工商企业管控论文精品(七篇)
工商企业管控论文篇(1)
成本作为企业价值创造的源泉，也是企业产生利润的驱动力。对成本进行管理才能达到节约耗费、降低成本、提高经济效益的目的。纵观国内外连锁企业成本控制的研究，从研究方法上来看，国外学者注重理论研究，我国学者注重对连锁企业成本控制存在问题的探讨，从研究内容上也存在着较大的差异。
1 国外研究现状
连锁经营是现代流通体系的基本组织方式，它的经营范围覆盖整个商品流通业和服务业。国外学者一直对连锁经营进行研究，经历了以下几个阶段。
1.1 连锁概念的产生
连锁是指在统一所有权或者统一的战略决策的批零一体化的多店铺零售体系。它是社会生产力发展到一定阶段的产物，它的本质把现代化工业大生产的原理应用于商品流通业。最终实现经营活动的标准化、专业化和统一化，从而达到提高规模效益的目的。
连锁经营是一种经营制度和商业组织形式，它是指经营同类商品或服务的若干企业以一定的形式组成的联合体，在统一规划下进行专业分工，在分工的基础下进行集中化管理。连锁经营有三种类型：直营连锁、自愿连锁、特许连锁。直营连锁是最基本的连锁的形态，所有的门店都在总部的统一领导下经营。而自愿连锁是在自由连锁的基础上，各个门店有较高的自主权，只是在部分的业务范围内合作。特许连锁是总部与加盟店依靠契约结合的一种形式。
1.2 连锁经营的发展
连锁经营最早产生在美国，美国仍然是世界上连锁经营最发达的国家。美国连锁经营发展经历了以下几个阶段。1859年，美国诞生了世界上最早的一家连锁店“大美国茶叶公司”。在这之后，各个连锁企业相继成立，到1900年，全美连锁企业已发展到58家。1930年，美国人迈克尔?库伦在牙买开设了世界第一家超级市场，这一时期，连锁经营与超级市场相结合。1954年，麦当劳发展连锁店，连锁经营步入成熟、规范的轨道。发展到1980年，连锁经营进入全面国际化阶段。经营手段多样化，行业多样化。经过一百多年的发展，连锁经营已经渗透到发达国家的零售、餐饮、服务各个领域。
国外学术界对连锁经营的研究经历了若干阶段，在对各个阶段连锁经营活动认识的基础上，产生了相应的连锁经营的成本管理理论。
①交易成本理论。1937年，科斯第一次提到交易成本的概念，1960年，他在《社会成本问题》中明确使用了交易成本概念。交易成本是由于企业的专业分工与市场价格机能之运作，使用价格必须付出代价。交易成本泛指所有为促成交易发生而形成的成本，不同的交易往往就涉及不同种类的交易成本。交易成本理论认为企业是交易成本和生产成本的统一。
②战略成本管理理论。最早由20世纪80年代英国学者西蒙提出，之后，迈克尔?波特提出了价值链理论，后来价值链理论成为战略成本分析的主要工具。1998年，美国罗宾?库泊提出了战略成本管理体系。战略成本管理理论认为连锁经营企业为了适应外部环境的的变化和企业内部战略管理的需要，通过建立成本管理系统对成本结构进行分析，为决策提供有用的信息。
③标准成本法理论。20世纪20年代的美国产生了标准成本法。之后传到法国、瑞士等国。标准成本法将成本计划、成本分析、成本控制等有机结合建立成本控制系统。在西方的工业企业中广泛得以应用。标准成本法侧重与对生产过程的控制，它将原来的事后成本核算变为事中对生产过程的控制。它是成本控制史上的里程碑。但是这种传统的成本控制的方法受技术进步的制约发挥作用的空间有限，之后被现代作业成本法所代替。
④作业成本法管理理论。作业成本法简称ABC法。库柏和卡普兰于1988第一次提出了作业成本法。作业成本法是一种以作业为为基础的成本计算方法。它认为在生产过程中生产会导致作业，作业会导致耗费，耗费会形成成本。它从根本上解决了传统的标准成本法的缺陷。从传统的标准成本法发展到现代的作业成本法，是成本会计发展的趋势。
2 国内研究状况
2004年中国零售业实施全面开放，外资连锁企业进入中国市场，对本土连锁企业冲击很大。我国连锁企业起步晚，规模小，在激烈的市场竞争中处于劣势。我国的连锁企业成本管理的研究受制于连锁企业发展滞后的影响，理论的研究远远跟不上连锁经营实践发展的步伐。对于连锁企业成本控制的研究主要集中在对于零售连锁企业的研究上，在对手机连锁企业、餐饮连锁企业、药店连锁等企业的成本控制的研究中主要从原料采购、商品储运、企业管理、商品销售等方面进行了研究。
2005年6月，赵霞在《商业连锁企业的成本管理》一文中，从供应链、价值链、作业链三方面来谈商业连锁企业的成本管理，她认为商业连锁企业的成本管理是基于成本领先战略下企业各个层面全面的成本管理。
2007年5月，朱小燕在《浅议连锁经营企业成本控制研究》一文中，指出当前我国连锁经营企业成本控制存在以下的问题。表现在：
①没有形成统一的中央采购制度，采购成本增加。
②在物流成本控制上，经营者没有系统分析和研究整个物流的过程，物流成本控制标准不统一，导致物流成本过高。
③连锁企业门店多，门店房租成本的控制存在问题。
④人力资源管理上，人岗不匹配。
并针对以上问题提出了相对应的策略。
2012年李红琨在《作业成本法在中国连锁餐饮企业成本管理中应用研究》一文中提到作业成本法强调成本动因和结果的关系，对中国连锁餐饮企业成本管理的现状进行了成因的分析，得出了作业成本法对成本管理有重要的意义的结论。
2012年3月，杨引娟在《零售连锁企业的物流成本控制》一文中对连锁企业物流成本进行了分析，并提出了优化组织机构、建立完善物流信息系统、共同配送、完善供应商、采购一体化、完善库存、运输成本控制的策略。
2013年4月雷杰在《关于商业连锁企业成本管理问题的研究》一文中总结了商业连锁企业在原料采购、商品储运、企业管理、商品销售等方面成本管理出现的问题，并针对存在的问题，提出了相应的对策，最后指出企业管理者要积极借鉴西方先进的管理手段和技术，实现对成本的管理和控制，企业才能在激烈的市场竞争中占据优势地位。
3 结 语
综合上述国外和国内文献资料分析，发现目前理论界和实务界对连锁企业成本控制的研究主要在以下几个方面：
①随着信息技术的兴起，传统的成本管理方式己经不能满足现代管理的需要，企业必须充分利用先进的高科技信息处理技术才能在激烈的竞争中谋求更大发展。
②成本控制是基于成本领先战略下的企业整体全面的管理。而不仅仅是某一个环节，某一个阶段的控制。
③加强供应链管理，以提高企业流程效率、降低供应链的总成本，从而控制和降低企业总成本，提升企业的核心竞争力，实现企业价值的最大化。
工商企业管控论文篇(2)
关键词：人力资源外包；外包风险；风险控制；企业管理；管理成本；人工成本 文献标识码：A
中图分类号：F279 文章编号：1009-2374（2015）25-0185-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.25.090
近年来，我国学者逐渐关注并研究人力资源外包的相关理论与应用，但由于我国20世纪90年代才引入人力资源外包概念，故而我国人力资源外包仍处于初期的探索阶段，外包机制和管理存在一定的风险。基于此，本文将就我国目前人力资源外包的理论发展与现状进行分析，以人力资源外包的过程为出发点，识别人力资源外包风险的来源与形成机理，在此基础上提出控制不同来源风险的措施。
1 人力资源外包理论概述
外包一词起源于“outsourcing”，即从外部资源寻求帮助和支持，以达到降低成本或提高效率的一种经营模式。早期外包主要应用于企业的生产、研发和物流领域，后期在分工逐渐细化的基础上，美国企业开始实现人力资源外包，并通过美国驻外企业引入到欧洲、日本等地。人力资源外包是指企业通过寻找和筛选外包供应商，将企业自身的人力资源部分或全部职能，转移到外部供应商的一种合同关系，从而进一步达到细分组织分工，提高工作效率，降低管理成本和增强企业人才竞争优势的目的。其中，外包职能一般包括招聘、培训、绩效考核等不涉及公司机密的人力资源管理职能。相对应的，外包供应商是指通过合同或其他形式为企业提供相关人力资源职能服务与支持的专业机构，分为全职能外包供应商和部分职能外包供应商。
2 人力资源外包风险
人力资源外包的风险主要来自于企业因素、外包供应商因素和外部环境因素三部分。其中，企业内部因素主要包括沟通的有效性、外包工作的准备完善性以及监管与控制机制的合理性；外包供应商因素主要包括道德约束、经营能力与专业能力水平；外部环境因素主要包括法律法规的不完善、市场调节机制尚不健全以及人力资源外包理论尚处于探索阶段，缺乏可借鉴案例。
我国学者认为人力资源外包的主要流程包括外包的决策、外包供应商的选择、外包的具体执行过程以及外包合同的结束或解除四阶段。结合人力资源外包风险来源和流程两方面，分析人力资源外部主要存在的风险如下：
2.1 外包决策阶段的风险
2.1.1 外包必要性风险。企业应明确人力资源外包的目的性，分析人力资源外包是否能够达到降低管理成本或提高工作效率的目的，而非盲目跟风。另外，企业应明确外包过程中的控制力与控制权限、风险预期与规避措施，以免增加企业管理风险，阻碍企业战略目标的实现。
2.1.2 外包内容风险。根据我国学者研究表明，人力资源外包包括全部职能外包和部分职能外包两种形式，故而企业在选取外包形式、确定外包内容的过程中存在一定风险。企业应结合外包的目的性，合理选择外包形式，并注意外包内容应不包含核心商业机密和战略性工作，否则将会增加企业管理风险和机密泄露风险。
2.1.3 内部员工流失风险。人力资源外包会直接造成人员调动和岗位调整，从而影响员工心理的稳定性、积极性和工作效率，甚至造成员工的流失。因此，企业将可能面临内部员工与外部供应商之间的沟通与协作过程中形成的风险。
2.2 外包选择阶段的风险
2.2.1 法律缺失风险。由于该管理模式发展尚浅，目前针对该方面出台的管理政策和法律法规相对欠缺，从而造成无法有效和规范地对外包供应商进行责任追究与管理，同时缺少可借鉴的合同管理与责任确定的案例，因此增加了该方面的风险。
2.2.2 信息缺失风险。信息缺失主要是指企业与外包供应商之间的信息不对称性，企业难以获取准确和全面的外包供应商信息，在供应商的选择上易出现成本浪费和判断失误的情况。另外，企业与供应商之间的非隶属关系，造成企业并不能全面监管和控制供应商提供的支持与服务情况。
2.3 外包执行阶段的风险
2.3.1 责任风险。合同签订过程中应明确双方的责任与义务，确保合同的履行与实际实施情况。另外，企业应明确自身的监管与控制力度，过高的控制易造成外包的浪费，而过低的控制与监管则可能增加外包商的不作为或低效率风险。
2.3.2 道德风险。所谓道德风险，也称为败德风险，即外包商虽明确自身的责任与义务，但由于存在机会主义，企业难以监管和控制供应商行为，供应商有意识做出的对企业不利的行为，包括信息泄露等。该风险主要受到供应商企业文化和自身道德约束。
2.3.3 能力风险。能力风险是指供应商自身的专业能力和经营能力。专业能力可能造成工作效率和成果方面的风险，而经营能力则可能增加项目失败的风险，甚至供应商中途破产的风险。
2.4 外包结束阶段的风险
2.4.1 评估风险。外包结束后，企业应根据供应商项目完成情况进行评估，并根据评估结果对合同进行最后的履行、解除和追责，故而企业能否进行客观和全面评估，将直接影响外包内容结束和工作交接。
2.4.2 回归风险。无论企业是否在下一阶段继续实施人力资源外包工作，本阶段的外包结束都将造成企业进入一个过渡期。外包职能的平稳回归将直接影响企业的工作效率、员工的稳定性以及管理的平滑过渡。
3 人力资源外包风险控制
有效地控制甚至规避人力资源外包的风险，能够提高外包的工作效率，降低企业管理成本，辅助实现外包的战略目的与外包工作的完成，故而应做到有针对性地采取风险控制的方法。
3.1 外包决策阶段的风险控制
3.1.1 构建外包需求评估体系。结合企业战略目标和经营特点，合理有效地构建外包需求评估体系，有利于明确企业外包的必要性和可行性，降低外包决策失误的风险。
3.1.2 合理选择外包内容。企业应根据各职能的战略价值和工作性质的独特性进行分析，对人力资源管理各职能进行双维度的划分，从而选取战略价值和独特性双低的工作进行外包，以避免公司核心工作泄露或战略目标的难以实现风险。
3.1.3 加强外包理念宣传。企业领导者应站在战略角度，分析人力资源外包问题，并在组织和员工中宣传外包理念和优势，在获取外部资源优势的同时，保持组织内部的稳定性。
3.2 外包选择阶段的风险控制
3.2.1 完善外包合同与协议。企业与外包供应商之间属于非隶属的合作关系，双方间签订的合同条款是主要约束条件，故而合同的完善与法律效力将直接影响外包工作的完成效率和双方合作满意度，能够有效避免法律与责任纠纷。
3.2.2 客观评估外包供应商。企业在选取外包供应商的过程中，除考虑供应商的工作能力与经营能力、报价等因素外，还应考虑供应商信誉、经营理念与自身的融合度以及外包案例等，全面客观的评价有助于正确选取契合的供应商。
3.3 外包执行阶段的风险控制
3.3.1 加强监管与控制。企业除对外包供应商服务质量进行定期的监督与反馈，保障项目正常进度外，还应针对外包供应商的经营状况进行定期监督，以保障项目的顺利实施与完成。
3.3.2 构建风险防范体系。一方面，企业应建立风险预警机制，加强项目实施过程中的反馈与调整，有效避免风险的早期发展；另一方面，企业应实施目标控制体系，即不仅控制项目的总体目标，同时针对不同时间节点设立子目标，从而达到实施过程中的动态调整。
3.3.3 建立战略合作关系。企业在实施外包的过程中可以通过有效的约束与激励措施，与供应商形成长期友好的战略合作关系，从而形成利益共同体，侧面对供应商的服务质量和道德行为形成约束。
3.4 外包结束阶段的风险控制
3.4.1 信息回收。外包实施过程中，外包供应商掌握了大量企业内部员工与工作信息，故而在外包结束时应全面回收所有涉及企业内部工作与人员的信息，并监督供应商对此类信息进行彻底删除，避免合同结束后信息泄露风险。
3.4.2 质量考核与反馈。一方面，外包项目的考核是合同最终履行与责任归属的依据，同时也是项目工作效果评估的环节；另一方面，项目的反馈为后期是否继续进行外包工作具有参考与借鉴意义。
4 结语
综合上述分析，人力资源外包作为一种新型的管理模式，未来在我国将会得到长期有效的应用与发展，企业在进行外包选择与实施过程中将会遭遇不同阶段与类型的风险，合理有效地控制风险能够保障人力资源外包工作的顺利进行，促进企业外包战略目标的实现。
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工商企业管控论文篇(3)
关键词：内部控制；构建；要点分析
在商贸企业经营的过程中，大多数企业的目标是追求管理上的实效性，在此过程中，不断完善管理制度，建立企业强大的管理体系，从而保持企业的发展积极性。在近年来的实例中可以见到，内控制度确实在企业中得到了一定的监督效果和约束力度，使得企业管理的有效性得到了提升。所以，我们应该深入的了解企业的内控制度及其建设形式，把握制度要点，将内控工作做好。
一、内控制度的概念
改革开放以来，商品经济不断发展，让市场和社会提高了对企业的要求，同时，企业为了更好的经营和生存，开始了对内控制度的不断研究。内控制度在形成的过程中经过了四个时期：内部牵制，内控结构，内控制度和内部控制整体框架。在传统内部控制制度中，其定位相对来说比较狭窄，为了推进内控工作，财政部联合五部了《企业内部控制基本规范》。
在企业管理制度中，企业的内控制度就是企业的基本管理工作，这种管理工作是企业的重点。在企业的经营过程中实行内部控制制度实际上就是对企业的管理行为和手段进行监督和约束，让企业的管理方式能够让企业按照需要进行提升。在企业的制度构成中，企业的内控制度就相当于企业的监督机构，发挥其监督职能来提高企业的监管效果，让企业的实际需求更加合理化。
二、内部控制的不足之处
（一）控制意识薄弱
中国在加入世贸组织后，我国的国际贸易得到了空前的发展，对于贸易市场更是进一步开放。在发展过程中，市场结构和贸易制度以及市场建设方面仍然有不健全的地方，一些不完备的导致了国家只能以显存的规模较大的企业为主进行支持，对于一些小的和发展不完善的企业缺乏重视，使得企业发展缓慢。如此一来，我国的中小型企业在自身发展上也慢慢放松，对管理工作怠慢甚至消极，内控意识逐渐薄弱。
（二）制度不健全
在商贸企业中，由于内控意识的薄弱，许多中小型的商贸企业并没有制定相关的内控制度。发生这种情况的原因一是制度不仅健全，二是制度不完善、不全面。在这种情况下，所谓的规章制度执行力大都不尽人意，导致企业的运营效率缓慢，甚至影响了企业的发展方向。
（三）缺少针对性
除了上述原因外，我国的商贸企业在进行内控制度的设计时缺乏针对性。在进行规章制度的制定时应该首先考虑其适用范围，根据部门的情况有根据的制定合理的制度，在对部门进行分析研究时，应该根据部门的实际情况制定具体的章程。商贸企业的规章制度侧重点都在行政管理方面，今后应该同样注重内控管理，特别是在经济活动和行为管理方式上。对于一些行动的管理片面化，没有根据企业的实际情况进行细节规定，缺乏严谨，完善，规范的控制标准。在资金管理上也缺少一定的标准性，进行资金支出或财务预算的时候，尤其是资金支出，一定要有分类别的额度限制。
（四）缺乏审计制度
在内控管理中作中，十分重要的工作就是内部审计工作，这个环节用来监督商贸企业的整个公司运作和经营活动，对企业有着非常重要的意义。实际情况下，我国的中小型商贸企业没有完善甚至没有设置内控审计机制，这对企业的发展来说是一个巨大的隐患。内部审计工作中，最严重的错误就是行政干预，使得审计机构形同虚设，无法履行相关职责。
三、内控制度建立的措施
现阶段我国的商贸企业中，在内控工作上进行了一定的改革，但是还是存在一些不足和失误，今后在企业的内控管理中，商贸企业可以从多个角度采取更加有效的方式提升企业内控制度的作用：
（一）提升整体意识
在商贸企业中，相关管理部门应该结合当前的经济形势，通过相关会议或学习当代优秀企业的发展过程，努力学习企业内控制度的相关知识，将商贸企业的管理提升上去，使得强企业员工对内控制度有一个正确的认识，从而发挥其主要作用。
（二）完善内控体系，健全控制制度
在商贸企业的内控管理上，首先要结合我国相关的法律法规，根据企业自身的发展情况，发展规模和近年来预期，制定适合于企业发展的内控体系。在过程和内容中，一定要明确企业的发展目标，根据实际情况设立分段目标，对员工实行整体要求和分类别要求，对于以上制度在制定时一定要有一定的标准。大力推行全面化没动态化和现代化的企业内控方式，不断的增加企业管理的合理性和有效性。
（三）发挥监督作用
在进行商贸企业内部控制的过程中，实行监督手段也是必不可少的环节，对企业的工作开展情况和实际工作效果进行监督，制定一套科学的，严谨的，切实有效的规章制度，在企业的管理工作中进行及时的监督工作，增加监督的力度，保障内控制度的安全性。与此同时，还要对其进行优化，不断的改革创新，将监督工作发挥到O致，改善管理方式，完善内部考核机制，对相关步骤和实际管理方式进行考察，制定相关的行为规范，增加考核的公平性公开性，让员工更加遵守规章制度，提高员工的责任感，更好的维护企业内控制度。
（四）重视人才培养
二十一世纪以来，最重要的就是人才的培养。商贸企业中更加要注重对人才的培养和挖掘，可以通过在职学习和组织专家讲座的方式进行，或者是个公司之间进行业务交流和职业深造，用丰富的形式来加强内控人员的专业知识，提高和强化工作人员的技能，加强对现代化企业的管理热情。在新的形势下，企业也需要面临新的挑战和机遇，只有善用人才，才能在新的时代中稳步发展，提升内控部门的职业道德素养，更好的为企业的内控制度服务。
（五）注重信息化的提升
各企业的发展都应该顺应时代的发展，当前是信息时代，在企业的内控制度中，应该加强信息化的操作模式，利用宣讲教育的方式，对企业员工进行激励，有助于整w水平和意识的提升。另外，提高内控工作的信息化水平，经过分析研究，选择适合的办公软件，例如现今的企业内控系统等，在实践中逐渐完善企业的信息化，为企业员工提供信息化的平台，在工作中通过信息化办公实现多部门间的联动性，还可以实现信息共享，更好的为商贸企业内控发展提供了帮助。
四、关键控制点
经过调查研究，从我国目前的企业内控制度上来看，想要提升整体效果，就必须尊重内控制度的发展规律，通过企业的自身管理情况相结合，使得企业的内控措施符合当前的自身发展需要，对经营流程进行把控，让商贸企业的内部控制发挥最大作用，符合世纪发展需要。笔者经过实际分析总结出一下三点：
（一）保持控制活动和控制目标具有一致性
内控制度的建立需要有一定的预期效果，保证企业的内控制度能够更好的发挥其作用，在具体的管理过程中有实际的效果。所以应该做好以下工作：
1.设立内控目标
在商贸企业的内控活动中，为了达到应有的作用，取得实际的控制目的，应该明确内部控制的控制范围，设定控制目标，对其目的，意义和作用进行明确的规定，让内控制度在实施的过程中有针对性，可以精确的对企业的实施情况进行指导和行为上的约束。目前为止，我国商贸企业的管理情况大都设计了控制目标。在今后的管理方式中，结合商贸企业的实际情况进行修订，保证内部控制取得最大的实用效果，更加合理的设置控制目标。
2.设置具体工作流程
商贸企业在设置适合自身发展的内控制度的过程中，还要考虑带企业的实际情况，内控制度要适合企业自身的工作流程，让企业在有效的管理方式下更加有高效性以及实效性，相对于过去更加完善的发挥约束作用。我国商贸企业目前的管理实际上来看，工作流程基本与实际管理相互适应，二者的管理方式和制度也能够互相匹配。商贸企业的内部控制制度也要保证一定的控制效果，需要有足够的执行力作为依靠，在今后的发展中，还需要对其进行完善，让企业的内控制度在控制效果上发挥更大的优势。
3.保证活动在目标的基础上实施
商贸企业的内控制度决定了商贸企业的管理方式能否有效的展开，企业的经营目标又决定了企业的的内控能否达到目的，得到预期的效果。在经营过程中，为了保证内控制度的实际效果，在制定企业的内控目标时一定要参考经营目标，让控制活动一定按照经营目标进行，使控制活动有针对性，能够满足企业发展的实效性，根据商贸企业的实际发展需要进行一定的提升。在对企业内控制度进行制定和推进的过程中，若要取得一定的效果，必须对内控制度的实施有着一定的了解，分析其控制活动的目标和优势，让目标和控制目的保持一致，最大化满足企业的发展需求。
（二）内控目标必须保证财务的有效性
在商贸企业的内控制度实施的过程中，可以清楚的知道，财务管理也是其中的一部分，在管理制度的设定中，财务管理是最重要的一部分。每个商贸企业都有其不同的经营手段和特点，做好财务管理的工作，就是保障企业稳定发展的前提。从这一点上来看，在内控工作中，可以从以下几个方面考虑：
1.分析企业财务管理方式
在商贸企业中，为了保证内控管理的管理效果，财务管理方面也进行了改革，积极配合内控管理工作，首先对财务管理自身进行剖析，掌握财务管理的关键因素和具体管理原则，对企业的财务情况进行相应的财务控制，进行重点把控和监督审核。基于以上内容，应该在内部控制制度的制定过程中，就要注重财务特点的分析，经过正确的决定，取得实际效果。在内部控制的推行上，财务管理和财务运行情况都要进行体系升级，注重自身发展的特点，结合内部控制的具体需求和实际情况制定相应的管理方法，满足商贸企业的实际需求。但在进行设计的过程中，还是要注重会计内部控制的精确性。
2.控制其准确度
在商贸企业的管理过程中，企业的财务状况关系到企业的整体发展，若财务方面出现问题，那么企业的最终效益计算也将会受到严重的影响。在进行内控制度制定的过程中，在财务方面首先要考虑到的就是精确度，根据财务的精确度，设置具体的管理方式。会计制度中最重要的方式就是会计核算，在进行会计核算时，最主要就是核算结果的准确性和精度。由于内部控制中的财务控制主要是根据会计核算进行展开，所以应该将核算的精确性作为内控制度的首要目标，使会计核算达到一定的效果，满足企业内控的预期目的，保证企业的财务安全。
3.财务管理和会计核算应该并行
任何商贸企业在实际的管理中都会遇到不同的突发状况，要想保证内部控制的有效性，就必须保证企业的财务管理和会计核算同时执行，将财务管理和会计核算放在企业内控的首位，用意保证企业的内空完善。从几年来的控制结果来看，使用财务控制和会计结算的控制结果都相对要好于单纯的内控管理，无论是精度上还是在执行力上。因此，在进行内部控制时，内部会计控制方面对财务和会计方面都具有非常高的重视程度。从今后的发展中分析，企业的发展应该对这两者保持高度的重视，在进行各项企业活动的过程中，以财务和会计核算并行的方式进行管理，相信会达到事半功倍的效果。
（三）将内控制度渗透到企业文化中
在目前来说，我国的各大商贸企业的发展都保持良好，其经营效果也取得了优异的成绩。商贸企业的管理制度关系到了企业的整体经营情况，对企业来说，是企业文化的一部分，为了保证企业内控有一定的效果，应该将内控制度融合进企业文化，在精神上化作企业的一部分，在建立内制度的过程中，应该做好这几点：
1.全员参与
在商贸企业进行内部控制改革的过程中，若要取得好的效果，就应该让企业员工全员参与，形成企业的一种文化活动，同时可以培养员工的责任感，将内控制度作为企业自身发展的重要内容。在工作中和生活中，意识上明确内部控制就是企业文化的一部分。
2.结合企业文化，让内控制度人性化
上文中提及在进行内控活动的时候做到全员参与，让内控部门不仅仅作为管理部门，同时也是企业发展的活动部门，让企业员工在企业活动中体会内控制度的人性化，培养员工之间的合作能力，达到预期效果。
五、总结
综上所述，在商贸企业的实际经营活动中，内控制度是保证企业正常经营活动的关键因素，只有在工作中做好企业的内控工作，才能使企业的经营水平不断提升。在近年来的商贸企业管理中，内控制度已经越来越受欢迎，满足了企业经营的实际需求，加速了企业的发展速率。所以，在今后的工作中，应该对企业内控制度进行更加全面的了解，提高内控制度的质量，促进企业的管理进步。
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工商企业管控论文篇(4)
[关键词]价值链；分析；企业；成本管理
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2015.00.017
[中图分类号]F275.3 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）16-00-01
1 价值链与成本管理理论分析
1.1 价值链理论
《竞争优势》一书中首次提出价值链的概念，指出它是对增加一个企业的产品或服务的实用性或价值的一系列作业活动的描述，主要包括企业内部价值链、竞争对手价值链和行业价值链三部分。其核心思想主要体现在以下几个方面：包括企业的内部价值活动和外部价值活动；在企业内部与外部合作的基础上体现出的价值有所提高；达到企业在事前、事中和事后全过程的管理目的。价值链理论能为企业战略管理提供更加全面的信息。在价值链分析下，企业成本管理在企业管理中的材料采购、产品销售、废弃处理、研发设计、生产制造及售后服务等各个方面都体现出其价值意义。
1.2 成本管理理论
成本是商品经济的产物，是商品价值不可分割的一部分。成本管理是企业管理的重要组成部分，是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。而价值链下的成本管理是一种现代化管理模式。
企业成本管理的内容较为广泛，包含企业与成本相关的所有管理活动。成本管理就是在满足企业战略目标的基础上，通过企业内部及外部的价值链分析，进行全面控制，有效降低成本，以达到成本效益最大化。
2 价值链分析下的企业成本管理
价值链成本管理规划阶段主要是研发设计产品的过程。在这个阶段，价值链成本管理需要企业的设计团队通过与供应商合作，寻找成本更低或使用价值更高的有效方法。
研发设计阶段是企业生产环节中不可分割的一部分，产品成本80%的构成都取决于研发设计，这个阶段包括选定产品机构、原材料、工作原理、加工农艺及零件数量等，这直接影响产品总成本。因此，价值链分析下的企业成本规划管理在企业成本控制中有重要意义。
3 价值链分析下的企业成本管理的保障措施
3.1 优化价值链
3.1.1 改善组织结构
目前，我国大多数企业都是根据职能部门设计组织结构，但是，各个部门间存在不配合的现象，不利于组织分工，不能很快适应激烈的竞争市场。因此，需要对价值链成本管理进行优化，要建立一种动态组织结构，使其具有一定的灵活性，便于信息传递，在不同环境中适应其变化。
3.1.2 加强企业文化建设
企业文化是企业接受的价值观念及其决定的行为准则和方式，加强企业文化建设，有利于提高企业员工职业素养，加强员工向心力，提高员工工作积极性，有效促进企业稳定发展。因此，企业必须根据自身实际情况，建立符合企业发展的企业文化。首先，要建立企业精神。企业要建立团结友爱、爱岗敬业、诚实守信、持之以恒的文化精神，加强员工精神建设。其次，要创建坚持以人为本的企业文化。企业要尊重员工、关心员工、理解员工、培育员工，促进员工全面发展，为员工晋升提供机会。坚持以人为本，调动员工积极性，保证企业持续健康发展。
3.2 建立价值链分析下的成本管理机制
价值链分析下成本管理的有效实施，能提升企业在市场竞争中的价值及地位。但是，由于企业大多数成员都以追求最大化利益为目标。因此，成员之间难免会发生一些矛盾或冲突，导致员工逐渐产生懈怠情绪，从而影响价值链下的企业成本管理。企业要建立价值链分析下的成本管理机制，通过完善激励机制，确保企业利益最大化。建立价值链分析下的成本管理机制，需要遵循以下几项原则：首先，要结合企业实际情况，在公平、科学的基础上，运用多种激励方法，建立价值链分析下的成本管理机制；其次，要考虑个体间的差异，建立激励制度，提高员工工作积极性，保证企业成本管理有序进行。
4 价值链分析下的企业成本管理应用
4.1 外部价值链的成本控制分析
4.1.1 供应商价值链
通过评价指标对供应商划分等级，对不同等级的供应商采用不同的供货策略，在订单需求中，为供应商提供可预测的需求进度表，这有助于供应商合理安排其存货量及生产计划，同时也使供应商成本降低。
4.1.2 客户价值链
企业生产产品的最终目标是满足客户需求，通过倾听客户心声、企业产品信息、灵活销售及实时服务等措施，有效降低企业销售成本。
4.1.3 竞争对手价值链
通过对竞争对手的相关产品进行调查，与产品价格、性能和质量进行比较，寻找较为优秀的企业，对其进行标杆管理。
4.2 内部价值链的成本控制分析
4.2.1 采购环节的成本控制
企业内部价值链的采购环节与外部供应商的价值链有相互链接的关系。企业对订货计划进行评价，并比较目标降低额与实际降低额的差距，对其物资价格进行有效管理，从而有效控制并将低成本。
4.2.2 生产环节的成本控制
通过控制生产环节成本，提高企业在市场中的竞争力，加强成本管理，使生产环节流程达到最优化，以减少无效工作流程。
工商企业管控论文篇(5)
论文关键词:信息安全外包风险管理
论文摘要:文章首先分析了信息安全外包存在的风险，根据风险提出信息安全外包的管理框架，并以此框架为基础详细探讨了信息安全外包风险与管理的具体实施。文章以期时信息安全外包的风险进行控制，并获得与外包商合作的最大收益。
1信息安全外包的风险
1.1信任风险
企业是否能与信息安全服务的外包商建立良好的工作和信任关系，仍是决定时候将安全服务外包的一个重要因素。因为信息安全的外包商可以访问到企业的敏感信息，并全面了解其企业和系统的安全状况，而这些重要的信息如果被有意或无意地对公众散播出去，则会对企业造成巨大的损害。并且，如若企业无法信任外包商，不对外包商提供一些关键信息的话，则会造成外包商在运作过程中的信息不完全，从而导致某些环节的失效，这也会对服务质量造成影响。因此，信任是双方合作的基础，也是很大程度上风险规避的重点内容。
1.2依赖风险
企业很容易对某个信息安全服务的外包商产生依赖性，并受其商业变化、商业伙伴和其他企业的影响，恰当的风险缓释方法是将安全服务外包给多个服务外包商，但相应地会加大支出并造成管理上的困难，企业将失去三种灵活性:第一种是短期灵活性，即企业重组资源的能力以及在经营环境发生变化时的应变能力;第二种是适应能力，即在短期到中期的事件范围内所需的灵活性，这是一种以新的方式处理变革而再造业务流程和战略的能力，再造能力即包括了信息技术;第三种灵活性就是进化性，其本质是中期到长期的灵活性，它产生于企业改造技术基本设施以利用新技术的时期。进化性的获得需要对技术趋势、商业趋势的准确预测和确保双方建立最佳联盟的能力。
1.3所有权风险
不管外包商提供服务的范围如何，企业都对基础设施的安全操作和关键资产的保护持有所有权和责任。企业必须确定服务外包商有足够的能力承担职责，并且其服务级别协议条款支持这一职责的履行。正确的风险缓释方法是让包括员工和管理的各个级别的相关人员意识到，应该将信息安全作为其首要责任，并进行安全培训课程，增强常规企业的安全意识。
1.4共享环境风脸
信息安全服务的外包商使用的向多个企业提供服务的操作环境要比单独的机构内部环境将包含更多的风险，因为共享的操作环境将支持在多企业之间共享数据传输(如公共网络)或处理(如通用服务器)，这将会增加一个企业访问另一企业敏感信息的可能性。这对企业而言也是一种风险。
1.5实施过程风险
启动一个可管理的安全服务关系可能引起企业到服务外包商，或者一个服务外包商到另一个外包商之间的人员、过程、硬件、软件或其他资产的复杂过渡，这一切都可能引起新的风险。企业应该要求外包商说明其高级实施计划，并注明完成日期和所用时间。这样在某种程度上就对实施过程中风险的时间期限做出了限制。
1.6合作关系失败将导致的风险
如果企业和服务商的合作关系失败，企业将面临极大的风险。合作关系失败带来的经济损失、时间损失都是不言而喻的，而这种合作关系的失败归根究底来自于企业和服务外包商之间的服务计划不够充分完善以及沟通与交流不够频繁。这种合作关系在任何阶段都有可能失败，如同其他商业关系一样，它需要给予足够的重视、关注，同时还需要合作关系双方进行频繁的沟通。
2信息安全外包的管理框架
要进行成功的信息安全外包活动，就要建立起一个完善的管理框架，这对于企业实施和管理外包活动，协调与外包商的关系，最大可能降低外包风险，从而达到外包的目的是十分重要的。信息安全外包的管理框架的内容分为几个主体部分，分别包括企业协同信息安全的外包商确定企业的信息安全的方针以及信息安全外包的安全标准，然后是对企业遭受的风险进行系统的评估.并根据方针和风险程度.决定风险管理的内容并确定信息安全外包的流程。之后，双方共同制定适合企业的信息安全外包的控制方法，协调优化企业的信息安全相关部门的企业结构，同时加强管理与外包商的关系。
3信息安全外包风险管理的实施
3.1制定信息安全方针
信息安全方针在很多时候又称为信息安全策略，信息安全方针指的是在一个企业内，指导如何对资产，包括敏感性信息进行管理、保护和分配的指导或者指示。信息安全的方针定义应该包括:(1)信息安全的定义，定义的内容包括信息安全的总体目标、信息安全具体包括的范围以及信息安全对信息共享的重要性;(2)管理层的目的的相关阐述;(3)信息安全的原则和标准的简要说明，以及遵守这些原则和标准对企业的重要性;(4)信息安全管理的总体性责任的定义。在信息安全方针的部分只需要对企业的各个部门的安全职能给出概括性的定义，而具体的信息安全保护的责任细节将留至服务标准的部分来阐明。
3.2选择信息安全管理的标准
信息安全管理体系标准BS7799与信息安全管理标准IS013335是目前通用的信息安全管理的标准:
(1)BS7799:BS7799标准是由英国标准协会指定的信息安全管理标准，是国际上具有代表性的信息安全管理体系标准，标准包括如下两部分:BS7799-1;1999《信息安全管理实施细则》;BS7799-2:1999((信息安全管理体系规范》。
(2)IS013335:IS013335《IT安全管理方针》主要是给出如何有效地实施IT安全管理的建议和指南。该标准目前分为5个部分，分别是信息技术安全的概念和模型部分;信息技术安全的管理和计划部分;信息技术安全的技术管理部分;防护和选择部分以及外部连接的防护部分。
3.3确定信息安全外包的流程
企业要根据企业的商业特性、地理位置、资产和技术来对信息安全外包的范围进行界定。界定的时候需要考虑如下两个方面:(1)需要保护的信息系统、资产、技术;(2)实物场所(地理位置、部门等)。信息安全的外包商应该根据企业的信息安全方针和所要求的安全程度，识别所有需要管理和控制的风险的内容。企业需要协同信息安全的外包商选择一个适合其安全要求的风险评估和风险管理方案，然后进行合乎规范的评估，识别目前面临的风险。企业可以定期的选择对服务外包商的站点和服务进行独立评估，或者在年度检查中进行评估。选择和使用的独立评估的方案要双方都要能够接受。在达成书面一致后，外包商授予企业独立评估方评估权限，并具体指出评估者不能泄露外包商或客户的任何敏感信息。给外包商提供关于检查范围的进一步消息和细节，以减少任何对可用性，服务程度，客户满意度等的影响。在评估执行后的一段特殊时间内，与外包商共享结果二互相讨论并决定是否需要解决方案和/或开发计划程序以应对由评估显示的任何变化。评估所需要的相关材料和文档在控制过程中都应该予以建立和保存，企业将这些文档作为评估的重要工具，对外包商的服务绩效进行考核。评估结束后，对事件解决方案和优先级的检查都将记录在相应的文件中，以便今后双方在服务和信息安全管理上进行改进。
3.4制定信息安全外包服务的控制规则
依照信息安全外包服务的控制规则，主要分为三部分内容:第一部分定义了服务规则的框架，主要阐明信息安全服务要如何执行，执行的通用标准和量度，服务外包商以及各方的任务和职责;第二部分是信息安全服务的相关要求，这个部分具体分为高层服务需求;服务可用性;服务体系结构;服务硬件和服务软件;服务度量;服务级别;报告要求，服务范围等方面的内容;第三部分是安全要求，包括安全策略、程序和规章制度;连续计划;可操作性和灾难恢复;物理安全;数据控制;鉴定和认证;访问控制;软件完整性;安全资产配置;备份;监控和审计;事故管理等内容。
3.5信息安全外包的企业结构管理具体的优化方案如下:
(1)首席安全官:CSO是公司的高层安全执行者，他需要直接向高层执行者进行工作汇报，主要包括:首席执行官、首席运营官、首席财务官、主要管理部门的领导、首席法律顾问。CSO需要监督和协调各项安全措施在公司的执行情况，并确定安全工作的标准和主动性，包括信息技术、人力资源、通信、法律、设备管理等部门。
(2)安全小组:安全小组的人员组成包括信息安全外包商的专业人员以及客户企业的内部IT人员和信息安全专员。这个小组的任务主要是依照信息安全服务的外包商与企业签订的服务控制规则来进行信息安全的技术。
(3)管理委员会:这是信息安全服务外包商和客户双方高层解决问题的机构。组成人员包括双方的首席执行官，客户企业的CIO和CSO，外包商的项目经理等相关的高层决策人员。这个委员会每年召开一次会议，负责审核年度的服务水平、企业的适应性、评估结果、关系变化等内容。
(4)咨询委员会:咨询委员会的会议主要解决计划性问题。如服务水平的变更，新的技术手段的应用，服务优先等级的更换以及服务的财政问题等，咨询委员会的成员包括企业内部的TI’人员和安全专员，还有财务部门、人力资源部门、业务部门的相关人员，以及外包商的具体项目的负责人。
(6)安全工作组:安全工作组的人员主要负责解决信息安全中某些特定的问题，工作组的人员组成也是来自服务外包商和企业双方。工作组与服务交换中心密切联系，将突出的问题组建成项目进行解决，并将无法解决的问题提交给咨询委员会。
(7)服务交换中心:服务交换中心由双方人员组成，其中主要人员是企业内部的各个业务部门中与信息安全相关的人员。他们负责联络各个业务部门，发掘出企业中潜在的信息安全的问题和漏洞，并将这些问题报告给安全工作组。
（8）指令问题管理小组:这个小组的人员组成全部为企业内部人员，包括信息安全专员以及各个业务部门的负责人。在安全小组的技术人员解决了企业中的安全性技术问题之后，或者，是当CSO了关于信息安全的企业改进方案之后，这些解决方案都将传送给指令问题管理小组，这个小组的人员经过学习讨论后，继而将其到各个业务部门。
(9)监督委员会:这个委员会全部由企业内部人员组成。负责对外包商的服务过程的监督。
工商企业管控论文篇(6)
[关键词]中小企业；人力资源管理外包；应用
人力资源外包是随着人力资源部门由行政性角色向战略性角色的转变应运而生，它是指企业把一些重复的、事务性的、不涉及企业机密的人力资源管理工作外包给从事该项业务的专业人力资源服务机构，而对其他一切涉及企业机密的人力资源职能依然由本企业内部的相关部门来完成和管理，以强化人力资源管理工作者的核心业务，提高工作效率，充分利用、整合外部专业化资源优势，实现资源共享。
而中小企业由于本身所具有的特殊性。对于人力资源管理外包会有更好的应用价值，并且随着人力资源外包理论研究的不断深入和我国人力资源管理外包市场的不断发展，使得中小企业人力资源管理外包的应用更具有现实性和操作性。
一、中小企业进行HR外包的原因和意义所在
(一)中小企业规模较小，组织结构较为简单，多为扁平式的组织结构，管理层次较少，人力资源管理工作多为技术层面的事务性人力资源管理活动，如员工招聘，员工档案，社会保险，工资发放等活动，这类活动的特点是比较耗时需要大量的人力和物力的支持。因此这类活动就比较适合外包给专业的人力资源管理机构。
(二)中小企业由于规模和资金的有限，往往缺乏有效的人力资源管理，甚至根本上就没有人力资源管理部门，不能对员工提供有效的培训开发和激励制度，很容易造成员工的流失，导致员工队伍的不稳定，企业的效益常是停滞不前。
(三)中小企业由于其规模的限制，必须集中于其核心的技术和业务。比如生产性企业它的核心就是生产环节，销售企业它的核心就是市场和营销。核心业务的竞争是中小企业竞争的关键，因此中小企业应更关注于其核心业务的提升，而把非核心的事务性工作进行外包。
二、人力资源管理外包的理论基础
(一)降低管理成本，提高经济效益――交易成本理论。
交易成本理论是人力资源外包的理论基础，根据交易成本理论，在既定的生产要素情况下，企业可以选择自己生产、从现货市场购买、外包三种方式。外包是介于市场购买和企业自己生产之间的交易方式，企业所有者根据交易成本和生产成本的最小值来进行选择。因此，交易成本理论为解释人力资源外包在何种情况下能够为企业带来利益提供了一个很好的分析框架。通过经济学上的成本――收益分析。比较中小企业在人力资源自我管理和外包上的成本收益，可以发现由于中小企业本身的特点，规模小，组织部门关系简明，人力资源管理的水平不高，且主要从事重复性的复杂的事务工作，这就使得中小企业的人力资源管理的外包更具有收益优势。
(二)让中小企业专注于核心业务，提高企业的核心竞争力――核心竞争力理论。
1990年Gray Hamel和C.K.Prahaoad在《哈佛商业评论》发表了题为《企业的核心竞争力》的文章，其中首次使用了“外包”这个词。外包是指组织将某个项目或工作内容委托给专门从事这方面工作的公司，通过外包那些企业不擅长或没有核心价值的工作，企业可以更加关注于自身的核心竞争力，自己擅长的工作和高价值的工作，以避免从事于繁杂的事务性工作之中。中小企业将不够规范和有效的人力资源管理的非核心业务外包给外部的服务商，并且与其建立长期的联盟合作关系，不仅可以集中自身有限的资源发展核心业务，并通过外包获得人力资源管理水平和能力的提高，提高企业的运行效率，进而提高效益。
(三)通过利用外部资源建立完善的人力资源管理制度――资源观理论
经济学中一个基本假设就是资源的相对稀缺和人的需求的无限多样。中小企业自身所拥有的资源具有有限性，缺乏专业技术和专业人才，很难经营管理好人力资源管理工作。所以企业可以通过与专业的人力资源外包商合作，利用外包商的专业人才和技术，学习人力资源管理的方法和理念，提高人力资源管理的工作的规范性和效率，提高员工的满意度。
三、中小企业人力资源管理外包的实施流程
(一)进行外包决策。
该步骤包括决定是否外包和外包哪些业务两个方面的内容。进行外包决策的流程包括：(1)通过对外包的预期收益的分析，这里的预期收益包括将日常事务性工作外包，企业降低的非核心业务的成本：通过外包获得专业技术，利用外部专家提升企业人力资源管理质量的收益等。我们通过对外包预期收益的分析，将这些预期收益进行综合，并尽量予以量化。(2)要考虑成本，要进行成本预算，通过对比自己进行人力资源管理的费用和外包的成本而进行决策。(3)风险是对人力资源管理外包有很大的挑战的，对于风险，外包的人力资源管理的内容应该是可模块化的，稳定性强，便于合同较明确规定的。
(二)选择外包商及与外包商进行谈判。
我们可以从以下几个方面考虑选择外包商：(1)能否针对不同的企业制定合理的人力资源管理计划，提供业务咨询和指导的专家：(2)是否具有执行人力资源管理计划的能力和技术条件的保障：(3)要了解其是否具有相关的经验，专业技术和人才，是否具有良好的社会信誉：(4)采用对不同的外包商按上述条件进行对比打分，以确定合适的外包商。在确定外包商以后，企业要与外包商进行详细地磋商并制定具有法律效力的合同。在合同中要对可量化的内容进行具体量化，外包的内容要尽可能的完备，除了外包的价格外，还要详细约定双方的责任和权利义务，要划分外包的阶段性目标，评价标准和方法，风险责任和赔偿机制。
(三)对外包的过程进行管理。
首先，企业应以正式的沟通方式告知员工外包的动因和外包可以给企业带来的战略优势，使员工对外包形成比较正确的认识，以减少员工的不安全感和员工的抵制情绪，防止企业在外包过程中出现员工的流失率增大，员TT作效率和业绩下降。其次，针对可能引起的文化冲突，外包企业和外包商之间要进行充分的沟通和交流，减少各自在价值观和管理理念上的冲突，以增进彼此间的了解和融合，推进外包工作的顺利进行。最后，企业要对外包商的外包工作的进程及时了解，并通过与外包商的沟通，及时对工作进程进行控制和调整，以确保外包目标的实现和完善。
(四)进行外包绩效监控和评价。
首先，企业要建立多维度的绩效评价指标这些指标包括：(1)是否降低了人力资源管理的成本(2)是否留住了优秀的人才，提高了员工的满意度(3)是否促使人力资源管理的重新定位(4)是否促进企业管理的专业化，提高了企业的运行效率(5)是否完善了企业的人力资源管理制度。第二，要依据以上指标对外包进程和效果进行不定期检查以了解外包工作的目标进度和实际进度。如可以通过调查员工对外包商提供的服务的满意度，以便及时发现偏差或为外包商提供必要的帮助。双方应在合作的过程中实现绩效的修正机制和动态目标的管理方式，根据企业预设目标的变动，实际情况的变动，不断整合重构企业内外部的资源，以调整外包的方案。
(五)进行外包的风险控制和外包商关系管理。
首先是要对外包商进行关系管理。所谓关系管理就是企业要在基于互信的基础上与外包商建立长期合作的战略伙伴关系，双方要重视交流与沟通，努力创造双赢的局面。其次，要通过尽量详细和规范的合同，约定双方的责任和义务。第三，同时进行绩效的评价和监控，确保外包合同的有效履行，具体来说可以引进第三方的监督，使得监督和评价更具有客观性和公平性，同时可以更好地维护双方的利益。而对于风险的控制具体可以分为事前、事中和事后控制。事前控制主要是企业与外包商签订较完整的外包书面合同，明确双方的责任义务以及违约责任等：事中控制是企业对外包项目进程进行检查和监控，确保外包项目按计划进行：事后控制室企业根据外包项目的最终所达到的结果进行评价，进而采取相应的措施。
参考文献
[1]刘兵，郭彩云，企业人力资源管理外包理论与方法[H]，北京：中国经济出版社,2006
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[3]关培兰，胡志林，人力资源管理外包[J]，企业管理,2003(2)：54-55
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工商企业管控论文篇(7)
关键词： 采购 风险 度量管理现状
中图分类号：G352.2 文献标识码：A 文章编号：
在商业全球化的今天，市场竞争异常激烈，企业只有妥善经营，控制好每一个环节才能在激烈的市场竞争中有立足之地。为了提高企业资金利用率，在市场竞争中不被淘汰，企业必须最大可能的降低自己的成本。采购管理作为制造商和供应商之间的桥梁，是供应链物流的起点。据统计，原材料的采购价格在工程成本中占据百分之四十到百分之六十，因此，做好采购管理工作对控制企业成本，增强企业竞争力意义重大。
一、企业采购风险现状
采购供应过程由明确需求、供应市场分析，供应战略制定、供应商评价与选择、合同签订与管理等一系列活动组成，任何一个环节都有可能出现问题，从而影响采购供应的效果，进而影响到企业的整体利益。如采购供应之初，如果对需求缺乏准确地描述，将导致供应物无法满足产品的技术要求；对供应市场的分析不够全面，将造成所需投入品不能有效提供，生产被迫中断的局面；不恰当的供应目标设置与供应战略制定将使采购活动背离采购初衷；不道德的供应商会在后续采购中实施对采购方的盘剥；合同条款中模糊阐述将增加企业的成本支出等等。
很多研究人员在采购风险识别及其量化方面进行了不同程度的分析。如：影响采购风险的因素分别是来自供应商的风险、来自商品的风险以及来自其他市场因素的风险；采购风险包括原料价格波动和供应商交货时间波动。针对跨国采购、应急采购等特定领域或信息不对称、道德因素等特定因素分析其风险及防范，考虑供应商“失败”的概率，将与多个供应商或单一供应商相关的风险与成本进行联合考虑，建立决策树确定供应商数量，而供应商失败概率可以看作对采购风险的判断，取值依赖决策者的主观经验。在采购风险因素及风险规避行为引入不同问题的决策过程中，在研究随机市场信息与随机需求环境下两周期库存系统最优
采购策略时，采用效用函数描述风险决策行为；采用Var方法对采购过程中的价格波动因素风险进行量化分析；利用条件风险值(CVar)理论表现由于需求不确定性带来的风险。通过借鉴广泛应用于证券组合投资问题中的风险度量方法，较好地对采购风险进行量化分析，但也仅仅局限对单一风险因素的考虑。
二、提高风险管理意识
企业采购风险管理首先是人的管理，因此应首先让每一位物资采购人员树立并提升、强化采购风险意识，应从职业道德、责任、业务素质三个方面进行教育和培训，引导和帮助从业人员树立正确的世界观、人生观和价值观，将物资供应价值取向转移到科学理性采购和防控供应风险上来，把安全供应放在企业物资供应的第一位。提高从业人员的业务素质和业务技能，培养他们按规章制度、按采购程序做事的责任感，从而保障风险管理目标的实现，组织开展相关部门领导、业务主管、关键岗位人员参加采购风险控制头脑风暴讨论会，结合实际，认真分析在采购工作中已经发生或可能发生的各种采购风险，进一步增强对风险管理工作的认识和理解。
三、提高企业采购风险抵抗力的措施
3.1 健全制度，预先防范风险
对照原制度和上级的工作要求，梳理和完善物资供应管理制度，通过制度管控采购风险，提高管理的效率和效果，避免由于采购人员能力素质弱和徇私行为，以及制度缺失或管理疏漏而增加采购的风险。全面推行岗位责任制、服务承诺制、责任追究制，防范采购过程中的风险。
预估各种风险因素，对不同种类的物资通过集中会审确定年度采购策略，分别制定相应的供应商选择策略、采购方式选择策略、质量控制策略、价格控制策略，进度控制策略，明确质量控制、进度控制的不同级别，注重事前、事中、事后控制相结合，从根本上控制了价格风险、质量风险和进度风险，对规范采购行为、稳定供需关系、建立监督制约机制、促进采购人员廉洁从业行为，都起到了很好的推动作用。
3.2 加强对采购过程的监督
采购全过程是指应从计划、审批、询价、招标、签约、验收、核算、付款和领用等所有环节的监督。重点是对计划制定、签订合同订单、质量验收和结账付款四个关键控制点的监督，以保证工作的实效性及责任到位。全方位的监督是指内控价格、责任考核、监管审计、财务挂账、程序制度等工作流程和部门共管齐下；科学规范的采购机制，不仅可以降低企业的物资采购价格，提高物资采购质量，加大责任和渎职追究力度，提高工作效率，还可以保护采购人员和避免内外部矛盾。主要方法和途径是：
(1)加强对企业排产与消耗计划的审核，其次对物资采购计划的审核。关键审定采购部门的采购计划与需求计划的编制依据是否科学；市场调查预测与企业需求是否存在偏离实际的情况；计划目标与实现目标是否一致；从采购目标、采购渠道、采购数量、采购价格、采购进度、运输方式、使用消耗、程序审批、质量达标是否有保证措施。
(2)全力做好合同订单鉴证审计。①审查签订经济合同当事人是否具有主体资格，是否具有民事权利能力和行为能力。②审查经济合同当事人意思表示是否真实。③审查经济合同主要条款是否符合国家的现行法律和行政法规的要求。④审查经济合同主要条款是否完备，文字表述是否准确，合同签订是否符合法定程序。通过审计鉴证，可以及时发现和纠正在合同订立过程中出现的不合理、不严谨、不合法现象；提请当事人对缺少的必备条款予以补充；对显失公平的内容予以修改；对利用经济合同的违法活动予以制止，从而减少和避免经济合同纠纷的发生。
(3)认真做好对合同及订单台帐、合同汇总及信息反馈的审查。当前，合同纠纷日趋增多，管理不当会失去有利的地位而遭受风险或损失。因此，运用先进管理手段，向相关部门提供及时准确、真实的反馈信息，也是加强合同管理，控制合同风险的一个重要举措。
(4)强化对物资采购合同执行中的审计。①审查合同及订单的内容和交货期执行情况，是否做好物资到货验收工作和原始记录，是否严格按合同的规定付款。②审查物资验收工作执行情况，是否对物资进货、入库、发放过程中，都要对物资入库单与挂账发票进行验收控制。③对不合格原料及商品质量控制情况的审计，发现不合格质量问题应及时记录，果断控制、并采取措施确保生产安全。④重视对合同履行违约纠纷的处理、权益追索。⑤加强对物资采购绩效考核的审计。在通常实施的计划完成、比价采购、部门费用中，着力在责任采购、价格支撑、质量否决、资金控制、合同管理各个环节的考核，并加强检查与制度创新，建立相应机构和工作程序；把企业监督检查工作，特别是合同规定的采购任务和各项相关工作转化分解指标及责任，明确规定出工作的数量和质量标准，分解，落实到各有关部门和个人，结合经济效益进行考核，以尽量避免合同风险的发生。
3.3 选择规避风险的策略
应提升企业体制和机制的创新，以应对市场的考验抵御和规避风险。推行企业精细化管理是化解风险的首要前提，采购工作与采购风险并不是采购部门一家的事，是企业各部门共同义务和责任来协同，要在实际管理工作和制度建设中，不断加强和应对，例如：(1)采购工作必须坚持安全标准化体系管理，按国家安监局化学品行业标准，确保采购原料环保与指标质量均达标。落实财务制度，规范二级资金分配运作，加强风险防范控制，做好应收应付账款的结算与管理，营造良好的企业诚信氛围。(2)关注市场动态和趋势，在主要资源和能源集中采购区域，有重大会议及活动或遇灾害事故情况时，快速反应、及时调整等，确保生产稳定运行。(3)主动接受监督，依据厂务公开要求，拓展采购价格支撑的依据来源，并与同行业资源信息和完成价格进行对标；定期将采购渠道和价格进行公示，增加公信力。
3.4 加强供应商资格审查
供应商管理不仅是物资供应管理工作的重中之重，而且是控制物资供应风险的关键环节，来自于供应商方面的风险是采购工作中面临的重要风险。企业应通过建立供应商资格预审制和交易供应商现场考评机制来降低和化解此类风险。除了对申请入网的供应商严格实行资格录制管理，还对年度采购策略中的供应商选择，由生产、技术、财务、审计、监察等部门组成的物资供应管理委员会集中审查，把住采购前的准入关。同时，制订供应商现场考评标准，每年组织物资供应管理委员会的相关职能部门，针对交易供应商的质量管理体系运行和保持情况、财务资金状况、技术装备情况、合同履行情况等方面展开现场考评，考评结果作为制订供应商选择策略的依据。
四、持续改进风险管理
每季度至少一次对重大、重要风险及相应的控制措施进行跟踪评价。对一般风险及相应防范措施不定期进行抽查，对预先制定风险控制措施但效果不明显的，以及随着时间的推延而发生变化的风险及时调整控制策略。年末对各项风险逐一进行综合评价，并将评价结果作为开展下年度风险管理工作的依据，推动风险管理持续有效开展和不断深化。
结语：
采购管理是能够在很大程度上影响企业产品最终定价的过程，做好采购风险度量和管理工作有利于企业控制成本，可以使企业在激烈的市场竞争中占据优势。本文作者结合我国采购风险管理的现状，提出了加强企业采购风险管理工作的方法和措施。首先要加强采购风险管理意识，只有具备了这种意识，才能时时刻刻的警惕采购风险管理中的各种问题，其次作者提出了具体的措施，健全制度，预先防范风险、加强对采购过程的监督、选择规避风险的策略、加强供应商资格审查，然后持续改进采购风险管理，从而做好企业采购风险度量和管理工作。
参考文献：
