企业主管工作总结篇(1)

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2021企业主管个人工作总结

作为咱们公司生产部门的主管，管理好部门的整体工作就是我最主要责任。所以在工作上，我不仅对我们生产部严格的要求，对待自己，我也是一直以最高要求约束自己。所为的“严于律己，宽以待人”在我们这是不存在的！只有上下兼修，这个部门才能积极的向着进步发展，向着成功前进！

身为部门的管理着，虽然我在工作的时候坚持严格管理，但是在下班生活的时候，我也会和员工们一起谈天说地。我也是从员工干上来的，也知道，对员工负责，为员工和企业共同着想的临到，才能得到成功。为了接下来的工作，我就趁着有空将前面的一些工作做一下总结，看看自己在工作中还有哪些不足，还有那些需要改正的地方。我的__年工作总结如下：

一、在环境的管理上

一个生产车间的管理好坏，从刚进去的时候就能够看出个大概。除了员工的工作状态，在工具的摆放上，地面的卫生上，还有许多的细节能看出管理者对管理上的要求。

所以即使是在繁琐，我也不曾对车间的卫生又过丝毫的放松！每天由相应的班长来安排卫生的打扫人员。而且我会在巡视的时候一起检查，如果哪里找到了问题，我也不会做过多的处罚，只是需要重扫一遍。

在生产车间，产品每天都会附带生产出很多水口，这些产品在处理的时候很容易让细小的垃圾堆积，长此已久，会让车间的环境变得，脏、乱、差，所以对卫生的严格要求，一点也不能放松。

二、在产品的管理上

面对客户的要求，我们公司始终坚持以让客户满意而归为目的，所以我们对产品的合格筛选非常的严格。先由生产线上的员工进行一个一个的筛选，然后再上交给质检部检测。但是在今年的工作中，我们有许多的产品都被检测为不合格而被质检部退了回来！

这是我在今年人员管理上的大失误，在之后我召开了一次会议，对员工也进行了一次培训，主要强调他们在筛选时不能放低要求，一定要做到最好。

在之后的一段时间里，我们的合格率有了大_大的提升，公司的领导也对此表示了赞许。但是一时的提升不能代表什么，我们不能将这做为超常发挥，要将这种提升转变成日常，然后再求进一步提升！

总结一下，在员工的管理上，是对商品质量的关键控制点，但是管理的过严会引起不满，所以在管理员工方面，我还需要强化一下自己，这就是我接下来的主要任务。

__企业主管个人工作总结范文【二】

年终岁末，紧张繁忙的一年即将过去，新的挑战又在眼前。沉思回顾，在__公司这个大家庭里使我得到了更多的锻炼，学习了更多的知识，交了更多的朋友，积累了更多的经验，当然也通过不少深刻的教训发现了自身的种种不足。这一年是充实的一年，我的成长来自__公司这个大家庭，为__公司明年更好的发展尽自已的全力是义不容辞的责任。现将自己__年的工作总结如下。

一、大厦工作阶段

通过与各商户的调解工作的接触，协调能力得到了进一步的锻炼。为了适应不断变化的情况，配合公司的整体规划对__公司进行了一定的布局调整。全身心的投入到了筹建工作中，人员招聘、业务培训、货架___、商品上架到日常经营维护，在___的关心下，公司各方的支持下，__公司得以平稳的发展与过渡，自己对公司最新的业务知识又得了系统的强化。

负责__公司期间，尽力维护了各项经营活动的正常运转，没有发生意外的___。但__公司的整体潜力没能全部发挥发来产生效益是事实，虽然__公司的发展有各方面的客观环境不成熟的制约，但__公司的潜力没能全部发挥自己有很大的责任。这也显出了自身能力的局限，这是在__公司工作得到的最深刻认识。同时，__公司各种困难压力的经历，使自己的心理素质得到极大的提高，面对再大的困难与压力，我都不会退缩逃避，能够从容冷静的去面对解决，这是我在__公司工作得到的收获。

二、公司工作阶段

为了尽快___负起职责，加强了专业知识的学习，积极看书报文章。加强沟通了解实际情况，向食品、接货、收银等各相关部门负责人沟通。经过__员工的共同的努力，我们的销售有了明显的增长。卫生、陈列、库房、接货从每一个细节开始严格的要求，使__的卖场氛围有了改观。与员工有了更多的接触，在严格要求的基础之上，给员工更多的思想沟通与业务培训，使员工的精神面貌有了改观，工作的积极性自主性得到了发挥。在公司各部门的关心支持下，全组员工齐心努力，__的进步得到了公司的认可。

三、人员管理培训工作

作为一名主管，对员工的管理是一门难度较高的必修课，首先自身从心理上真正的关心员工、尊重员工，真正的为员工着想，真心的想让员工有所提高。在这个基础上，有针对性的对员工进行思想沟通与业务培训，解决员工思路，树立明确的发展目标，确实激发员工工作的主动性与积极性，再通过业务培训让员工知道如何去作，如何作的更好。在工作管理上，始终严字当头，只要犯了原则性的错误，决不纵容。使员工队伍从内在有动力，对外有战斗力能够产生效益。但人是不断变化与发展的，人员的管理也会随之变化与发展，这需要自己保持清醒的头脑，不断学习与提高，更好的发挥出团队的全部潜力。

面对明年机遇与挑战，我本着务实扎实的原则，更好的负起自身的职责，加强理论业务学习，勇于实践，使自己的业务水平，管理水平全面提高，为公司发展奉献自身全部的能量。

总之，在新的一年中我更加努力的投入到为之奋斗的__公司事业中去，用发展用效益来回报公司，实现自身的人生价值。

__企业主管个人工作总结范文【三】

时光荏苒，光阴似箭， 我工作已经快__年了，从中经历了很多坎坷，也学到了很多东西，在领导的正确指导下，在同事们的支持和帮助下，我能够严格要求自己，较好的履行一名收银的职责，圆满完成了__年的工作任务。

作为一名收银员主管，首先是一名收银员，自认具备较高的业务素质与良好的品德，对工作有较大的责任感。只有自己的业务水平高了，才能赢得同事们的支持，也才能够更好地指导下面的人员。虽然从事收银员工作已快__年，且取得一了定的成绩，但这些成绩还是不够的，随着公司的发展，对收银员的工作提出了新的要求，通过学习，我总能最先掌握电脑操作技术，也清楚的能为下面的同事做指导。

作为一名收银，自认为当之无愧，但作为一名管理者，的确有愧于公司对我的提拔与信任。对于管理者的工作能力，我欠缺的太多，如：___能力、领导能力、表达能力、自信力等。对工作没有自信是我致命的弱点，为此常常提醒自己处理任何事情应小心谨慎，不可有任何疏忽。但往往越是小心谨慎，就越紧张，结果往往适得其反。

有句谚语说的好，“一头狮子带领的一群羊，可以打败一只羊带领的一群狮子”，作为企业管理者都应像狮子一样，这样他的企业才会无往不胜，这才是管理者应该而且必须去完成的使命。我们应该端正自己的思想，改变从前的观念。把工作从被动变为主动，因为早已不是基层员工，应把该工作作为事业来追求，要有一颗永攀高峰的进取之心，逆水行舟，不进则退。如果想在事业上有所发展，就必需做点成绩来武装自己的头脑、丰富自己的经验，来适应这优胜劣汰的社会竞争环境。

人生能有几回博，在今后的日子里，我们要化思想为行动，用自己的勤劳与智慧描绘未来的蓝图。

__企业主管个人工作总结范文【四】

时光如梭，转眼间__年工作已经结束，回首一年来的工作，感慨颇深。自入职__项目以来，在服务中心领导的指导下和各部门的支持和配合下，基本完成了预期工作目标及各项工作计划。项目交付以来，客服部围绕__前期物业服务工作，加强了部门内部管理工作，强化了物业服务水平，增进与业主的沟通并妥善处理了与业主有关的纠纷，部门各项工作有了明显的提高和改善，员工工作积极性得到大幅提高。

一、__年工作情况

（一）规范内管管理，增强员工责任心和工作效率

自加入__客服部后，发现部门内部管理比较薄弱，主要表现在员工责任心不强，工作主动性不够、工作效率低、办事拖拉等方面。针对上述问题，本人进一步完善了部门责任制，明确了部门员工的责任及工作标准；加强与员工的沟通，有针对性的___多项培训，定期对员工的工作进行点评，有力的激励了员工的工作责任性。目前，部门员工工作积极性较高，由原来的被动、有条件的工作转变成现在的主动、自愿的工作态度，从而促进了部门各项工作的开展。

（二）严抓客服人员服务素质和水平，塑造了良好的服务形象

客服部是服务中心的桥梁和信息中枢，起着联系内外的作用，客服员的服务水平和服务素质直接影响着客服部整体工作。今年下半年以来，我部着重加强员工服务管理工作，每日上班前部门员工对着装、礼仪进行自检、互检，使客服人员保持良好的服务形象，加强了客服员语言、礼节、沟通及处理问题的技巧培训，提高了客服员的服务素质。部门树立“周到、耐心、热情、细致”的服务思想，并将该思想贯穿到了对业主的服务之中，在服务中切实的将业主的事情当成自己的事情去对待。

（三）圆满完成__一期交房工作，为客服部总体工作奠定了坚实的基础__年__月中旬，__一期正式交房入住，我部主要负责一期入住的资料发放、签约、处理业主纠纷等工作。

（四）密切配合各部门，做好服务中心内、外联系、协调工作

客服部的重要职能是联系服务中心与业主等外部工作，通过反馈信息及时为业主提供服务，本年度累计处理。

二、部门工作存在的问题

尽管部门总体工作取得了良好的成绩，但仍存在一些问题。为进一步做好明年工作，现将本部门存在的问题总结如下。

（一）员工业务水平和服务素质偏低。

通过部门半年的工作和实践来看，客服员业务水平偏低，服务素质不是很高。主要表现在处理问题的技巧和方法不够成熟，应对___的经验不足，在服务中的职业素养不是很高。

（二）部门管理制度、流程不够健全

由于部门在近半年的工作中，主要精力放在了__交付的准备工作中，因而忽略了制度化建设，目前，员工管理方面、服务规范方面、操作流程方面的制度不是很健全，因此，使部门的工作效率、员工责任心和工作积极性受到一定影响。

（三）协调、处理问题不够及时、妥善

在投诉处理、业主意见、建议、业主求助方面的信息反馈不够及时全面，接到问题后未及时进行跟进和报告，处理问题的方式、方法欠妥。

三、__年工作计划要点

（一）继续加强客户服务水平和服务质量，业主满意率达到___%；

（二）加强物业服务费收费水平，确保年底收费率达到___%；

（三）加强部门培训工作，确保客服员业务水平有显著提高。

（四）完善客服制度和流程，部门基本实现制度化管理。

（五）密切配合各部门工作，及时、妥善处理业主纠纷和意见、建议。

（六）加强保洁外包管理工作，做到有检查、有考核，不断提高服务质量。

回顾__年，工作中充满了艰辛与坎坷，却收获了成长与成绩，展望__年，迎接我们的是机遇和挑战。为此，客服部全体员工在明年的工作中将继续团结一致，齐心协力的去实现部门目标，为公司发展贡献一份力量。

企业主管工作总结篇(2)

一、工作目标

按照整顿与规范相结合、监管与自律相结合的原则，严厉打击食品非法添加和滥用食品添加剂行为，全面加强出口食品添加剂监管，侧重重点企业、重点产品、重点问题，建立健全打击食品非法添加和规范食品添加剂监管的长效监管机制，落实企业质量安全主体责任，规范出口食品生产经营秩序，促进行业健康发展。

二、组织机构

为加强对专项整治工作领导，成立检验检疫局严厉打击出口食品非法添加和滥用食品添加剂专项工作领导小组，人员组成如下：

食品非法添加和滥用食品添加剂专项整治行动领导小组：

主要职责：负责传达贯彻国务院、国家质检总局、局及地方政府严厉打击食品非法添加和滥用食品添加剂专项工作部署及指示、会议、文件精神，负责进出口食品非法添加和滥用食品添加剂专项整治行动的统一部署、指导和监督工作。

食品非法添加和滥用食品添加剂专项整治行动工作小组：

主要职责：研究严厉打击食品非法添加和滥用食品添加剂专项工作方案的制订及实施，负责专项整治行动相关信息的沟通及工作总结的上报。

三、工作部署

㈠全面排查

1、组织对出口食品生产企业专项排查。工作小组集中力量对辖区内所有出口食品生产企业非法添加非食用物质和滥用食品添加剂行为的专项排查。通过查生产环节、查溯源制度、查高风险项目监测、查食品添加剂符合性等“四查”，摸清辖区出口食品中添加物质的实际情况。在6月30日前，将“四查”活动开展情况及发现问题的整改情况汇总，并报送局主管处室。

2、全面核查出口食品生产企业备案食品添加剂及辅料使用情况。按照局通知要求，对辖区已备案出口食品生产企业使用的食品添加剂进行重新核查验证登记，重点核查新企业新出口产品和新使用添加剂。对企业使用辅料进行核查，必要时对风险高的辅料开展监控检测。在5月30日前，将重新核查验证登记的食品添加剂及新核查完成的辅料按规范表格汇总，并报送局主管处室。

㈡清理整顿

1、严格执法查处。加强对食品非法添加和食品添加剂滥用两类行为的处罚。凡发现生产原料、辅料及食品添加剂不符合标准要求的以及任何掺杂使假行为的，均应在发现当天上报行动领导小组，从重、从快处理，对食品添加剂或其他添加剂物记录不规范、不完整的，应要求企业立即整改，在整改期内加强产品抽查检测。加强辖区出口食品退货后续监管。对退货原因涉及食品非法添加和食品添加剂的重点予以调查，对上述原因造成退货或通报且确属企业责任的，积极配合局主管处室对责任企业进行处理。

2、加强专项督察。结合辖区出口重点行业、重点产品情况（包括番茄酱罐头、蜂蜜、榨菜等），加强“飞行检查”，根据产品的生产特点进行检查，突出针对性，可结合企业定期监管同时进行，切实加强对出口食品生产企业的后续监管。同时，应力争发现监管体系中的薄弱环节，提高监管有效性。

㈢巩固提高

1、提高检验监管人员能力。按照“一转变，五加强”要求，积极参加岗位能力培训及其后续培训、业务专题培训和岗位技能大比武等活动，参加局组织的“检验、检测人员双向交流”活动，及时将检验监管过程中发现的敏感产品或项目通报给检测部门，提高检测针对性，拓宽检验监管人员知识面，熟悉相关流程，增强工作协作，提高一线检验监管人员工作能力。

2、完善重点产品风险监测。一是要认真执行总局及局出口食品残留监控计划，做好农兽药本底调查与残留物质监控工作。二是要针对辖区风险高的重点产品，结合掌握的风险信息，制定针对性监控方案，及时遏制系统性、和行业性问题的苗头。三是要完善监测信息的分析与通报。对获得的监测信息，要及时汇总分析，对发现的问题或存在问题苗头的应进行上报局主管处室。

3、严格注册备案企业监督管理。结合出口食品卫生注册(备案)企业后续监管工作，要以“六个严格”的要求对获证出口食品生产企业实施监管，检查企业能否持续符合卫生注册要求。对专项整治行动期间新申请备案企业和申请出口产品扩项企业应要求对其产品开展风险评估并提供相应资料，注重对食品非法添加和滥用食品添加剂两类行为的风险分析，严格准入门槛。在11月中旬前，将注册备案企业后续监管总结上报局认证处。

4、加强原料基地管理。充分发挥辖区4家“区域化”管理基地的行业示范作用，稳步推进出口食品农产品原料区域化管理模式。同时推进“三个结合”即区域化管理与风险管理结合、基地分级与企业分类管理结合、基地管理质量水平与检验检疫措施结合，在严控基地原料风险的同时，落实区域化基地检验检疫优惠措施。

四、工作要求

1、注重企业主体责任意识及管理能力的提高。开展法律法规进企业、检验人员进企业活动，在5月31日前，在辖区所有出口食品生产企业张贴本次专项整治行动的宣传材料，并结合日常监管、年定期监管等深入企业宣传，做到企业应知尽知。树立1家质量档案标杆企业，建立通用管理模板，促进辖区中小企业质量档案管理能力提升。以专项整治行动为契机，在辖区出口食品企业中逐步普及风险分析理念，推动企业确立风险管理意识，开展企业出口产品风险评估和风险管理。通过上述活动，提高企业质量安全主体意识及管理能力。

2、注重信息收集处理。通过在企业张贴举报公告、在局网站公布举报电话等方式，收集社会各界举报信息。在检验监管工作中注意与行业专家、品质管理人员、检测专家等交流，获取潜规则线索。注重从网络、报纸等媒体中获取线索，做到举一反三，由此及彼，增强潜规则的发现能力。在专项整治行动期间，要加强信息的收集、汇总、分析及报送等工作，并认真总结工作经验，巩固专项整顿成果，建立进出口食品安全监管长效机制。

企业主管工作总结篇(3)

【关键词】国有企业 总会计师 履职能力

为适应大型国有企业改革发展要求，加强总会计师队伍和财会队伍建设，明确总会计师工作职责，全面提升集团公司财务管理工作水平，增强总会计师履职能力是非常必要的。下面，就如何提高总会计师履职能力建设，谈一点想法和意见。

一、统一思想认识，明确总会计师职责定位

按照国务院国资委《中央企业总会计师工作职责管理暂行办法》规定，总会计师是指具有相应专业技术资格和工作经验，在企业领导班子成员中分工负责企业会计基础管理、财务管理与监督、财会内控机制建设、重大财务事项监管等工作的高级管理人员。总会计师在企业的财务管理、经济运行分析、经营业绩考核、全面预算管理、全面风险管理和参与重大决策等方面都承担着重要角色，起着重要的作用。

（一）充分认识总会计师在企业管理中的重要作用

回顾我国30多年改革开放历程，随着会计事业的发展，中国总会计师事业无论是制度建设还是队伍建设都有了长足的进步。随着我国现代企业制度的逐步建立，国有大中型企业的总会计师正在向国际通行的CFO角色演变，在公司治理、企业管理方面发挥越来越重要的作用。总会计师不再仅仅是企业财务与会计工作的最高主管，既肩负着对企业财务运行全过程监控的职责，又更深入、更广泛地参与到企业日常经营管理、战略决策的制定和执行等方面，成为企业领导班子的核心成员之一。

从我国总会计师制度的发展历程来看，总会计师的地位和作用越加明显。1985年颁布实施的《会计法》，首次以法律的形式明确了设置总会计师的要求，充分肯定了总会计师制度。1990年的《总会计师条例》，明确总会计师是单位行政领导成员，直接对单位主要领导人负责。1993年修改《会计法》时再次明确规定：“大、中型企业、事业单位和业务主管部门可以设置总会计师。”1999年修订的《会计法》对设置总会计师的要求又有了新的规定，即“国有的和国有资产占控股地位或者主导地位的大、中型企业必须设置总会计师”， 这一政策对提高总会计师的地位产生了重大影响。

（二）总会计师的职责定位不断完善和充实

随着我国国有经济体制改革和现代企业制度的逐步建立，总会计的职责定位不断完善和充实。国资委于2006年4月出台了《中央企业总会计师工作职责管理暂行办法》，对总会计师在公司治理结构中的地位和关系作了全面的制度安排，为总会计师履行工作职责提供了制度保障，同时也为促进提高国有企业财务管理工作的质量提供了组织保障。

（三）找准定位，明确总会计师职责

大型国有企业一般可对总会计师实行委派制，总会计师承担集团公司和所任职企业的双重职责。一方面，总会计师是所任职企业领导班子成员，对企业主要负责人负责，承担所任职企业经营管理、财务管理、全面预算管理、资金管理、产权管理、资本运营等方面的主要工作职责。另一方面，总会计师由集团公司委派，对集团公司负责，对所任职企业经营行为、财会内控机制建设、重大财务事项、重大决策执行等方面履行监督职责，实现集团公司决策意图，对于重大财务事项要及时向集团公司报告。

二、大型国有企业的快速发展对总会计师提出了新的要求

随着大型国有企业的快速发展，业务跨度和地域跨度也随之扩大，这对财会人员既是机遇，也是挑战。同时，对提高总会计师的履职能力、加强集团公司财会队伍建设也提出了新的要求。

在大型国有企业的改革发展历程中，总会计师取得了有目共睹的成绩，但一些总会计师在知识水平、能力素质、工作定位等方面还存在一些不足，需要引起重视。

一是部分总会计师知识结构不合理，有些总会计师不注重学习业务知识，对本企业的行业知识还不够了解，对企业生产的业务流程还不够熟悉，对产品成本的构成及市场情况还不够掌握，在企业日常经营管理、重大决策方面就不能很好发挥作用，很好控制风险。

二是个别总会计师自身能力、素质偏低，对专业知识更新不够，对新的财经政策、法律法规不够熟悉，不能很好地从财务角度统揽全局和更好地指导财会人员工作。

三是个别总会计师工作定位不准，职责认识不清。有的总会计师对主要领导和其他班子成员的工作支持不够，固执己见，财务工作难以正常开展；还有的总会计师走向另一个极端，片面讲团结，做老好人，不讲原则性，遇到问题睁一只眼闭一只眼，甚至重大财务事项出歪主意；也有个别总会计师把自己当监督者、旁观者，不深入实际，不融入集体，建立不了应有的权威。

三、加强能力素质建设，提高总会计师履职水平

针对总会计师在企业管理中存在的一些问题，对于如何做一名优秀的总会计师，要做到以下几点：

（一）要有优化的知识结构

优秀的总会计师需要具有企业发展需要的合理、优化的知识体系。除了必须具备过关的财务专业知识外，还要具有较为完整的企业管理知识、资本运营知识、行业知识以及业务知识结构。既有精深的专门知识，又有广博的知识面，总会计师要不断更新自己的知识结构，要在高级会计管理、公允价值计量、涉税事项、合并报表、财务信息化建设、企业合并、风险管理、资本运营等方面不断完善和充实自己，指导企业财务管理上水平。

企业主管工作总结篇(4)

关键词：勘察设计企业；EPC总承包；成本控制

中图分类号： S611 文献标识码： A

引言

随着工程总承包模式在我国不断推广与发展，越来越多的勘察设计企业开始转变企业经营模式，大力发展工程总承包业务。EPC总承包模式一般采用固定总价合同模式，业主把绝大部分工程风险转移给了勘察设计企业。作为总包方，勘察设计企业承担着EPC总承包中设计、采购和施工所有环节的业务，风险比较大，因此，勘察设计企业加强EPC总承包项目成本控制，降低项目成本，实现项目经济效益最大化，具有十分重要的现实意义。

1 勘察设计企业开展EPC总承包的背景分析

1.1 勘察设计企业开展EPC总承包的政策支持

（1）为了深化我国工程建设项目组织实施方式改革，培育发展专业化的工程总承包和工程项目管理企业，2003年建设部出台了《建设部关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》；

（2）为促进建设项目工程总承包管理的科学化、规范化和法制化，提高建设项目工程总承包的管理水平，推进建设项目工程总承包管理与国家接轨，2005年8月1日《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T 50358-2005）颁布实施；

（3）为指导建设项目工程总承包合同当事人的签约行为，维护合同当事人的合法权益，2011年颁布实施《建设项目工程总承包合同示范文本（试行）》（GF-2011-0216）；

（4）2011年颁布了《标准设计施工总承包招标文件》（2012年版），自2012年5月1日起实施，适用于依法必须进行招标的设计施工一体化工程建设总承包项目。

二十多年来国家有关部门出台的指导意见、规定及规范，对深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，规范建筑市场秩序，加快与国际工程承包和管理方式接轨，积极开拓国际承包市场，提高我国企业国际竞争力发挥了重要作用。

推行工程总承包和工程项目管理的一系列政策措施鼓励具有工程勘察、设计资质的勘察设计企业，通过改造和重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人才，提高融资能力，发展成为具有设计、采购、施工（施工管理）综合功能的工程公司。

1.2 勘察设计企业开展EPC总承包的优势

（1）设计在工程建设中居于主导地位。在工程建设中，设计方案的技术水平是决定性因素，其影响作用贯穿于项目建设全过程。国内统计资料表明：设计费约占总投资额的5%，而设计阶段对整个项目造价的影响却达75%以上，可见设计阶段是EPC总承包商进行成本控制最有效的环节，同时项目的建设质量在很大程度上取决于设计质量，因此对设计方案进行优化，可以很大程度的节约投资，有利于项目的投资控制和建设质量的提高。

（2）勘察设计企业开展EPC总承包有利于建设周期的缩短。项目的建设周期包括前期阶段、设计阶段、设备采购阶段，施工阶段和试运行阶段等，而设计咨询服务贯穿于项目建设全过程。企业可以在设计阶段就考虑设备的选型采购，实现采购阶段的提前介入；可以在设计和设备选型的同时，根据工艺方案考虑结构形式和施工方案，缩短项目的施工周期；可以在施工同时提前考虑设备的单机调试与联动调试，缩短项目的试运行周期。因此，以勘察设计企业为主体的EPC总承包，可以实现设计、采购、施工以及试运行阶段的合理交叉，缩短工程建设周期。

（3）有利于项目管理水平提高。在以勘察设计企业为主体的EPC总承包模式下，业主只需签订一个EPC总承包合同，传统模式下的设计委托合同、设备采购合同、施工合同均纳入EPC总承包合同，合同关系简单明确，有利于项目的组织与协调，同时也有利于项目的信息管理。

（4）符合EPC总承包模式的发展趋势。EPC总承包模式已成为国际工程承包的主流形式，在国际知名的350家设计企业中，近一半的设计企业是EPC工程公司，以勘察设计企业为主体的EPC总承包是国际工程建设管理方式之一，也是我国总承包模式的发展方向。随着国内EPC总承包市场逐步走向成熟，越来越多的勘察设计企业进入工程总承包领域。

2 勘察设计企业EPC项目的成本控制措施

EPC总承包项目成本包括项目实施过程中设计、采购和施工各阶段发生的成本。因此，EPC总承包项目的成本控制包括设计、采购、施工三个环节。

2.1 设计阶段的成本控制

EPC项目设计费用一般只占项目总成本的3%-5%，但占项目成本大部分的采购和施工成本在设计阶段就已经基本确定，因此EPC总承包项目成本控制的关健在于设计阶段。

2.1.1 优化设计方案，采用限额设计

限额设计是控制工程投资的一种重要手段。它是按批准的费用限额控制设计，而且在设计中以控制工程量为主要内容。

限额设计的基本程序：

1、将项目控制估算按照项目工作分解结构（WBS），对各专业的设计工程量和工程费用进行分解，编制“限额设计投资及工程量表”，确定控制基准。

2、设计专业负责人根据各专业特点编制“各设计专业投资核算点表”，确定各设计专业投资控制点的计划完成时间。

3、设计人员根据控制基准开展限额设计。在设计过程中，费用控制工程师应对各专业投资核算点进行跟踪核算，比较实际设计工程量与限额设计工程量、实际设计费用与限额设计费用的偏差，并分析偏差原因。如实际设计工程量超过限额设计的工程量，应尽量通过优化设计加以解决；如确实需要超过，设计专业负责人需编制详细的限额设计工程量变更报告，说明原因，费用控制工程师估算发生的费用并由控制经理审核确认。

4、编写限额设计费用分析报告。

工作分解结构（WBS――Work Breakdown Structure）是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该组织的所有工作任务。项目结构图中，矩形表示工作任务（或第一层、第二层子项目等），矩形框之间的连接用连线表示。

笔者以市政给排水工程为例，建立各设计专业的工作分解结构WBS模型如图2-1所示：

图2-1 设计专业的WBS结构图

2.1.2 设计与采购、施工的合理交叉

（1）采购向设计阶段延伸。勘察设计企业开展EPC总承包最大的优势就是占据设计主导地位，可以将设计、采购、施工紧密结合。在设计阶段可以统筹考虑设备定型与采购，使采购工作与设计工作相结合，同时也为设备采购与施工相配合创造条件，使设计、采购、施工相互之间进行深度交叉，缩短建设周期。

专业设计人员要转变观念，参与设备采购，编制设备采购技术文件，与供应商进行技术谈判，确保设备符合项目要求。

设备供应商在设计阶段就参与项目，可与设计企业共同考虑设计和施工的需要，实现EPC总承包商与设备供应商的信息共享，使工艺设计与设备制造技术深度对接，共同达到工艺设备良好运行的目标，共同寻求降低项目总成本的途径，从而达到“双赢”的效果[4]。

（2）施工向设计阶段延伸。勘察设计企业EPC项目中，将结构施工和设备安装等施工方案综合考虑入设计方案中，可以缩短工期，降低造价，保证项目的顺利进行。勘察设计企业可以充分发挥设计优势，根据设备选型、施工能力和施工机械水平，在设备布局、结构设计、总图布置设计文件中考虑施工方法和施工方案，避免设计与施工“脱节”[3]。

2.2 采购阶段的成本控制

2.2.1 合理选择设备供应商

在以勘察设计企业为主体的EPC总承包项目中，项目参与方主要包括业主、设计院、监理、设备供应商、施工分包商。除监理外，项目其他参与方构成了1条供应链。链的上游是生产和提供各种材料设备的供应商，下游是具体的各个施工分包商。这条链的最下游，也是链的终端，是该项目的业主。设计企业应将上游的供应链和下游的施工分包商纳入自己的供应链，形成综合竞争优势。在这个过程中，关键是合理选择供应商。勘察设计企业应与优秀的设备供应商建立良好的伙伴关系，并建立经常合作的供应商数据库，加强对各类供应商的分类管理[4]。

2.2.2 加强采购的合同管理

EPC总承包项目中的设备、材料采购是以设计为依据的，采购合同的签订要组织设计人员全过程参与，把好采购合同技术关。同时，应建立合同评审制度，合同签订应有设计、经济、审计、法律等相关专业人员的参与，分专业评审合同的各项条款，避免因合同漏洞给项目带来风险和损失。此外，还要对采购进行全过程管理，做好采购过程中进度、质量、成本控制，有效保证设备、材料的质量和工程进度，降低采购成本[1]。

2.3 施工阶段的成本控制

以勘察设计企业为承包主体的EPC项目，施工任务一般都分包给有经验的施工单位，设计企业在施工阶段主要进行项目管理与现场协调工作。施工阶段是将设计方案转化为项目实体的最后阶段，是设计工作于采购工作的具体结果，是试运行工作的具体载体。实践表明，施工阶段的管理与运行水平直接影响设计意图的实现，直接制约着项目建设的投资控制与工期目标。目前国内建筑市场的施工企业水平参差不齐，如何选择优秀的施工分包商是以勘察设计企业为主体的EPC项目管理运行中的关键工作之一。因此，选择施工分包商应建立施工分包商目录，对已经合作过的施工分包商的能力和信誉作出评价，为施工分包商的选择提供数据支持，优先选择具有类似工程经验的施工企业[3]。

3 结语

EPC总承包项目成本控制主要是以上三个阶段，设计在成本控制过程中处于主导地位，将设计与采购、施工环节进行合理的深度交叉，实现设计、采购与施工环节的有机结合，以达到良好的经济效益。EPC总承包项目成本控制是一项系统工程，勘察设计企业在成本控制过程中，要有全局观念，而不能将各个阶段分开进行成本控制，处理好整体与部分的关系，统筹安排，实现成本控制整体最优的目标。

参考文献

[1] 巩淑娟.浅议勘察设计企业EPC总承包项目的成本控制[J].企业管理,2013总第521期:50~52

[2] 李海波等.以设计为主导的EPC工程成本控制的环节与方法[J].建设监理,2010,(8):26~28

[3] 强健.以专业设计院为主体的EPC总承包的过程管理[J].管理论坛, 2011,29(6):115~118

企业主管工作总结篇(5)

一、建筑市场进入壁垒的度量

产业组织理论的两大主流学派从不同的视角对进入壁垒进行了定义。结构主义学派代表人物 贝恩(Bain)认为,进入壁垒是产业内在位企业相对于潜在进入企业所具有的优势,这一 优势使得在位厂商可以将价格持续地提高到竞争性价格水平之上而不引发新厂商的进入。 [1]而效率学派代表人物施蒂格勒(Stigler)认为,进入壁垒是指产业内在位企 业不必负担而潜在进入企业必须负担的生产成本。[2]关于进入壁垒的度量方法, 按照贝 恩的观点 ,可以用长期的超额利润率来度量;按施蒂格勒的观点,可以用在位厂商和潜在厂商的成本 差异来度量。而在实际运用中,上述度量方法均存在相关统计数据难以获得的问题。

因此,度量我国建筑市场进入壁垒的高度,需要建立可利用行业统计数据计算市场进入壁垒 的量化指标和评价标准。本文依据贝恩的理论方法,并借用徐国兴提出的测算新厂商在产业 超额利润驱动下进入速度的量化指标,来度量建筑市场进入壁垒的高度。[3]基本 思路为,产业规模的扩大和超额利润会诱使企业进入,进入难度越小,在位厂商所获得的 利润就越低,新厂商进入的速度就越快,反之亦然;因此,市场进入壁垒的高度与该产业的 利润水平和发展速度以及新厂商的进入速度有一定关系。

设一个产业t期的进入率为et,产业增长率为gt,t-1期的产业利润率为rt-1,在 没有进入壁垒的情况下,新厂商的进入速度与产业增长率及利润率的关系可表现为:et=r t-1(1+gt) 。①为了消除市场临时波动的影响,可设定一个较长的考察期为n, 则有:∑ni=2ei=∑ni=2ri-1(1+gi)。令E=∑ni=2ei,R=∑ni=2ri-1(1+gi),E为第2期到第n期的累计进入 率,R为吸引新厂商进入的驱动因素。如果在考察期内存在进入壁垒,那么其高度应当与进 入驱动力成正比,与累计进入率成反比,所以可将R与E之比定义为进入壁垒高度指数B,即 :B=R/E。如果进入壁垒高度指数B小于1,说明该市场的进入壁垒较低,存在过度进入的现 象。

表12003―2007年建筑业进入壁垒高度测算 进入驱动力R累计进入率E进入壁 垒指数B 全行业0.1250.2630.4751.按资质序列划分 总承包0.1140.1560.733 专业承包0.1910.4230.451

劳务分包0.1710.9060.188 2.按行业分类划分

房屋工程建筑0.1100.0631.726

土木工程建筑0.1370.3550.385 建筑安装0.1830.602 0.303

建筑装饰0.1510.3430.441

注:进入驱动力R根据产值利润率和工程结算收入增长率计算(劳务分包企业按总收入计算 ),进入率E为当期净进入企业数与上期期末企业数之比。资料来源:《中国建筑业统计年 鉴》各年版。

根据上述度量方法,表1计算了2003―2007年我国建筑业的进入壁垒高度指数。测算结果显 示,全行业的进入壁垒高度指数仅为0.475,说明建筑市场的进入门槛较低,企业进入速度 远大于利益驱动力,存在过度进入的倾向。从按资质序列划分的结果看,总承包市场的进入 壁垒相对较高,而劳务分包市场则明显存在过度进入的现象。从按行业划分的结果看,除房 屋工程建筑市场外,其他专业市场的进入壁垒指数均较低,与全行业的计算结果基本一致。 但是,房屋工程建筑市场的进入壁垒指数达到1.726,远高于其他市场,说明该市场在考察 期内存在明显的进入不足。然而,我们并不能就此得出房屋工程建筑市场进入壁垒过高的结 论,因为,虽然累计进入率很低,但进入驱动力指数也低于其他市场,说明其本身缺乏吸引 新 企业进入的条件。实际上,房屋工程建筑市场中的企业数量众多,几乎处于饱和状态。2003 年,房屋工程建筑企业数占全行业企业总数的比例达到49.9%,之后呈逐步下降趋势,但20 0 7年仍高达41.6%。这说明,近年来进入房屋工程建筑市场的企业数量较少的原因并不是因 为门槛过高,而恰恰可能是由于壁垒较低导致前期进入过度的结果。

以上定量分析结果是以2003―2007年的5年时间为考察期的,如果以3年为移动周期的方式来 计算,除个别市场略有一些波动之外,大体上与全部时间跨度内的计算结果基本一致,这说 明所采用的进入壁垒度量指标具有一定的客观性,但除此之外并不含有任何政策含义。壁垒 较低的市场并不就意味着一定比壁垒高的市场更具有效率,有些产业需要通过政府规制来维 护市场竞争秩序和运行效率。从这个意义上说,分析进入壁垒产生的原因及其对市场竞争状 态的影响要比判别进入壁垒高低显得更为重要。

二、建筑市场的规模经济壁垒

按照贝恩的观点,进入壁垒可理解为限制或妨碍市场外部的潜在进入者进入因素的总和。这 些因素分为结构性壁垒和制度性壁垒两大类,前者主要包括规模经济、必要资本量、产品差 异化、绝对费用,而后者主要指相关的政策法律。规模经济被认为是构成结构性进入壁垒的 主要因素。新企业在未取得一定的市场份额以前,由于不能享受规模的经济性,相对于已占 有市场的在位企业来说,其成本必然较高。由这一原因造成的市场进入障碍,就叫规模经济 壁垒。

(一)生产上的规模经济性

表22007年建筑企业与生产相关的规模经济分析 资质等级分类平均产值(百万 元) 平均资产额(百万元)a:平均产值增加率(%)b:平均资产增加率(%) α(a/b)总承包特级企业3346.6 3181.3

作为规模经济的主要来源,与生产相关的规模经济和企业的资产投入水平有着密切关系。也 就是说,随着生产规模的扩大,分摊到单位产品上的资产成本就会减少,即产出的增加比例 超过资产投入增加的比例。因此,可以通过资产分摊的概念,对建筑企业与生产相关的规模 经济进行定量分析。首先计算假定某个等级的企业上升一个级别时其平均产值和平均资产额 的增加率,然后再计算两个增加率的比值α。如果α明显大于1或小于1,则说明存在或不存 在规模经济。表2的计算结果显示,2007年各个级别企业的比值α都接近1,说明建筑企业总 体上不具有明显的规模生产效应。用同样方法分别对2003―2006年建筑企业的规模经济进行 测算的结果也基本相同。这表明,由于施工企业的人员和机械设备等分散固定在各个项目上 ,使得企业的业务分布具有点多、线长、面广和地域分散等特点,无法实现建筑生产的批量 化、自动化和标准化,因而缺乏一般意义上的规模经济条件。不过相比之下,专业承包企业 的比值α明显高于总承包企业,表明专业承包企业的产出规模扩大到相邻高级别企业时 在一定程度上降低资产投入水平,即具有一定的规模生产效应。

(二)管理上的规模经济性

规模经济的另一个重要来源与管理相关。如果企业内部组织效率的提高能够降低因经营规模 扩张而增加的管理成本,说明存在管理上的规模经济。就建筑施工企业而言,与管理相关的 规模经济主要体现在:企业规模扩大后其管理总成本可在更大范围内分摊到各个管理环节, 能够以较低的价格大批量采购建材,有条件使用大型机械设备和开发先进施工技术等。

注:每条曲线中的4个数据标记为各类等级企业,从左至右 依次为三级及以下、二级、一级、特级。

资料来源:《中国建筑业统计年 鉴》各年版。

图2 按等级划分的专业承包企业管理费率变化

注:每条曲线中的3个数据标记为各类等级企业,从左至右依次为三 级及以下、二级、一级。

资料来源:《中国建筑业统计年鉴》各年版。

不同规模企业的管理规模效应,可通过各类等级企业的平均管理费用占平均工程结算收入的 比例(管理费率)变化来进行比较。图1和图2的分析结果显示:2003年以来总承包和专业承 包企业的管理费率总体上呈不断下降的趋势,尤其是高等级企业的下降幅度较为明显;总承 包企业的管理费率明显低于专业承包企业,说明企业的经营内容和规模对降低管理费率有一 定的作用,总承包企业可以将管理费用分摊到更大范围的工程成本中;总承包资质序列中不 同等级企业之间的管理费率相差不大,相比之下,专业承包企业之间的管理规模效应则具有 明显的层次性。

以上对生产和管理两个方面的规模经济分析结果表明,总体而言,建筑企业的规模经济效益 并 不显著,尤其是总承包序列中的高等级企业没有表现出明显的优势。虽然特级总承包企业在 规模上处于绝对优势地位,但并没有表现出相应的规模经济效应。由于这些企业大多为大型 国有企业集团,所以缺乏规模经济的原因之一应该与企业的管理体制和经营效率有关。

三、建筑市场的其他结构性进入壁垒

除规模经济之外,传统上被认为是构成结构性进入壁垒的主要因素还有产品差异化、必要资 本量、绝对费用等。

(一)产品差异化壁垒

产品差异化是指企业所提供的产品(服务)之间不完全替代的状况,是企业进行市场竞争的 主要手段之一。对建筑施工企业而言,产品差异化主要体现在工程质量、工期、施工管理能 力和机械装备水平等方面,但建筑生产方式的特殊性在较大程度上削弱了企业间的产品差异 化竞争。建筑产品的生产程序与一般的工业产品不同,设计和施工这两个环节的主体往往是 分离的。 也就是说,建筑产品的差异性通常是由业主和设计单位决定的,施工安装企业的主要任务是 在给定的设计方案下提供相应的工程建设服务。此外,由于建筑工程采取的是先签订工程合 同后进行施工的订货生产方式,所以业主在做出购买决策之前无法事先确定企业所提供的工 程建设服务质量。因此,建筑业总体上属于产品差异化程度不高的行业,企业一般缺乏足够 的差异化竞争手段,由此形成的市场进入壁垒也就较低。当然,在一些技术较为复杂的专业 工程和大型工程市场,对施工企业的整体实力、资质等级、以往的工程经验等要求较高,所 以企业可以发挥其专业特长方面的差异化竞争优势。但总体而言,工程承包压价竞争愈演愈 烈的现象说明,大部分施工企业还不具备充分的产品差异化能力来规避价格竞争。

(二)必要资本量壁垒

必要资本量是指新企业进入市场时所必须投入的资本。一般而言,必要资本量越大,企业筹 资就越困难,市场进入的障碍也就越高。但不同行业的必要资本量大不相同,如重化工业所 需的必要资本量就十分庞大,构成了该行业较高的市场进入壁垒。而建筑业与制造业的不同 之处在于不需要固定的厂房和生产线,较少的资金投入就可以承接建筑施工任务,所以建筑 行业的必要资本量壁垒一般要低于工业生产部门。2007年,建筑业企业的平均资产额为6932 万元,远低于工业各行业的企业平均值10483万元。此外,从资产构成看,建筑业企业的固 定资产额仅为流动资产的四分之一,低于工业部门中的所有39个行业,说明建筑生产经营活 动中投入的资本以流动资金为主,对固定资产的要求较低。 但在建筑业内部,不同类别的建筑工程市场对企业必要资本量的要求有较大差异。如铁路、 隧道、水利和矿山等专业性较强的土木工程项目,对施工企业的生产机械设备等固定资金有 较高的要求,因而形成了一定的必要资本量壁垒。而一般住宅建筑以及建筑安装、装修装饰 市场的必要资本量要求不高,市场进入门槛也相对较低。

(三)绝对费用壁垒

在一个现有的市场上,专利技术、原材料、进货和销售渠道、人才等生产要素和经营资源一 般都已被在位企业瓜分,导致新企业要付出更多的额外代价与在位企业争夺这些资源,这就 形成了所谓的绝对费用壁垒。建筑业属于劳动密集型行业,在位企业所占有的特殊资源较 少,如建筑原材料供应充足,生产水泥、钢筋和各种构配件的建材厂商很多,使得建筑施工 企业不具有对原材料的排斥性占有;传统的建筑技术相当成熟且具有较强的易传播性,特定 的专利和专有技术在建筑工程中的应用范围有限,所以生产技术很难构成阻碍新企业进入建 筑市场的壁垒。 但在销售方面,因先订货后生产的交易方式导致无法事先确定工程质量的优劣,所以业主只 能根据施工企业以往的工程施工经验和信誉等来做出判断,这就使得在位企业在获得订单上 处于有利地位。新进入者一般选择先进入到各方面要求较低的劳务分包市场,然后再求发展 。在人力资源方面,由于建筑业对一般从业人员的素质要求不高,而我国又具有大量的非熟 练劳动力,所以人才壁垒的作用十分有限。

四、建筑业的市场准入制度

除规模经济等结构性进入壁垒之外,企业进入市场还会遇到相关政策法律壁垒的制约和限制 ,如政府发放的各种生产和经营许可证。基于建筑产品的特殊性,我国对进入建筑市场的企 业实行了较为严格的市场监管制度,包括企业资质管理制度、项目招标承包制度、施工监理 制度等。其中,资质管理制度构成了建筑业最主要的进入壁垒。所谓资质管理,是指国家建 设主管部门对建筑企业的资格和素质提出明确要求,根据企业具备的条件核定其资质等级, 并按照企业资质等级划定相应的营业范围。因此,资质管理制度实际上也就是企业进入建筑 市场的市场准入制度。资质管理的范围涉及到所有从事工程勘察、设计、施工、监理或者招 标业务的企业,这里仅以工程施工企业为分析对象。

为了加强对建筑企业的监督管理和提高行业进入门槛,我国自1984年以来已先后实施了五轮 的企业资质等级管理,逐步建立了以资质管理为核心的市场准入制度。 (1)1984年颁发的《建筑企业营业管理条例》,对企业的登记和变更、技术资质、企业等 级和营业范围等作了明确的规定,将从事房屋建筑、土木工程的企业分为一到四级,从事设 备安装、机械化施工的企业分为一到三级。(2)1989年颁发的《施工企业资质管理规定》和 《施工企业资质等级标准》,将施 工企业分为建筑、设备安装、机械施工三类,各类企业的资质等级层次与第一轮资质管理相 同,但提高了各级企业的等级标准。(3)1995年颁发的《建筑企业资质管理规定》和《建 筑企业资质等级标准》,制定了房屋建筑、冶金、石油、化工、水利等34种等级标准,并将 企业分为工程施工总承包企业(一、二级)、综合类施工承包企 业(一到四级)、专项分包类施工企业三种类型。(4)2001年建设部对原有的资质管理规 定和等级标准进行了更新,将资质管理体系分为施工总承包、专 业承包、劳务分包企业三大序列,每个序列分若干类别,每一种类别中按企业业绩、资金、 技术、人力资源等划分等级。(5)2007年建设部颁发了新的《建筑 企业资质管理规定》,将过去定期集中进行企业资质受理的方式改为随时受理、限时审批; 取消了企业资质年检。同年的新《施工总承包企业特级资质标准》,突出了对企业整体 资信能力、专业技术人员、科技进步和自主创新能力等方面的要求。

资质管理规定的颁发和实施,实现了从企业“注册管理”向“资质管理”方式的转变,对于 解决不具备施工条件的企业超越资质承揽工程的恶性竞争问题,以及调整产业组织结构和规 范建筑市场秩序等发挥了积极的作用,但也存在诸多有待进一步改善的地方。

注:(1)比重为占全部资质等级企业总数的比例,不包括劳务分包企业和等级外企业。(2)2 003年以后的一级企业数为施工总承包和专业承包一级企业的合计。资料来源:1985年数据 摘自肖桐;[4](397)其它根据《中国建筑业统 计年鉴》数据。

如表3所示,每当新一轮的资质等级管理标准出台后,很多低资质企业想方设法提高等级进 入高一级市场,导致较高等级的企业越来越多,过多企业在同一平台竞争。1985年取得一级 和二级资质的企业分别只有488家和712家,占全部资质等级企业总数的2.60%和3 . 79%,之后高等级企业数量快速增长,至2001年这一比重进一步上升为5.64%和20.17%。在 此 背景下,第四轮资质管理提高了高等级企业的标准,但没过几年,特级企业和一级企业的数 量又呈现出明显的上升趋势, 2007年特级企业的数量比2003年增加了1倍多。高等级企业有 增无减的现象说明,资质管理制度的制定往往不能适应产业发展和市场竞争的动态变化,因 而对于优化行业组织结构和规范企业的竞争行为存在一定的局限性。

另一方面,资质管理制度在专业划分上也不尽合理。2001年实施的资质等级标准将施工总承 包系列划分为房屋建筑、公路、铁路、港口与航道、水利水电、电力等十二个类别,专业划 分带有按行政部门划分的痕迹。而且过细的专业划分,限制了企业的活动空间,不利于企业 跨行业发展和行业结构的调整。据建设部的调查,特级资质企业在房屋建筑、公路和铁路3 个专业的数量占特级企业总数的84.8%,146 家特级资质企业在2003―2005年中承担的工程 项目平均单项工程规模只有1300万元左右,而这是三级企业就可以承担的工程规模。②这 说 明,受专业市场资质标准的制约,许多高资质企业只能在房屋建筑等中小型工程项目市场中 与较低资质的企业抢夺工程,难以发挥大型施工企业所具有的工程总承包能力和综合优势, 另一方面也加剧了企业之间的低水平竞争。

五、结论和政策启示

以上分析结果显示,建筑业总体上属于进入门槛较低的竞争性产业,规模经济、产品差异化 等结构性进入壁垒没有起到限制企业进入的有效作用。企业资质管理制度构成了建筑市场最 主要的进入壁垒,对于优化产业组织结构起到了一定的促进作用,但长期来看对于抑制市场 过度进入的实际作用较为有限。建筑产品作为关系到公共安全、城镇规划和道路交通等各个 方面的特殊产品,要求政府通过资质管理等行政干预手段来维护市场竞争环境。但资质管理 应充分体现等级标准的层次性和管理上的适度性,做到既要有一定的市场准入限制,同时也 应调整专业划分并适当降低专业市场的进入门槛,促进总承包企业与专业分包企业之间的分 工协作。另一方面,有必要提高对高资质等级企业的专业技术要求,以抑制过多企业进入高 端市场的过高欲望,促使大型企业集团由规模型向技术型、效益型方向转变。

长期以来,我国建筑业存在规模结构不合理的现象,无序竞争状况比较突出。因此,通过适 度提高进入壁垒来调整和完善建筑业的产业组织结构,对于推动我国建筑业的可持续发展具 有重要意义。但是,产业组织的合理化不能过度依赖以行政主管部门为主导的资质管理制度 。因为企业资质管理制度作为一种行政管理手段明显缺乏长期性和稳定性,等级标准制定和 专业划分等往往滞后于市场的动态变化。再者,资质管理制度所涉及的范围毕竟是有限的, 只有在一些高端和专业工程市场才会起到限制进入的作用,而建筑市场容量的不断扩大也在 弱化资质管理壁垒的实际作用。

产业政策和政府规制的根本目的不是为了消除进入壁垒或提高进入壁垒,而是在于维护市场 的公平竞争机制和提高行业的整体运行效率。建筑业产业组织合理化的目标在于形成统一的 全国性市场以及规模经济与竞争兼容的有效竞争市场,使不同规模和类型企业之间形成基于 专业化分工的竞争格局。因此,在市场条件成熟后应逐步弱化资质等级管理制度的市场准入 作用,建立和完善市场信用体系以及从业人员执业资格制度,形成以市场竞争为主要手段优 化产业组织结构的机制。

注 释:

① 徐国兴(2007)在理论模型中还考虑了产业的隐性垄断租金对进入的驱动作用,但在实 证分析中因为相关统计数据的缺乏而省略了这一项。同理,本文的度量指标中也不考虑 隐性垄断租金的影响作用。

② 根据建设部网站资料:“建筑市场管理司王素卿司长于2007年5月17日在全国工程建设管 理工作会议上的讲话”。

主要参考文献:

[1]Bain,J . S. Barriers to New Competition[M]. Cambridge,MA:Harvard

University Press,1956.

[2] Stigler,G. J. The Organization of Industry[M]. Homewood,IL:Richard D.

Irwin,1968.

[3]徐国兴.市场进入壁垒理论[M].北京:中国经济出版社, 2007.

[4]肖 桐.当代中国的建筑业[M].北京:中国社会科学出版社, 1988.

Analysis of the Causes for Entry Barrier Failure in Chinese Construction Industr y

Fan Jianting

Abstract: Chinese construction industry is a less concentrated

market,a major

reason for this structure is its low barrier to entry. None of the common econom ic factors such as scale economy, product differentiation, minimum capital requi rement, absolute expenditure that are able to build up entry barrier affects the

entry decision of those construction companies. Thus, the major entry barrier i n this industry has become to be the government's control in the firm's eligibil ity and it has played a positive role in adjusting the industry structure to som e extent. However, the government's control lacks a long-term goal and stability

in the aspects of ratings and field classification. Its impact toward a long-ru n control of ruinous competition is limited.

企业主管工作总结篇(6)

国外建筑企业组织结构模式

集团层面的组织结构与运行模式。业务领域与市场区域：欧美大型建筑企业多为跨国企业集团，各企业涉及的业务行业也比较广泛，包括房屋建筑、交通运输、能源化工、公共设施等，无不在多个业务领域拥有较强的竞争力，在增强专业水平基础上寻求更多产业的利润增长点。在众多行业中，很多企业还趋向于技术含量高、竞争小、利润丰厚的领域。另外，在注重多元化和差异化的同时，很多知名企业还围绕着项目协同工作的战略，实现各业务间、各部门间的组合营销，提升市场占有率和竞争力，特别是在施工建造领域更是为客户提供从规划、设计、施工建造、运营管理等全业务链的服务。这些公司业务国际化程度都较高，市场区域更是遍布全球多个国家和地区。凭借这种立体多元化的业务构成，可以拓展企业生存空间，降低单一业务经营风险。

组织结构与运营模式：欧美国家建筑企业的组织结构模式与其业务领域和国际化程度不无关系，正因为它们有上述的业务领域与国际化的经营格局，这些企业在集团层面均采取分散经营方式，以及分、子公司层面采取集约化管控模式。所以，与我国建筑施工企业的直线职能制相比，总部层面主要是采用事业部制（也称分部）的组织结构模式，即采用公司总部一事业部一项目部模式；对于国外业务的经营，一般为公司总部一事业部一国家事业分部一项目部的管理模式。公司总部作为宏观的管理及支持中心，设立必要的职能部门，在公司层面上进行管理，进行公司宏观的战略规划，在各个事业部间进行资源配置，对各事业部工作进行技术及财务支持等工作。公司层面的事业部一般是按照业务板块进行划分的，负责整个公司范围内相应板块的业务，是利润中心及成本中心。此外，在各个重点市场国家还按区域设有事业分部，对在该国内的业务由公司的业务事业部与区域事业部共同进行管理。

分、子公司层面的组织结构与运行模式。各公司在世界各地按照业务领域建立若干专业分公司（执行中心或办公室），分公司在组织结构上基本相同，大都设有项目管理部、项目控制部、质量管理部、设计部及有关专业设计室、采购部、施工部等。总之，国外建筑企业具有较强的总部功能、较少的管理层次，二级机构的设置主要按专业性或区域性设立事业部。

项目层面的组织结构与运行模式。为了能够更有效地为项目服务，欧美工程公司都是采用以项目管理为核心的矩阵型的项目管理机制，实行项目经理负责制。即以永久的专业机构设置为依托，按项目组织临时的、综合严密的项目管理组织，具体组织实施项目建设。公司常设专业职能部门负责向项目组派出合格的人员，并对其派往项目组的人员给予业务上的指导和帮助，但不干预项目组的工作，项目组人员应同时向项目经理和各自部门汇报工作。采用矩阵型的项目管理模式，不仅便于专业人员的培养，有利于专业水平的提高，而且便于专业人员的调配，保证专业人员的工时得到充分利用，提高劳动生产率。同时，将多专业人员调配到某一项目上，便于协同工作和对专业人员业绩和能力的全面考核。

德国豪赫蒂夫股份公司案例

业务经营领域：作为一个顶尖的国际建筑服务提供商，豪赫蒂夫的工程服务主要包括开发、建筑、服务和特许经营四大业务板块。同时，通过四大业务板块的紧密联系与协同，可为客户提供策划、设计、建造、采购、施工管理、运营管理和资产管理等全价值链的工程服务，从而形成了公司多元化和一站式经营战略，不但提升了顾客的满意度，还降低了单一业务的经营风险。

集团总部的组织结构：自2011年1月1日起，公司组织机构明显简化，目前采取三个层级的组织结构管理模式，在战略控股管理总部的领导下，设立三个区域事业部：美洲分部（Hochtief Americas）、亚太分部（Hochtief Asia Pacific）、欧洲分部（Hochtief Europe）。各区域事业部负责协调管理所在区域的下属分、子公司的经营生产活动。同时，公司内部形成完备的智能管理框架，总部设有12个职能部门，涉及行政、财务、审计、人力资源、金融投资、法律、税收、研发等职能管理部门，以及负责全球采购、通讯和项目管控等部门。

虽然豪赫蒂夫公司采取区域事业部制组织结构模式，但和我国建筑企业集团的经营模式是一样的，其经营单元也是集团下属的分、子公司。下面我们以特纳公司为例介绍豪赫蒂夫子公司的组织结构及其运作模式。

分子公司的组织结构。特纳公司是豪赫蒂夫公司在美洲事业部负责的主要子公司，它是美国综合大楼建筑的领导者，开拓了世界上最大的建筑市场。

特纳公司在具体运营方面，其主要的经营单位是区域公司，每个地区的业务由地区总经理负责，市场开拓、寻找新业务是地区经理们的主要职责，公司总部给他们很大的自由度和权力，以鼓励他们运作本地区的业务。地区总经理的领导下，地区又分为若干个运营经理，每个运营经理管理3—6个大项目经理，也叫执行官；每个大项目经理同时负责4～5个项目。每个项目由一个项目经理负责，项目经理部除了项目经理外，还设置项目工程师、安全工程师和项目监工，及其他们的若干助理等岗位。公司总部管理项目计划、控制进度和分供商采购。估算部门主要职责制定项目预算成本，估算师参与项目全过程，包括前期建设，甚至也深入到建设过程。采购部门负责公司的分供商的采购，与我们不同的是采购部门有责任审核合约图纸，包括图纸、说明书以及由项目经理或者工程主管的特殊要求。项目工程师及项目工程师助理不但负责现场施工管理，还要负责采购部门需要的购买需求清单、处理并洽谈所有变更单、准备月预算报告等。项目监工负责监督一个项目的建筑现场，包括其组织、规划和日程安排，以确保按时、按质、按预算完成项目。安全工作要确保正确的方针政策落实到位，并且每个人都应该熟知如何创造一种更加安全的工作环境。

在风险管理方面，特纳公司专门设立风险管理部门对风险集中管理，主要职责在于协调安全和损失的控制、采购、保险、索赔和法律服务等。风险防范对象不仅为了实现特纳公司的，而且还包括公司职员的、分包商的和工人的利益，使得特纳公司在控制和应对项目中的风险能力最大化。

中外建筑企业组织结构对比分析

在业务领域方面：国外企业服务业务领域比较广泛，同时，兼顾差异化；国内企业服务领域相对狭窄。

国外建筑企业业务领域大多比较广泛，同时注意差别化发展，有自己一、两个专精的业务领域，具有高额利润的回报。

国内建筑企业业务领域相对狭窄，并且各个企业之间的业务有很大的同质性，一般多集中于住宅、商业地产等民用建筑，缺乏自身的核心专精领域，大量企业在一个相当狭窄的范围内激烈竞争，导致利润水平不断下降，进而导致企业没有更多的力量进行施工技术和项目管理技术的研发，企业发展受到限制。

在组织结构方面：国外企业管理层级短、结构扁平化，国内企业管理层级相对较长、组织结构多为塔式。

国外建筑企业都是以集团总部或大型企业为核心，不设多级企业法人，外延联结着若干小型子公司和关联公司的企业集团，管理层级一般为三级。总部多采用事业部制结构形式，是基于功能性特点设计的；在事业部下通常会按区域设立分公司，因而能够有效管理区域内项目（群），有利于实现项目（群）管理的规模经济。

我国建筑企业都是由若干个多级独立法人的子公司横向联合组成的企业集团，其中包括独立注册的若干二级集团公司，在二级集团中的传统国有建筑公司中，又下设数个独立注册的工程公司，工程公司也都是法人，管理层级多达四、五级，各级公司总部几乎都采用直线职能制组织结构形式。

在业务与职能分配方面：国外企业表现为“强总部、弱项目”，国内企业表现的恰恰相反“弱总部、强项目”。

国外企业在职能分配上采取“强总部、弱项目”的模式，即各级总部具有强大的功能，不仅指技术上指导、监督功能，而且是把核心业务重心上移到各级总部层面完成，所以总部具有强大的作业功能：这种强大的功能是通过所设置的事业部来实现的，总部的职能部门也能为事业部的发展提供足够的支持。国外企业这种“本部参与式”管理，在组织结构上不仅表现为职能定位清晰，更强调管理职能与作业职能的统一。

国内企业总部强与弱主要表现在核心业务的重心下移到了项目部，总部的职能在于业务指导和行为监督，很少直接业务参与。近些年来，国内一些企业也有向“强总部”方向发展的趋势，但是在部门设置上更专业、更细致，而在职能分配上，仍然停留于职能监督、指导功能，并未体现作业职能。

在市场开拓方面：国外企业多以集团公司为主，分、子公司配合；国内企业更倾向于以分、子公司为主，并各自独立经营。

国外企业多以总部开展营销，分、子公司在不同阶段给予相应配合，获得承包资格后，由总部直接履约或交由分、子公司进行履约实施。

国内企业的通常做法是以各级分、子公司独立营销为主，总部支持与配合，除非特大精尖项目总部牵头，分子公司配合，获得承包权后，还是交由分子公司履约实施。

在管控模式方面：国外企业特点是通过全业务“参与式”方式，实现管控，国内企业多停留在战略引导形式。

一方面是集团公司对经营单元（子公司、分公司、事业部）的管控，国外企业集团总部对子公司的管控是通过战略管控和人员控制；而对分公司、事业部的管控不仅通过战略和人员的管控，与国内企业相比更突出的是业务的直接参与。国内企业对子公司、分公司和事业部的管控主要在于“高度集中的战略控制和充分授权的独立经营”，除了战略的引导、人事上的掌控外，近年来也逐渐加重集团内统一管理体系的比重。

另一方面是各级总部对项目的管控，国外企业最大的特点在于一些主要业务由总部和项目部共同完成，通过直接参与业务来实现对项目部的直接管控。国内一些企业主要采取目标责任制和项目承包制，为了增强对项目的控制力，总部一般还采取资源统一的调配、设备物资的集中采购、分包商的集中选择等措施，来约束项目部的权利。但是由于总部职能还不够强，在具体实施过程中，仍然普遍存在“以责代管”和“以包代管”的情况发生，各级总部和项目经理签一个目标责任书或承包协议书，然后所有的经营就交给项目经理自行运作，这样就容易导致项目失控。

在项目部组织状况方面：国外企业的项目部组织机构多为“部门化”，国内企业的项目部组织机构呈现“公司化”。

国外项目部的组织机构除一些超大型项目外，其项目部更多倾向于“部门化”，即项目部只是总部职能部门的延续，成为一个临时性的项目组，项目的主要业务由总部和项目组共同完成。这一点体现了项目部是一个临时性组织机构，项目人员来自于总部的职能部门的特点。

国内项目部组织机构更趋于“公司化”，即项目部具有全业务的职能，岗位配备上不仅有职能齐全的分管领导，还设置各类业务职能部门，公司总部对项目部的业务直接支持并不明显。所以，国内项目部更像个小型公司。

在知识与经验分享方面：国外企业表现为知识经验的重复与规模利用，国内企业表现为信息孤岛和知识壁垒。

在知识经验分享与重复经济方面，国外企业基于D型的组织结构，二级机构往往按专业或区域设置，二级机构之间不存在任何竞争关系，能够在集团公司层面实现知识、技术的共享。

我国建筑企业对于知识与经验往往由各个分、子公司的项目部开发与积累，由于知识产权关系、内部竞争关系形成本位主义，很难在集团内得到统一、广泛应用，甚至在本公司范围内各个项目部都不能得到广泛应用，形成知识的孤岛和壁垒，更谈不上形成知识经验的重复经济和范围经济，造成极大地浪费和重复工作带来的成本上升。

企业主管工作总结篇(7)

一、企迆集团財务管控的主要模式

(一)企业集团财务组织架獅形式

企业集团财务组织架构的形式取决于企业集团组织架构及责任中心的设置。企业集团财务组织架构主要分为三个层次,即直属于股东会的最高日常决策管理层董事会、集团总部职能辅助部门(含总部财务部)、企业执行机构(含企业财务部)。传统企业大多采取层次较多的锥形式组织结构，财务组织层次多,信息传递较慢,失真程度较大;规范化、基础较扎实的企业集团多采取层次较少的扁平式组织结构，财务组织架构也随之减少层次,信息传达快,但增加了财务管理幅度,加大了监督难度。而责任中心分为利润中心、收人中心、成本中心、费用中心和投资中心,各个责任中心的设置,构成了企业集团财务组织的基层架构。

(二)企业集团財务控$注要模式企业集团财务控制模式主要有集权制、分权制和混合制。

集权制是集团总部将财务管理决策权高度集中,集团总部对子公司实行严格控制,实施统一核算,集中统一调配资金,控制子公司的筹资、投资、收益分配、重组并购等财务事项。分权制是将决策权分散于各子公司,各子公司相对独立，集团总部主要对子公司完成结果进行考核与评价。混合制是集权与分权的结合，强调分权基础上的集权，侧重于对重大财务事项的集权,对具体事务和财务管理决策的分权。

二、船舶制造企业財务管控概况--以福船集团为例

福建省船舶工业集团有限公司(简称福船集团)前身是福建省省政府为统领全省骨干船舶工业企业而成立的国有独资集团公司，经过集团公司多年的运作，以及由政府主导的林业厅脱钩企业的并人,现已成为一家以船舶修造、林业、新能源三大业务板块为主的多元化企业集团公司。

(一)福船集团基础财务组织架构

福船集团以船舶修造起家，因此船舶板块在系统中较为成熟,有子公司孙公司,层次较多;林业板块正处在发展阶段,新能源板块处于起步阶段，公闻层次较少;一些船舶配套小型企业列于二级子企业。根据现有情况,福船集团属于扁平组织架构。集团总部设有资产财务部,除负责集团本部财务外，还负责二级子企业进行财务管控工作，二级子企业则负责自己下级企业的财务管控工作，财务管理分层化。因为福船集团大部分子公司在并人集团前就已经成立,均为法人企业，具有独立的经营管理机构并独自承担财务上的法律责任，子公司既是利润中心也是投资中心。

(二)集权与分权相结合的混合制

福船集团总部处于主导地位,制定集团整体发展规划和战略，并监督实施;集团总部统一制定企业重大资产处置、并购重组、招投标等重要亊项管理制度，统一财务科目使用规范,下级企业遵照执行。除此之外,各企业在集团制度的基础上根据自身特点自行制定管理制度。集团总部建立资金池，统一协调调配资金，并委派子公司高层管理人员及财务总监,通过考核评价，充分调动下级企业自身生产经营的积极性。

三、福船集团財务管控中存在的主要问题

现有财务管控体制存在一些间题，造成集团财务管控的失效:一是财务组织架构上的弊病。子公司已经习惯独立做主，无法心甘情愿接受集团总部的财务管控,即使是集团总部要求上报的重要事项，也先做事后补程序,形成了对集团总部的要胁。二是子公司对集团总部阳奉阴违,集团总部制定的财务制度,子公司认为有需要的就照此执行,影响到利益关系的就选择性参阅执行。三是财务总监虽由集团公荀委派,但在财务组织架构中是直接受制于子公司的行政领导，身处子公司的领导班子群体中,在压力下往往难以保持原则性、独立性,集团总部对子公司的财务监督实际上已经失效。

企业集团在资金上无法保证绝对控制权,最后会造成诸多问题。一是账户散乱,融资行为混乱。各家子公司都遍地开具银行账户，难以与银行建立深厚资金联系，在外部环境较好情况下问题较为隐匿，当借贷环境较差,企业资金链困难的情况下,容易失去银行的融资支持。二是资金沉淀，利用率差。闲散资金在账户上沉淀,缺乏管控,不能活用,失去了时间价值，而缺钱的子公司却要向银行融资,增加了集团资金成本。三是资金池失效,协调难度大。资金池效果甚微，只能靠子企业提供的资金报表进行平衡调配，提供的资金的信息存在隐瞒或夸大，集团总部在资金协调上也较为困难。四是集团总部在资金上被架空。集团总部作为管控中心,没有对外的收人项目,必须依靠为子企业提供担保取得的担保费。和借款给子企业取得的内部借款利息才能存活，在特殊利益面前,子企业会拖欠集团账务或找借口强行要求减免债务。

(三)利益冲突影响集团财务管控效果

虽然子公司的高层管理人员及财务总监都由集团公司委派,但子公司是相对独立的利润中心，为追逐短期业绩,易造成以下问题。一是不遵从集团总部的整体规划,以各种借口拖延统一财务政策的步伐,不愿加人集团财务共享系统,甚至有人为调整利润的可能性。二是在集团总部财务监督系统失效的地方，子公司高层管理人员有可能融为一体,为维护小团体利益，而增加企业隐性成本。

四、加强企亚集团財务管控力的策略

综合上述问题笔者认为,财务控制集权化已经成为企业集团走出困境的必然趋势,根据福船集团多元化的财务特点和复杂的管理现状,一步到位走向绝对的集团集权是不适合的,但可以通过逐步改变财务组织架构、搭建财务共享服务中心来构建一个适合福船集团特色的财务管控架构,解决上述问题。

(一)优化组织架构

由原来的扁平级,逐步调整为以船舶.林业和风电三大板块为基础的二级子公司,其他相关子公司分类挂人三大板块下级。将来产生新的多元化方向,也依照该结构设置在二级子公司,生成的相关新公司就挂人二级以下。

(二）财务结算中心

集团系统除集团总部及二级子公司设置的财务管理机构,不再单设财务部门，集团二级子公司设置的财务管理机构隶属二级子公司管理,不受下级企业管理。集团总部资产财务部即集团总部财务管理机构,负责集团总部及集团系统财务质量的管控,直接接受集团总会计师的领导。

1、集团资产财务部主要分为两部分，一部分是资产运作人员,一部分为财务结算中心,其中财务结算中心分为综合财务结算中心和基层财务结算中心，集团总部基层财务结算中心主要负责集团总部的日常基础财务工作。

在集团总部综合财务结算中心,主要是综合管理会计人员,负责接受基层财务结算中心反馈的数据情况,编制集团预算决算工作、负责日常合并报表编制及企业集团整体财务运行分析工作，负责编制资金计划表,调配各产业板块间资金量，负责统一财务制度,建立及维护财务共享系统,完善财务管控体系。

集团总部资产运作人员，主要负责根据企业战略规划进行财务资本运作.资金统借统贷、担保及资金计息结算、建立集团内部财务考核标准及子公司高管层业绩考核工作。

2、集团二级子公司设置的财务管理机构即基层财务结算中心,二级以下级别不再单独设置财务部,可以设置个别与上级传送单据及对接的专员。整合后的基层财务结算中心人员主要分为基础会计和管理会计，基础会计负责基层本部及权属企业的日常基础财务工作，如账户管理、审核报销、计税报税、资金收付、往来结算等日常账务工作,管理会计负责基层本部及权属企业的财务报表、资金归集、预算管控、监督查验,以及根据项目的建立到结算,进行成本利润等各项数据对比和分析工作。

基层财务结算中心对企业高层和集团总部资产财务部报送数据及信息。各权属企业仍然为利润中心及投资中心，但账务均由基层财务结算中心操作及管理,基层财务结算中心可以提供权属企业需要的相应财务数据。基层财务结算中心不区分单独做某公司账务的员工,可以由同一人负责多个公司的同一业务工作，如由同一人负责本部及多家权属企业的计税和报税工作,简化人员使用。管理会计人员可以从繁重的日常业务中脱离出来，理顺庞大的数据量，增加数据敏感性,提髙辨别能力,从埋头核算转向管理型和服务型。

(三)建立信息化财务共享服务中心