传媒公司工作总结篇(1)

1.通过本次实习使我能够从理论高度上升到实践高度，更好的实现理论和实践的结合，为我以后的工作和学习奠定初步的知识。

2.通过本次实习使我能够亲身感受到由一个学生转变到一个职业人的过程。

二、实习内容

在老师的带领下我们从六月二十八号到八月二号在风度传媒(贵州)有限公司进行了为期六周的实习，在这次实习中有新鲜有陌生但更多的是体会到了以后进入企业工作的话，我们现在还有很多很多的不足。

进公司参观后首先了解到的是风度传媒(贵州)有限公司的概况：

风度传媒(贵州)有限公司成立于XX年2月6日，位于贵州贵阳市云岩区贵州省贵阳市中华北路99号美佳大厦22楼，是省内专业提供整合营销服务的机构，也是首个专业从事文化发展、营销以及传播的团队。其以倡导和实践文化灵魂为理念，将媒体、营销和服务合为一体。依托整合人力、媒体等资源，形成公关传播、广告传播、活动传播、网络传播等独特的渠道网络，并以此为客户提供全方位的优秀整合营销服务。有效整合资源，形成以伙伴式营销、教育式营销、差异化营销、游戏营销、网络营销和体验营销等为主体的独特渠道，传播人文理念，为大学生提供职业发展服务，为企业提供专业的校园营销服务。风度植根于校园，凭借对高校市场的全方位了解，专业的团队，高效的执行力以及已经成功铺设的高校互动营销网络，致力于打造“校园营销策划推广专家”品牌，成为企业和高校的最佳互动平台。

风度传媒的合作伙伴有：深圳纵横品牌顾问公司、中国房地产商学院、可口可乐公司、克莱克国际教育、蒙牛乳业、武岳集团—林城花都(楼盘)、海尔集团——贵州海尔工贸公司合作伙伴和全国第二届大学生广告艺术大赛贵州赛区等。贵州省独家项目合作伙伴有：深圳纵横品牌顾问公司和《房地产纵横》杂志社等。

公司业务结构：

一、形象：企业cis/设计、导入项目形象设计、包装和推广。

二、策划：大型商业活动营销策划/执行、新产品营销策划/推广、项目招商策划/可行性专项调研、公关活动策划及执行、品牌营销策划、企业个案营销活动策划/执行和会展策划。

三、设计：标识设计、包装设计宣传画册、年报设计、手绘pop、dm、海报设计、展示设计、网站建设/维护和装饰设计。

四、：户外广告媒体。

实习的第一天，龚中尉总经理提出希望我们能在短短的实习期间了解贵阳市广告行业的整体情况，并有所收获。次日，王经理在晨会上给予了我们几点建议，随即安排了我们的第一项工作任务。王经理提出：runner team是一个团队，必须有团队的合作精神，在团队中要调整好自己的心态，把握好实习的机会。王经理还要求我们每一天都要有晨会，以晨会来有条不紊的安排每天的各项工作，在下班之前也要开结束会议，总结一整天的工作收获和心得体会。

我们的第一项任务是在一周内做出贵阳市广告行业媒体的调查和房地产策划营销案例的调查，以及分析出贵州广告行业与全国各地主要城市的广告行业的对比，并提出改变贵州广告行业现状的提案。一周下来，我们对工作的适应良好，并在工作中积累了经验和教训。在杨经理和王经理的指导下，我们渐入佳境。本周以风度传媒的工作原则来总结就是：不做没有效果的工作，不在目标没有确立之前盲目行动。快乐的工作，快乐的生活。

在紧张的一周工作后，顺利的完成了公司交给我们的实习任务，接着又接到了公司安排的第二个任务-----给两个客户做vi设计，并且要求每人都做两个logo，挑选出六个来做完整的vi全案。时间过得飞快，就两个任务我们用了差不多三个周的时间，前三周的任务为一个市场调查，两个vi设计。通过三周的努力所有的工作基本完成。在这段实习工作中我们感觉到社会和学校是完全不一样的。调查工作和根本没有书本上写的那么简单，会有种种问题出现在我们的调查工作的中。所以很多知识不想书本上写的那样，书上的就是人们实践中得出的理论，我们要把这些理论用在实践中去，在实践中找到实际情况和理论的结合点重新提炼出自己的理论。这样才能跟好的理解和完善我们的专业知识。

在前面任务完成的情况下杨经理给了我们第四周的任务---凤华冰箱的销售活动策划案，在这次的策划案任务中我们发现了自身的很多不足。很多策划的想法没有切合广大受众的实际，思想也不成熟。我们在自身不足的情况下，认真听取杨经理的教诲，吸取在学校学不到 的经验及内容。在团队的讨论下我们确定了策划案的总体方向，并在团队的共同努力下和在杨经理和王经理的指导下我们终于写出了符合他们大致要求的凤华冰箱的活动策划。总之，通过这次策划案任务中，我们发觉了自己很多的不足。也许我们的专业知识真的是很扎实，但是我们的经验、思考问题的方式都和现实中都有很大差距。我们需要学习的东西真的还有很多很多……。其次，我们一致认为一个策划方案同一个陈述方式给别人的理解是不同的。因此，对活动方案的陈述还要因人而异，要根据被陈述人接受话语的方式进行陈述，这样才能达到事半功倍的效果。

第五周我们在完成了杨经理交代的任务后，主动向杨经理提出我们想参与公司下一步的业务工作。此次实习后期的主要任务是揽业务，摆在我们面前的业务有四个：第一是招揽雅园内刊杂志的广告商;第二是招揽风度自办车类杂志的广告商;第三是招揽风度在蟠桃宫的led大屏的广告商;第四是与茅台啤酒贵阳总经销商洽谈新产品换代升级的推广策划。我们六人组分成了三小组，分别去做了任务，这次任务中，我感受到作为一名业务员的辛苦，招揽客户并不是一件容易的事。也许我们忙活了好几天，联系了很多客户，到头来，能合作成功的就只有一两家而已，甚至是没有。

就这样一转眼我们的实习就结束了。

三、实习总结或体会

通过这次实习我真正感觉到步入社会后我们要学得的东西很多，差距还是有的，专业课知识的欠缺、动手能力不足等等，我也知道这不是一天两能够学会的，不过我坚信我能做到这一点。这次实习对我的毕业设计也有很大的帮助，我想能够在以后的设计过程中体会到很多东西。

实习是每一个大学毕业生必须拥有的一段经历，他使我们在实践中了解社会，让我们学到了很多在课堂上根本就学不到的知识也打开了视野，长了见识，为我们以后进一步走向社会打下坚实的基础，实习是我们把学到的理论知识应用在实践中的一次尝试。

人们常说，大学是个象牙塔。确实，学校与职场、学习与工作、学生与员工之间存在着巨大的差异。在角色的转化过程中，人们的观点、行为方式、心理等方面都要做适当的调整。 所以，不要老抱怨公司不愿招聘应届毕业生，有时候也得找找自己身上的问题。而实习提供了一个机会，让大家接触到真实的职场。有了实习的经验，以后毕业工作时就可以更快、更好地融入新的环境，完成学生向职场人士的转换。

传媒公司工作总结篇(2)

本人工作认真、细心且具有较强的责任心和进取心，勤勉不懈，具有工作热情;性格开朗，乐于与他人沟通，有很强的团队协作能力;责任感强，确实完成领导交付的工作，和公司同事之间能够通力合作，关系相处融洽而和睦，配合各部门负责人成功地完成各项工作。

作为一个应届毕业生，初来公司，曾经很担心不知该怎么与人共处，该如何做好工作;但是公司宽松融洽的工作氛围、团结向上的企业文化，让我很快完成了从学生到职员的转变。

现将这几个月试用期间的工作和学习情况总结如下：

一、 试用期期间工作

在实习期间，我是在传媒部门学习工作的。传媒部门的业务是我以前从未接触过的，虽然和我的专业知识有联系，可也有一定的差距;但是在部门领导和同事的耐心指导下，使我在较短的时间内适应了公司的工作环境，也熟悉了公司和部门的整个操作流程。在本部门的工作中，我一直严格要求自己，认真及时做好领导布置的每一项任务;专业和非专业上不懂的问题虚心向同事学习请教，不断提高充实自己，希望能尽早独挡一面，为公司做出更大的贡献。当然，初入职场，难免出现一些小差小错需领导指正;但前事之鉴，后事之师，这些经历也让我不断成熟，在处理各种问题时学着考虑得更全面，杜绝类似失误的发生。在此，我要特地感谢部门的领导和同事对我的入职指引和帮助，感谢他们对我工作中出现的失误的提醒和指正。

业务方面的工作

1. 子夜时段项目

在子夜时段准备初期，内容由房产信息变为婚恋信息，在整个婚恋信息的产业链中，首先将夜间时段的切入点确定为婚介行业，我是主要负责线上的市场调研工作。了解到南京婚介行业的分布情况，并汇总了各大婚介公司的相关资料，同时对婚介行业的政策法规进行了详细调研，了解到国家对婚介行业的要求，对销售组调研具有一定帮助。除了针对婚介公司调研之外，还对婚介产业链上的相关公司进行了调研，如婚纱影楼、婚庆礼仪、蜜月游等，形成了一些汇总资料。

通过对收集到的资料进行整理分析，得出从一个容易入手且是热点的项目入手，因此对栏目的内容和形式有了较大的调整。最后敲定栏目内容为职介单位实用性强的用工岗位信息。

随着时间在一点点流逝，九月份，子夜时段栏目的内容和形式已经确定，到现在与电视台合同的签订已经完成，与智联招聘以及制作公司的深入工作也正在顺利进行，宣传工作也在进一步跟进。在南京的生活频道，《职业早安排》栏目将于16号开播，同时其他频道也要把百姓关注的热点信息搬上银幕，把《都市夜航》打造成一个综合的品牌栏目。按照**公司的总体规划进行运作。为收集信息和建立平台打造坚实的基础。

2. 华泰项目

根据传媒确定的调研目标，前期我主要负责针对华泰现状和证券行业的调研工作。

3. 印章媒体项目

随着“商务领航——政企e通”项目的全面启动，针对政企e通的宣传方面，我参与了在ca的政企e通的媒体沟通会，与南京平面媒体经济方面的记者建立初步关系，与李桂荣一起关于督促快报记者在快报上发表关于政企e通的宣传稿。现代快报已发表完成。

经过这几个月，我现在已经熟悉了公司的工作环境，从整体上能够把握公司的运作流程。虽然还不能够独立处理公司或部门的一些具体项目业务，但是我相信这是一个需要积累的过程。所以鉴于这些不足之处，我在处理问题的经验方面还有待提高，团队协作能力也需要进一步增强，需要不断继续学习以提高自己业务能力。

管理主要工作：

我作为销售组的一名成员，同时承担了部门内部的内勤工作。

1.流程制定：配合张清、季海强完成市场调研流程、电话拜访流程、登门拜访流程的制定。

2.年度计划：参与传媒年度计划制定。从为年度计划制定框架开始，具体分为这几块：背景描述、传媒XX年目标、现状分析、实施策略、实施步骤、实施计划、财务分析、所需的资源与支持。明确各项目的运作目的，对年度计划进行修改。从**公司的规划和传媒的规划出发，明确传媒在**公司的定位。XX年各项目的实施目标。

3.部门会议会议纪要：前期完成了每次会议纪要的编写。每次的会议纪要，确定会议纪要的流程，可以提高会议开展的效率，明确会议议题，能让自己投入到会议的开展中去。在整理会议纪要的时候，能提高自己的总结概括能力，对自己的工作任务、内容等也有较深的认识。

4.日报汇总：前期完成了每天日报的汇总工作。每天的日报汇总，在看其他同事的日报的时候，可以更明确地了解日报该怎么写。同时整理发现的问题和学习的内容。

5.预算制定：前期完成每月办公用品预算和财务预算的制定。

6.每日出勤表：完成了每天的出勤表的制定。

7.值日检查：完成每天的值日检查。

二、 对**规划和传媒规划的理解

对**规划理解：

从公司的战略定位，战略目标来讲，江苏**是一家以电子政务为切入点的信息运营商。从事电子政务建设以获取法人与自然人相关信息;通过信息运营产生新的商业模式，逐步进入相关行业中介、物流、销售、生产等领域。从政府角度而言，电子政务包含三个层次，一是政府机关内部的办公自动化，二是政府上网工程，政务信息在网络上，三是政府对外管理服务工作电子化网络化。所以，战略目标是一个长远的过程，需要不断的努力创新，开拓进取。

公司的目标是在二十年内成为世界一流的企业，其营业指标达到世界五百强之一。公司的愿景是：建立公共信息平台，让人们以最小的代价满足最大的需求。公共信息平台可以节约很多资源，节省人力，物力，财力，为企业或者个人谋取更多利益，满足最大的需求。我们所要建立的公共信息平台是公司进行信息收集和运营、以供人们进行信息使用和汇总的平台。建成公共信息平台本身不是战略目的，是为了达到愿景的一个手段，其目的是为了有效满足人们需求从而取得商业价值。

公司的价值观是要求每一个员工把工作当事业，拥有主人翁的心态，有明确的目标感和使命感，尽自己最大的努力等等。我认为一个有团队精神的团队才是真正成功的关键，不管遇到什么问题，我们一起解决。自己的努力是必须的，但只有团结一致，才有成功的可能性。

对传媒规划理解：

**传媒要做的不是传统意义上的传媒公司，她不同于现存的广告公司、制作公司、公关公司或者是媒体。我们是要把上述的公司整合起来，整合出一流的传媒公司。所以整合就是传媒公司的核心竞争力。那我们拿什么去整合上述的公司呢?**传媒不生产产品，只有靠创意和概念。我们生产创意，然后通过创意去整合媒体、广告公司、制作公司等等，最终获取利润，实现创意的价值。由此可见，策划好的创意，再对好的创意进行完美的包装，是**传媒的核心竞争力，也是我们业务的关键点。传媒的主要业务流程就是策划出好的创意，拿下政府和媒体资源，然后找合作方去实现，我们在中间起到调节作用。

虽然这个项目刚开始，但整体框架和目标定位已经很明确，并且有了具体的实施步骤，我对其的理解为在将来初步运营过程中先做传统媒体，积累运作经验，同时积累运作资金，再发展成新媒体并进行专业化运作，直至创新若干新的商业模式，为**公司的总战略方针服务。

三、自己的不足之处和需要改进的地方：

几个多月来，我在公司部门领导和同事们的热心帮助及关爱下取得了一定的进步，综合看来，我觉得自己还有以下的不足之处：

1.思想上个人主义较强，随意性较大;

2.有时候办事不够干练;

3.工作主动性发挥的还是不够，对工作的预见性和创造性不够;

4.业务知识方面特别是与客户接触沟通方面没有足够的经验，所掌握的沟通技巧还不够扎实等等。

四、转正后：

传媒公司工作总结篇(3)

在资本运作过程中,上海新华发行集团创造了“股权收购+资产置换+股改”这一全新的上市方式,而解放日报报业集团通过国有股权划拨等形式控股上市公司,由此实现主要媒体经营性资产的整体上市,成为国内省市级党委机关报媒体集团上市“第一股”,媒体集团取代政府部门逐渐成为新华传媒的主导者。新华传媒这种连环借壳上市方式,是现有体制下媒体资本运作模式的创新和突破,对我国传媒业探索适合自己的资本运作路径具有十分重要的示范作用和借鉴意义。

上海新华发行集团推进改制与借壳上市

新华传媒的前身是上海新华发行集团,集团公司成立于2000年6月,由上海新华书店、新华书店上海发行所、上海书城、上海音乐图书公司、中国科技图书公司等34家企业经过资产重组而成。集团从2004年起分三步走完成了企业改制,由国有独资企业转变为我国图书发行业首家混合所有制的企业集团。集团51%的股权由上海市委宣传部所属上海精文投资有限公司、解放日报报业集团、上海世纪出版集团、上海文艺出版总社、上海文化广播影视集团联合持有,形成了比较合理的法人治理结构。

上海新华发行集团于2006年4月剥离部分优质资产,并融进上海故事会传媒有限公司、上海联市文化发展有限公司、上海久远经营有限公司、上海炫动卡通卫视传媒娱乐有限公司、上海东方书报刊服务有限公司的部分或全部股权,组建新华传媒股份有限公司。新华传媒是新华发行集团的主要利润来源。上海新华发行集团在改制过程中,创造性地将《职工分流安置方案》改成了《职工权益保障方案》,为了支持企业改制,从国有股权转让款中划出2亿元人民币作为改制职工权益保障资金,专款专用,这为其他企业改制树立了一个良好的榜样。

上海新华发行集团在改制成功之后,通过资本运作成功借壳“华联超市”上市。华联超市股份有限公司是全国著名的以销售物质产品为主的大型超市公司,1994年2月上市交易。2006年5月华联超市公布资产重组及股权分置改革方案,公司将持有的除尚未使用完毕的募集资金48331.33万元以外的全部资产、负债及业务,与上海新华发行集团有限公司直接和间接持有的上海新华传媒股份有限公司100%股权进行置换。同时,公司吸收新华传媒并更名为“上海新华传媒股份有限公司”,原新华传媒实体不再存续,公司承继新华传媒全部的资产及业务。根据公司的股权分置改革方案,新华集团将采取“资产置换+现金对价”的组合方式向全体流通股股东执行对价安排。资产置换方案为:公司股权分置改革与重大资产重组相结合,即新华集团与直接和间接持有100%股权的子公司上海新兴商务服务有限公司,将其合计持有的新华传媒100%股权与公司除尚未使用的募集资金以外的全部商业类资产(含负债)进行资产置换。

“新华传媒”的上市,是在我国资本市场实施股权分置改革和上海市国有资产进行战略性重组的背景下进行的。新华发行集团推出了“股权收购+资产置换+股改”这一具有创新意义并多方共赢的方案,通过资产重组与置换方式成功借壳上市。2006年8月,上海新华集团收购华联超市1.183亿股股份,占公司总股本的45.06%,成为公司第一大股东。经过资产置换,公司主营业务由原来的经营连锁超市业务变更为经营文化传媒业务,公司名称变更为新华传媒,其商业模式也发生相应改变,成为A股市场上第一只真正意义上的出版类传媒股票。

新华传媒成功上市只是其整合上海市委宣传部下属文化传媒资源的开端,新华传媒上市后确定的发展思路,就是从现有图书主业向综合传媒集团拓展。

定向并购整合解放日报报业集团经营性资产

新华传媒借助于上市公司这个平台,展开资本运作。2007年4月24日新华传媒公布定向增发公告,公司计划向特定对象解放日报报业集团和上海中润广告有限公司发行股票,其中解放日报报业集团将按照有关文化体制改革政策,把政策允许进入上市公司的所属传媒经营性资产全部注入新华传媒。此次发行规模不超过1.3亿股,拟收购资产的价值估算为20.6246亿元。新华传媒向解放日报报业集团发行股票购买其资产主要包含:上海申报传媒经营有限公司100%的股权,上海晨刊传媒经营有限公司100%的股权,上海人才市场报传媒经营有限公司100%的股权,上海地铁时代传媒发展有限公司57.5%的股权,上海房地产时报传媒经营有限公司100%股权,上海解放教育传媒有限公司100%股权,上海风火龙物流有限公司100%股权,上海中润解放传媒有限公司40%的股权,上海解放文化传播有限公司51%的股权。而新华传媒拟向上海中润广告有限公司发行股票则将主要用于收购其持有的中润解放60%的股权。增发公告指出,重组的目的是进一步增强公司的竞争实力,“借助新华书店、解放日报报业集团下属报刊、中润解放的品牌优势、资本优势,进军全国市场,成为跨区域的传媒上市公司”。

2008年6月16日,新华传媒公告称,其控股股东上海新华发行集团,已按上海市委宣传部的要求进行股权调整,解放日报报业集团及其全资子公司上海新华书店投资有限公司,通过无偿划拨受让新华发行集团23.46%的股权,从而累计持股50.8%,实现了主要媒体经营性资产的借壳上市,进而成为新华传媒的实际控制人,新华传媒的演变将更多反映解放日报报业集团的发展战略。新华传媒主营业务将从图书发行业务为主转变为图书发行、报刊经营、广告、物流配送等,为构建综合性上市传媒集团奠定坚实的基础。

新华传媒作为解放日报报业集团唯一的资本运作平台,拥有了更大的发展空间。解放日报报业集团承诺将所拥有的消费服务类、专业类报刊的经营业务和人员,与上海风火龙物流有限公司相同或相似的报刊发行业务和人员,与上海中润解放传媒有限公司相同或相似的广告业务和人员全部注入上市公司,在政策许可的条件下,还将解放日报报业集团下属党报、党刊和时政类报刊经营业务注入新华传媒。2010年7月31日,新华传媒公告,拟将所持上海嘉美信息广告有限公司100%股权以股权增资方式对解放日报报业集团所属的上海新闻晚报传媒有限公司进行投资。投资完成后,新华传媒将持有新闻晚报传媒部分股权,新闻晚报传媒将持有嘉美广告100%股权。

新华传媒将其发展战略调整为“打造无线阅读体验的数字平台和实体平台”,盈利模式也调整为分账模式。新任董事长陈剑峰表示,新华传媒要以现有的两大业务为核心,完善数字平台与实体平台的建设;同时要通过产业链延伸和创新业务形态提升公司的市场竞争力;以低成本或资本运作手段实现全国性扩张。新华传媒通过了以手持移动阅读终端的硬件作为切入点投资数字发行平台暨阅读器项目的议案。2010年4月29日,新华传媒和解放日报报业集团、易狄欧合资成立上海新华数字阅读传媒公司,推出了自有品牌“亦墨”电子阅读器,正式进军移动手持阅读终端运营领域。着力打造网上数字内容发行平台――“新华e店”,启动与实体书店的全面联动,逐步拓展外部渠道。公司现已完成与110多家出版社全面线上、线下图书发行以及500多家出版社单项合作协议的签订。

新华传媒成为上市公司后,严格按照现代企业制度要求建立健全了公司治理结构,全面提升公司治理水平,随着越来越多的经营性资产的注入,业务范围从单一化走向多元化,新华传媒的组织结构发生了很大变化。2008年4月,新华传媒正式组建了股份制的管理机构。根据实际情况,同时又考虑到各下属独立公司自主运行的需要,新华传媒确定了总部的8大职能:企业战略、财务管理、人力资本、法律事务、绩效考核、投资、信息管理、品牌管理,这是一种偏向战略型的集团管控模式,即对关键人员及财务进行管控。如何发挥集团整体的协同效应,同时又保证众多子公司在各自所属领域颇具优势、充分竞争,是新华传媒面临的一大挑战。

新华传媒的主营业务与经营业绩

新华传媒以解放日报报业集团报刊经营和广告为主体资产,其主营业务为文化传媒市场运作,目前形成了广告、媒体经营、图书发行、物流配送和电子商务等五大业务板块。

一是广告:公司下属的上海中润解放传媒有限公司是《解放日报》、《新闻晨报》、《申江服务导报》等报刊的广告总商,公司与文汇新民联合报业集团合资的上海新民传媒有限公司是《新民晚报》、《文汇报》等报刊的广告总商,通过上述两大平台实现了不断整合上海平面广告市场,拓展跨地域、跨媒体的业务。

二是媒体经营:公司拥有《申江服务导报》、《房地产时报》、《人才市场报》、《上海学生英文报》、《I时代报》、《晨刊》等“五报一刊”的独家经营权。

三是图书发行:拥有全资子公司上海新华传媒连锁有限公司,其中公司所属的新华书店连锁是上海地区唯一使用“新华书店”集体商标的企业,在全市拥有大型书城、中小型新华书店门市等大中小不同类型的直营网点近200家,拥有中小学教材的发行权,今年新获得上海市中专职学校教材的总发行权,图书零售总量占上海零售总量的65%以上。

四是物流配送:所属上海风火龙物流有限公司建立起“投递、信息、销售”三位一体的现代平面媒体直销网络,开创了“发行+物流”的全新配送模式。

五是电子商务等其他业务。

新华传媒主要收入来源于报刊经营、广告和传统发行业务,根据8月27日公布的2010年半年度报告,上半年实现营业收入9.88亿元,净利润8925万元,基本每股收益0.10元,收入略有下滑,综合毛利率基本稳定,主要原因是报纸广告业务下滑,上半年报纸广告及发行业务实现4.62亿元收入,比上年同期下降12.2%,毛利率同比下降1%,进而导致公司的营业利润同比下降19%,依赖于投资收益和补贴收入,公司业绩下降幅度为11%。而传统发行业务稳定增长,仍是公司重要盈利来源,上半年图书、音像制品、文化用品销售收入总额增长4.6%至4.69亿元,其中图书销售收入增长7.7%至3.89 亿元。新媒体业务正在探索和运营中,对公司业绩贡献甚微。

控股集团向上市公司注入传媒垄断经营资源并展开关联交易,使之成为上市公司利润的重要支撑,新华传媒与母公司之间存在合理的关联交易,根据2010年半年度报告,上半年内新华传媒向控股股东及其子公司销售产品和提供劳务的关联交易总金额1,522.88万元。新华传媒前三大股东分别是新华发行集团有限公司、解放日报报业集团和上海中润广告有限公司。

注释:

①资料来源:上海新华传媒股份公司网站

②③资料来源:《新华传媒2010年半年度报告》

传媒公司工作总结篇(4)

一、夯实基础，加强制度建设

我公司认真总结近年来外宣工作的经验得失，积极探索做好该项工作的长效机制，加强了公司内部事件新闻报道工作的组织协调和归口管理，建立和完善了协调机制。强化各经营分局和部门的外宣意识，分公司党群部在年初制定的年终目标考核细则中明确要求：各经营分局和部门全年必须向公司党群部提供有价值的新闻线索条以上。在此基础上，我们组建了报送新闻线索联络员队伍，加强了日常新闻线索的搜集报送工作。世界秘书网版权所有,

一年来，分公司党群部通过多种途径，向省公司有关部门和外界新闻单位通报松原公司重要工作和重大活动，现已初步建立起了对外宣传渠道。我公司除向省公司党群部和信息中心上报外，还力争在国家省市级各大媒体发稿。据不完全统计，截止月底，我公司共在部级上稿篇（其中人民日报篇、人民网篇、经济日报篇、中华诚信网篇、中国信息报篇、中国城市周刊篇、中国建设报篇）、省级上稿篇（其中吉林日报篇、东亚经贸新闻篇、吉林电视台篇）、市级上稿篇（其中松原电视台篇、松原广播电台篇、日报篇、城市建设报篇、松原晨讯《晚报》篇），总计篇。

二、广泛联系媒体，全方位做好宣传工作

×年，我公司开动脑筋，注重加强与各新闻媒体的沟通与联系，相互配合，以多种形式、从多个角度，全方位地做好宣传工作，建起了立体的宣传网络。

一充分利用各类新闻媒体，做到宣传工作全面开花。在宣传工作中，坚持全面出击，充分发挥各类新闻媒体的特点优势，利用多种宣传手段，扩大受众层面。首先，针对报纸受面广、留存时间长的特点，加大文字宣传的力度，树立我公司品牌形象，使我公司的一些好的经验做法在社会产生一定影响。其次，充分发挥广播、电视形象、直观的特点，积极与广播电台和电视台合作，摄录广播、电视新闻等稿件，积极参与热线直播节目，与用户直接进行交流、沟通感情。第三，随着通信网络手段的不断普及和发展，网络越来越成为传播速度快、覆盖范围广的一种新兴宣传媒介，××年，我们通过网络开展宣传工作，拓展新的受众面，扩大宣传效应。同时，我们还注重稿件群发的轰动效应，对重大事件或重要宣传题材采取多家新闻媒体同时报道的做法，以突出宣传效果。

二注重两个结合，注重宣传的时效性。一是动态宣传与常规性宣传相结合。做到日常性工作及时宣传阶段性工作集中宣传，全局性工作重点宣传。二是宣传工作与宣传典型相结合。用模范的力量鼓舞人，用典型的事例感召人，用铁通员工的先进事迹加深社会对铁通的整体评价。

三、加强组织领导，建立健全宣传网络世界秘书网版权所有,

做好宣传工作，必须要有一支认知水平高、政策性强、目光敏锐、反应迅速、善于捕捉新闻线索的宣传队伍，有一套完善的宣传工作网络和工作机制。为此，我们在建立健全宣传网络上继续下大气力：

一高度重视，加强联系，为宣传工作提供坚实的组织保障。××年我们多次召开各部门信息员会议，专题分析、讨论、研究宣传工作，确定每个时期的宣传工作重点。分公司领导亲自为对外宣传出题目、提要求，进行具体指导。遇有重要宣传事件，总经理亲自出面与有关新闻媒体进行协调、亲自接待来访的记者、编辑，与他们进行面对面地沟通，提高了对外宣传的实际效果。与此同时我们还加强了与新闻媒体的联系与沟通，充分利用我们的资源，为各媒体提供服务，支持他们的采访报道工作。同时，积极争取他们对我公司宣传工作的支持，请他们尽量多的为我们提供宣传平台。

二加强人力物力配备，满足宣传工作需要。在宣传工作上松原分公司舍得倾注人力物力。首先，我们尽力争取各种机会，安排从事宣传工作的人员参加各类新闻媒体组织的业务培训，不断提高其政策水平、新闻意识及新闻写作能力。其次，在新闻写作资料订阅、宣传用品购置、宣传工作用车方面给予充分保证，为搞好宣传工作创造了条件。三是及时兑现外宣工作奖励机制，以鼓励全公司同志积极、踊跃地对外投搞，提高采稿率，加大对外宣传的整体力度。

三健全宣传工作网络，建立一支信息敏锐、反应迅速的宣传队伍。搞好宣传工作，仅仅依靠专职宣传机构是远远不够的，必须充分调动全公司各部门力量，才能有取之不竭、用之不尽的宣传题材。为此我们进一步完善宣传工作网络，向各部门设立的兼职宣传信息员下达每月至少报送两条新闻线索的任务，并实行所提报新闻线索或稿件采用有奖、完不成任务处罚的办法，对各部门报送情况进行考核。对兼职宣传员提报上来的线索，我们专职宣传人员及时的进行整理加工，对外发稿。并在年底，对表现突出、成绩显著的兼职信息员给予表彰和奖励，提高了他们积极参与宣传工作的积极性，促进了我公司宣传工作的全面发展。

但是，我们还应看到目前外宣工作存在的问题：一是下属各部门新闻线索及稿件报送针对性、时效性、准确性还不强，没有紧扣工作大局；报送还存在“三多三少”现象，即反映一般工作动态的信息多，有情况、有分析、有建议的深层次信息少；反映部门局部工作的信息多，反映全公司宏观性、全局性的综合信息少；泛泛而谈、就事论事的信息多，剖析现象、揭示规律的信息少。二是部分外宣人员结构不合理，综合素质不高。

四、××年外宣工作计划

传媒公司工作总结篇(5)

(一)企划总监职责

全面负责公司企划纲要及企划工作计划的制定和实施;

1、全面管理公司标识系统的统一制定、设计和实施规划;

2、执行总公司营运方针并按需要组织策划公司统一实施的大型企划方案，检查和监督方案的落实;

3、制定公司规划提案，为公司领导提供公司发展战略、公司专项个案、公司整合方向、公司赢利开发等专案，提出基本数据理论依据，当好公司参谋;

4、定期到各地区公司按照企划纲要及工作计划进行目标检查和考核;

5、负责全公司企划的业务培训及工作指导;

6、制定企划的组织架构、下属岗位职责、部门发展计划;

7、负责企划人员的选拔、考核、培养、推荐;

8、执行总公司规定任务并按要求下发地区公司负责实施方案的落实、检查、监督、总结，上报总经理执行方案结果和执行总结。

9、 对全国市场情况进行调研、汇总、分析。

10、负责营运本部企划的日常工作管理及企划部与其他部门的协调;

(二)企划专员职责：

1、组织管理专员

①协助总监完成公司规定的各项工作任务，抓好主管的专项业务并向总监汇报结果;

②负责公司企划组织架构的完善及地区公司组织架构人员增减的考核;

③负责企划人才选拔条件的制定和企划工作的表彰、评定、通报;

④抓好全国统一实施文案的执行、监督、修正和活动总结;

⑤负责全国优秀文案及日常企划文件的建档管理;

⑥对各地区公司广告收入及规划细则、企划工作总结、工作计划的建档管理;

⑦对全公司企划工作进行总结评定标准的制定;

⑧负责对全公司标识系统统一实施结果的检查和管理;

2、文案策划文员

①负责公司活动策划的企划工作，完成公司布置的日常工作，并向总监汇报工作结果;

②负责公司大型活动的组织策划及实施细案，制定活动的实施细则;

③制定大型活动及一般促销活动的分类考核标准及活动投入与收益的比例要求;

④组织全公司的策划创意和文案写作培训、组织活动实践的培训;

⑤按时完成公司指定个案的策划和个案实施总结;

⑥负责公司企业文化的宣传方案和公司大事记文案的整理编写工作;

⑦对DM快讯主题的策划实行标准范例化;

⑧对新店开业和重大节日活动的策划文案实行标准范例化;

3、媒体宣传专员:：

①负责策划公司企业形象、企业文化、大型活动的媒体宣传方式和组织方案

②制定公司总体形象宣传计划及媒体个案策划，制定媒体开发利用规划细则;

③建立与媒体的良好合作关系，为公司企业形象的提高组织系列软新闻的专题策划;

④负责公司宣传通稿及个案新闻通稿的范例培训;

⑤对媒体广告投入进行广告内容、报纸版面、音像组合、广告主题进行规范培训和创意培训;

⑥对公司重大事件、先进事迹、公司良好形象典型事件负责媒体报道宣传;

4、形象设计专员：

①负责标识系统的设计制作和执行标识系统实施方案的落实;

②负责地区公司门店的形象设计;

③企划活动中常用标准道具的设计及使用说明;

④大型企划活动全国性通用的快讯设计稿及媒体广告稿的制作;

⑤负责公司企划形象介绍画册的设计和制作;

⑥对DM快讯的版面设计、广告收费标准进行统一培训，指导各地区的快讯制作方法;

⑦对标识系统的目的、意义、特征、寓意进行文字创作和理论培训。

5、市场拓展专员

① 负责企划盈利模型、企业形象延伸的开发;

② 负责卖场内外的广告布局、收费标准的制定和分积管理模式的管理监督;

③ 负责制定企划费用管理制度和收入奖惩制度，把全国企划费用纳入规范化管理;

④ 以公司网点为依托，拓展企划在营业以外的赢利空间，创建稳定的营业外企划收入来源和新的赢利模型;

⑤ 对全国联采品牌商品实行统一广告谈判，创造收益规模效应;

⑥ 对全国市场情况进行情报搜集、资料汇总、市场分析。

(三)区域企划管理人员职责：

6、大区企划主管：

① 代表总部企划指导和帮助地区公司企划工作的正常开展;

② 负责执行大区公司和总部企划下达的企划工作任务，协助地区企划按计划实施;

③ 制定大区企划工作计划，指导地区公司企划严格按计划工作要求，实行企划岗位管理制;

④ 负责对地区企划人员的考核、检查、选拔、提升进行管理和综合考评，并上报总部企划;

⑤ 对各地区公司企划工作组织相互交流，选送优秀企划案例，上报总部建档管理;

⑥ 负责对地区公司企划的专业知识培训、操作管理培训、促销活动指导;

7、大区企划管理专员

① 协助大区企划专员管理日常企划工作，负责对地区企划人员的业务素质考核及培训;

② 负责大区企划业务培训计划的制定和日常业务管理，指导地区企划的业务管理工作;

③ 负责大区企划资料、音像资料的收集整理，上报总部企划建档交流;

④ 对地区公司设岗定位给予帮助指导，并制定岗位责任制;

⑤ 负责标识系统的统一实施对地区企划进行检查、督促和管理指导;

⑥ 对区域市场情况进行情报搜集、资料汇总、调研分析。

8、大区组织策划专员：

① 负责大区管辖的地区公司全年企划活动计划的制定;

② 根据总部企划要求制定本大区DM快迅的全年快迅主题及版面设计要求;

③ 负责地区公司企划文案写作、企划活动组织、企划策划创意的培训和指导;

④ 直接参与地区公司大型活动的组织策划和具体实施;

⑤ 负责促销道具、活动气氛道具、广告道具的设计，制定道具的使用收费标准和公司的道具管理措施;

(四)店面美工工作职责：

1设计、书写、制作场内POP、端架牌、说明栏、告示栏及指示牌等。

2设计制作店面名类装饰物。

3完成公司及门店庆典活动的卖场气氛营造和布置等工作。

4巡视卖场及有关区域，并填写巡场单。

5协助店面人员更换快讯、布置卖场。

6参加各类促销活动。

7协助安装灯箱片、展板等工作。

8室内卫生清洁。

9机器设备的正常维护及使用。

10参加晨会、会议。

11维护、保管自用工具、器材。

传媒公司工作总结篇(6)

关键词：传媒企业；全面预算；管理会计

随着互联网媒体、自媒体等蓬勃发展，传媒企业开启了多元化转型发展之路。除去传统的广告、发行及印刷等主营业务，传媒行业不断拓展，跨地域、跨媒体、跨行业，经营领域逐步扩展至项目活动、会展、文旅、教育等众多方面，对企业的管理提出了新的要求。通过全面预算管理，可以对传媒企业包括财务及非财务在内的所有资源进行统一控制和分配；对传媒企业预算期间内的运营状况、经营利润以及资金收支等情况进行全方位预测；对传媒企业经营过程中的各种风险进行防范；进而为传媒企业战略发展、经营决策提供更有效的依据，对于推动传媒企业提高整体管理水平，提升企业综合实力具有重大意义。

一、全面预算管理的内涵

预算管理最初诞生于欧美国家控制政府部门开支的需求，后来逐渐被企业运用到其成本费用的管控。随着企业的经营发展，预算管理也从单一的成本费用控制扩展到基于产销量的经营预算管理。当企业的预算管理体系从经营活动的预算管理扩大到涵盖筹资活动、投资活动在内的企业全部生产经营活动时，全面预算管理体系就逐渐形成了。全面预算管理，是指企业以战略目标为导向，以指导目标为依据，反映其未来某一特定期间的全部生产、经营活动的财务计划，它以实现企业目标利润为目的，全面预测和筹划企业的财务结果，科学合理地配置企业的各项资源，监督分析其执行过程，评价反馈其执行结果，调整改善企业经营活动，进而推动企业战略目标实现的一种管理活动。它是一个预算理念全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全称跟踪的综合管理系统，主要包含了经营预算、专门决策预算以及财务预算。

二、全面预算管理在传媒企业应用中存在的问题

处于转型阶段的传媒企业，管理手段和方法没能与企业的发展与时俱进，在预算管理的应用上出现了一系列的问题。（一）全面预算管理的认识不到位。全面预算是一种综合性的管理控制方式，它不单单是公司拿来作为财务预算的工具，它还是公司战略管理的方式。在传媒企业中，高管层也只把全面预算管理系统当做是企业财务部门使用的工具，用其对公司资金进行管控。因此，这就导致了一个问题：公司财务部负责进行全面预算管理，负责收集、整理、分析公司各部门的信息，负责全方位编制。这样就会使得财务部的角色发生变化，财务部需要了解更多的信息。但由于部门的局限性，财务部对公司各部门的信息掌握不够。比如:生产部门的各种产品成本、研发部门各种新产品研发方案、投资部门的各种策略等，这些数据是财务部门无法全面掌握的。这样一来，全面预算就失去了它原有的作用和功能，无法做到让公司的预期编制与公司的实际经营情况紧密联系，可能会出现一些不利的后果，使得公司的整个全面预算管理系统丧失作用力。传媒企业是一种兼具政治、经济、文化等多重属性的行业，全面预算对其来说更加重要，显然这种现象也更加明显。（二）全面预算管理编制与实际情况结合不紧密。随着互联网、大数据的快速发展，传媒企业的发展呈现出一种多元化、去中心化的发展态势。在新的背景下，一些新的名词跳入人们的视野中，比如:社交媒体、移动终端、新闻客户端等。这些都给传统的传媒企业注入了新的活力，使得传媒企业本身就发生了很大的变化。因此全面预算在传媒企业中的运用也发生了很大的变化，编制时要结合企业自身业务情况来制定，老的传统业务基础数据也许已经不适用新型的传媒企业，依据历史成本采用简单增减量方式编制的预算数据会和传媒企业真实状况和需求相差甚远，预算编制与实际运营严重偏离。而且很多传媒企业都是“事转企”型企业，公司参与全面预算编制的人员经营观念尚未完全转变，还是靠上级主管部门及领导下指令下预算目标的方式编制预算，没有调研市场结合公司实际经营业务进行预测，自身技能和知识体系又不足，无法与快速变化的整个传媒行业互相匹配，无法应对新的传媒行业中出现的新问题，这样就会使得企业全面预算的编制结果与实际差异越来越大。（三）全面预算管理的保障机制不完善。企业的全面预算管理主要讲究全面二字，它要求公司的全部人员都参与管理，大到公司总经理，小到普通员工都要积极主动参与到全面预算管理的编制与执行过程中去，保障预算管理的全面性。但是，在当前企业中，员工对全面预算的了解程度低，关注少、更别说是参与公司的全面预算管理了。因此，在这种情况下，公司就会成立专门的预算小组，聚集专业人士对公司的预算进行全方位的管理。这种现象在传媒企业中更为突出。新兴传媒企业很多规模较小，所以公司缺乏健全的全面预算管理系统保障体系；传统传媒企业对全面预算管理认知片面，仅认为全面预算是财务部门的事，这就导致了整个公司除财务部门以外的其他部门，比如：生产部门、后勤部门、研发部门、市场部门都认为全面预算不关他们的事，几乎没有参与预算编制，也就使得全面预算管理系统丧失了其原有的功能，没有了科学性、战略性、威慑性，导致了预算编制缺少可操作性。（四）全面预算管理的成本预算执行不力。近年来传媒行业发展迅速，其不再是单独的传媒，而已经成为覆盖多个行业的产业链。各种模式的传媒行业都涌现出来，各自都有着自身的管理方式和发展定位。因此，成本控制成为公司发展的阻力，公司在成本控制方面存在严重不足。究其根本，还是公司全面预算管理的成本预算执行力不够。成本预算与收入预算是相辅相成的，公司先进行成本预算紧接着进行收入预算，两者先后进行。传媒业主要的收入来源取决于广告，广告收入支撑着传媒业的绝大部分支出，但是由于我国不同地区、不同时期所主打的广告有所不同，因此广告收入也会随之不同；且在现今传媒业多元化发展的背景下，跨行业跨渠道的新型收入带来的新增成本难以提前预估，故在既定的利润条件下，这就会使得成本控制受到限制，收入预算与成本预算无法匹配、无法同步，既定的预算成本无法严格贯彻执行。同时，在传媒企业生产经营过程中，存在一部分外界不可控成本，其在不同的法律法规、政策、经济文化水平下有所不同。以上这些都给成本管理带来了不利影响，导致全面预算管理的成本预算较难严格执行。

三、传媒行业全面预算问题的解决策略

为了全面有效的实施预算管理，解决上述问题，传媒企业实行全面预算管理可以从以下几方面考虑。（一）提高员工对全面预算管理的意识。传媒企业应该加大全面预算管理宣传力度，让员工深入了解企业的经营方向，方式与企业目标。要保障全面预算管理工作在企业的顺利开展，就要建立比较完善的预算管理体系，企业上下全员参与，要有明确的预算目标，并落实到各个部门与员工个人。全面预算不仅是财务部门的事情。比如：生产部门、后勤部门、研发部门、市场部门都应参与全面预算编制中，保证全面预算的科学性、战略性与权威性。（二）科学的选择适合企业的预算编制方法。预算编制工作必须以预算目标为依据，使预算的编制可以在更大程度上体现企业价值。在编制预算时，传媒企业应该结合自身的经营特点选择科学合理的预算编制方法，可以选用零基预算、滚动预算、弹性预算等。例如针对市场变化较快的新媒体业务，就可以采取定期预算结合滚动预算的方式，年初预算只设定一个大概总额，根据一季度的实际发生情况，细化二季度预算，然后根据上半年执行情况再滚动编制下半年预算。在预算编制过程中，根据企业自身的经营特点设立预算监管委员会，专门用于监管企业预算的编制与执行。针对实际发生数与预算之间的差异，监管委员会需深入分析差异形成的原因，并给出有效管理措施。当差异出现在预算方法的选择或预算人员的编制过程时，企业需要提高和强化预算人员的预算编制能力，如果问题出现在执行过程中，应设立奖惩机制，对执行人员的失误进行相应惩罚，对有效执行的人员进行相应奖励。（三）建立健全全面预算管理体系。（1）全面预算要全覆盖有战略高度。预算管理的本质是科学有效进行资源分配，规避市场风险对企业造成的危害，以便企业更好的实现战略目标。传媒企业首先应该明确其战略目标，并以所占市场份额为导向，根据自身优势和特征进行预算管理。传媒企业的预算规划要全面，使预算贯穿整个项目甚至整个年度。其次应当调动从决策层、管理层到业务层的全员重视与参与，经过调研明确估计企业的收入、成本合理范围，预算必须具备弹性，避免片面刻板带来的风险管理。（2）对全面预算管理内容实时跟进调整和分析。全面预算管理系统不能只注重事前的预算编制工作，企业应该根据其经营变化对预算内容进行事中的实时调整，并在事后能够详细地将企业实际经营情况和预算指标进行比较分析，找出预算差异产生的原因，把预算的执行偏差降到最低，让全面预算管理发挥最大的价值作用。例如许多媒体为了确保节目的质量和收视率，对收视率较低的节目进行置换或相应的调整，因此企业必须相对节目变化对预算进行追索和后续的调整。企业必须建立一种规范的调节机制，包括预算内容变化时的追加、调减、预算变动时的程序等。当市场出现突发情况时，有了严格规范的预算调整范围、程序及权限，才能使预算调整有序进行。（3）按经营项目成立预算小组。传媒企业不同于传统企业，主营业务主要包括栏目项目活动、广告发行、书籍出版等；企业往往根据历史成本编制预算或按项目形成初期粗略的预算方案，然后直接交由财务部门，并由财务部汇总成总预算方案，但该预算管理不够精准详细。因此传媒企业可以在传统企业预算管理模式和方法的基础上，对于传媒业特有的项目活动成立专门的预算小组。预算小组成员由财务、审计、项目业务人员及计算机人员构成。由此形成的综合预算小组负责预算的编制、执行与反馈，最终由集团总部负责预算审批，根据预算与实际偏差对项目组进行考核，解决项目预算成本控制不力的问题。

传媒公司工作总结篇(7)

【关键词】部分剥离；整体转制；传媒集团；产业体制改革

【中图分类号】G206 【文献标识码】A

一、从“事业单位、企业化管理”到文化体制改革

始自于1996年的中国传媒集团化历程，其组建伊始就有企业集团和事业集团的争论，最终选择了与当下传媒相一致的体制架构“事业单位、企业化管理”，这与中国传媒集团组建过程中行政力量的主导作用是分不开的。“与西方传媒集团的组建主要是由会计师、律师、审计师运作大不相同，中国传媒集团是政府全权运作，连资产评估、债权转移等极为重要的问题都忽略而过，考虑的重点通常是权利的再分配和利益的重组，而不是资产和其他资源的重组。”可以说，中国传媒集团的组建是在不完全市场化的条件下实行计划配置的结果。但作为一种现实的存在，我们应看到其现实合理性，即它对中国传媒来说又是一种必须：当我们注意到中国传媒实际存在的产权虚置、所有人缺位、多头管理、行政性区域垄断等现状后，我们设想如果按照西方传媒发展道路，通过自由市场竞争实现资源的重组和集团的组建，在现有的体制、政策以及传媒自身的发展状况下都不太可能实现，因此行政力量有其现实的合理作用。

但是，“事业单位、企业化管理”的管理体制，并没有从根本上改变传媒事业单位的性质，只是在改革初期适应了传媒市场化进程。随着市场经济建设的不断深入，尽管传媒在企业化管理的范围内极尽周璇，“事业单位，企业化管理”体制尤其是对于集团化组建后的传媒产业进一步发展形成一种桎梏。2004年10月2日，李长春在视察辽宁出版集团讲话时指出：“发展文化产业最大的障碍就是体制弊端，再具体说就是事业单位性质是文化产业发展的最大体制弊端。这种事业体制没有办法市场化运作，只能靠国家；需要的人进不来，不用的人出不去，大锅饭，铁饭碗；没办法融资，不是经济法人，不是企业法人，无论是直接融资还是间接融资都实现不了。”“事业单位，企业化管理”体制对传媒产业进一步改革的不适应性主要表现为参与市场竞争的主体的缺失。正如李长春同志认为：“过去报社、报业集团能不能称市场主体？还是不能够。过去都是事业单位性质，企业化管理，一方面享受事业单位的优惠政策，同时以企业方式经营，没有授权国有资产经营；没有资产出资权，就没有办法参与市场竞争。重塑市场主体是我们报业发展的需要。”

在WTO背景下，国际传媒集团带来的竞争以及国内传媒自身寻求产业发展的多重合力下，2003年开始的文化体制改革将文化产业与文化事业区分开来，它既是文化产业理论上的一次重大创新与突破，也为我国传媒产业发展在政策上提供了重要机遇。区分“公益性文化事业”和“经营性文化产业”，是国家在宏观管理层面对于传媒原有的“事业单位，企业化管理”经营管理体制的一种重新分类和定位，对于传媒产业发展来说更是一次深刻的体制创新。业经营的分开。

二、部分剥离：新闻宣传与产业经营的剥离

党的“十六”大把文化单位分为两大类：一类叫做公益性的事业，即为社会提供公共事业服务；另一类是经营性的产业，它生产文化产品，绝大多数可以通过市场实现它的价值。按照现在的划分，我国大多数传媒集团都属于公益性文化事业单位。但它又不仅仅是一个公益性文化事业单位，还拥有许多经营性文化产业，是两种体制的混合体。据此，主管部门对传媒集团的改革确定了宣传业务与经营业务相对独立运行的要求，并认为这样可以使得宣传业务部门更好地的发挥舆论引导功能，产业经营部门则按照市场规律运作。

因此，传媒集团在体制改革层面进行制度创新的第一步，就是如何实现新闻宣传与产业经营之间的剥离，成为近几年来传媒体制改革探索的重点所在。大部分传媒在实际工作中的典型做法是“两分开”，即首先是节目采编与广告经营的分开，逐渐达到更加广泛意义上的新闻宣传与产业经营的分开。

但是至于如何分开，主管部门也是经历了一段艰难的探索。实现新闻采编与产业经营的有效剥离，是传媒体制改革的一个难点。在传媒内部，新闻采编资本与产业经营资本二者形态交错，有时密不可分，二者之间难以截然分开。

为此，许多传媒集团通行的做法是采取循序渐进的方法，先在集团广告、发行、印刷、网络等部门的基础上，分别组建了传媒广告、发行物流、印务和网络公司，然后逐步对部分子媒体和部分品牌栏目尝试进行公司化运作。由此引申出了“部分剥离”的设想，即主张在采编权与经营权相分离前提下，将集团的经营部门剥离之后组建企业法人公司，而采编部门即编辑出版业务仍保留在作为事业单位的传媒内部。（具体如图示）

部分剥离的总原则就是按照文化体制改革的总体要求把事业性传媒集团中的经营性文化产业部分剥离出来，由原有的事业法人转制为企业法人，并在符合国家政策的前提下，力争实现投资主体多元化，建立健全的法人治理结构，逐步导入现代企业制度。部分剥离着眼于把先行剥离出来的资产作强作大，再根据政策的变化相继收购能够剥离出来的其他资产。我们认为这是中国传媒集团在体制改革过程中一种现实而又合理的路径选择。事实上我国众多传媒集团体制改革层面也大多到此为止。

但是，这样一种对经营型资产的部分剥离毕竟是并不充分的市场化体制改革之路，同时也使传媒集团及部分主管部门在现实条件下对中央政策产生普遍误读，即把新闻采编与产业经营的分离运营简单地看成是集团在运营主体上形成事业与产业的分离。如此一来，这样的“两分开”也会给传媒集团的管理和经营带来一些新的改革性问题。正如汪文斌先生认为：“现在有一种说法，认为节目就是非经营性的，广告就是经营性的。按照这种说法，经营性和非经营性分开，就是说节目和广告分开，然后又是宣传和经营分开，这就是‘两分开’。……本来电视台经营的主要是节目，广告只是实现电视节目经营收入来源的实现方式。它（电视台）既可以通过广告经营的实现方式，又可以通过发行取得版权收入，或者通过其他一些衍生产品，从而实现多种收入。但是，很多人认为节目就是非经营的，广告就是经营性的，节目部门就是搞节目，广告部门就结合起来成立一个广告总公司，这样的操作整个有点南辕北辙，适得其反，最后的结果肯定是相互制肘，效益下滑，之后出现收视率下降，广告收益下降，节目与广告部门双方相互指责。”

汪文斌先生切中了大部分传媒集团在产业经营体制改革过程中的要害与困惑。节目与广告、宣传与经营分开，对于传媒原有的事业单位属性来说是个进步，它有助于体制的理顺和队伍职业

道德建设；但在激烈的市场竞争中，它们又不能完全分开。二者究竟应该怎样有机结合，在节目、广告、发行等部门之间建立一种合适的利益传导机制？分开与融合，是一个问题的两面。如果仅仅为分开而分开，改革本身的问题就出现了。

问题一、传媒市场经营主体中采编权与经营权难以统一

在传媒内部，广告与节目生产的质量息息相关，并且节目经营本身就可以成为传媒收入的一大来源，因此经营与内容制作常常相互融合在一起。如果采编权和经营权强行分开，就好像一个拥有经营权的法人无法自主设计自己的产品，只能经营体制外的成品，那么这种没有采编权的经营性资产就注定不是真正意义上的传媒企业，也难以拥有可持续发展的核心竞争力。正因为如此，我国大部分传媒类上市公司只能依靠与媒体之间千丝万缕的关联交易，延续它们传媒股的概念，也正因为关联交易过多，他们希望通过增资扩股在资本市场进一步融资的计划才一再受挫。这也是近年来我国传媒类上市公司效益逐渐下滑的原因所在。

问题二、两种法人体系的彼此冲突

实施“两分开”意味着传媒的经营性资产及部分专业报刊、频率（频道）实行公司化运作，集团内部也逐步走向完善的企业化管理，集团内部将出现原有的事业法人体系及迅猛发展的企业法人体系之间的矛盾和冲突。事业企业法人各管多少？集团层面的企业法人如何建立？集团层面的公司法人与公司化改造的子报子刊、系列频道等运营法人之间如何形成合理的法人治理结构体系？集团产业层面的法人治理结构又如何与党委领导、政府管理、行业自律之间建构其合理的生态等等都是集团发展过程中亟待解决的重大理论问题和现实必须。否则采编权和经营权，一个属于事业、一个属于企业，二者的价值取向不一致，事业员工与企业员工两种身份之间的磨擦，产生耗散力，对传媒集团的可持续发展势必带来严重的障碍。

要解决以上这些问题，一个可行的办法是由部分剥离走向整体转制。

三、整体转制：事业法人与企业法人的剥离

传媒集团组建后的第一次剥离，即采编资本与经营资本的剥离，仍然不是一种充分的剥离。我们认为，传媒集团在转制与扩张过程中急需第二次剥离，即整体转制剥离，也就是传媒集团内部事业法人和企业法人的相对独立。

国家广电总局2004年12月22日明确表示：“今后不再批准组建事业性质的广电集团，只允许组建事业性质的广播电视台或总台。此前已经成立的事业性质的广电集团，可以将集团改为总台。如果要继续保留事业性质，就一定要把经营性资产剥离，组建新的产业经营公司或集团公传媒集团组建后的第一次剥离，即采编资本与经营资本的剥离，仍然不是一种充分的剥离。我们认为，传媒集团在转制与扩张过程中急需第二次剥离，即整体转制剥离，也就是传媒集团内部事业法人和企业法人的相对独立。

国家广电总局2004年12月22日明确表示：“今后不再批准组建事业性质的广电集团，只允许组建事业性质的广播电视台或总台。此前已经成立的事业性质的广电集团，可以将集团改为总台。如果要继续保留事业性质，就一定要把经营性资产剥离，组建新的产业经营公司或集团公司。”透析这项政策的背后，可以看出“整体转制”将是传媒集团产业体制继部分剥离之后深化改革的一种思路

整体转制与部分剥离的重要区别在于：整体转制是在原属事业单位性质的传媒集团下成立传媒集团（股份）有限公司，传媒集团将内部产业经营性资产与产业经营型子报子刊或频道（率）全部划归到集团（股份）有限公司，并整体转制为企业法人。由此整体转制后的子报子刊或者频道（率）从理论上可以获得包括采编权和经营权在内的完整权利，实现内容生产和经营的统一；同时集团公司也可以建立内部法人体系和健全法人治理结构，成为按照现代企业制度组建的新型传媒市场主体。

整体转制的核心任务在于建立传媒集团真正的市场主体地位，首要目标是解决集团层面企业法人主体问题。报业集团虽然有事业主体，并且大多数保留党报事业法人地位，但由于没有企业法人主体，导致集团产业化发展缺乏市场主体（“主体缺失”），政府授权国有资产经营缺乏实际经营责任人（“产权虚置”），内部经营单位剥离转制也无法建立产权纽带（“法人治理结构不健全”）。因此，从我国传媒集团的实际情况来看，当务之急是在传媒集团拥有的全部资产基础上，组建国有独资的集团有限公司，作为集团产业发展的母公司，由政府授权经营，使集团拥有法人产权，成为市场主体。

整体转制后事业集团与企业集团之间的关系如何处理？目前比较可行的解决办法是实行事业集团与集团公司“两块牌子、一套班子”运转模式。即在原有的事业集团基础上成立集团（股份）有限公司，政府将经营性资产整体授权给集团有限公司，这样解决了法律上作为事业集团不能授权经营问题，使集团与集团有限公司作为整体分别运行，资源统一配置，同时内部又实行了编辑与经营相对分开。这样不仅有利于统一管理、提高整体效益和国有资产的利用率；同时，主要领导干部的任免权、重大事项决策权、资产的配置权(国有控股)和宣传内容终审权仍掌握在事业集团（即党和政府）手中。

其次，整体转制还可以促进传媒集团以产权制度为突破口，对集团内部经营单位和政策允许的子报刊、子频道进行公司化运作，组建若干集团公司控股的子公司，形成母子公司企业法人体系。同时，以集团公司控股的方式，对内部经营单位进行改制，建立以资产为纽带的母子公司法人治理结构。目前杭州日报报业集团已分别在广告中心、印务中心、杭州网、e时代周报组建了有限责任公司，下一步还将对已成立的发行公司、物业公司进行重建。

建立健全的传媒法人治理结构，有助于传媒企业集团内部经营管理体制的变革，有利于从传统的行政事业型的垂直管理模式，转变为以资产和业务为纽带的扁平式管理模式。如在资产管理上，传媒企业集团对子公司明确资产保值增值经营责任，同时加强资产监管；在人事管理上，集团建立起子公司董事、监事委派制度及经营骨干的推荐制度；在集团部门之间利益关系的调整上，引入“市场链”机制，实行内部市场结算，对集团控股的企业经营者逐步推行与资产经营责

任制相配套的年薪制，对子公司内部的职工分配实行与效益挂钩等等。据悉，深圳报业集团已注册成立了全资企业法人“深圳报业控股有限公司”。其思路是将集团内所有经营性文化产业部分逐渐注入其中，按现代企业制度要求打造经营性文化产业的运营体系，力争使深圳报业控股有限公司作为集团整个产业化运营的平台，统筹经营集团广告、发行、印务、网络等经营性资源及统筹集团的产业扩张和资本运营，而深圳报业集团不再扮演行政管理的角色，改为产权管理、投资管理、战略管理，围绕国有文化资产的保值增值来实施对其经营运作的监督管理。

再次，整体转制还有助于国家对于传媒集团的媒体实行分类和分层管理。转制以后由于传媒集团内部事业法人与企业法人属性的相对清晰，国家对于传媒集团的宣传与经营管理定位将会更加明晰：公益性的事业单位继续以事业体制来管理，坚持政府主导，搞活机制，增强活力，改善

服务。“党报、党刊、电视台、广播电台和人民出版社（或者是无盈利能力的政策性出版社），它的主要任务不是参与市场经营，而是主要为党和国家的宣传、思想文化工作服务。党报作为事业单位必须保证党的舆论导向的正确性，加强舆论引导水平，国家同时用财政的力量予以资助。”对于传媒集团产业层面的企业法人，国家总的体制是党委领导，政府管理，行业自律，企业自主经营。“经营性的产业这一部分，要求按现代企业制度进行体制的创新。改革的任务是创新体制、转换机制、面向市场、增强活力。”

事实上，文化体制改革以来，部分传媒集团不约而同把目光聚焦于集团的整体转制，希望在从部分剥离向整体转制的试点过程中，破解中国传媒集团改革的体制性难题。事实也证明，部分集团取得了不俗的制度先发性经营优势。哈尔滨报业集团在组建时，在工商行政管理局注册成立拥有企业法人地位的“集团有限公司”。据悉，“浙江”、“深圳”、“南方”、“大众”等报业集团已成立或酝酿成立“集团有限公司”，借此促进体制改革和机制创新。南方报业集团已实施整体改制方案，集团名称改为“南方报业传媒集团公司”等等。

当然，传媒集团经营型产业实现整体转制后也会出现新的矛盾，如实施公司化改制后的子媒体之间的合理定位与竞争问题，是否会回到以前的恶性竞争，这需要进一步深化企业治理机制改革加以解决。所以，不管是在部分剥离还是整体转制中，我们都需要警惕一种简单的翻牌现象：即部分传媒仅仅只是换了企业名称，多了一个工商企业登记执照，但内部资本结构、管理机制、法人治理结构都没有进行相应的配套改革。