们都表示了自己的赞许。

将他们的认同点汇总思考，也经过我与团队的市场实地调查走访。其实，王老吉的成功有很多方面的因素，包括品牌打造、产品定位、价格与价格体系、渠道合作、促销与推广等等，最终汇总到最关键一点，那还是终端表现突出。

在终端表现方面，体现了王老吉的品牌与终端的良好结合。这种结合，正是饮料行业的国际巨头虽然一直在努力但仍存在袭击空间的“死穴”。

其实，外企的营销运作与管理系统再如何庞大，各方面再怎么做得周到，总会有些缺口。首先是终端环节又宽又广，总存在运作的缺口，只靠做终端执行也是难以一网打尽的。再则就是中国消费者面也是又宽又广，也存在运作的缺口，只靠做广告也不一定让所有消费者接受，所以非常可乐也能在三四线市场有一定空间。

王老吉正是通过品牌落地到终端，让终端体现其品牌运作价值，从而一路高歌猛进。我们将终端、品牌两个因素结合在终端进行联合应用，就称为“终端品牌一体化”。

终端品牌一体化的概念

饮料行业的终端品牌一体化，即通过在零售终端来建立品牌，同时，将品牌价值释放到终端销售的方式，打造企业营与销的双重竞争力。该模式通过从产品销售到消费者的最关键、最短的地方-终端入手，与经销商一起，进行中国饮料行业的艰难突围。

在终端形成品牌的印象（品牌就是一种印象），对中国本土企业来讲，是适合的，并且是越来越适合的。仅靠高空打广告，让很多企业吃不消之外，本身其效果也是越来越差。终端形成品牌，能够拉近产品与消费者的距离，最重要的是还设置了竞争壁垒，让竞争对手难以下手。

品牌价值在终端释放，对中国本土企业来讲，是最适合的。有好产品，有一定的品牌，如果消费者在消费的时候感受不到，品牌建设的投入产生不了价值，都打了水漂，在终端，品牌价值释放真正有所值。特别是本土的饮料企业，产品往往是不错的，但产品只有知名度，其较少在终端与消费者进行情感等方面的交流，所以，消费者感受不到品牌价值，自然不会去主动消费该企业的产品。

终端品牌一体化的主要内容

一、 有组织的努力

这个组织应是一个营与销的联合体。

首先，企业的市场部要下放专员到区域，与销售人员紧密结合，现场运作。由于不是实施深度分销系统，也没有必要像深度分销一样自己招大量的销售队伍来进行终端执行，这些事情将来需要经销商及其团队大量参与与实施。

当然，有的饮料企业连市场部都没有，那怎么办？这样的企业肯定有区域分公司或办事处，应有市场职能，要将市场职能大力发挥。王老吉在中国有近千人的市场部人员，如果要与国际巨头抗衡，没有市场部肯定不合适（当然，市场职能外包给咨询公司除外）。

本土企业一线运作存在太多“独狼”式运作，个人英雄主义大行其道。现实当中本身也存在难以营与销合作问题，那就是没有一个平台或一个基点。只要都到了一线的终端，合作也就自然而然。

二、 选区域

既然不是深度分销，不可能实施全国标准化的一盘棋，也就只能进行战略性区域市场的先期应用了。

本土饮料企业喜欢“撒胡椒面”（即一个政策全国通行）。在营与销在终端结合时，就要考虑到有标杆意义的区域或者渠道。这有点像白酒业的“盘中盘”，先将小盘处理好，再通过小盘的影响力共振大盘。这种选取责任田，进行市场突破，应是所有饮料企业应用新模式的共同路径。

很多同仁都可能不认同此种方式。其实，现实当中存在太多“撒胡椒面”不成功而区域突破成功的案例。最有说服力的例子就是雪花啤酒，通过在武汉、天津、合肥、东北等区域试点成功后，快速进行复制，现在已经是中国啤酒业老大了。

三、 集中终端资源与品牌资源，设计终端与品牌耦合方案

终端与品牌进行耦合是终端品牌一体化的关键步骤，但是如何做呢？分成两步走。

首先，终端品牌化。终端品牌从饮料销售的五花八门的终端中选取有代表意义的终端进行改造。简单一点的终端品牌化，就如很多企业所谓的“千店工程”，选取样板店，进行产品销售、陈列与生动化、冰冻化、销售动作、销售语言等的体系化甚至标准化，并且进行政策性倾斜。可口可乐公司在全国很多区域，曾经就因为这一招式的推出，结束了非碳酸饮料上市时的不愠不火状态，快速进入周转期并取得了持久性胜利。

再则，品牌终端化。国内现在很多具一定知名度但难以升级突破的饮料企业，可将品牌内涵中易与消费者交流的内容在终端场所，通过展示、交流、体验，进行表现与释放。品牌是有很多内在的东西的，功能、情感、个性、社会、服务价值，不同层面就应该挖掘出来，其内在价值应释放给消费者。统一企业在推广热饮概念时，先是用热锅，后来用上了专门的热饮箱，使统一的关爱价值释放给了消费者，他们当然非常乐意享用。

这二者的耦合，可通过市场部与销售部的共同努力，一则形成一些操作手册，二则用海报、立牌等形成广告用品，在终端大量应用。同时，通过给予经销商一定的政策，企业派员协助，进行充分执行。

可能大家觉得这个非常虚拟非常难，离现实太远。可是，我们发现国际巨头稍微在该方面行动，就出现了非常好的效果。我们不是跟进他们的模式，关键是与下一步的结合，我们可能要比国际巨头强不少！所以，我们才能够突破！

四、 借主题活动将终端与品牌全面激活

国际巨头能发展上百年而不衰，积累了大量的全球可共享的资源如资金、人力资源等。本土企业资源有限，就要对资源进行集中与整合利用。要想进行市场突破，就要引爆市场，而引爆市场最好的方式是借用主题活动，实施终端品牌一体化运作。在主题促销与推广这方面，现实证明本土企业一点也不比外企差，反而在创意、技巧方面有可能比国际巨头更强。

饮料分男女的创意，让他她水风靡一时；“喝前摇一摇”，让消费者心生好感；“上课时不要发出这种声音”，让人记住了农夫山泉的所谓“甜”；中粮“悦活”果汁将推广平台设在了开心网，听说让很多白领欲罢不能想得到它。这些，都是本土企业良好的创意表现。所以，只要我们有将主题活动落实到终端的决心，就能将品牌、终端、促销结合到一起，就一定能攻破国际巨头的坚强堡垒！

五、 引爆市场之后，借用广告进行全国一体化突破

在市场与销售的基础都夯实后甚至是同时，广告的价值就要体现了。以前的广告作用主要是告知，现在的广告主要作用却是推广。

本土饮料企业一直底气不足：我们哪来的钱打广告与国际巨头拼？其实，国际巨头的广告投放是极富策略的：什么时候投放，投放什么内容，过程当中如何调整，非常清晰。此时在终端扎实、品牌落地的情况下去投放广告，将是投入产出比最大的广告投资。

终端品牌一体化的竞争与突围优势

可能很多同仁都会认为，只要我们能做，外企肯定会轻易跟进并把我们打得更惨。其实，虽然我们与外资品牌的竞争不是在一个层面上，但是只要我们聚焦到营销的核心要素上，整合最大资源一体化实施，就一定能够在夹缝中求得生存并获得发展。

国企年终总结篇(4)

目前案件的进展已经进入关键程序阶段，“反倾销”调查的抽样结果即将公布。

同时，印度也将在此期间对中国光伏企业发起“双反”调查，再加之去年美国针对中国光伏企业的双反案件10月11日公布终裁，海外三个市场形成了对中国光伏企业的巨大压力。

就在出口市场遭遇围攻之际，中国政府在光伏发电领域频频发出利好信号，期望一方面支持一些光伏企业走出困境，另一方面进一步扩大国内光伏市场。

但真正走出困境依然需要依靠企业自身的力量。生存还是死亡？光伏企业正在经历“凤凰涅槃”，看谁能够撑过这个最艰难时期。

欧盟三关卡

中国光伏企业目前正处在全力应诉阶段。共有134家企业在9月21日提交了抽样问卷。企业目前最关注的是反倾销案件的抽样结果。

10月9日，欧委会给中方公布了一个预抽样的结果，涉及太阳能组件、硅片和电池片三类企业，每一类出口企业抽取了两家。

英利集团法务总监陈卓在接受《财经国家周刊》采访时表示，欧盟的案件相对于美国的工作量大很多。“由于出口量大，因此我们的经销商很多，需要提交的数据也非常多。”陈卓说。

欧委会预抽样结果中，组件企业选取了尚德电力和英利，电池片企业选取了两家，出口额占比59%，硅片企业也选取了两家，出口额占比79%。

锦天城律师事务所高级合作人傅东辉对《财经国家周刊》记者表示，欧委会以前在一类产品上选取的企业一般为3家，而这次只是各选取了2家，而且在组件的企业选取上，出口份额占比过低，在代表性上存在问题，在程序上也有失公正性。

目前中国机电进出口商会正在以此预抽样结果向中国企业征询意见，然后反馈给欧委会，反馈时期设定在10月12日，最终抽样结果将于10月中旬公布。

目前案件的另一个关键点是“替代方”的选择。

以德国Solarworld公司为代表的案件申诉方在申诉书中提到的“替代方”是美国，中国机电商会和几家大型光伏企业都对“替代方”的选取提出了抗辩。

Solarworld本身在美国有自己的公司，而中国企业遭遇美国的双反案就是由Solarworld美国公司提起的，如果“替代方”选择美国，那么其美国公司就很有可能提起申请作为数据参照方。

“这种可能性在90%以上。”傅东辉表示，而“替代方”本身就是要求以第三方中立的企业做标准。

中方希望把台湾地区作为第一选择，次优选择是印度，保证无论是申诉方还是应诉方，都没有关联的企业。

目前欧委会对于“替代方”的选择还没有最终公布，此结果可能也会在10月公布。

10月份还有一份重要的问卷等待中国光伏企业，即市场经济地位问卷。

中国机电进出口商会法律服务部主任刘慧娟表示，自2005年以来，在欧盟的案件中能够拿到市场经济地位的企业越来越少，而即使拿到市场经济地位，在倾销幅度的计算方面也不会有太大的优势。

中方的期待

申诉方撤案是目前中国企业最期待的结果。

两年前，欧盟对中国企业提起数据卡“两反一保”（反倾销、反补贴、保障措施）的“三案齐发”调查，就是最终以申诉方撤诉而告终。

撤诉的前提是申诉方愿意和中方企业坐下来，共同讨论解决的办法。比如如何共同开发欧洲的下游市场，共同合作开发中国的市场，联合投标等等。但是目前这个“坐下来”的前提却不存在，主要申诉方Solarworld公司不愿意和中方接触。

Solarworld公司在太阳能散户系统有着良好的品牌优势，而中国太阳能企业在欧洲市场主要覆盖的是大型地面工程领域。

主要的问题是Solarworld的成本结构比中国光伏企业高，虽然目前盈利还不错，但中国企业品牌影响力的提升和销售网络的扩大，使他们感受到了威胁。而如果可以通过双反案件把中国企业排除在欧洲市场之外，那么Solarworld也可以更多地涉足大型地面工程领域，进而获得更多的市场份额。

“只有全力应诉案件，使Solarworld看到，针对中国企业的双反调查是比较艰难的，同时也要极力寻找对方的漏洞，这样才有可能逼迫对方‘坐下来’跟中方谈。”上述业内人士对记者表示。

除了申诉方撤诉，中方对此案件还有两个期待，一个是在欧委会裁定倾销税率后，还要裁定是否对欧盟光伏行业构成损害，并裁定一个损害幅度，而最后征收的反倾销税率是依据两者孰低而决定的。

“对于损害幅度，欧盟的自由裁量权很大，因此这里边存在着可以运作的空间，希望可以通过政府的对话来推进。”陈卓对记者表示。

9月11日，中国商务部国际贸易谈判副代表崇泉率领中国政府代表团，遍访德国、法国以及欧盟总部，就中欧光伏产品贸易问题进行磋商。

9月20日在比利时布鲁塞尔召开的第十五次中欧领导人会晤上，在发言时专门提到了对光伏争端的关切，希望此案件能够通过对话协商得到妥善解决。

“政府间的运作正在积极进行中，但结果很难说。”上述业内人士表示。

如果申诉方撤诉和无损害抗辩都没能达成，那么中方最后的期待就在于案件即将结束前，欧盟27国将对是否征税进行投票，依据是征税是否符合欧盟各国的公众利益。

该项投票的规则是，不同意征税的国家投反对票，只有反对票达到半数以上，才会取消征税，而弃权和中立票都不计算在内。

政府间的对话，对于影响欧盟各成员国的决定也有一定的作用。但目前欧委会正在考虑启动新的投票办法，即依据不同欧盟成员国的人口和经济总量的权重来分配票数，而这种投票方式以前尚未使用过，因此也增加了此项程序的变数。

生死存亡

在欧盟针对中国光伏企业的双反案件存在很大变数的情况下，印度也即将在10月中旬提起对中国双反调查。而美国双反案件终裁税率10月11日公布，对从中国进口太阳能板与太阳能电池产品征收34％至47％的关税。这一结果高于初裁30％至35％的税率，而初裁结果已使很多企业在年内放弃对美国的出口。

三面夹击给中国光伏企业带来的生死存亡的困境，其中还属欧盟市场最关键。

英利集团法务总监陈卓承认，该企业销量的70%都在欧盟市场，而中国几乎所有的光伏企业都是以欧盟作为最主要的销售市场，最少的份额也占到企业销量的50%～60%。

“如果欧盟案件最终的税率在2%～3%，企业还能在内部消化，如果关税达到30%～50%，就没办法消化了，那就意味着全面退出欧盟市场。”陈卓说。

业内人士介绍，其实中国光伏产品，在价格上优于其他国家产品只在十个百分点左右，如果税率达到30%以上，就等于完全丧失了竞争力。

2013年5月底到6月初，将是案子初裁结果出来的时候，当然中国企业不希望案子会走到那一步，但是所有的企业也必须做出预案，如何应对这种可能的灾难。

中国政府希望通过可能的支持来帮助企业走出目前的困境。

进一步开放国内光伏市场和给企业提供金融信贷支持，成为目前中国政府帮助光伏企业走出困境的两个重要抓手。

国企年终总结篇(5)

一夜之间，广东东莞多家全球数一数二的代加工企业接连倒闭，另一部分挣扎在困境边缘的出口型企业大批裁员，数十万打工者失业后返乡；温州、义乌的中小民营企业因为海外订单的锐减而纷纷倒闭、裁员、减薪。劳动力的流失直接影响着经济发达省份当地消费购买力，金融危机对中国化妆品市场的影响在新的一年开始显现，而且情况不容乐观。

提升产品竞争力、差异化营销、与终端客户战略合作，成为目前行业企业最频繁的举动，国家相关优惠政策的出台也为国内企业可持续发展创造了诸多有利条件。

销售增长放缓期打磨产品力

终端销售回款增幅放缓，中小化妆品牌资金压力增大，不仅受到金融危机对市场的负面影响，而且与前阶段许多小品牌不计成本的促销和恶性竞争直接相关。销售增长放缓期，多数企业选择寻找终端市场差异化突破口，或者潜心打磨产品的市场竞争力。

“国产新品在终端竞争不仅要靠差异化概念切入市场，同时还要带动整个系列可持续发展。”浙江香雅集团有限公司董事长邹宗平以及他的研发团队通过对华北、西北、东北等区域一年时间的考察，发现：虽然补水概念已经成为众品牌的主推系列，但是“补水+防敏感”的产品市场需求却没有得到重视。去年下半年，浙江香雅集团旗下杭州海丝泉化妆品公司以舒敏补水概念为诉求的敏泉冰肌雪肤系列上市，“西湖龙井茶原液萃取”、“古代汉方”和“杭州制造”三大优势成为敏泉品牌切人市场的独特卖点，迅速占领具有潜力的二类专营店。“舒敏补水”概念切入市场，中档系列保证稳定顾客群和销量，高端系列提升形象和利润，敏泉品牌的产品结构成为浙江新兴化妆品企业的新代表。

已经入市多年、网络相对成熟的品牌企业，此时也在根据市场变化进行相应的产品结构调整和研发升级。杭州某终端化妆品公司早期上市的品牌主推“药妆”概念，但由于药妆在二三级市场接受度不高，低价位单品盈利空间小，因此公司根据市场发展需求推出价格稍高和包装更贴近“药妆”的两款新系列，通过差异化定位和“药店+专营店+商场”终端组合诠释“新药妆”概念。全新品牌通过“日夜区分”和“环保替换装”概念获得众多市场认可，终端市场今年年初正式启动；公司旗下另一款中高端品牌也将对产品包装进行重新设计，并将100元以上的定价下调至中低价位，今年开始主打乡镇农村市场。

在市场整体销售增长放缓的情况下，部分化妆品公司开始利用这段时间重点进行产品包装升级和优化配方。杭州三超公司主推的小青品牌原有的包装和材质虽然成本很高，但是与神话故事的“小青”风格存在距离，不利于品牌文化有效传播。因此从去年下半年开始，小青品牌进行包装风格调整，以淡雅色调和中国画风格贴近“小青”文化，突出产品纯植物特性，在终端卖场形成视觉冲击，从而带动销售。另外，包装调整后的全套系列单品达到40个以上，全新包装之后的小青产品也将适合进入专营店终端渠道销售。

差异化营销鼓励市场人员变中求胜

许多国内企业负责人都表示，国产品牌与跨国公司的竞争实际上就是标准化与差异化的竞争，不仅需要在产品包装、宣传手法和概念方面与众不同，终端营销的手段更应该突出服务和支持政策的特点。后者的创新已经成为中小国产品牌在恶劣竞争环境中求生存发展的重要手段。

市场调研、分析和差异化营销是欧诗漫公司销售部门成熟并长期坚持的流程，公司的产品升级和营销创新均以充分市场调研为基础。每年与专业调查机构的合作费用高达一二百万元，通过2～3轮的终端走访、信息收集、顾客回访、市场测试等具体工作，10个单品左右的新品系列需要半年至1年时间才能正式推出，这一过程为其新品的成功入市奠定了基础。

“在新品上市的同时，公司也加大力度支持销售部门的营销创新。”欧诗漫公司销售总经理沈逸介绍，大区经理通过对竞品和终端发展趋势的研究和总结，可以大胆尝试全新的促销活动方案，从最初“怕犯错误”逐步转变到“鼓励创新”，创新营销获得实际收效的大区经理年终将得到公司奖金分红鼓励，或者能够为升职增加重要砝码。另外，欧诗漫公司也将改变“配赠+人员促销+返利”的终端营销模式，在减少配赠品的同时，提升终端加盟店专柜形象、增加广告投放、加大活动促销和执行力度，并且加大免费特价品的支持力度。沈逸表示，这项营销创新举措可使终端店在进货量相对较少的情况下获得更多利润回报，公司整体销售也可实现翻番目标。

其他部分中小化妆品企业也为营销创新进行了大量系统工作：首先建立绝大多数国际品牌产品特征、终端策略、广告传播和形象方面的数据库，并根据市场变化进行及时更新；其次，从今年开始，许多公司企划部都会组织团队下市场了解100家以上的终端店，获得竞品包装和促销活动方案方面信息，同时进行终端店和固定顾客群满意度调查。最后公司再及时对数据库和下市场获得的信息进行处理，第一时间获得终端趋势方面的正确结论。

相对于传统的买赠、积分和VIP答谢会等营销手段，杭州海丝泉化妆品公司将代言人形象与活动赠品有机结合的促销创新颇具看点：敏泉品牌邀请台湾歌星陈明真代言，公司出资与陈明真所属唱片公司共同制作5万张“经典歌曲+产品广告”专辑发往终端，消费者购买一定敏泉产品即可获赠该专辑一张。此举不仅能够刺激消费，同时也能将品牌形象进行更广泛传播。

有效整合销售通路扶持电子商务

化妆品专营店销售增长陷入瓶颈期，国产品牌进军百货店遭遇“不沟通”难题，中小型超市渠道扣点严重挤压终端品牌盈利空间。国产二三线终端品牌的传统销售通路策略面临新考验，部分品牌开始在通路上进行扩充，缓解压力，开辟销售增长新空间。

在地级市和县城专营店和药店的终端网络基础上，杭州优嘉化妆品公司计划将芙玖和芙芮品牌导入屈臣氏系统北区连锁店销售，虽然各项费用会大幅度提高，但是对于品牌形象提升、目标顾客群接触和销售增长会有很大帮助。除了逐步与屈臣氏、万宁、康是美等现代渠道开展合作以外，优嘉公司还将把大学周边区域作为未来渠道开拓重点。目前公司已经在北京多所大学周边发展19个加盟专营店客户，并且通过价格低廉、受众群准确的校园媒体进行品牌宣传，下一阶段还将导入上海大学周边的部分专营店。

“部分地级商超渠道费用太高，公司考虑只与大型超市合作。”杭州三超公司总经理周文超表示，浙江地区部分地级市超市渠道扣点达到45％，而销售额却并不理想，小青品牌销售甚至无法盈利，公司将筛除一部分费用高、帐期长的中小超市，重点与大润发、沃尔玛、家乐福等大型连锁卖场合作，大幅缩减费用，资金也能实现良性循环。

杭州海丝泉公司计划今年在15个省会城市建

立45个商场岛柜，公司总部将组织专业促销团队进人商场终端进行促销，提升品牌形象和销售量：全国专营店终端网店数量将达到1500―2000个，每5个省设一名大区经理进行市场掌控和维护，并在每个省举行一年两次的营销培训会议，增强商实战能力。

由于目前国内化妆品企业基本用配方来生产产品，原料较多且分散，更新速度快，这就需要对原料供应和生产销售各个环节提供及时服务。对于全国范围市场来看，传统的物流通路模式耗时长、成本高、效率低，这些弊端已经严重制约了企业快速扩张，在日化行业中采用环节少、成本低、速度快的电子商务平台交易则更具有紧迫性和现实意义。

许多厂家表示，电子商务中间环节少、成本低、速度快，不受时间和地域限制，未来发展潜力巨大。浙江省政府联手著名阿里巴巴和慧聪网等电子商务平台在全省范围内实施“万企工程”，计划在3年时间争取200万家企业“上网”，20万家企业开展电子商务贸易，政府将对开展电子商务平台的化妆品企业支持20～50万左右的资金支持，以此促进包括化妆品行业在内的经济转型升级。目前，浙江省已有部分日化企业通过B2B和B2C电子商务平台开展贸易，全国各地一批具备人才和资源优势的化妆品企业也正积极筹备开展电子商务业务。

政府及协会提供政策支持

除了企业积极自我提升之外，国家财政部门和金融机构还频频推出有利企业稳定发展的优惠政策，化妆品协会也积极组织成员间的深入合作交流，寻找互补和共进新途径。

自2009年1月1日起，全国所有地区和行业推行增值税转型改革，此项改革将减轻企业税负共约1233亿元，广东、江浙、上海等地新购生产设备的化妆品企业每年可减少17％的增值税，平均减负总额在200万元以上。

杭州三超公司在2008年新增生产设备总金额达到1000万元以上，按照新的增值税政策可以减免200多万元的赋税，企业的流动资金状况也会得到一定程度改善。另一家杭州终端品牌企业生产线设备投资也在1000万元以上，同样可以享受17％的增值税减免。国内多数日化企业均表示，实行消费型增值税，短期可为企业减负、增加企业投资积极性，长期可以刺激投资，提振内需，促进企业技术更新改造，配合中国经济的结构转型。

资金链紧张和贷款难通常是民营小企业发展陷入困境的主要原因，而小额贷款公司能够提供一定的资金支持。近期，《浙江省小额贷款公司试点登记管理暂行办法》正式公布。这是国内首次通过制度正式承认民间贷款机构的合法地位，部分浙江化妆品企业按照《办法》特殊规定注资成立小额贷款公司，将有利于缓解小额贷款难题。《办法》规定，小额贷款利率不得超过现行银行利率3倍，通过3年试运行期之后，如果通过国家金融机构正规考核，将有望转型成为小型商业银行吸纳民间存款。业内人士表示，虽然小额贷款公司贷款手续相对简单，但是利率通常较高，部分中小化妆品企业无法通过经营偿还高额贷款利率，因此小额贷款公司对化妆品行业的促进作用难以评估。

国企年终总结篇(6)

日本经济“奇迹”的出现，使得日本式经营管理为世人所瞩目，其中的“终身雇佣制”更是闻名遐迩。但日本的终身雇佣制，似乎也总让人感到些许困惑，这种困惑首先来源于人们对市场经济的一般理解，市场经济条件下怎么会有终身雇佣制？也来源于与西方国家、特别是与美国的比较，美国这样“古典”的市场经济国家中没有的制度安排，怎么能不算是另类呢？

终身雇佣制的特征

终身雇佣制，被称为日本式经营管理的“三种神器”之一，另外两种“神器”分别是“年功序列制”和“企业内工会”，它们之间有一种制度上的互补性。“三种神器”本来源自于日本的神话，天皇的始祖天照大神，在天孙下凡人间行使其统治权之际，授予他一面镜子，一块儿玉，一柄宝剑，即“三种神器”。在日语语境中，“神器”不仅非常宝贵，而且具有非凡的效用。的确，在日本经济往昔最为辉煌的时期，日本企业及其产品，具有强大的国际竞争能力。在世界经济的竞技场上，面对新兴的东方武士，老牌的西方拳师屡战屡败，于是日本式经营管理及其背后的“三种神器”开始为世人所知。

尽管一些学者把日本的终身雇佣制的历史追溯到很久远以前，甚至和日本的传统文化联系到一起，但日本的终身雇佣制主要还是在战后形成的，最为典型地体现在高速增长时期，并且一直到上世纪90年代陷入长期萧条之前，始终保持了一种稳定结构，可以称之为传统的终身雇佣制。不过格外需要说明的是，日本的终身雇佣制，首先不具有法律意义上的约束力，员工和企业之间从来不会这样签约，而是一种默契，或者说是一种惯例；其次也不是绝对时间意义上的，经常指的是长期雇佣，一般说来，随着企业规模缩小雇佣年限递减，终身雇佣制只有在大企业才得到实行。

下面我们就通过几个典型化事实，具体考察一下日本传统的终身雇佣制的特征。

更强的长期雇佣倾向 在日本经济泡沫破灭、开始陷入长期萧条的1991年这一时点上，在各OECD国家中，员工平均在一家企业连续工作的时间，日本为10.9年，德国10.4年，法国10.1年，英国7.9年，加拿大7.8年，美国6.7年。从中可以观察到，日本比英语国家有更强的长期雇佣倾向，但与欧洲大陆国家则大体属于同一类型。如果仅观察男性员工平均在一家企业连续工作的时间，日本则上升为12.9年，更为显著一些。根据一项以男性员工为对象的调查，实行长期雇佣的，大企业占78.4%，中小企业占28.8%；白领占61.2%，蓝领占31.6%。从总体上看，无论是大中小企业，还是白领蓝领，日本对男性员工的长期雇佣倾向都明显强于其它OECD国家。

更强的延期报酬倾向 日本人不长于理论但长于实践，远在美国经济学家拉齐尔（Edward Lazear）的延期报酬理论产生之前，日本人早就这样做了，这就是同样闻名遐迩的“年功序列制”。“年”的意思是工龄，“功”的意思是绩效，但在终身雇佣制条件下的薪酬决定因素中，“功”的意义远逊于“年”。如果我们分别绘制出来日本、美国、英国、德国、法国的年龄-工资剖面曲线图，比较后就会发现日本的远比其它国家的陡峭。不仅如此，如果说在上述国家中白领的年龄-工资剖面曲线的共同之处都是陡峭的，那么日本的特殊之处就在于蓝领的年龄-工资剖面曲线同样是陡峭的，而且和白领相差不大，在大企业中尤其如此。这意味着，无论是白领还是蓝领，也无论是否有提升的机会，随着工作年限的增加薪酬也会增加，尽管年轻的时候挣得比年老的时候要少，其工资低于其所创造的附加价值；这也意味着，在日本企业中实行的不是“职务工资”（不分高低贵贱），而是“职能工资”（都是为集体工作），因此才有了日本大企业中的“蓝领的白领化”。在给定条件下，平等和工资一样可以起到激励作用，考虑到昔日日本企业及其产品的强大国际竞争能力，平等和效率也不相悖。日本的“年功序列制”早就实践了延期报酬理论，但比后者更有人情味。

更强的延迟升职倾向 首先看一下日本学者进行的一个有趣的关于白领的案例研究。在新员工进入企业后，出于选拔后备管理者的目的而为新员工制定职业发展路线的企业，美国企业中有48.5%，德国的比例是38.1%，而在日本只有8.8%的企业才这样做。同期进入企业的员工最初显示出升职差别的平均年限，美国是3.42年，德国是3.71年，而日本是7.85年。在同期进入企业的员工中已经没有任何升职希望的人数达到50%的平均年限，美国是9.10年，德国是11.48年，而日本则是22.30年！一个具体的例子是，从进入企业到升任为企业的人事主管，美国是9.6年，而日本则需要长达26.2年的时间。不难看出，与欧美国家相比，日本企业具有强烈的延迟升职倾向，大体上来说，进入企业后最初的15年，无论在升职方面还是在工资方面，大家彼此都差不多，经过“漫长”的时间以后，才有可能陆续进入升职阶段。在终身雇佣制条件下，日本企业几乎不从外部市场选拔人才，从总经理到老员工，几乎都是老同事，形成了日本公司治理结构著名的“内部人控制”。

终身雇佣制的透视

日本传统的终身雇佣制，曾经得到广泛的赞誉，当然也不可避免地受到批评，到了日本经济陷于长期通货紧缩局面的今天，那就是毁誉参半了。终身雇佣制及其延迟升职倾向，实际上等于每一个员工都有激励持续地表现自己，因为竞争长期化了，而在长期竞争中每个员工的差别都不大，导致了职务分工界限不清，这就需要彼此之间更频繁地交换信息，花费更多的时间进行协调，如此一来就延长了劳动时间，日本企业素以加班闻名，但未必都是必要的。

与终身雇佣制紧密联系在一起的年功序列制，仅仅在自己就职的企业内有效，如果中途转职，则“年”和“功”都消失殆尽，一切得重头再来，这意味着转职成本非常昂贵，员工的理性选择就是继续留在本企业，而不一定是出于对企业的忠诚。在日本企业中，与个人相比组织总是被置于无可怀疑的优先地位，个人服从集体，个性化的才能和发展由此受到压抑。如果从宏观层面上考察，终身雇佣制和年功序列制，还导致了人力资本的过分专业化，也导致了劳动市场缺乏流动性，可能会影响产业结构的调整。日本在完成向工业化经济转变之后，即开始了产业结构由“重后长大”向“轻薄短小”的调整，但似乎不能说很成功，据说终身雇佣制要为此负部分责任。

尽管有上述可能的弊端，甚至还会有更多、更激烈的批评，但一直到陷入长期萧条之前，以终身雇佣制为核心的日本式经营管理还是誉满天下的。之所以能得到赞誉，是它不同于欧美国家的特别之处，而这种特别之处被认为是好的，至少当时被认为是好的，下面就是这样一些特别之处。

营造一个共同体 日本式经营管理的真正精髓之处，在于把企业营造成一个“共同体”。其第一个要素就是不同于美国企业那种“精英主义”的“平等主义”，终身雇佣制和延迟升职倾向，使得对员工能力的评价经过“漫长”的时间检验，实际上已经在每一个人心中都形成了一种“评价的默契”，获得升职的员工更像是公推的，因为他的资历和能力是公认的，大家不会因为某员工升职而感到不平等。其第二个要素是不同于美国企业那种“个人主义”的“集团主义”，在平等感的基础上，员工更注重人际关系的协调，鲜有个性突出者，“集团主义”成为一种自觉意识，避免了员工之间因竞争而产生的机会主义和内部寻租，企业也尽量为员工提供更多的福利，至今在日本大企业中仍可以看到往昔我们特别熟悉的景象：工厂拥有类似“职工大学”的培训基地、员工宿舍、家属住宅，甚至还有门诊所、疗养院。

组织取向VS市场取向 英国经济学家，日本问题专家罗纳德·多尔（Ronald E. Doel），写了一本广有影响的书《英国的工厂，日本的工厂》，对日本和英国进行了比较，认为英国企业是市场取向的，主要特征是职务工资形态、在企业外部获取技能取得资格、跨企业的行业工会、完全的劳动市场、高流动化的劳动力。在英国企业的雇佣体制和组织结构下，即便企业倒闭了，员工也可以另寻就业门路，因此员工对特定企业归属程度很低，经营管理者与员工的关系是对立型的。与此不同，日本企业是组织取向的，主要特征是终身雇佣制、年功序列制、企业内部培训、职能之间的协调、管理层与员工之间的平等。在日本企业的雇佣体制和组织结构下，员工对现在雇佣自己的企业的归属程度很高，经营管理者与员工的关系是协调型的。在日本企业中，员工极少采取与经营管理者对立的态度和行为，而更愿意进行协调，最后达成一种彼此认同的默契。

人本主义VS资本主义 日本著名的管理学家伊丹敬之，写了一本同样广有影响的书《人本主义企业》，他认为日本的企业和美国的企业有着很大的不同。首先，美国企业的所有者是股东，而日本虽然公司法规定股东是所有者，但这仅仅是个原则，实际上企业的所有者往往被认为是长期固定在那里工作的员工，他称之为“员工”，为了员工的利益，是可以牺牲股东的利益的；其次，在美国的企业中，掌握信息、进行决策、获取附加价值，都一元地集中到经营者也往往是所有者的手中，企业的运营往往是基于一种金钱关系，而在日本的企业中，这三者则是多元地分散在经营者与员工之间，企业的运营更多的是基于一种人际关系。因此，日本的企业是“人”本主义的，而美国的企业则是“资”本主义的。

终身雇佣制的流动化

日本人历经了从战后初期的贫困到高速增长时期的丰裕的转变，进入罗斯托（Walt Whitman Rostow）意义上的大众消费阶段以后，琳琅满目、质地优良的日本产品，不仅让日本人感到方便实用，还感到无比自豪，因此在日本人心目中，与其他社会组织相比，企业具有崇高的地位，“社长”（总经理）受到极大的尊重，进入大“会社”（公司）几乎是每一个年轻人的梦想，成为“正社员”（正式员工）是可以炫耀于四邻的。而企业存在于社会之中，社会信誉、社会形象和社会责任感，素为日本企业极端重视，而且在平等观念、团队精神、重视人际关系的协调等等方面都与社会高度一致，我们甚至分不清是日本社会造就了日本企业，还是日本企业造就了日本社会。

由此我们也许可以从中得出这样的判断，一个好的企业，第一要契合社会，第二要契合经济发展阶段。泡沫经济崩溃后，日本企业在长期的通货紧缩局面下苦苦挣扎，面临企业制度和公司治理结构的改革，日本传统的终身雇佣制不可避免地受到很大的冲击，一些舆论甚至认为它已经瓦解了。但实际上可以观察到的是，日本企业契合以往经济发展阶段的部分的确发生了很大变化，而契合社会的部分并没有发生显著的变化，终身雇佣制也是这样，况且一个成熟社会的制度变迁总是很漫长的。日本的终身雇佣制，现在处于变与不变之间，开始流动化，具体表现在雇佣形态多元化倾向加强，但前述日本终身雇佣制的基本特征至今犹存。

宏观经济环境变化的影响 终身雇佣制、年功序列制赖以实行的条件，首先是宏观经济持续的较高增长，其次是企业拥有大量年轻员工。这样，通过从年轻员工到中老员工的企业内部工资再分配，形成企业方与员工方的将来肯定都会涨工资的共有预期，才能把年功序列制维持下去。但是，进入上个世纪90年代以后，往昔的高速增长、稳定增长和泡沫繁荣都不复重现，增长乏力已持续了20年。同时，企业员工的年龄结构也发生了重大变化，从占员工总数比重最大的年龄分组看，之前是25-30岁、40-45岁两个年龄组，现在则是35-40岁、50-55岁两个年龄组。由于日本企业具有更强的延期报酬倾向，引发了企业对未来工资成本大幅度上升的担忧，这也是一些企业为什么开始在管理层引进年薪制、实行绩效工资的原因，这种外来的工资制度，在日本被称为“成果主义”。

日本式“双轨制”？ 终身雇佣制和年功序列制，不仅是日本式经营管理的悠久传统，也是日本企业最为契合社会的部分，一些调查表明，无论是企业方还是员工方，都支持实行长期雇佣。实际上，在长期萧条期间，中老年员工的长期雇佣倾向反而加强了，年龄-工资剖面曲线图也没有发生显著变化，中途转职新进入企业者的比率仍然保持在很低的水平，这些都表明终身雇佣制和年功序列制的基本结构变化有限。但是，微妙之处在于为了维持现有的体制，又能抑制工资成本的上升，企业采取的战略是大量减少对大学毕业生的录用，按惯例大学毕业生是要成为正式员工的，同时根据需要雇佣临时工、合同工等非正式员工。近20年来，非正式员工占雇佣总数的比率不断提高， 2011年达到35.4%的历史最高水平。在人事管理、工资支付方式上，非正式员工不同于正式员工，有点儿类似我们非常熟悉的老人老办法，新人新办法，或许可称之为“日本式双轨制”。

国企年终总结篇(7)

长期以来，我国麻纺行业产能主要集中在初级产品，行业整体装备水平较为落后，制约了产品的开发和升级换代，同时，麻纺行业上下游产业链发展非常不平衡，在终端市场上缺乏竞争力。对国内市场研究、开发不足，缺乏通畅的营销渠道和消费意识的培养。麻纺行业出口依存度较高，麻类产品80％出口，而做惯了外销的麻纺企业在转而开拓内销市场上显得缺乏行动力和必要的条件。

改善麻纺产品在终端市场不热的局面是需要从调整产品结构做起，完善产业链条，才能拉动内需市场。而加快调整优化产品结构，做强终端产品，拉动内销市场正是本次麻纺行业协会六届一次会员年会的主要议题，许吉祥会长在工作发言中切合主题进一步强调了2010年工作的总体思路：结合全国麻纺织企业实际情况，主要抓紧搞好调整转变升级工作，从八个调整和转变为切入点：调整淘汰落后产能向改造更新先进技术设备转变；调整生产初级产品向高附加值终端产品转变；调整废水治理向低碳环保清洁生产转变；调整忽视品牌建设向加快自主品牌效应建设转变；调整盲目投资扩大规模向做强提高质量效益转变；调整原料受制于人向扩大原料基地建设转变；调整产品以出口为主向拉动内销市场营销份额转变；调整宣传麻纺文化向广度和深度宣传转变。并积极为麻纺织企业争取国家扶持项目资金和信贷政策，提高行业协会服务水平。

在这个总体思路下，加快调整优化产品结构力度，拓宽内销市场；加快科技创新，促进企业升级；加快原料基地建设和麻纺织低碳环保产品宣传力度仍是2010年行业工作的四大重点。许会长在发言中谈及力求用5年时间，对上游产业抓好原料基地建设，改变在原料上受制于人的境况；加快落后设备的新技术开发和更新改造，降低能耗的基础上提高生产能力和水平，增强企业盈利能力；产业链向终端延伸，加强产品创新能力，新产品研发拓展国内市场，扩大麻纺织终端产品在国内市场的份额。鼓励、扶持生产有特色、差别化产品的企业，培育内销市场知名品牌，拓展麻纺织产品在服装服饰、产业用、家纺装饰、军需装备、国防建设等应用领域的延伸。2010年协会一系列具体工作的展开将成为促进产业升级的有效支撑，如评选调整优化产品结构先进企业和优秀经营者，联合筹建《中国麻纺织检测中心》和《中国亚麻原料和成品交易市场》，筹办《中国黄麻产品开发研究所》，召开技术改造推进大会和技术标准制定的讨论等等。

麻纺行业的升级除了自身努力外，还需要国家政策部门的指导与支持，应许吉祥会长、原会长张世平的邀请，商务部产业调查局李卫平处长、原纺织工业部副部长、现全国棉花行业协会副会长林乃基、工信部工业与消费品司纺织处处长曹学军作为嘉宾出席了本次大会。麻纺协会秘书长董春兴主持本次大会。国家商务部产业损害调查局的李卫平处长为出口依存度较高的麻纺企业介绍了国际贸易摩擦新动向及我国应对策略；而在国家麻纺政策的动向和趋势方面由工信部消费品工业司的曹学军处长做了详细解读。

会上，麻纺行业协会广泛征求企业意见，提出了“中国麻纺行业十二五规划及2020战略目标纲要”、“关于加快我国麻纺织企业调整优化经济结构、做强终端产品、提高内销份额的指导意见”的征求意见稿以及准备向发改委、工信部、农业部、财政部提交的“关于申请建设农业产业化优质麻纺织原料种植基地专项资金的报告”等文件的征求意见稿，并组织各亚麻、苎麻、黄麻及大麻专业委员会成员企业分别讨论和征询意见。

在会议中可以明显感觉到企业在危机中希望能够合力出击，由协会集聚大家的力量，共同促进行业发展。此次参与企业积极性很高，会场座无虚席，而名列全国纺织行业竞争力500强的大型麻纺企业，如浙江金鹰集团有限公司、诸城市德利源纺织有限公司、铜陵华源麻业有限公司等悉数出席本届大会，麻纺行业中的一些骨干企业还分别对产品结构调整、满足市场需求、宣传亚麻文化、强化整合接轨终端以及加强集群优势等话题进行了发言交流，并对行业发展积极提出建议，体现出企业对行业发展的忧切之心和对行业协会发挥重要作用的期盼之情。