企业人力资源篇(1)

[论文摘要]人力资源投资经济效果评价与物质资源投资经济效果评价是同等重要的。通过反复研究，人力资源投资与企业改扩建投资在本质上是相似的，人力资源投资经济效果可以采用企业改扩建投资项目评价的“有无”增量法来间接计算和评价。

目前,我国很多研究都集中在设备、工艺等物质资源投资经济效果的评价方面，而忽视了人才招聘、人才开发等人力资源投资经济效果的评价问题。其实，分析企业人力资源投资的经济效果可以指导人力资源投资决策，有利于减少在人力资源上的盲目投资造成的经济损失和机会成本，保证企业全部投资的经济效果，因此，对企业来说，人力资源投资经济效果评价与物质资源投资经济效果评价是同等重要的。通过反复研究，本文认为人力资源投资与企业改扩建投资在本质上是相似的，人力资源投资经济效果可以采用企业改扩建投资项目评价的“有无”增量法来间接计算和评价。

一、人力资源投资所产生的收入与支出的基本要素

企业进行人力资源投资所产生的收入是指企业由于人力资源投资而增加的有关收入，企业进行人力资源投资所产生的收入的基本要素有新增企业业务收入和回收流动资金收入。新增企业业务收入包括新增主营业务收入和新增其它业务收入，回收流动资金是指企业人力资源流动资金投资支出在人力资源退出企业时的收回额。企业进行人力资源投资所产生的支出的基本要素有新增企业人力资源收益性支出和人力资源资本性支出。其中，新增企业人力资源收益性支出包括人力资源管理费用、人力资源离职成本、人力资源使用成本。人力资源管理费用包括人力资源离职管理费用和使用管理费用，离职成本主要是离职补偿成本，使用成本包括基本工资等人力资源维持成本和奖金、奖励等人力资源激励成本；其中，人力资源资本性支出包括人力资源取得(招聘、寻求等)投资支出、人力资源开发(培训、深造等)投资支出和人力资源保障(养老保险、医疗保险等)投资支出，它又可分为人力资源流动资金投资支出和固定资金投资支出两种类型。

二、企业人力资源投资的内涵

若按照投资项目评价的一般理论，企业一定时期进行的人力资源投资所产生的收入与支出应直接进行预测和计算，即应直接预测新增企业业务收入、新增企业人力资源收益性支出等基本要素。但是，企业一定时期所获得的总收入是企业中包括新的和原来的管理人员、技术人员、生产人员、销售人员等在内的所有人力资源相互支持、相互配合而共同创造的，企业管理人员和技术人员在接受人力资源投资后所新创造的收入是难以计量的，企业人力资源投资是在原有人力资源基础上进行的，因此，把企业进行人力资源投资所新增的业务收入与企业原有人力资源基础所创造的业务收入准确地区别和分离开来是非常困难的，即使可以准确地区分，其工作量和难度往往超过人力资源投资经济效果评价本身。除非企业一定时期进行的人力资源投资全部用于新建一个地区销售分部，那么，这个新的地区销售分部的销售收入基本上可以看作是企业一定时期进行的人力资源投资所新增的业务收入，但是这种情况不具有代表性和一般性。另外，由于企业一定时期所发生的收益性支出中的人力资源管理费用是混合性的，把企业一定时期进行的人力资源投资所产生的人力资源管理费用与企业原有人力资源基础所产生的管理费用准确地区分开来，也是非常牵强和困难的。由此可知，企业一定时期进行的人力资源投资所新增的业务收入和收益性支出是不能直接预测和计算出来的。

尽管企业进行人力资源投资所产生的业务收入与收益性支出难以直接预测和计算出来,但我们可以利用"有无"增量法间接预测和计算出来。由于人力资源投资和企业改扩建投资均是在企业原有基础上进行的,企业一定时期进行的人力资源投资和改扩建投资所产生的业务收入均与企业原有基础所产生的业务收入难以分开,企业一定时期进行的人力资源投资和改扩建投资所产生的收益性支出均与企业原有基础所产生的收益性支出难以分开,所以,人力资源投资与企业改扩建投资在本质上是相似的。由于企业改扩建投资经济效果评价采用的是"有无"增量法,因此,企业人力资源投资经济效果评价也可以采用"有无"增量法。"有无"增量法是用"有项目"条件下未来的现金流量减"无项目"条件下未来的现金流量，得出增量净现金流量,对增量净现金流量进行折现,根据增量净现值大小来判断改扩建项目投资经济效果的方法。

三、企业人力资源投资现金流量分析

根据“有无”增量法的基本原理，人力资源投资经济效果评价的过程为：首先，预测并计算“进行人力资源投资”条件下和“不进行人力资源投资”条件下的现金流出量与流入量；其次，计算人力资源投资现金流出量(增量)与流入量(增量)；然后，计算人力资源投资净现值；最后，根据净现值大小判断人力资源投资的经济效果。

（一）人力资源投资现金流入量(增量)分析。根据“有无”增量法，企业进行人力资源投资所产生的收入应通过企业“进行人力资源投资”条件下未来的收入与“不进行人力资源投资”条件下未来的收入之差，即二者之间的增量间接计算出来的。企业一定时期进行的人力资源投资所产生的收入(增量)，都可确认为人力资源投资中每期发生的现金流入量(增量)。通过对“进行人力资源投资”条件下现金流入量和“不进行人力资源投资”条件下现金流入量包括的基本要素进行分析，可得出人力资源投资现金流入量(增量)的计算公式为:“进行人力资源投资”条件下现金流入量=企业业务收入+回收流动资金收入“不进行人力资源投资”条件下现金流入量=企业业务收入人力资源投资现金流入量(增量)=“进行人力资源投资”条件下现金流入量-“不进行人力资源投资”条件下现金流入量=新增企业业务收入+回收流动资金收入。

企业人力资源篇(2)

当今公认的最具有潜在价值的资源是：人力、物力、财力、信息，并且他们的收益性极高。人力资源作为第一大资源自然应受到企业特别是林业企业的重视，人才是可以塑造的，具有极高的开发价值。企业所获得的潜在收益与人力资源的开发程度成正向关系。

如果当前林业企业能创造学习与创新的环境，势必会激发人力资源个体的潜能，使其加快适应当前林业经济即将面临的重大转型，同时也能提高其对自身的认同感。社会主义文化建设对人力资源的开发与管理提出了新要求，重视人力资源的开发与管理对发挥文化的反作用力意义非凡，协调人力资源建设和文化产业的优化升级，在林业经济的转型中发挥着不可替代的作用。传统的粗放型经营模式已经不能满足当前林业经济发展的需要，集约型取代粗放型经济发展方式是经济高速发展的重要体现。

当前林业职工的整体素质影响了这一进程的转变，所以，提升林业职工的专业技能和科学修养已经迫在眉睫，这更加凸显了人力资源开发与管理的重要性。首先，林业企业的发展定位要适应国家的林业政策，同时要满足市场的刚性需要，由此制定林业人才发展战略，确定当前林业人才所需的技能。其次要把人力资源建设放在林业企业发展进程中的首位，加大对职工的培训力度，建立合理的人才培养机制，最终建立完备的人才供需体制。

加快林业企业职工在思想上的转型，树立可持续发展的全新理念，深入到实际生产生活中去，真正做到学有所用，学以致用。通过变革现有的教育体制、方式和格局，使职工教育切实适应林业市场的变化。加大对林业企业高层管理人员的培训力度，重视提升领导层的修养水平，从而全面提高企业整体人力资源的等级水平。同时，企业应建立公平、公正、公开的体制，给企业人力资源开发与管理提供更加广阔的平台。

二、坚持人的主导地位

人是自然和社会中的主导者，经济社会所需要的方方面面均需要由人来完成，人的存在是社会前进的源泉和动力。因此，应该深刻的认识到人在管理中的重要作用，充分利用人的主观意识，加大对人力资源工作的开发力度。企业应为职工建立有利于人性发展的良好环境，将企业和职工的切身利益紧紧的联系在一起，协调好个人与企业目标的双向发展。企业应坚持可持续的发展战略，在发展经济的同时注意到职工的工作状态，从多个角度培养职工的工作能力，全面提升职工的工作素养，使职工在工作的同时处在一个很好的学习氛围之中，从而真正做到职工与企业的和谐发展。企业应时刻关注职工的家庭情况，对家境困难的职工应及时伸出援助之手，拉近企业与职工之间的距离，增加职工对自身存在感的认同，提升其工作积极性。

三、结束语

企业人力资源篇(3)

【Keywords】enterprise； human resources； planning

【中图分类号】F272.92 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）12-0014-02

1 引言

人力资源是企业发展、进步的重要推力，也是企业其他资源发挥效力的前提和基础。尤其是现代社会，各行各业的竞争日趋激烈，人力资源作为企业竞争最主要的驱动力，在企业中发挥的作用越来越重要。同时，如何高效利用人力资源，也成为各大企业的研究重点。人力资源规划能够系统、整体规划人力资源，做到人尽其才、物尽其用，从而实现企业人力资源的科学管理，促进企业长远发展。

2 企业人力资源规划的作用分析

人力资源是企业发展的基石，是提高企业竞争力的重要因素[1]。近年来，市场竞争日益激烈，企业要想在激烈的市场竞争中占据一席之地，就必须不断更新企业经营思维，不断对人力资源进行规划，促使人力资源更加符合企业发展的整体战略。企业人力资源规划的作用主要表现在以下几个方面：第一，合理的人力资源规划能够提高人力资源利用率，通过人力资源规划，能够有效安排职员的工作岗位、企业的奖惩机制以及薪酬福利等，提高人力资源安排的合理性，避免造成人力资源浪费，同时避免人员不能胜任本岗位的情况出现。第二，合理的人力资源规划能够提高企业管理效率，人力资源规划能够确定企业的招聘、培训等情况，明确各部门的人员安排，进而帮助企业全面掌握人力资源情况，促使人力资源管理工作更加有序。第三，合理的人力资源规划能够促使企业发展目标与员工发展目标相一致，当今社会，以人为本的思想深入人心，合理的人力资源规划能够从员工角度出发，确保企业发展既符合员工利益，又符合企业的整体利益，促使企业与员工相互促进，共同发展。

3 A企业人力资源分析

3.1 A企业基本情况

A企业是一家大型试剂企业，该企业规模巨大，人员众多[2]，2016年被定为创建国际先进试剂企业的试点单位。A企业要想实现创建国际先进试剂企业的目标，就必须不断深化人力资源规划工作，加大对人才的培养力度，逐步建立与国际接轨的人力资源管理制度，全面提升人员的整体水平，为创建国际先进试剂企业夯实基础。

目前，A企业人力资源规划取得了一定的成绩，但是整体来说，仍存在一定不足。首先，人力资源管理和开发工作的系统性有待提高，人力资源管理各模块的关联性和整体性不强；其次，工作人员积极、主动性较差，其大部分工作时间都用在了处理日常事务上；最后，人力资源管理不能与企业战略紧密结合，因此，人力资源管理不能对企业战略起到推动和支持作用。

3.2 A企业人力资源现状

相关研究数据显示，A企业员工队伍的整体水平有待提高，人员学历结构、技能水平结构、年龄结构均存在不合理的地方，A企业人力资源具体情况如下：第一，近?啄辏?企业大专及以上学历的员工数量明显增多，中专、高中学历的员工比重明显下降，但是仍存在较多的初中及以下学历人员，但是整体而言，A企业员工的整体素质有了显著提升，但是，低学历人员的转换方法有限，效果甚微。第二，技能员工在总员工中所占比例接近百分之七十。目前，持证上岗得到了A企业高层领导的重视，企业中大部分技能人员都持有职业技能资格证书。同时，等级人员和中级职工的数量明显增多，但是高技能员工所占比例仍与国外先进单位存在较大差距，因此，目前A企业员工还存在较大的发展潜力。第三，专业技术人员数量明显增多，但是整体而言，其在企业总员工中占据比例仍然较低，仅为百分之二十，因此，招聘和培养专业技术人员，是A企业人力资源规划的重点工作。

3.3 A企业人力资源需求预测

以外部标杆和企业发展周期为依据，结合企业人均资产和人均售电量，设置人员效率目标值，然后以效率指标对人员需求决定性大小为依据，设置效率指标的权值，进而对A企业年人力资源需求进行预测。具体预测公式如下：T年需求总人数=（T年预测售产量/T年人均售产量目标值）×70%+（T年预测总资产/T年人均资产目标值）×30%

3.4 人力资源质量需求预测

企业人力资源质量需求预测需要综合考虑下列因素：第一，企业发展战略。企业对人力资源质量需求的分析必须以企业发展战略为依据，确保人力资源质量满足企业发展战略的要求。第二，外部对标。企业在分析人力资源质量需求时，还要对比社会上同类企业的人才结构，确保本企业具有一定优势。第三，人才成熟周期。企业在分析人力资源质量需求时，要充分考虑人才的成熟周期，综合考虑企业需求和人员潜力，进而合理设置人才结构。

4 人力资源供给规划

4.1 A企业人力资源供给规划的总体思路

根据以上分析，可以确定A企业人力资源规划的总体思路：综合考虑A企业的人员构成，从数量和质量两方面，按照招聘、晋升、培训的方式制定人力资源规划方案，实现人才整体结构的改变，提升人才整体素质，促使A企业实现创建国际先进试剂企业的目标。A企业人力资源规划的总体思路如图1所示。

4.2 供给分析

首先，在招聘环节，企业人力资源规划人员应根据每年人力资源质量和数量的预测，规划各个部门每年需要补充的人数，从而确定招聘总人数，招聘人数的具体计算公式如下：

T年招聘人??=T年需求人数-（上年人数-T年退休人数-T年其他离职人数）

其次，在培训环节，企业应根据企业现有的人才结构，参考同类先进企业的培训方式，制定人才标准结构，并根据技术、技能、学历不同层级所占比例，制定具体的培训目标，对某一学历、技术、技能级别人员需要通过培训提升的人数规划计算公式为：T年培训提升人数=T年需求人数-（上年人数-提升至上级别人数-T年退休人数-T年其他离职人数）

最后，对于晋升和选拔，企业人力资源规划人员应预测各层级、各单位、各部门的人员规模，以企业对企业员工职数的相关规定为依据，合理规划各单位的晋升人员数量，同时预测一般管理人员需求数量，并以此为依据，合理规划管理人员的晋升数量。对某一岗位层级需要晋升的人数规划计算公式为：

T年晋升人数=T年需求人数-（上年人数-T年退休人数-T年其他离职人数-晋升至上级别人数）

企业人力资源篇(4)

摘要：在当下经济转型的时期，经济发展已经渐渐从依赖人的体力劳动转向依赖人的智力劳动了。而人力资源会计则对有效掌握和利用人力资源发挥了重要作用，了解并发挥人力资源会计对企业发展的积极意义，可以为企业未来的稳定发展提供有效的人力保障。

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关键词 ：企业；人力资源会计；对策

一、引言

人力资源会计这一概念在我国出现的时间不长。最早提出这一概念的是美国大学教授赫曼森。传统企业在会计计量资本收益时只考虑了固定资产、企业资金等实物资本，对于人力资源这一企业资源的计量比较少。而人力资源会计的出现，就是运用会计学的知识结合人力资源学，将企业拥有的人力资源通过一定的会计方法来计量。通过人力资源成本和收益的统计，可以帮助企业管理层及时掌握企业拥有的人力资源信息，并做出相应的人力资源决策安排。人力资源会计的出现填补了传统上企业忽视人力资本的弊端，比较全面的反映了企业拥有的资源，对于当下我国经济结构转型过程中出现的越来越多的知识密集型企业来说，人力资源会计对企业的未来发展具有重要影响。

二、我国企业人力资源会计运行现状

（一）缺乏人力资源会计相关的法规制度

在我国的会计法律体系中，没有专门的人力资源会计这一法规制度安排，因此企业在运用上也缺乏相关的标准可言。而我国经济传统上以制造业为主，对于人力资源会计这方面也不够重视，同时也缺乏现成的成功经验可以借鉴，因此很多具体的制度安排还在探索过程当中，距离实际应用还有一段路要走。

（二）相关的会计人员缺乏相应的职业素质

我国很多企业，尤其是中小企业的会计从业人员缺乏系统的会计学理论知识，对于会计的认识还停留在记账的层面上，没有认识到会计工作对企业管理的重要意义，同时企业内部也缺乏相应的培训机制使得会计从业人员不能够继续学习，影响人力资源会计在实务工作中的应用。

（三）人力资本的计量存在观念上的制约

改革开放以来，市场经济的发展使得人们更加认识到金钱财富的重要作用。但是从会计的角度将人力资产货币化计量还是存在着一些观念上的藩篱。另外，对人力资产进行货币计量也存在一些技术上的难题。由于人力资源比较特殊，而且也缺乏相应的完全竞争的人力资本市场来定价，因此在会计上来定量计量还比较难。另外，观念上将人的经济价值放大而弱化其道德价值也存在一定的难度，所以在企业内推行人力资源会计还需要克服很多困难。

（四）企业推行人力资源会计制度动力不足

人力资源会计在我国的发展历史很短，外部立法存在缺失，因此企业推行人力资源会计制度的外部动力不足，并且缺乏相关的标准。推行起来困难重重，效益不一定高。在企业的资产中，人力资本占比相对较少，企业大部分资产还是非人力资本，因此也没有专门推行人力资源会计的内部动力。同时，一般成熟的人力资源会计理论都要求人力资源参与企业利润的分配，而传统上只有股东才有权决定企业利润的分配，因此从股东的角度来说，也不愿意在企业内部推行人力资源会计制度，所以实践中也会遇到来自企业股东的阻力。

三、建立我国企业人力资源会计体系的对策建议

（一）加强人力资源会计相关法规制度建设

我国在人力资源会计相关的立法上的缺失，严重阻碍了人力资源会计在我国企业内部的普及发展。因此，相关立法机构应该借鉴国外在人力资源会计方面的成熟制度，尽快完善人力资源会计制度相关立法，将其纳入到我国会计法律体系当中来。同时，在制定人力资源会计相关法规体系的过程中要注意结合我国实际情况，符合我国经济发展的需求。应该摒弃传统观念，在会计上将人力资本作为一项企业资源来货币化计量，准确及时地确认企业拥有的人力资本的价值，为企业管理层的决策提供必要的信息支持。另外，人力资本毕竟和一般的实物资产存在差别，因此，应该在制度上补充相关人力资源的文字概况，将货币计量方法和非货币计量方法结合起来，使得人力资源会计制度能够充分反映企业人力资本的相关情况。

（二）加快培育高素质会计从业人员

在企业内部加强推广人力资源会计这一理论概念，为会计从业人员提供学习培训的平台和机会。在企业管理层和普通员工层面普及人力资源会计对于企业管理的重要意义。转变人们的观念，学会从会计计量的角度来看待企业的人力资源。另外，对于人力资源的会计计量在技术上要比一般的会计计量要复杂一些，不仅涉及到一般的数学计量，还需要一些复杂的概率论模型，因此对于会计从业人员的专业素质要求更高。企业应该建立相关的人才培训制度，不断更新员工的知识结构以适应企业人力资源会计计量的需要。同时会计从业人员也应该加强自身的学习，不断完善自身的知识结构，从而更好地做好人力资源会计的计量工作。

（三）树立正确的人力资本观

企业的人力资源会计计量不光存在技术上的难度，也存在传统观念上的障碍，因此应该在全社会包括企业内部梳理正确的人力资本观念，摆脱传统观念的束缚。将人力资源作为企业的一项资产看待，并不意味着将人商品化，反而是对人才的尊重，是对其拥有的知识、经验等才能的认可。正确的人力资源会计计量是针对企业员工对企业贡献价值大小的正确计量，并非对一个人的所有评价，打破传统的观念对于企业有效推行人力资源会计化具有重要的推动作用。

（四）从企业战略发展的角度对待人力资源会计

企业应该认识到人力资源会计制度的实施对企业的战略发展具有积极的助推作用，同时能够更好地使外部会计信息使用者更全面地了解企业的整体情况，降低信息不对称引起的沟通成本，从而更有利于企业在资本市场的筹资活动。人力资源会计制度的实施对于企业管理层的相关战略决策能够提供重要的信息，从而使得决策更加合理，更加符合企业的发展需求。人力资源会计制度是一项系统性的工程，应该用整体系统地眼光来推进这一制度。既要做好年度的计划工作，又要做好月度的安排。同时及时的绩效评价能够发现人力资源会计在实施过程中可能出现的问题，帮助企业有效地控制相关的风险。

通过将人力资源用会计的方法进行计量实施，能够有效地衡量人力资源的成本和效益。而高新技术企业作为知识密集型的企业，人才的重要性自然不言而喻。人力资源会计制度的实施能够帮助企业及时了解到相关的成本效益，从而为企业人力资源决策安排提供了有力的支持，也为企业的快速发展提供了人才保障。

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参考文献：

[1]徐文. 试论企业人力资源会计[J].商品与质量(学术观察)，2013(07).

企业人力资源篇(5)

[摘要]文章对企业人力资源规划的含义、目的和作用进行了阐述，分析了企业人力资源规划制定过程中存在的问题，提出了制订和有效实施人力资源规划的措施，要明确人力资源规划战略目标，建立统筹规划的工作机制，完善人力资源信息系统，提高人力资源从业人员素质，优化人力资源规划工作环境。

［关键词］ 人力资源 规划 探析

人力资源规划强调人力资源对组织目标的支撑作用，从战略层面考虑人力资源规划的内容和作用，既包括了人力资源数量、质量与结构的系统规划与安排，也包括实现人力资源战略目标的策略与相应职能的系统安排。人力资源规划是一种战略规划，着眼于为企业未来的生产经营活动预先准备人力资源，实质是一种人力资源管理的策略，它为企业的人力资源的管理活动提供了指导。

一、人力资源规划的含义、目的和作用

1.人力资源规划的含义。人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，保证企业和个人获得长远利益。人力资源规划是确保企业能够适时获得适量和适用的人员的程序，使人力资源获得经济有效的运用。人力资源规划概念包括以下含义：以组织的人力资源战略目标为依据，确保组织对人力资源的需求，将组织确定的人力资源战略转化为必要的人力资源政策措施，使组织得到长期的利益，注意实现员工的目标。

2.人力资源规划的目的。人力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，它为下一步人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。所以，制定好人力资源规划是企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。

3.人力资源规划的作用。人力资源是第一资源，是企业最活跃的要素资源，人力资源规划在企业管理过程中起着关键的作用。企业人力资源规划不仅具有先导性和全局性，它还能不断地调整人力资源政策和措施，指导人力资源管理活动的有效进行。人力资源规划可以保证企业目标完成、使人力资源管理活动有序化、提高人力资源的利用效率、协调人力资源管理的具体计划、使个人行为与企业目标相吻合。

二、企业人力资源规划存在的问题

1.规划不清晰、目标不明确。人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分，也是企业各项管理工作的基础和依据。但一些企业没有清晰的企业发展战略和明确的战略目标，使人力资源规划不清，方向不明，不知道企业未来需要什么样的核心人才。一些企业人力资源管理是走一步看一步，目标不明确，导致人力资源规划缺乏方向和目的。

2.人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整。随着市场发展变化，企业对市场变化的反应比较快，企业战略在调整，人力资源规划往往不能及时调整。先前制订出的人力资源规划就失去针对性和可操作性，造成企业所需的人才不能及时供应。

3.人力资源规划中缺乏沟通与协作。人力资源规划需要规划人员从整个企业战略出发，经多方面沟通与协作，调研出各部门的人力资源所需状况，进而制订出具有可操作性的规划。而在现实中，很多企业人力资源部人员习惯于仅凭过往数据和历史，缺少深入调研与系统思考，其规划缺乏论证和可执行性。

4.缺乏人力资源管理的专门人才，在制订人力资源规划中无章可循。人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够，缺乏系统的人力资源职业培训。他们虽然有丰富的行政管理经验，但往往缺乏系统的人力资源管理知识，凭经验或感觉办事。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下，很难做出专业的人力资源战略规划。

三、制订实施人力资源规划的对策措施

1.明确人力资源规划战略目标。人力资源规划的前提是要明晰企业战略，然后分解到人力资源方面，制订人员需求计划、招聘计划、薪酬福利等与之相配套。人力资源部门要清楚企业未来的行业定位、经营策略、经营规模和产值目标等。这就决定了选择什么样的人才，人力资源规划才能有的放矢。

2.建立统筹规划的工作机制。人力资源规划是一项系统工程，需要企业全员上下协同，上至经理下至普通员工都应承担相应的责任，都应为人力资源规划建言献策。企业的人力资源规划是由决策层、人力资源管理部门、部门经理等协同工作，分工负责完成。企业决策层负责人力资源战略规划，与人力资源部门共同制订规划方案并组织实施；人力资源部门负责人力资源工作分析和预测，协助决策者制订规划方案，并做好方案评价，支持一线部门实施规划等；部门经理负责人力资源的核心业务，具体包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等，参与决策层和人力资源管理部门工作。 转贴于

3.完善人力资源信息系统。管理者在决策时需要准确、及时和相关的信息资料，人力资源管理部门有必要对客户、业务和市场进行深入接触和了解，把握整个企业发展走向，洞察整个行业走势。人力资源管理模式也必须是动态的、变化的。因此，建立和完善人力资源信息系统，有利于组织进行人员的学历、能力特长、素质等信息收集、保存、分析和报告，有利于决策者和管理者在编制和调整人力资源规划时能准确、及时获得相关的有用信息。

企业人力资源篇(6)

关键词：人力资源，人力资本，人力资源开发与管理

人力资源作为资源之一，它与人力资本是有区别的。人力资源只是包含在人体内的一种生产能力。若这种能力未发挥出来，它就仅仅是一种潜在的劳动生产力，若开发出来，它就变成了现实的劳动生产力；只有当人力资源在它不断运用的过程中不断创造出更大的新价值来，人力资源才具有资本的属性。因此，一个企业能否将其人力资源转化为人力资本是关系到企业能否提高效益和竞争力的一个关键。

一、人力资源与企业效益的关系分析

在人力资本中，美国经济学家西奥多·舒尔茨指出，人力是进步的决定性原因，但是人力的取得不是无代价的，只有通过一定方式的投资，掌握了知识和技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源。因此，人力，人的知识和技能，是资本的一种形态，我们把它称之为人力资本。同时，舒尔茨认为，人力作为一种生产能力，已经远远超过了一切其他形态的资本生产能力的总和，对人的投资带来的收益率超过了对一切其他形态的资本的投资收益率。1961年舒尔茨对1929～1957年的美国经济与经济增长关系进行了分析，得出两个著名结论：一是投资增长的收益在劳动收入增长中的比重是70％，另一是教育投资增长的收益在国民收入增长中所起的作用是33％。

对于企业，人力资源是如何企业经济效益的?我们知道，企业利润的根本来源是人力成本小于人力产出的差额，人力成本是指与人力资源管理活动有关的成本，涉及到招聘、挑选、培训、报酬等费用：人力产出是指企业员工为企业所创造的价值大小，具体表现为生产产品或提供服务的数量、质量和创新性。一个企业的人力价值主要取决于人力资本存量的大小，人力资本存量是一个存量概念，是指经资本投资形成的，凝结于劳动者身上的知识、技能和健康等。在一个较为完善的劳动力市场中，人力资本存量可以用人力价格或人力成本来间接衡量。对于企业来说，每个员工都或多或少地具有不同的人力资本存量。

但是，并非人力资本存量大，便一定可为企业创造价值，这里有一个前提条件，就是人力资本利用率。对于有一定资本存量的员工，衡量其对企业的贡献大小，关键要看其人力资本的利用率，利用率越高，人力资本的价值就越大，给企业创造的利润也就越多(但有一个极限)。人力资本的价值、人力资本存量和人力资本的利用率三者之间可用以下关系式表示：

人力资本的价值=人力资本存量×人力资本利用率

其中：

人力资本价值小于人力资本存量，则不能给企业带来利润。从个体来看，各个员工的人力资本利用率大于1，即人力资本价值平均高于人力资本存量，能产生剩余价值，但企业并不一定赢利，因为企业除了人力成本以外，还有诸多方面的支出。但是，如果各个员工的价值或产出平均低于人力成本，企业必然亏损。例如，我国国有企业“富余”人员的最突出的表现形式，便是每个员工的社会劳动量不足和劳动生产率低下，使人力资本的价值或产出低于人力成本，由于“富余”人员是企业多余的人，那么企业有多少这类人员，企业就会亏损呢?粗略的计算并不困难。企业“富余”人员比率为F，即：

这个公式仅适用赢利企业。该公式的意义是：企业若再有F的“富余”人员，企业就将亏损，如果某企业尚无“富余”人员，该公式则表示某企业至多只能容纳F的“富余”人员，超过这个比率，企业则发生亏损。如果是一亏损企业，上述公式则为：

此公式意义为：造成企业亏损的“富余”人员至少有F的人数。或者说，企业要扭亏，至少要辞去F的人数。

在一般情况下，一个正常生产、销售的企业的“富余”人员的比例，如果高于该企业资金利税率或产值利税率，企业就很可能发生亏损。例如，根据《年鉴》(1994)和《中国统计年鉴》(1995)的资料表明，1978～1994年我国国有企业的经济效益连年滑坡与亏损，资金利税率连年分别下降了14．4％和13．5个百分点，到1994年，分别仅有9．8％和11．4％，而大多数国有企业的“富余”人员都在15％～30％。

综上所述，一个企业经济效益的好坏与该企业的人力资源状况有着很大关系，它不仅取决于企业员工的人力资本存量的大小，而且很大程度上取决于人力资本利用的程度。当一个企业人力资本存量一定时，如果该企业的人力资本利用率小于1或等于1，说明企业人力资本的价值小于或等于人力资本存量，亦即人力的产出小于人力成本或自给自足，这时人力资源就没有转变为实际意义上的人力资本，只有当人力资本利用率大于1，企业人力资本的价值大于人力资本存量，且企业的劳动生产率超过一定水平时，人力资源才能真正转变为人力资本，才能为企业带来更多的利润，创造更多的财富。

二、企业人力资源开发与管理的对策

通过以上分析可以看出，一个企业要将人力资源转变为人力资本的关键是提高人力资本存量和人力资本利用率，从而提高劳动生产率。人的劳动生产率，从人力资源开发与管理的角度，主要取决以下几个方面：

(一)数量调节

人力资源的经济投入，是提高劳动生产率的第一个基本途径。不管是何种企业，人力都不能投入太多，各种生产要素的能力必须匹配，人均技术装备及资金占有达到一定水平，才能充分发挥人的作用。另外，企业的各项资源投入还要根据市场需求及生产任务决定。人力投入太多就会造成劳动生产率及经济效益下降。但是，人力也不可投入太少，社会化大生产要求发挥分工协作的作用，人力太少就难以形成专业化分工优势和协作优势，有时还会影响其他生产要素如厂房、设备的利用率。因此，企业人力资源开发与管理的第一项任务就是要重视人力资源规划的制订，根据市场需求、企业战略及生产率状况，分析现有人力的余缺，余则分流，缺则补充，确保企业在恰当的时间、恰当的地方，招聘到合适的员工。例如，我国许多企业投入人力过多，因此，减员增效是人力资源转变为人力资本的重要措施。

(二)合理配置

人员的合理组织和配置，是提高劳动生产率的第二个基本途径。由于每个生产经营活动是由各部门相互协作完成的，因此，企业各部门生产力必须均衡。某一部门若人力不足，就会到其他各部门的产出而导致整个企业生产率下降。例如，国有企业有的生产部门人手不足，而后勤及管理部门却人浮于事；有的开发部门力量单薄，销售机构也不发达，生产车间却处于半停产状态，这就是生产力失衡的表现。人力资源开发与管理就要通过调剂人力解决生产力平衡，例如，我国某人造板厂生产的中密度纤维板产销量连续八年均全国第一，从2000年下半年开始产品由供不应求转为严重积压，最严重时库存达1万多立方米，超过了正常月产量。经是销售部门太薄弱，全厂750人只有6个人搞销售。从2000年7月起，厂领导从全厂职工中选拔了30名优秀人才充实销售部门，并建立了市场分片责任制，产品销售量立即迅速上升、重新出现供不应求局面。由于每个人的知识能力和特长不同，在不同部门及岗位上的生产力也不同，因此，企业人力资源开发与管理的另一个任务就是要根据企业目标和任务，按照量才录用，用人所长的原则，对员工进行合理配置和组合，努力发挥他们的专长和才能，做到事得其人，人尽其才，才尽其用。

(三)和培训

通过教育和培训提高企业员工的素质，是提高劳动生产率的第三个基本途径。根据联合国科教文组织提供的研究结果，劳动生产率与劳动者文化程度呈指数曲线关系，如与文盲相比，小学毕业可提高劳动生产率43％。初中毕业108％，大学毕业提高300％。舒尔茨早在20世纪60年代也指出并论证了人力资本投资对增长的贡献远比物质资本的增加重要得多。可见员工的教育和培训是最有效的提高劳动生产率的途径，也是企业人力资本增值的重要途径。企业要把对员工的教育培训作为一件大事来抓，对培训工作加强管理。当前特别要做好以下几方面的工作：

第一，要对培训有全面的计划和系统安排。人力资源管理部门必须对培训的、、教师，教材、参加人员、经费和时间等有一个系统的规划和安排。第二，要建立培训激励机制。教育培训工作应与员工的考核、提升、晋级、调动等今明两年结合起来，以提高人们参与培训的积极性。第三，要加强一线员工的培训。过去，企业考虑培训人选时，往往优先考虑上层管理人员，对一线员工考虑较少。但是应该看到，整个一线员工队伍的建设对企业的生产经营是十分必要的，捉高一线员工知识技能，将有利于提高企业经济效益。第四，要对培训项目加强评估和。培训评估的首要工作是确定评估标准。

(四)人员激励

人员激励是提高劳动生产率的第四个基本途径。组织激励水平越高，员工积极性越高，组织生产力也就越高，这既是一般常识，也是研究得出的结论。如美国哈佛大学威廉·詹姆斯一项研究表明，员工在受到充分激励时，可发挥其能力的80％～90％，而在仅保住饭碗不被开除的低水平激励状态，员工仅发挥其能力的20％～30％。我国很多企业劳动生产率低，与不合理体制压抑员工积极性有很大关系。因此，改革劳动、人事、分配制度，建立一个有效的激励机制，激发和调动员工的工作积极性、创造性是人力资源转变为人力资本的又一个关键。

应该指出的是，随着知识经济的到来，企业的激励方式应有所创新。除了提供员工有竞争力的薪酬水平，企业可尝试通过知识资本化的方式，将那些管理和科学研究中有贡献、有创新、能为企业增加效益的人员，用科学的方法把他们的知识转化为资本，鼓励他们对企业参股、入股，从而使他们的与企业的发展紧密联系起来，激励他们更好的工作。此外，知识经济下，员工将普遍具有职业发展，自我价值实现的愿望和抱负，这就要求企业在确定了组织发展目标后，协助员工发现专业性及实现个人专长的契机，使员工的素质既能符合企业不断发展的要求，同时也能促进员工的个人发展。对此，制定员工个人发展计划，职业生涯管理发展等都是不错的尝试。

(五)企业文化建设

企业人力资源篇(7)

[论文摘要]随着时代的进步，人力资源管理部门在企业中的地位发生了根本的转变。企业管理工作的好坏，已成为企业能否适应市场并在竞争中取胜的重要因素。本文就企业人力管理的问题及对策略谈一二。

随着时代的进步，人力资源管理部门在企业中的地位发生了根本的转变。实践证明，重视和加强企业人力资源管理，对于促进企业生产经营的发展，提高企业劳动生产率，保证企业获得最大的经济效益，并使企业的资产保值，有着重要作用。这也使得人力资源管理部门开始由原来的辅助型部门向决策型部门转变。

一、企业人力资源管理中存在的主要问题

1.只强调对员工的管理而忽视各级管理者素质的提高。在激烈的市场竞争中，企业管理工作的好坏，已成为企业能否适应市场并在竞争中取胜的重要因素，而企业管理的好坏，很大程度上又取决于企业领导者的综合素质。一个企业中管理者占企业员工总数的5％～10％，而他们的作用却远远超过90％的员工在企业组织中的作用。所以，管理者的好坏，直接影响到企业人力资源的开发与管理，直接关系到企业的生存与发展。

2.企业人力资源管理与企业发展战略严重脱节。改革开放以来，很多企业人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段，其职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等。与现代企业人力资源相比，缺乏企业人员规划机制，更未制定出符合国家政策的规定。传统的人事管理使企业很难做到人进其才,物进其用。企业培训仅限于岗位培训，常着眼于眼前。职工自身素质不适应企业的发展需求，人才得不到发掘，企业的兴衰多系于主要领导人身上，而且工资更多的追求公平原则，使激励作用无从发挥。

3.企业文化建设和工作人员综合工作能力的差距较为突出。企业文化在一个企业中所具有的动力功能，导向功能，凝聚功能，融合功能，约束功能都没有被很好的挖掘出来，没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，职工的责任感成了一句空话。职工个人的价值取向与企业的管理理念，发展战略不易形成一致。这种情况下，必然是企业的奋斗目标和经营理念难以达成全员共识。企业精神缺乏鲜明特色，凝聚力明显不足。

二、企业人力资源管理的对策

1.人力资源是提升企业竞争能力的最主要资源，这就使人力资源成为企业管理方面最具有决定意义的内容，人力资源部门也上升为战略部门。新时代的人力资源部门需要以前瞻性的战略眼光来帮助企业提高经营效能，促进其成长和发展。这就要求人力资源部门的工作人员要具有较高的综合素质。

2.树立人力资源管理是企业战略管理的理念，发挥它在战略管理上的作用，就必须把目标确定在人力资源对企业战略发展的长期影响上，人力资源管理将从企业战略的反映者转变为企业战略的制定者和执行者，最终成为实现企业战略的“贡献者”。

3.拓宽引进人才的渠道。一要注意内部人才培养提升。二要面向社会公开招聘。三要寻聘。通过寻聘来的人才，能较快适应企业环境，进入岗位角色，给企业创造较好的效益。四要实行全方位借用外力的策略，突出虚拟配置。

4.制度上建立和完善人力资源管理体系。制订企业人力资源计划，有计划地通过吸引、招聘、选拔或培养发展等方法，适时地为企业的发展提供各类人才，以满足企业短期和长期经营发展的需要。在员工培训问题上，应转变观念，应当把培训当做投资，而不是消费。企业通过人力资源的优化配置能有效地挖掘企业潜力，提高企业人力资源使用的效率。企业要以相应的岗位职责进行科学的薪酬设计等物质激励手段为基础，在精神激励方面进行不断创新。

5.建立和完善人力资源管理机制。牢固树立“人力资源是第一资源”理念，建立一种以人为本、唯才是用、充分发掘人力潜能的现代人力资源管理模式，把人力资源的管理重心迅速转移到人力资源的战略职能上来。通过制定和实施企业人力资源管理规划，实现企业发展战略与人力、物力、财力资源的合理流动与优化配置，进而促进企业综合实力的不断提高。

6.建立和完善人才激励机制。激励是现代企业人力资源管理的核心，作为企业，首先要创造有利于人才合理使用的基础环境，引入“能者上，庸者下”的竞争上岗、择优上岗机制，实现劳动力价值的最佳体现；其次要深化企业薪酬制度改革。积极尝试按劳分配与按生产要素相结合的分配原则，实行知识、技术、能力入股的期权激励分配方式，鼓励技术、专利、成果等生产要素参与分配。建立建全以品德、知识、能力、业绩等要素为依据的人力资源考评指标体系，完善评价机制，加大考评力度，严格兑现奖惩，真正体现出绩效考核和理性、公正性的激励作用。

7.建立和健全职业技能鉴定机制。技能鉴定管理机制是人力资源管理的重要组成部分，是鞭策和促进员工努力工作学习的有效手段，通过技能鉴定的开展，能够促进员工劳动技能水平的不断提高，更好地发挥员工技术专长和聪明才智。同时，要按其劳动的技术繁简、责任大小、强度高低、条件好坏等因素进行划分工作岗位等级，按其不同的标准进行评价。

三、培育独具魅力的企业文化