供应合同篇(1)

签订日期_________________

签证编号_________________

需方

经────────双方协商，签订本合同，共同信守。

供方

───┬────┬──┬──┬──┬──┬────┬─────

│品名│规格型号│单位│数量│单价│金额│交货日期│超欠幅度％│

├───┼────┼──┼──┼──┼──┼────┼─────┤

│││││││││

├───┼────┼──┼──┼──┼──┼────┼─────┤

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│││││││││

├───┴────┴──┴──┴──┴──┴────┴─────┤

│货款共计人民币(大写)│

───────────────────────────────

1，质量标准：_____________________________________________

2，交货(运输)办法及地点：_________________________________

3，包装要求及费用负担：___________________________________

4，结算方式及限期：_______________________________________

5，其它：_________________________________________________

(1)未按合同规定的时间、数量交货，少交而需方仍需要的，应按数补交，不需要的，可以退货，并承担每天误期货款的千分之三违约金。

(2)品种，规格，质量，包装不符合同规定，需方同意收货的，根据供方所经营的品种，任意挑选，按质论价。需方不同意收货，允许退货。

(3)其它：________________________________________________________________需方经济责任：

(1)对无故变更品名，数量，不履行合同，给供方造成损失，应给付供方实际损失的千分之一赔偿金。

(2)对无故不按合同规定时间取货，事前未声明，每延期一天，应承担每天迟取货款的千分之一违约金。

(3)其它：________________________________________________________________供需双方由于人力不可抗拒的灾害和确非企业本身造成的原因，而不能履行合同时，经双方协商同意，由审核机关查实证明，经政府批准，可以减轻或免于经济责任。

其它未尽事项，由双方协商，可另订附件。

本合同一式份，自工商行政管理机关审核之日起生效，有效期到年月日

─────────────────┬────────────────

│供方(盖章)│需方(盖章)│

│││

│││

│年月日│年月日│

├─────────────────┼────────────────┤

│签证机关(盖章)││

│││

│││

供应合同篇(2)

乙方：___________________________

甲乙双方本着自愿、公平、互利、诚信的原则，就甲方给乙方供油事宜，经协商达成协议如下：

一、总体共识

（一）双方一致同意，按照国家标准建立供需油品业务关系。

（二）双方一致同意恪守本合同条款内容。

（三）双方共同遵守国家和省市人民政府有关成品油质量、计（数）量、供需方面的政策、法规和规定。

二、权利和义务

（一）甲方的权利和义务

1．甲方应按本合同规定保证质量向乙方供应油品。

2．在乙方不按本合同规定履行时，甲方有权终止合同并不承担任何责任。

3．甲方承担因甲方原因造成的油质不合标准给乙方车辆及设备造成的损失。

4．甲方有权拒绝本合同以外的要求。

（二）乙方的权利和义务

1．乙方作为甲方的定点机构客户，有权享受站内设有的免费服务设施。

2．乙方应遵守甲方加油站现场管理的有关规章制度。

三、油品价格

以甲方当日加油站挂牌价为基础。

四、供油方式

1．先款后油

2．乙方需持经乙方加盖公章的油品供应凭证到甲方加油站加油。

五、结算方式和期限

1．加油凭证的制作有乙方负责，经乙方盖章有效。此凭证只做定点加油使用，不得兑换现金。

2．乙方持加油凭证加油时，应在凭证上注明单价（当日挂牌价）、加油数量、油品标号及司机签名。

六、违约责任

1．因甲方人为因素造成的数量不足，应加倍补偿乙方。

2．因政府政策或法律的变动，致使甲方供应油品型号、品种、质量发生的变动，甲方不承担有关责任。

七、本合同不因承办人、法定代表人、甲乙双方隶属关系或机构名称的变更而作废。

八、本合同履行过程中，如发生争议，双方应先协商解决，协商不能达成一致时，任何一方均有权向人民法院提起诉讼。

九、本合同一式两份，双方各持一份，合同未尽事宜双方另行商定。

甲方：_______（盖章）　乙方：_____（盖章）

负责人：____________　 负责人：___________

地址：______________　 地址：_____________

供应合同篇(3)

【关键词】供应链 采购合同 规避风险

【中图分类号】f253.2 【文献标识码】a 【文章编号】1673-8209(2010)06-00-01

当今的市场竞争已不是单个企业间的竞争,而是一条供应链与另一条供应链之间的竞争。全球化、技术发展、信息爆炸以及新经济体的出现使得企业之间必须要更密切地合作和信息资源共享以便提高整个供应链的竞争力。这使得采购活动将在企业间更多、更广泛的竞争。特别那些对采购价格依赖程度较高、生产周期较长的企业,有时其产品还没有出厂,就由于原料采购价格的大幅变动,使得企业蒙受巨大损失。通过采购合同的形式对于企业采购活动进行科学的管理,是当今采购合同的主要发展方向。

1 采购合同基本特性

采购合同是采购方与供应方双方谈判协商一致同意而签订的调整供需关系的协议。采购合同是双方解决纠纷的依据,也是法律上双方权利和义务的证据,双方当事人都应遵守和履行采购合同。采购合同的特征:(1)当事人双方订立的采购合同,是以转移财产所有权为目的。(2)采购人取得合同约定的标的物,必须支付相应的价款.(3)采购合同是双务、有偿合同。双方互有义务,供货人应当保质、保量、按期交付合同订购的标的物,采购人应当按合同约定的条件接收标的物并及时支付货款.(4)买卖合同是诺成合同。除了法律有特殊规定的情况外,当事人在合同上签字盖章合同即成立,并不以实物的交付为合同成立的条件。

2 采购在供应链中的重要地位和作用

高效的采购对于企业优化运作、控制成本、提高质量以及持续性盈利等方面至关重要。专业生产能够更加发挥其巨大的作用,企业越来越关注于自己的核心业务,而将非核心业务外包,从而增加了企业采购的比重,使得采购及其管理的作用越来越重要。

2.1 采购在供应链供应关系中的作用

任何企业的最终目的都是为了满足客户的需求并获得最大的利润,企业要获取较大的利润需要采取很多措施,如降低管理费用、提高工作效率,加快物料和信息的流动,提高生产效率、缩减交货周期等,因此,企业可选择恰当的供应商,同时将供应商纳入自身的生产经营过程,将采购及供应商的活动看作是自身供应链的一个有机组成,形成合作伙伴关系,进一步实现信息共享策略。

2.2 采购在供应链成本中的作用

由于信息发达和世界经济高度自由化的结果,过去企业借助技术领先,市场垄断等所塑造的超额制造或销售利润正快速消失,加上消费者主义风起云涌,偏高的产品售价,将在保护弱者的呼声下逐步退让,终于导致企业必须以降低采购成本,来代替提高售价,达到提升利润的目的。

3 供应链风险是当今企业面临的最主要风险

供应链风险是指供应链中的生产和物流要素给企业带来的经济损失,包括采购、库存、分销、配送等风险源。供应链风险直接影响企业的运营效率,对企业的业绩和竞争力产生重大的影响。企业面临的供应链风险有供应风险、价格风险、库存风险、需求风险、运输风险以及金融产品风险等等。现代企业必须具有供应链风险管理的能力。

在全球化竞争使产品的生命周期不断缩短,技术创新日新月异,顾客需求的及时性不断提高,这些原因使得供应链的不确定性不断增加。随着技术不断进步和各种新型经济体的不断涌现,供应链风险管理的重要性以及难度都将同时增加。供应链的安全、稳定、效率等问题已成为决定企业生存发展的决定性因素。经过供应链成员的多重博弈,在竞争与合作并存的大环境之下,如何快速地搜索、挖掘、配置所有可利用的资源,是实现企业利益最大化的关键要素。

4 供应链采购合同是供应链风险管理的新方向

供应链采购合同是指应用各种管理思想、理论方法,设计组合、执行和管理一批不同采购合同(如定量合同、期权合同、柔性合同或现货市场采购等)中合同的参数,以使采购企业实现降低供应链风险、降低成本和提高服务服务水平的目标。

4.1 研究供应链采购合同的重要意义

企业的战略、商业运作过程和项目的开发通过同采购合同紧密联系起来,使得企业能够根据合同需要分配企业的资源;供应链采购合同使得企业能根据已有合同基础,评价增加一个新合同对公司总体利益和风险的影响;供应链采购合同使得整个风险分析能够同企业目标和风险管理实践紧密联系在一起。

4.2 供应链采购合同可以降低供应链风险

基于产品组合管理的采购合同战略管理为企业提供了一个非常清晰的供应商组合,可以使得采购商有效配置企业资源、有效控制供应链存在的一些战略风险,如供应风险、库存风险等。

4.3 供应链采购合同管理决策

供应链采购合同管理决策是一门崭新的决策技术。传统的采购人才已经不能适应新时期的采购管理。对采购人员不仅要求有运营方面的知识,还要求具备金融领域的知识,因为采购合同组合管理已经成为采购管理和金融管理相结合的产物。为更有效地指导企业提升采购合同管理决策的能力,必须明确供应链采购合同管理决策的主要功能和决策方法。该功能架主要包括数据管理和编辑、优化和决策支持等3部分功能。在决策中,绩效目标主要指财务目标、运营目标、顾客关系目标和风险忍受度等;资源可用性主要指企业产能、库存水平、资源限制等;现有合同指当前存在合同的合同义务和重要事件等;单个合同的影响指收益预测和收益概率分布等;组合合同的影响指对其它合同的影响、风险指示等;最优合同策略指合同期限、价格、服务水平分析、期权、惩罚条款、再谈判条件等。决策方法主要有,第一、期权合同和长期合同采购组合管理决策。主要指采购商通过期权合同和长期合同组合向同一供应商采购物品,综合控制价格风险、库存风险和顾客服务风险等的决策策略。第二、期权合同与现货市场采购组合管理决策。采购商对非战略采购物品选择现货市场采购,将面临成本风险和需求风险,所以采购商可能选择应用期权合同与现场市场采购的组合进行采购。第三、多个期权合同采购组合管理决策。在非战略采购问题中,采购商会面对多个供应商提供多个期权合同的采购问题,并且不同供应商会提供不同期权价格和不同执行价格。

总之,现代企业为提高竞争能力和生产效率不断精瘦供应链的库存,这使得供应链自身的风险不断增加。因此供应链风险管理的决策技术和方法显得尤为重要。而企业的采购风险包涵了绝大部分的供应链风险,因而科学采购管理决策可以有效降低供应链风险、提高供应链效率。本文提出的基于供应链采购合同研究,使得企业可以同时考察不同来源的风险和不确定性,以期达到使用供应链采购合同来控制企业的总体风险的目的。

参考文献

[1] 杨德礼,何勇等.供需链契约研究进展[j],管理学报,2006,3(1),117-125.

供应合同篇(4)

供应方(以下简称乙方)：

第一条　目的和背景条款

1.1　根据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》及有关法律法规和本项建设工程的具体要求，甲乙双方在协商一致基础上，本着自愿、公平和诚信的原则，就_________工程所需的 供应事宜签订本合同，以资共同遵守。

第二条 材料交货地点、供货期限

2.1　交货地址：_________

2.2　供货起止时间：_________年_________月_________日至_________年_________月_________日

第三条 供应要求及价格

3.1数量(m3) ;单价(元/m3) ;货款金额(万元) ;最终以实际结算为准。

3.2上述价格为到货价，且是综合单价。含运费、装卸费、保险费(如有)、税款。

第四条　结算和资金支付条款

4.1　结算方式：

4.2　约定的结算期限：

4.3送到工地，甲方应指定专人在发货单上签字作为收货确认。但签字不视为乙方材料合格，有关材料质量应按本合同第五条约定办理。

4.4每月_________日前，供需双方对上月供应量进行核对，并办理有效签字手续。

4.5付款方式和期限：

第五条　质量标准和验收

5.1　乙方应对供应材料的质量负责。

5.2　材料应符合现行国家质量要求和行业有关标准，符合业主要求。

5.3 乙方货到后甲方应组织人员初验，初验合格的，甲方签收;初验不合格的，甲方退回乙方，由此引起的损失由乙方自担;如果本项工程对材料验收有特殊要求的，应按此规定办理;甲方初验合格，不意味材料最终完全合格，甲方将在实际使用过程中进行进一步检验和验收，如发现质量不合格或不能满足施工要求，甲方应立即通知乙方更换或作退货处理，乙方应立即作出处理，并承担相关损失和费用，否则甲方有权从未付材料款中扣除相关款项。

第六条　甲方的责任和义务

6.1　甲方应根据施工进度，提前_________天向乙方提供货要求通知，通知包括但不限于书面、口头、传真、电话、电子邮件方式。

6.2　乙方按时送达材料后，甲方应及时组织初验，初验合格的，及时签收确认，初验不合格的，通知乙方退货或作换货处理。

第七条　乙方的责任和义务

7.1　乙方应按合同要求及时保质保量供应材料，如不能按时供应，或供应的材料不合格，由此给甲方造成的损失，乙方应负责赔偿。

7.2　乙方应按国家有关规定及时向甲方提供相关资料。

7.3 乙方应遵守施工工地有关的规章制度，并负责乙方人员及设备的安全。

第八条　甲乙双方其他约定条款

8.1　在预拌混凝土供应中，如需更改约定的重要技术数据，要求更改的一方必须出具有效的书面凭证，并征得另一方的同意。

8.2　材料使用后甲方若发现质量问题，应在_________小时内书面通知乙方，甲乙双方应及时协商解决。

8.3　乙方保证材料在供应之前所有权确为自己所有，不存在权利瑕疵，如若引发侵权责任由甲方承担。

8.4　双方约定由材料在运到乙方指定的地点前，产品毁损、灭失的风险由乙方承担。

8.5　甲乙双方在履行本合同过程中的联系方法以下表为准，如发生变更须以书面方式通知对方。

联系地址

电话

传真

联系人/电话

甲方

乙方

第九条 违约责任

9.1非因质量原因甲方中途退货的，应当承担退货价金1%的惩罚性违约金，不能继续履行合同的，乙方有权单方面解除合同;考虑到业方计价的滞后性，甲方不承担延期付款六个月内的违约责任。

9.2乙方不能按期交货的，应当承担本批货款总价的1%的惩罚性违约金，并继续履行合同。甲方提供的产品质量不符合双方约定的质量标准，应当承担合同总造价的1%的惩罚性违约金，如不能继续履行合同的，甲方有权单方面解除合同。

9.3因不可抗力造成本合同不能履行的，任何一方均可解除合同，并互不承担违约责任。

第十条　争议解决条款

10.1　因履行本合同发生的争议，由当事人双方协商解决

10.2　如仍未解决，依法向甲方企业法人住所地有管辖权的人民法院提起诉讼。

第十一条　合同生效及其他

11.1　合同经甲乙双方签字盖章后生效。本合同一式_________份，甲乙双方各执_________份，每份具有同等法律效力。

11.2　本合同未尽事项，可由双方约定后签订补充协议，补充协议与本合同具有同等效力。

11.3　本合同附以下_________

甲方(签章)：________乙方(签章)：_________

法定代表人：__________法定代表人：___________

委托人：__________委托人：___________

单位地址：____________单位地址：_____________

电话：________________电话：_________________

开户银行：____________开户银行：_____________

供应合同篇(5)

乙方（动力科）

订立动力供应合同，经双方协议，达成下列条款

─────┬──────┬─────┬───┬───┬───┬───

│指 标 │ 项 目 │ 单 位 │全 季│四 月│五 月│六月 │

│一,供应量 │ 电 │度/日 │ │ │ │ │

│ │ 汽 │吨/日 │ │ │ │ │

│ │ 水 │吨/日 │ │ │ │ │

│二,消损 │ (风) │度/吨 │ │ │ │ │

│(1)电单耗 │ 毛(冷) │度/吨 │ │ │ │ │

│ │ (空压) │度/吨 │ │ │ │ │

│ │ (风) │度/吨 │ │ │ │ │

│ │ 丝(冷) │度/吨 │ │ │ │ │

│ │ (空压) │度/吨 │ │ │ │ │

│ │酸站(风) │度/吨 │ │ │ │ │

│ │ (冷) │度/吨 │ │ │ │ │

│ │二硫(风) │度/吨 │ │ │ │ │

│ │化碳(冷) │度/吨 │ │ │ │ │

│(2)汽单耗 │煤(标准) │吨/吨 │ │ │ │ │

│ │电 │度/吨 │ │ │ │ │

│ │自用(电) │度/日 │ │ │ │ │

│ │ (气) │吨/日 │ │ │ │ │

├─────┴──────┴─────┴───┴───┴───┴───┤

│ │

│ 合同要求及奖惩办法 │

│一,动力科系我厂供应部门,要根据合同要求,保证按时按质按量完成水,电,汽,│

│ 风,冷,空压的供应任务.如因产量变动,供应量也要相应增减. │

│二,必须按厂部批准下达的计划,保质保量按期完成所承担的固定资产维修、大│

│ 中修以及专用基金工程的施工任务. │

│三,消耗要做到"不吃大锅饭",考核有标准,评比有依据.要加强收付计量(仪表 │

│ 仪器,衡器)的维修和增装,做到计量准,记录准,计算准.向外单位转供的水│

供应合同篇(6)

需方：＿＿＿＿＿＿＿＿ 签订地点：

签订时间： 年 月 日

一、产品名称、规格、牌号、质量、供货时间及数量

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｜ ｜ ｜ ｜ ｜ ｜ 交（提）货时间及数量 ｜

｜产品名称｜品种规格｜商标牌号｜计量单位｜数 量｜－－－－－－－－－－－－－－｜

｜ ｜ ｜ ｜ ｜ ｜合计｜ ｜ ｜ ｜ ｜

｜－－－－｜－－－－｜－－－－｜－－－－｜－－－－｜－－｜－－｜－－｜－－｜－－｜

｜ ｜ ｜ ｜ ｜ ｜ ｜ ｜ ｜ ｜ ｜

｜－－－－｜－－－－｜－－－－｜－－－－｜－－－－｜－－｜－－｜－－｜－－｜－－｜

｜ ｜ ｜ ｜ ｜ ｜ ｜ ｜ ｜ ｜ ｜

｜－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－｜

｜ 合计人民币金额（大写） ｜

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（注：空格如不够用，可以另接。）

二、本合同仅适用于系统内部工矿产品的供应与调拨。

三、本合同按《经济合同法》、《工矿产品购销合同条例》及国务院有关部委制订的合同管理条例、办法执行。

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｜ 供 方 ｜ 需 方 ｜ ｜

｜单位名称（章） ｜单位名称（章） ｜鉴（公）证意见： ｜

｜单位地址： ｜单位地址 ｜ ｜

｜法定代表人： ｜法定代表人： ｜经 办 人： ｜

｜委托人： ｜委托人： ｜ 鉴（公）证机关（章） ｜

｜电 话： ｜电 话： ｜ 年 月 日 ｜

｜电报挂号： ｜电报挂号： ｜ ｜

｜开户银行： ｜开户银行： ｜（注：除国家另有规定外，鉴 ｜

｜帐 号： ｜帐 号： ｜ （公）证实行自愿原则）｜

｜邮政编码： ｜邮政编码： ｜ ｜

－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－

供应合同篇(7)

关键词：并购 供应商 整合 协同

并购是当代企业经营管理的重要内容，尤其是横向并购已经成为企业快速扩张形成规模经济的有效手段。并购作为一种快速做大的手段成为企业可取的选择，将提高对上游的议价能力，提高对顾客的服务水平，提高品牌影响力，增强与国外竞争对手的抗衡能力。但是，并购也同样蕴含着极高的风险。谈判桌上的得与失还只是一时的，并购后的供应链整合事关企业生死。假如供应链的整合做得不理想，那么将大大消耗企业的人力、财力、物力与精力，最终束缚自己的手脚，错失市场机会，得不偿失。Ito和Salleh曾指出供应链各成员间的协同是实现供应链有效管理的关键，而供应商处于供应链的最上游，是供应链开始的第一个环节，因此做好对上游供应商的整合，达到并购企业与供应商的协同，可以成为企业内部资源整合的有效补充，为整条供应链整合的成功打下良好的基础。

一、横向并购对企业供应商选择的影响及其整合

横向并购是生产相同或相似产品的企业并购，这样就有可能存在两个不同的供应商向新企业供应相同的原材料，而且并购前的两家企业对供应商的选择标准也不同，因此必须制定新的评价标准对供应商进行选择。

针对不同的行业，横向并购对企业选择供应商也有不同的影响和问题出现。因此，本文将以大型零售业和制造业为例，探讨在横向并购中，企业在选择供应商方面出现的问题和主要的影响因素，以及相应的对策分析。

1.大型零售业

（1）被并购公司可能与原公司在供应商协同手段上有所不同。

其中一家采用的是各连锁店与供应商直接沟通的方式，而另一家则采用总部汇总连锁店的订货信息，再集中反馈到供应商的方式。两种不同协作方式各有利弊。前一种采取的是比较简单快速的运作模式，各连锁店有较大经营自，可根据本店的实际情况达成协作与快速响应，但由于店与店之间缺少沟通，可能造成总体资源的浪费；后一种方式克服了前面提到的不足之处，可以由总部统筹安排，做到资源的最大利用率，但相对而言，针对性和实效性不如前者，很难将每家连锁店的需求都考虑得面面俱到。这样两种不同的管理模式存在于同一企业之中，势必会造成内部管理的不协调，加大了交易成本，也使企业的资源得不到有效利用。

针对此种情况，并购企业可以采取折衷的态度。对于连锁店中普遍供应的弹性较小的日用百货，例如洗涤用品、奶制品等，可采取总部汇总各个连锁店的定货信息，集中反馈到供货商的运作方式。采用此种方式，定货批量比较集中和稳定，便于供货商的统一配送，也便于取得更优惠的价格，在占领市场方面具有更大优势。而对于一些特色商品，可能是某些地区或某些连锁店特有经营商品，这些商品需求量比较小，便于分散管理，可由各连锁店根据实际情况直接与供货商谈判，让供货商按时按量提供所需货品。总部集中采购和各连锁店的分散采购的同步进行，使得并购企业既能保持通用货品的价格优势，又可以针对不同店面采取特色经营，达到协同的效果。

（2）并购的公司对供应商还没有达到锁定的程度。

这主要是由于供给渠道的利益较为单一，目前仅限于单纯的“价格差”，而这种以货币价值为核心的渠道吸引手段极易被竞争对手复制，渠道在竞争对手高额利益的诱导下可能会转移。能够增加供应商价值的手段较少，除了现有的培训、协助制定市场营销计划等外，其他重要的手段如人力资源规划、市场调查、企业战略规划、现代化管理手段应用等能够有效增加经销商价值的服务尚未提供。另一个重要原因是对外部资源的整合缺乏一个平台，使得诸多有价值的服务，要么因为缺乏相应的工具而无法提供（如在线结算、在线物流、实时订单跟踪等能够有效提供渠道价值的服务）；要么因为缺乏集中服务的平台而仅限于非正式、个案式的服务方式。

要加强并购企业对供应商的锁定程度，就要使供应商参与到企业中来，使之成为企业利益的分享者之一，也共同承担企业可能面临的风险。并购企业与它的供应商的合作可以建立在共赢的基础上，通过采取VMI①的供货商管理库存的方式，使零售企业与供应商产生更紧密的联系。供应商根据零售企业每天传送过来的结余库存与出货资料等信息，计算出可行的定货量，以EDI的方式传送建议订单给零售企业，零售企业在确认订单并进行必要的修改后传回给供应商，供应商再依照确认以后的订单进行拣货与出货。这样一来，供应商对零售企业物流中心产品的到货率可以提升至95％，零售企业物流中心对零售店面产品到货率也可以提升至90％左右而且仍可改善。

由此可见，供应商参与零售企业订单制定的计划是有显著成效的，达到了零售企业与供应商之间的供求协同。但与此同时，这种协同规划、预测、补货的方式（CPFR）②仍是一种比较高端的模式，它对作业电子化和自动化的要求较高，要在一些小型的供应商企业中实行仍有困难。

2.制造业

制造业的供应商主要集中在零部件的供应方面，一件成品可能由成千上万个零部件构成，因此也就形成了庞大的供应商体系。由于并购前两家企业应用的技术和标准不同，同样一个零部件，必须要由两家不同的供应商来供货，这就要求同两家供应商进行谈判，然后分别达成协议，以不同的价格购买相同的产品。这样一来，使得供应链复杂化，本该一项合同完成的任务，必须分批完成，势必增加产品的成本。

对由于零部件的差异化造成的供应商数量的增加，西门子有一套很好的解决方案。它们专门建立了电子采购网站，提供了一个让近万名西门子全球采购人员与全球供应商直接接触的信息平台，同时也实现了整个集团内部的合并采购量和共享协议采购价格。简单的说，也就是实现并购企业与原企业的部品标准化。打个比方，如果一块电池既能用于此种型号的手机上，又可用于其他型号的手机上，我们就可以将两个不同工厂对于这个电池的需求量相加，然后由采购部门就整个需求量同供应商谈判价格，签订协议。当然企业要给予供应商一定的技术支持，以达到供应商供货产品的高质量。

横向并购的目的在于形成规模经济，但对于制造业来说，由于零部件数量的庞大，在形成规模经济的同时，也伴随着庞大的供应商队伍，这在汽车制造业中显得尤为突出。并购后，尤其是跨国并购，并购企业供应商和原企业供应商可能来自不同的地区和国家，为满足及时生产的需要，供应商库存物料在进口通关上将面临很多新要求，并且供货品种上有不同程度重叠，如何能够整合这些供应商，提高供应商效率，并且降低库存成本，成了并购企业急待解决的整合难题。

对于这些问题，第三方物流给出了很好的答案，由他们来设计配送路线，然后到不同的供应商处取货，再直接送到需求企业，从而解决了对供应商管理的庞大费用支出，同时也更优化了供给和需求的关系，实现根据需求来拉动供给，达到并购企业与供应商之间的供需协同。

目前，通用汽车在采用第三方物流供应商方面已经具备了丰富的经验。例如，有些零件是本地供应商生产的，通用汽车会根据生产的需求和需要向第三方物流发出信息，要求第三方物流在指定的时间直接将零件送到通用的生产线上去装配。这样，因为零部件不进入原材料库，所以保持了很低的库存量，避免了大量的资金被占用。

此外，联想更是大胆的采取了VMI的物流运作模式，由于中国海关的配合，加上第三方物流根据联想的生产要求定期向供应商发货指令，保证了生产物料的即时配送，大大缩短了联想的供应链，降低了成本，增强了灵活性。

二、其它并购形式对企业供应商选择的影响及其整合

1.纵向并购

纵向并购企业的双方或多方之间存在原料生产、供应和加工及销售方面的协作关系，属于一种上下游一体化过程。企业实施纵向并购含有控制市场或原材料的战略意图。并购后，双方要在统一战略规划下独立生产、高度协作。因此纵向并购是将企业外部的供应商整合内部化了，使双方从原先的市场交易关系变成了内部分工关系，这要求并购后的不同组织部门在企业新战略目标的指导下，要按照组织分工要求，明确自身在新生产经营流程中的重新定位，确定相应的工作职能与规范，紧密配合、协同运作。

并购后原企业与供应商的组织结构整合是并购成败的关键，实质是对供应链后向一体化的整合，以减少供应链交易费用，降低与供应商企业间沟通与协作的成本，提高整体运营效率。一方面要承认并购双方的独立利益，通过设置一种准事业部(即人为的内部利润中心)分散经营，双方之间按照模拟市场价格机制出价或购买中间产品；另一方面又不能放弃必要的集权，应当建立总管机构，使并购双方在总管机构的协调统管下，为实现企业战略目标，高度协作、密切配合，发挥组织化替代市场化降低交易成本的功能。总管机构的集权程度要视规模而定，规模越大，管理越复杂，集权程度应适当小些。如果双方都是特大型企业，就应充分放权，甚至允许其制定有利于其发展的单个企业战略规划，总管机构只须保留必要的干预与协调权，以确保总战略目标不受干扰。

实施供应链后向一体化后的企业在很大程度上改善了上游资源的效率，节约了生产成本，提高了主导企业竞争力。通过后向一体化企业能够做到采购和生产的无缝对接，最大可能地消除了不增值的部分并提升了运作效率，获得了经济效益活费用的节约，实现企业后向一体化的协同。

2.混合并购

混合并购的双方多为没有关联关系产业的企业，通常发生在某一产业的企业试图进入利润率较高的另一产业时，常与企业的多元化战略相联系，并购的目标主要在于分散风险和获取利润。在混合并购中又分为三种类型。“产品扩张型并购”扩宽了企业的生产线，它对供应链的影响在于通过双方供应链上下游间的交流，互相利用对方的优势资源能够在供应链间产生一种管理协同效应。“地域市场扩张并购”涉及在不重叠的地理区域上从事经营的两家企业，主导企业往往是看中被并购企业的区域市场，这种并购一般不会改变双方供应链的上游节点和关联，而是通过下游的市场协同达到企业增加市场份额的目的。“纯粹混合并购”涉及的是完全不相关的经营活动，因而不会对供应链产生具体影响，而是通过双方品牌、技能和知识等无形资源的共享，实现企业战略协同。

由于混合并购属于没有产业关联的企业间合并，并购双方的组织部门也是为各自经营业务服务的，在走到一起前，对对方的组织性质与组织文化缺乏了解，并购后冲突难以避免，因此对供应商的整合主要是在熟悉了解新企业组织文化的基础上，向被并购企业传播供应商管理的技能和降低成本的知识，使两条不相关的供应链间也产生协同效应，将并购企业的供应商管理融入到大企业之中。

三、结论

笔者对并购中企业供应商的整合和协同问题进行了探讨。分析表明，不管是横向并购、纵向并购还是混合并购都会对企业选择供应商产生不同程度和不同形式的影响，细化分析种种影响并在此基础上识别并购企业与供应商的协同是整合成败的关键要素之一。另外设计一套并购企业与供应商之间整合机制是实现供应链协同效应的有效途径。横向并购集中采购与分散采购同步进行的策略，协同规划、预测、补货的方式，纵向并购对供应商的后向一体化整合，混合并购企业间文化、知识的无形协同都为供应商的整合提供了新的方向和运作思路。

注：

①Ito T, Salleh M R. A blackboard-based negotiation for collaborative supply chain system[J]. Journal of Materials Processing Technology, 2000, 107:398-403.

②VMI，Vendor Managed Inventor，是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。

③CPRF, Collaborative Planning，Forecasting and Replenishment，1995年由著名国际的商业零售连锁店Wal－Mart等5家公司联合研究提出，用以处理特定项目的存货合理化和处理缺货事件。

参考文献

[1] 安德鲁·坎贝尔等．战略协同[M]．北京:机械工业出版社.1999．

[2] 励凌峰，黄培清．企业并购中的供应链协同与整合[J]．商业研究.2005.8 p21-24．

[3] 陈 浩，屠文娟．浅谈企业并购中的组织整合[J]．企业经济.2004.1 p126-127．

[4] 靳程．抓好库存环节降低物流成本[J]．中小企业科技．2006.8 p33．